管理者的核心管理技能提升訓練教材課件

管理者的核心管理技能提升訓練教材課件人才輔導與下屬培育4課題一事務管理—建立直線經(jīng)理的人員管理規(guī)范崗位設置與招聘面試3職位管理與人才規(guī)劃2管理認知與人才甄選1目標量化與績效面談5職業(yè)規(guī)劃與留住人才6人才輔導與下屬培育4課題一事務管理—崗位設置與招聘面試2人才競爭創(chuàng)新競爭成本競爭品牌競爭網(wǎng)絡競爭服務競爭企業(yè)核心競爭力的六大要素人才創(chuàng)新成本品牌網(wǎng)絡服務企業(yè)核心競爭力的六大要素3何謂人力資源管理將組織內(nèi)所有人力資源作最適當?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動；換言之，即以科學方法使企業(yè)的人與事作最適切的配合，發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展。簡單的說，即人與事配合，事得其人，人盡其才。何謂人力資源管理將組織內(nèi)所有人力資源作最適當?shù)墨@取、維護、激4企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型招聘配置體系薪酬福利體系培訓開發(fā)體系績效管理體系人力資源規(guī)劃職位說明書與素質模型人力資源管理機制人力資源價值鏈管理企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型招聘配置體系薪酬福利體系培訓開發(fā)體5直線經(jīng)理的角色認知與變換帶隊管人管事做事員工→管理者→領導直線經(jīng)理的角色認知與變換帶隊管人管事做事員工→管理者→領導6人才甄選工作的實質專業(yè)知識技術能力工作態(tài)度個人特質知識條件技能資格態(tài)度要求發(fā)展前景人的條件事的要求適才適所人事匹配？人才甄選工作的實質專業(yè)知識知識條件人的條件事的要求適才適所人7人才甄選標準的“冰山模型”表面公開的（硬性技能）知識、技能內(nèi)在隱藏的（軟性技能）態(tài)度、個性交往模式與人溝通團隊合作承受力、適應力

1:8人才甄選標準的“冰山模型”表面公開的內(nèi)在隱藏的1:88工作分析方法

觀察法面談法寫實法（職務調查表法、工作日志法、核對法）工作實踐法典型事例法工作分析方法工作分析的定義：指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關職位方面的信息，而進行一系列工作信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動。9工作分析方法觀察法工作分析方法工作分析的定義：指對某項工作進行工作分析著手的八個要素（7W1H）Who：誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專

業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質等資格要求。

What：雇員要完成的工作任務當中，哪些是屬于體力勞動的范疇、

哪些又是屬于腦力勞動的范疇。

Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可

以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關系的人：

直接上級、下級、同事和客戶等。

Why：為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。

When：工作任務要求在什么時間完成。Where：工作的地點、環(huán)境等。

Whatqualifications：從事這項工作的雇員應該具備的資質條件。How：如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權利。進行工作分析著手的八個要素（7W1H）Who：誰從事此項工作10基本信息職位名稱、部門、編號、薪酬等級、編制等職位目的該職位存在的主要目的和價值主要應負責任職位的關鍵責任和產(chǎn)出成果職位工作權限根據(jù)職位應負的責任，賦予該職位相應的權利，人、財、物涉及的關鍵流程本職位工作涉及到的主要流程及其子流程工作關系該職位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)；內(nèi)外部溝通關系職位晉升方向本職位的發(fā)展晉升方向和通路任職要求通常指擔任該職位需要的資格和素質要求為下屬描述職位工作的八個要素11基本信息職位名稱、部門、編號、薪酬等級、編制等職位目的該職位職位說明書編寫模板基本信息（與職位相關的信息）職位名稱職位編號所屬部門定員人數(shù)職位類別職位等級任職者所轄人數(shù)上級職位上級姓名職位目的（該職位存在的主要目的和價值）主要應負責任（職位的關鍵責任和要達到的成果）序號主要應負責任衡量標準12職位工作權限（根據(jù)該職位應負的責任，所賦予的相應工作權限，人財物等方面）涉及的關鍵流程

（本職位工作涉及到的主要流程及其子流程）工作關系（該職位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)，內(nèi)外部溝通關系）職位晉升方向

（本職位的發(fā)展晉升方向和通路）任職要求（通常指擔任該職位所需的任職條件和素質要求）教育背景：（學歷和專業(yè)背景方面的要求）專業(yè)知識技能：（指為正確完成本職位職責所應必須具備的專業(yè)知識或技能）工作經(jīng)驗：（工作時間長短和工作經(jīng)驗的類型，社會經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗）應具備的其他素質和技能：（計算機操作技能、外語水平、溝通交流、語言表達等方面的素質能力要求）撰寫人時

