管理的目標(biāo)戰(zhàn)略及其規(guī)劃課件

管理的目標(biāo)、戰(zhàn)略及其規(guī)劃浙江大學(xué)管理學(xué)院1

管理的目標(biāo)、戰(zhàn)略及其規(guī)劃浙江大學(xué)管理學(xué)院1主要內(nèi)容管理的目標(biāo)戰(zhàn)略管理概況戰(zhàn)略規(guī)劃核心能力基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃2主要內(nèi)容管理的目標(biāo)2一.管理的目標(biāo)從最一般的意義上可以把管理理解為“通過他人達(dá)成目標(biāo)”，因此管理決不能離開目標(biāo)。一個(gè)組織制定其管理目標(biāo)的依據(jù)，包括有組織使命、環(huán)境因素、價(jià)值觀念、經(jīng)驗(yàn)等四個(gè)方面。

3一.管理的目標(biāo)從最一般的意義上可以把管理理解為“通3組織使命的定義及內(nèi)涵定義：它指的是該組織（作為一個(gè)子系統(tǒng)）在社會(huì)（大系統(tǒng)）中所處的地位、起的作用、承擔(dān)的義務(wù)以及扮演的角色內(nèi)涵：組織使命是一種廣泛的意向，體現(xiàn)了組織的根本目的；它既是反映外界社會(huì)對(duì)本組織的要求，又體現(xiàn)著組織的創(chuàng)辦者或高層領(lǐng)導(dǎo)人的追求和抱負(fù)。4組織使命的定義及內(nèi)涵定義：它指的是該組織（作為一個(gè)子系統(tǒng)）在組織使命的定義及內(nèi)涵(續(xù)）組織使命的確定主要涉及到以下幾個(gè)方面的問題:

組織業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍:組織使命的首要內(nèi)容是確認(rèn)向社會(huì)提供何種服務(wù)，承擔(dān)何種任務(wù)，這就是要確定組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍(scopefocus)。組織的生存、發(fā)展是以執(zhí)行其使命為前提，當(dāng)然生存本身并不是組織的使命，正好象人生的使命不是為了活下去。

組織宗旨及組織形象:體現(xiàn)了一個(gè)組織在社會(huì)中扮演的角色，它決定著組織目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。5組織使命的定義及內(nèi)涵(續(xù)）組織使命的確定主要涉及到以下幾個(gè)方組織使命的作用作用：用以指導(dǎo)組織制訂目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、行動(dòng)計(jì)劃并組織實(shí)施。保證組織內(nèi)部成員對(duì)組織的主要活動(dòng)取得認(rèn)識(shí)上的一致，形成共同語言以至共同的價(jià)值觀，便于協(xié)同行動(dòng)。為資源的取得、調(diào)配、使用(投入)以及業(yè)績的取得(產(chǎn)出)提供依據(jù)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。便于吸引志同道合的人才

6組織使命的作用作用：6組織目標(biāo)的定義和作用定義：指的是組織在特定的期限內(nèi)，考慮其外部環(huán)境和內(nèi)部資源的可能，在實(shí)施其使命中要求達(dá)到的程度和要求取得的成效。它與作為一種廣泛意向的使命不同，目標(biāo)是否達(dá)成應(yīng)當(dāng)是可以衡量的。

組織目標(biāo)的主要作用有:指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)的基礎(chǔ)；作出管理決策的指導(dǎo)準(zhǔn)則；分配資源分清輕重緩急的依據(jù)；衡量組織工作成效的標(biāo)準(zhǔn)；協(xié)調(diào)組織成員共同努力的目標(biāo)。

7組織目標(biāo)的定義和作用定義：指的是組織在特定的期限內(nèi)，考慮其外組織目標(biāo)的分類對(duì)組織的目標(biāo)可以進(jìn)行不同角度的分類，從而一個(gè)組織目標(biāo)體系:

按不同時(shí)限分為長期目標(biāo)和近期目標(biāo)。組織的長期目標(biāo)，其時(shí)限通常是3-5年或更長按組織的不同層次分為高、中、基層目標(biāo)。如組織總體目標(biāo)、部門目標(biāo)、基層目標(biāo)等長遠(yuǎn)的、總體目標(biāo)是整個(gè)組織運(yùn)作的長期目標(biāo)短期的、部門目標(biāo)則具體指導(dǎo)部門和基層單位到個(gè)人近期日?；顒?dòng)。按目標(biāo)設(shè)置的領(lǐng)域分，組織目標(biāo)通常涉及多方面的領(lǐng)域，所以它是多目標(biāo)而不是單一目標(biāo)的。企業(yè)和非盈利性組織(事業(yè)單位)在目標(biāo)涉及的領(lǐng)域由有所不同。8組織目標(biāo)的分類對(duì)組織的目標(biāo)可以進(jìn)行不同角度的分類，從而一個(gè)組組織目標(biāo)的戰(zhàn)略管理組織目標(biāo)的制訂必須以組織使命為依據(jù)，進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，使組織看得遠(yuǎn)，走得穩(wěn)健。同時(shí)，還要科學(xué)和可行，因而要考慮。它受以下幾方面的制約:外部環(huán)境；內(nèi)部具有的和可能取得資源。高層領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀，權(quán)力結(jié)構(gòu)等也是影響因素。戰(zhàn)略是為了達(dá)成目標(biāo)所采取的途徑、手段和方法。是一個(gè)包括目標(biāo)制訂、環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇在內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程

9組織目標(biāo)的戰(zhàn)略管理組織目標(biāo)的制訂必須以組織使命為依據(jù)，進(jìn)行戰(zhàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略管理10組織目標(biāo)的戰(zhàn)略管理10目標(biāo)管理(MBO--ManagementByObjectives)

目標(biāo)管理，作為管理制度和管理哲學(xué)，是由彼得.德魯克提出，經(jīng)過發(fā)展成為一種被廣泛采用的管理方法。二種管理哲學(xué)：泰勒的“科學(xué)管理”和法約爾的組織理論，強(qiáng)調(diào)的多是管理過程，也就是一個(gè)組織運(yùn)作中的工作秩序，包括規(guī)章制度、辦事程序、操作規(guī)程等

近代管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)的是職工參與目標(biāo)的制訂、分解和實(shí)施，以調(diào)動(dòng)其積極性。它著重于組織內(nèi)各級(jí)直至執(zhí)行者在完成目標(biāo)中的自我控制機(jī)制，而不強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格地制訂辦事程序和刻板的照章辦事。

11目標(biāo)管理(MBO--ManagementByObject二.戰(zhàn)略管理概況戰(zhàn)略的意義和定義戰(zhàn)略管理內(nèi)