間審核人時

間審批人時

間生效日期12職位說明書編寫模板基本信息（與職位相關的信息）職位名稱職位編人力需求規(guī)劃的主要內(nèi)容人力需求規(guī)劃以實現(xiàn)部門業(yè)績目標，支撐公司戰(zhàn)略為導向，主要關注兩個內(nèi)容:組織未來的成功需要什么樣的人才？包括質量、結構和數(shù)量等為了實現(xiàn)本年度的部門業(yè)績目標，需要多少人，這些人應該具備什么能力與素質？進行部門人力需求規(guī)劃的前題條件是公司具有基本明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、對部門有明確的業(yè)績目標和經(jīng)營預算。戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)績目標部門經(jīng)營預算人力需求規(guī)劃13人力需求規(guī)劃的主要內(nèi)容人力需求規(guī)劃以實現(xiàn)部門業(yè)績目標，支撐戰(zhàn)部門經(jīng)營預算部門業(yè)績目標公司戰(zhàn)略信息、數(shù)據(jù)收集部門人力數(shù)量結構分析部門人員能力水平診斷人力資源現(xiàn)狀分析人力需求規(guī)劃人力資源管理與開發(fā)數(shù)量結構預測人員能力預測獲取需求信息？現(xiàn)狀與問題分析？員工激勵人才培養(yǎng)人才甄選需要什么樣的人？如何滿足需要？部門業(yè)務對人力的需求人力需求規(guī)劃模型14部門經(jīng)營預算部門業(yè)績目標公司戰(zhàn)略信息、數(shù)據(jù)收集部門人力數(shù)部門部門人力需求規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度業(yè)務目標確定業(yè)務人員財務指標確定職能部門人員數(shù)量確定業(yè)務人員數(shù)量確定管理人員數(shù)量確定人員總數(shù)按照部門職責分配員工根據(jù)戰(zhàn)略、流程變化調整編制需求供給哪些職位要人？要多少人？要多能干的人？15部門人力需求規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃及確定業(yè)務人員確定職能部門確定業(yè)②有良好的溝通技巧①會自我指導和自我激勵⑤專業(yè)的行為舉止④交流技術信息能力③有說服力和影響力銷售代表的維度人才甄選應考量的維度②①⑤④③銷售代表的維度人才甄選應考量的維度16行為性問題設計的STAR方法目標

Target行動Action結果Result情景Situation行為性問題設計的STAR方法目標行動Action結果R17怎樣根據(jù)維度設定面試計劃候選人排序

姓名應聘職位

面試主持人從簡歷中發(fā)現(xiàn)的尚需進一步核實的問題：(1)出現(xiàn)工作空檔的真正原因(2)他為什么頻繁地變換工作(3)最近有沒有學習新的技能(4)他離職的真實意圖是什么需考察的維度針對性問題受試者的回答紀錄(1)A、

B、

C、

(2)A、

B、

C、

(3)A、

B、

C、

………………第一次面試綜合評價：怎樣根據(jù)維度設定面試計劃候選人排序

姓名應聘職位

面18結構化面試的實施技巧面試開始的技巧面試提問的技巧面試聆聽的技巧面試觀察的技巧面試記錄的技巧掌握進度的技巧建立信任的技巧結束面試的技巧面試評估的技巧結構化面試的實施技巧面試開始的技巧掌握進度的技巧19如何識別事實和謊言如果應聘者提供的信息是事實，他將：用第一人稱說話很有信心明顯的和其它一些已知的事實一致如果應聘者說的是謊言，他將：很難一針見血傾向于夸大自我明顯的在舉止上或言語上遲疑語言流暢，但像背書如何識別事實和謊言如果應聘者提供的信息是事實，他將：20要給對每個候選人做很全面的面試記錄最終要以職位的維度來評價

3.對比錯誤

2.暈輪效應

4.首因\近因效應1.像我隨時保持警惕，要注意真實、客觀看誰更合適，而不是看人誰更像我注意以職位來比人，以維度來比人而不是都與標桿去比時常提醒自己注意，如果他某個亮點太亮了要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息面試評估中可能出現(xiàn)的誤區(qū)及控制方案要給對每個候選人做很全面的面試21面試時需提請注意的問題簡歷并不能代表本人能力工作經(jīng)歷比學歷更為重要勿忽視應聘者的個性特征讓應聘者更多地了解公司給應聘者更多的表現(xiàn)機會要注意欠缺誠意的應聘者關注特殊人員，慎做決定面試官要注重自身的形象面試時需提請注意的問題簡歷并不能代表本人能力22衡量優(yōu)秀直線經(jīng)理的兩大標準是否為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)了人才團隊的直接成果衡量優(yōu)秀直線經(jīng)理的兩大標準是否為企業(yè)團隊的23親切的歡迎新員工有計劃的工作教導讓新人融入到企業(yè)察看其工作的狀態(tài)

OJT訓練如何培養(yǎng)新員工親切的歡迎新員工有計劃的工作教導讓新人融入到企業(yè)察看24在崗技能輔導的五步法講給他聽給他反饋和意見讓他邊做邊說看讓他操作一遍做給他看在崗技能輔導的五步法講給他聽給他反饋和意見讓他邊做邊說看讓他25如何再培育老員工對老員工的工作質量進行坦率討論引導老員工推行新設備或新系統(tǒng)課堂培訓是最簡單有效的方法請老員工來幫助培育新員工如何再培育老員工對老員工的工作質量進行坦率討論26如何培育儲備干部不要控制他們工作的過程，只看結果就行經(jīng)常交給他們一些具有挑戰(zhàn)性的工作多給他們展示領導能力的機會不要把你的意見強加給他有事與他協(xié)商著辦問下屬“你認為怎么樣”把下屬派到上級那里去讓下屬掌握一些事實讓下屬去監(jiān)督別人讓下屬負起責任如何培育儲備干部不要控制他們工作的過程，只看結果就行問下屬“27有效針對性輔導模式—情景領導有效針對性輔導模式—情景領導28直線經(jīng)理如何為下屬設計KPI績效指標第一步：閱讀部門KPI指標，尋出與下屬的職位相關的指標，分解細化第二步：審讀下屬的職位說明書，找出主要且結果可控的職責第三步：針對每項主要且結果可控的職責，從數(shù)量、質量、時間、成本四個方面設KPI指標第四步：考慮客戶類和培訓類指標第五步：從已做出的KPI指標中選擇最重要的4-6項做為考核指標注意：最后的KPI指標應能夠衡量該職位80％的工作目標直線經(jīng)理如何為下屬設計KPI績效指標第一步：閱讀部門KPI指29數(shù)量維度質量維度成本維度時效維度格里·波特的四分法KPI指標量化分解的方法數(shù)量維度質量維度成本維度時效維度格里·波特KPI指標量化分解30行為錨定等級評價法當組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工在日常工作中，員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時，他不會向上匯報該員工以極高的熱情對待工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領導不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作，或者消極怠工1524367員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表行為錨定等級評價法當組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工在日常工作31事先進行準備營造良好的面談氛圍建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的關注事實依據(jù)，就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通正視問題，對行動計劃達成一致

以積極的方式結束面談，為以后的面談留下機會對面談內(nèi)容進行簡單的總結，并整理好面談記錄有效的績效評估反饋面談事先進行準備關注事實依據(jù)，就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通以積32績效結果工資管理晉升調配獎金分配培訓管理考核結果用于分配和激勵績效工資管理晉升調配獎金分配培訓管理考核結果用于分配和激勵33員工職業(yè)發(fā)展的途徑基層優(yōu)秀人才業(yè)務通道管理通道教練通道員工職業(yè)發(fā)展的途徑基層優(yōu)秀人才業(yè)務通道管理通道教34②規(guī)定管理技能要求①制定人才梯隊規(guī)劃⑤落實分層分級培養(yǎng)④確定職業(yè)生涯路徑③評估現(xiàn)有管理潛力做好人才梯隊建設②①⑤④③做好人才梯隊建設35塑造魅力—領袖品格留人領袖品格遠見誠信謙虛積極豁達塑造魅力—領袖品格留人領袖遠見誠謙虛積極豁達36愿景激勵—企業(yè)文化留人愿景激勵—企業(yè)文化留人37員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴多對員工的生活表示關心向員工吐露一點小秘密別忘了員工的生日信任你的員工用“心”激勵—感情留人員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴用“心”激勵—感情留人38做到“三避免”,營造和諧環(huán)境避免搞小幫派、小團體避免搞辦公室政治避免搞辦公室戀情遵循管理倫理,讓員工快樂工作始終堅持直接溝通原則和諧氛圍——環(huán)境留人做到“三避免”,營造和諧環(huán)境和諧氛圍——環(huán)境留人39團隊的有效激勵4課題二基礎及人員管理：理清工作思路建立高效團隊團隊的沖突處理3工作規(guī)范與檢查監(jiān)控2創(chuàng)新思維與問題解決1團隊的有效激勵4課題二基礎及人員管理：團隊的沖突處理340優(yōu)秀領導的基本思維原則外部出了問題，從內(nèi)部找起；員工出了問題，從領導找起；工作出了問題，從自身找起；經(jīng)營出了問題，從管理找起；今天出了問題，從昨天找起。41優(yōu)秀領導的基本思維原則外部出了問題，從內(nèi)部找起；41新視野成就新事業(yè)時間半徑空間半徑資源半徑擴大決策半徑新視野成就新事業(yè)時間半徑擴大決策半徑42SWOT分析工具優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT有利的競爭態(tài)勢;充足的財政來源;良好的企業(yè)形象;技術力量;規(guī)模經(jīng)濟;產(chǎn)品質量;市場份額;成本優(yōu)勢;廣告攻勢等.設備老化;管理混亂;缺少關鍵技術;研究開發(fā)落后;資金短缺;經(jīng)營不善;產(chǎn)品積壓;競爭力差等。新產(chǎn)品;新市場;新需求;外國市場壁壘解除;競爭對手失誤等。新的競爭對手;替代產(chǎn)品增多;市場緊縮;行業(yè)政策變化;經(jīng)濟衰退;客戶偏好改變;突發(fā)事件等。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析工具優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT有利的競爭態(tài)勢;充足43新思維創(chuàng)造新模式靜態(tài)優(yōu)勢觀——理念速度決定成敗——方法分析成敗要素進行優(yōu)劣勢對比急起直追，改變劣勢動態(tài)優(yōu)勢觀——理念方向決定成敗——方法分析成敗要素進行優(yōu)劣勢對比改變規(guī)則，創(chuàng)造優(yōu)勢資源充裕型企業(yè)資源短缺型企業(yè)新思維創(chuàng)造新模式靜態(tài)優(yōu)勢觀動態(tài)優(yōu)勢觀資源充裕型企業(yè)資源短缺型44科學決策的三步流程科學決策的三步流程45決策至高，方法至簡黃色：等值群落——維持資源（0）綠色：超值群落——增加資源（+）紅色：負值群落——減少資源（-）1、將全部管理對象分為三個區(qū)域2、按三種顏色采取相對應的策略決策至高，方法至簡黃色：等值群落——維持資源（0）綠色：超值46管理者的核心管理技能提升訓練教材課件47管理者的核心管理技能提升訓練教材課件48怎樣做才能有水吃？Who—When—Where—How——HowMuch—Whom—What—

結果？執(zhí)行就是有水吃怎樣做才能有水吃？Who—結果？執(zhí)行就是有水吃49行之有效的結果管理工具YCYA制度50行之有效的結果管理工具YCYA制度50YCYA工作法凡是工作，必有計劃；凡是計劃，必有結果；凡是結果，必有責任；凡是責任，必有檢查；凡是檢查，必有獎懲。51YCYA工作法凡是工作，必有計劃；51操作流程操作流程52操作流程操作流程53PDCA工作循環(huán)計劃Plan執(zhí)行Do檢查Check修正Act戴明法PDCA工作循環(huán)計劃執(zhí)行檢查修正戴明法54如何進行有效檢查定時定點定量定責兩會制度班前會班后會每件事對照目標對照過程對照結果每天每人檢查的五定原則定人三對照三每如何進行有效檢查定時定點定量定責兩會制度班前會班后會每件事對55如何確保工作如期進行建立階段性目標每天檢查生產(chǎn)和工作質量確定“瓶頸”所在，密切給予特殊關注走動管理，時刻觸摸業(yè)務進行的脈搏如果遺漏了某個影響進度的問題，立即采取行動進行彌補如何確保工作如期進行建立階段性目標56跟不上進度時采取的措施馬上通知直接上級報告問題時要有補救行動的計劃找出引起延誤的原因所在整合資源，立即進行調整召開部門會議，征求大家的建議如果不能糾正整個問題，就尋求妥協(xié)的方法如果別無他法，就向高級管理層提交一份修訂過的日程表跟不上進度時采取的措施馬上通知直接上級57任務1月2月3月4月…12月備注1計劃進度實際進度2計劃進度實際進度有效控制的工具——甘特圖任務1月2月3月4月…12月備注1計劃進度實58團隊精神——合作為本觀念：合作的前提和諧：合作的基礎誠信：合作的關鍵規(guī)則：合作的保障雙贏：合作的條件團隊精神——合作為本觀念：合作的前提59凝聚者完善者協(xié)調者創(chuàng)新者信息者團隊的八種角色實干者監(jiān)督者推進者凝聚者完善者協(xié)調者創(chuàng)新者信息者團隊的實干者監(jiān)督者推進者60人際沖突的兩種行為方式合作性行為武斷性行為人際沖突的兩種行為方式合作性武斷性61回避遷就合作競爭妥協(xié)團隊沖突的五種處理方式武斷性行為合作性行為托馬斯—基爾曼模型

回避遷就合作競爭妥協(xié)團隊沖突的五種處理方式武斷性行為合作62五種處理方式的分析五種處理方式的分析63五種處理方式的分析（續(xù)）五種處理方式的分析（續(xù)）64不同情況下采用的處理方式重要緊急重要不緊急重要緊急不重要不緊急緊急不重要競爭回避遷就妥協(xié)合作不同情況下采用的處理方式重緊急重要不緊急重要緊急不重要不緊急65激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵就是通過精神或物質的某些刺激，促使人有一股內(nèi)在工作動機和工作干勁，朝著所期望的目標前進的心理活動激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現(xiàn)組織目標的過程通俗地講，即變“要我工作”為“我要工作”激勵原理需求動機行為需求新的需求激勵激勵就是通過精神或物質的66從需求層次看激勵策略工作報酬工作保障工作氛圍責任成就發(fā)展機會給予事業(yè)成長機會鼓勵創(chuàng)造力鼓勵成就公布個人成就贊揚良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋給予更大責任加強團隊協(xié)作舉辦社交活動

提供安全、舒適的工作環(huán)境營造工作安全感提供福利提供公平薪金足夠休息時間從需求層次看激勵策略工作報酬工作保障工作氛圍責任成就發(fā)展機67愿景激勵使人看到希望目標激勵使人產(chǎn)生動力授權激勵使人有信任感榜樣激勵使人有參照系榮譽激勵使人受到尊重感情激勵使人溫暖感動晉升激勵使人嚴于律己危機激勵使人居安思危懲罰激勵使人倍感壓力激勵的方法與效果愿景激勵使人看到希望激勵的68誘之以利贊美與認同充分表揚、描述美好的前景、掌握他的愛好傾聽他的心聲動之以情真誠、富有愛心,保持輕松，花時間建立私人感情創(chuàng)造溫馨沒有壓力的環(huán)境尊重.充分授權.曉之以理通過比較刺激的事件展示強大的權威制造危機感奪其所愛專業(yè).充分的交談.洞悉他的想法.做個思想上的知己與導師、用詳細的計劃描述未來曉之以理不同性格特征的激勵方式隨勢而變隨環(huán)境而變誘之以利動之以情尊重.充分授權.曉之以理專業(yè).充分的交談.洞69贊賞要具體談論相關事件善始善終記錄備案當眾贊賞向對方傳達贊賞意見尋找機會贊賞員工有效的贊賞員工

贊賞要具體有效的贊賞員工70三明治式的批評藝術先認可與贊美再指出不足之處以適當?shù)墓膭罱Y束三明治式的批評藝術先認可與贊美再指出不足之處以適當?shù)墓膭罱Y束71講完了！謝謝！講完了！72演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！73管理者的核心管理技能提升訓練教材課件人才輔導與下屬培育4課題一事務管理—建立直線經(jīng)理的人員管理規(guī)范崗位設置與招聘面試3職位管理與人才規(guī)劃2管理認知與人才甄選1目標量化與績效面談5職業(yè)規(guī)劃與留住人才6人才輔導與下屬培育4課題一事務管理—崗位設置與招聘面試75人才競爭創(chuàng)新競爭成本競爭品牌競爭網(wǎng)絡競爭服務競爭企業(yè)核心競爭力的六大要素人才創(chuàng)新成本品牌網(wǎng)絡服務企業(yè)核心競爭力的六大要素76何謂人力資源管理將組織內(nèi)所有人力資源作最適當?shù)墨@取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動；換言之，即以科學方法使企業(yè)的人與事作最適切的配合，發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展。簡單的說，即人與事配合，事得其人，人盡其才。何謂人力資源管理將組織內(nèi)所有人力資源作最適當?shù)墨@取、維護、激77企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型招聘配置體系薪酬福利體系培訓開發(fā)體系績效管理體系人力資源規(guī)劃職位說明書與素質模型人力資源管理機制人力資源價值鏈管理企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型招聘配置體系薪酬福利體系培訓開發(fā)體78直線經(jīng)理的角色認知與變換帶隊管人管事做事員工→管理者→領導直線經(jīng)理的角色認知與變換帶隊管人管事做事員工→管理者→領導79人才甄選工作的實質專業(yè)知識技術能力工作態(tài)度個人特質知識條件技能資格態(tài)度要求發(fā)展前景人的條件事的要求適才適所人事匹配？人才甄選工作的實質專業(yè)知識知識條件人的條件事的要求適才適所人80人才甄選標準的“冰山模型”表面公開的（硬性技能）知識、技能內(nèi)在隱藏的（軟性技能）態(tài)度、個性交往模式與人溝通團隊合作承受力、適應力

1:8人才甄選標準的“冰山模型”表面公開的內(nèi)在隱藏的1:881工作分析方法

觀察法面談法寫實法（職務調查表法、工作日志法、核對法）工作實踐法典型事例法工作分析方法工作分析的定義：指對某項工作進行完整的描述或說明，以便為管理活動提供有關職位方面的信息，而進行一系列工作信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動。82工作分析方法觀察法工作分析方法工作分析的定義：指對某項工作進行工作分析著手的八個要素（7W1H）Who：誰從事此項工作，責任人是誰，對人員的學歷及文化程度、專

業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質等資格要求。

What：雇員要完成的工作任務當中，哪些是屬于體力勞動的范疇、

哪些又是屬于腦力勞動的范疇。

Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可

以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關系的人：

直接上級、下級、同事和客戶等。

Why：為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。

When：工作任務要求在什么時間完成。Where：工作的地點、環(huán)境等。

Whatqualifications：從事這項工作的雇員應該具備的資質條件。How：如何從事此項工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權利。進行工作分析著手的八個要素（7W1H）Who：誰從事此項工作83基本信息職位名稱、部門、編號、薪酬等級、編制等職位目的該職位存在的主要目的和價值主要應負責任職位的關鍵責任和產(chǎn)出成果職位工作權限根據(jù)職位應負的責任，賦予該職位相應的權利，人、財、物涉及的關鍵流程本職位工作涉及到的主要流程及其子流程工作關系該職位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)；內(nèi)外部溝通關系職位晉升方向本職位的發(fā)展晉升方向和通路任職要求通常指擔任該職位需要的資格和素質要求為下屬描述職位工作的八個要素84基本信息職位名稱、部門、編號、薪酬等級、編制等職位目的該職位職位說明書編寫模板基本信息（與職位相關的信息）職位名稱職位編號所屬部門定員人數(shù)職位類別職位等級任職者所轄人數(shù)上級職位上級姓名職位目的（該職位存在的主要目的和價值）主要應負責任（職位的關鍵責任和要達到的成果）序號主要應負責任衡量標準12職位工作權限（根據(jù)該職位應負的責任，所賦予的相應工作權限，人財物等方面）涉及的關鍵流程

（本職位工作涉及到的主要流程及其子流程）工作關系（該職位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)，內(nèi)外部溝通關系）職位晉升方向

（本職位的發(fā)展晉升方向和通路）任職要求（通常指擔任該職位所需的任職條件和素質要求）教育背景：（學歷和專業(yè)背景方面的要求）專業(yè)知識技能：（指為正確完成本職位職責所應必須具備的專業(yè)知識或技能）工作經(jīng)驗：（工作時間長短和工作經(jīng)驗的類型，社會經(jīng)驗、專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗）應具備的其他素質和技能：（計算機操作技能、外語水平、溝通交流、語言表達等方面的素質能力要求）撰寫人時

間審核人時

間審批人時

間生效日期85職位說明書編寫模板基本信息（與職位相關的信息）職位名稱職位編人力需求規(guī)劃的主要內(nèi)容人力需求規(guī)劃以實現(xiàn)部門業(yè)績目標，支撐公司戰(zhàn)略為導向，主要關注兩個內(nèi)容:組織未來的成功需要什么樣的人才？包括質量、結構和數(shù)量等為了實現(xiàn)本年度的部門業(yè)績目標，需要多少人，這些人應該具備什么能力與素質？進行部門人力需求規(guī)劃的前題條件是公司具有基本明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、對部門有明確的業(yè)績目標和經(jīng)營預算。戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)績目標部門經(jīng)營預算人力需求規(guī)劃86人力需求規(guī)劃的主要內(nèi)容人力需求規(guī)劃以實現(xiàn)部門業(yè)績目標，支撐戰(zhàn)部門經(jīng)營預算部門業(yè)績目標公司戰(zhàn)略信息、數(shù)據(jù)收集部門人力數(shù)量結構分析部門人員能力水平診斷人力資源現(xiàn)狀分析人力需求規(guī)劃人力資源管理與開發(fā)數(shù)量結構預測人員能力預測獲取需求信息？現(xiàn)狀與問題分析？員工激勵人才培養(yǎng)人才甄選需要什么樣的人？如何滿足需要？部門業(yè)務對人力的需求人力需求規(guī)劃模型87部門經(jīng)營預算部門業(yè)績目標公司戰(zhàn)略信息、數(shù)據(jù)收集部門人力數(shù)部門部門人力需求規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度業(yè)務目標確定業(yè)務人員財務指標確定職能部門人員數(shù)量確定業(yè)務人員數(shù)量確定管理人員數(shù)量確定人員總數(shù)按照部門職責分配員工根據(jù)戰(zhàn)略、流程變化調整編制需求供給哪些職位要人？要多少人？要多能干的人？88部門人力需求規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃及確定業(yè)務人員確定職能部門確定業(yè)②有良好的溝通技巧①會自我指導和自我激勵⑤專業(yè)的行為舉止④交流技術信息能力③有說服力和影響力銷售代表的維度人才甄選應考量的維度②①⑤④③銷售代表的維度人才甄選應考量的維度89行為性問題設計的STAR方法目標

Target行動Action結果Result情景Situation行為性問題設計的STAR方法目標行動Action結果R90怎樣根據(jù)維度設定面試計劃候選人排序

姓名應聘職位

面試主持人從簡歷中發(fā)現(xiàn)的尚需進一步核實的問題：(1)出現(xiàn)工作空檔的真正原因(2)他為什么頻繁地變換工作(3)最近有沒有學習新的技能(4)他離職的真實意圖是什么需考察的維度針對性問題受試者的回答紀錄(1)A、

B、

C、

(2)A、

B、

C、

(3)A、

B、

C、

………………第一次面試綜合評價：怎樣根據(jù)維度設定面試計劃候選人排序

姓名應聘職位

面91結構化面試的實施技巧面試開始的技巧面試提問的技巧面試聆聽的技巧面試觀察的技巧面試記錄的技巧掌握進度的技巧建立信任的技巧結束面試的技巧面試評估的技巧結構化面試的實施技巧面試開始的技巧掌握進度的技巧92如何識別事實和謊言如果應聘者提供的信息是事實，他將：用第一人稱說話很有信心明顯的和其它一些已知的事實一致如果應聘者說的是謊言，他將：很難一針見血傾向于夸大自我明顯的在舉止上或言語上遲疑語言流暢，但像背書如何識別事實和謊言如果應聘者提供的信息是事實，他將：93要給對每個候選人做很全面的面試記錄最終要以職位的維度來評價

3.對比錯誤

2.暈輪效應

4.首因\近因效應1.像我隨時保持警惕，要注意真實、客觀看誰更合適，而不是看人誰更像我注意以職位來比人，以維度來比人而不是都與標桿去比時常提醒自己注意，如果他某個亮點太亮了要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息面試評估中可能出現(xiàn)的誤區(qū)及控制方案要給對每個候選人做很全面的面試94面試時需提請注意的問題簡歷并不能代表本人能力工作經(jīng)歷比學歷更為重要勿忽視應聘者的個性特征讓應聘者更多地了解公司給應聘者更多的表現(xiàn)機會要注意欠缺誠意的應聘者關注特殊人員，慎做決定面試官要注重自身的形象面試時需提請注意的問題簡歷并不能代表本人能力95衡量優(yōu)秀直線經(jīng)理的兩大標準是否為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)了人才團隊的直接成果衡量優(yōu)秀直線經(jīng)理的兩大標準是否為企業(yè)團隊的96親切的歡迎新員工有計劃的工作教導讓新人融入到企業(yè)察看其工作的狀態(tài)

OJT訓練如何培養(yǎng)新員工親切的歡迎新員工有計劃的工作教導讓新人融入到企業(yè)察看97在崗技能輔導的五步法講給他聽給他反饋和意見讓他邊做邊說看讓他操作一遍做給他看在崗技能輔導的五步法講給他聽給他反饋和意見讓他邊做邊說看讓他98如何再培育老員工對老員工的工作質量進行坦率討論引導老員工推行新設備或新系統(tǒng)課堂培訓是最簡單有效的方法請老員工來幫助培育新員工如何再培育老員工對老員工的工作質量進行坦率討論99如何培育儲備干部不要控制他們工作的過程，只看結果就行經(jīng)常交給他們一些具有挑戰(zhàn)性的工作多給他們展示領導能力的機會不要把你的意見強加給他有事與他協(xié)商著辦問下屬“你認為怎么樣”把下屬派到上級那里去讓下屬掌握一些事實讓下屬去監(jiān)督別人讓下屬負起責任如何培育儲備干部不要控制他們工作的過程，只看結果就行問下屬“100有效針對性輔導模式—情景領導有效針對性輔導模式—情景領導101直線經(jīng)理如何為下屬設計KPI績效指標第一步：閱讀部門KPI指標，尋出與下屬的職位相關的指標，分解細化第二步：審讀下屬的職位說明書，找出主要且結果可控的職責第三步：針對每項主要且結果可控的職責，從數(shù)量、質量、時間、成本四個方面設KPI指標第四步：考慮客戶類和培訓類指標第五步：從已做出的KPI指標中選擇最重要的4-6項做為考核指標注意：最后的KPI指標應能夠衡量該職位80％的工作目標直線經(jīng)理如何為下屬設計KPI績效指標第一步：閱讀部門KPI指102數(shù)量維度質量維度成本維度時效維度格里·波特的四分法KPI指標量化分解的方法數(shù)量維度質量維度成本維度時效維度格里·波特KPI指標量化分解103行為錨定等級評價法當組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工在日常工作中，員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時，他不會向上匯報該員工以極高的熱情對待工作，自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領導不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作，或者消極怠工1524367員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表行為錨定等級評價法當組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工在日常工作104事先進行準備營造良好的面談氛圍建立彼此之間的信任清楚地說明面談的目的關注事實依據(jù)，就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通正視問題，對行動計劃達成一致

以積極的方式結束面談，為以后的面談留下機會對面談內(nèi)容進行簡單的總結，并整理好面談記錄有效的績效評估反饋面談事先進行準備關注事實依據(jù)，就績效協(xié)議內(nèi)容逐項與員工溝通以積105績效結果工資管理晉升調配獎金分配培訓管理考核結果用于分配和激勵績效工資管理晉升調配獎金分配培訓管理考核結果用于分配和激勵106員工職業(yè)發(fā)展的途徑基層優(yōu)秀人才業(yè)務通道管理通道教練通道員工職業(yè)發(fā)展的途徑基層優(yōu)秀人才業(yè)務通道管理通道教107②規(guī)定管理技能要求①制定人才梯隊規(guī)劃⑤落實分層分級培養(yǎng)④確定職業(yè)生涯路徑③評估現(xiàn)有管理潛力做好人才梯隊建設②①⑤④③做好人才梯隊建設108塑造魅力—領袖品格留人領袖品格遠見誠信謙虛積極豁達塑造魅力—領袖品格留人領袖遠見誠謙虛積極豁達109愿景激勵—企業(yè)文化留人愿景激勵—企業(yè)文化留人110員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴多對員工的生活表示關心向員工吐露一點小秘密別忘了員工的生日信任你的員工用“心”激勵—感情留人員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴用“心”激勵—感情留人111做到“三避免”,營造和諧環(huán)境避免搞小幫派、小團體避免搞辦公室政治避免搞辦公室戀情遵循管理倫理,讓員工快樂工作始終堅持直接溝通原則和諧氛圍——環(huán)境留人做到“三避免”,營造和諧環(huán)境和諧氛圍——環(huán)境留人112團隊的有效激勵4課題二基礎及人員管理：理清工作思路建立高效團隊團隊的沖突處理3工作規(guī)范與檢查監(jiān)控2創(chuàng)新思維與問題解決1團隊的有效激勵4課題二基礎及人員管理：團隊的沖突處理3113優(yōu)秀領導的基本思維原則外部出了問題，從內(nèi)部找起；員工出了問題，從領導找起；工作出了問題，從自身找起；經(jīng)營出了問題，從管理找起；今天出了問題，從昨天找起。114優(yōu)秀領導的基本思維原則外部出了問題，從內(nèi)部找起；41新視野成就新事業(yè)時間半徑空間半徑資源半徑擴大決策半徑新視野成就新事業(yè)時間半徑擴大決策半徑115SWOT分析工具優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT有利的競爭態(tài)勢;充足的財政來源;良好的企業(yè)形象;技術力量;規(guī)模經(jīng)濟;產(chǎn)品質量;市場份額;成本優(yōu)勢;廣告攻勢等.設備老化;管理混亂;缺少關鍵技術;研究開發(fā)落后;資金短缺;經(jīng)營不善;產(chǎn)品積壓;競爭力差等。新產(chǎn)品;新市場;新需求;外國市場壁壘解除;競爭對手失誤等。新的競爭對手;替代產(chǎn)品增多;市場緊縮;行業(yè)政策變化;經(jīng)濟衰退;客戶偏好改變;突發(fā)事件等。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析工具優(yōu)勢劣勢機會威脅SWOT有利的競爭態(tài)勢;充足116新思維創(chuàng)造新模式靜態(tài)優(yōu)勢觀——理念速度決定成敗——方法分析成敗要素進行優(yōu)劣勢對比急起直追，改變劣勢動態(tài)優(yōu)勢觀——理念方向決定成敗——方法分析成敗要素進行優(yōu)劣勢對比改變規(guī)則，創(chuàng)造優(yōu)勢資源充裕型企業(yè)資源短缺型企業(yè)新思維創(chuàng)造新模式靜態(tài)優(yōu)勢觀動態(tài)優(yōu)勢觀資源充裕型企業(yè)資源短缺型117科學決策的三步流程科學決策的三步流程118決策至高，方法至簡黃色：等值群落——維持資源（0）綠色：超值群落——增加資源（+）紅色：負值群落——減少資源（-）1、將全部管理對象分為三個區(qū)域2、按三種顏色采取相對應的策略決策至高，方法至簡黃色：等值群落——維持資源（0）綠色：超值119管理者的核心管理技能提升訓練教材課件120管理者的核心管理技能提升訓練教材課件121怎樣做才能有水吃？Who—When—Where—How——HowMuch—Whom—What—

結果？執(zhí)行就是有水吃怎樣做才能有水吃？Who—結果？執(zhí)行就是有水吃122行之有效的結果管理工具YCYA制度123行之有效的結果管理工具YCYA制度50YCYA工作法凡是工作，必有計劃；凡是計劃，必有結果；凡是結果，必有責任；凡是責任，必有檢查；凡是檢查，必有獎懲。124YCYA工作法凡是工作，必有計劃；51操作流程操作流程125操作流程操作流程126PDCA工作循環(huán)計劃Plan執(zhí)行Do檢查Check修正Act戴明法PDCA工作循環(huán)計劃執(zhí)行檢查修正戴明法127如何進行有效檢查定時定點定量定責兩會制度班前會班后會每件事對照目標對照過程對照結果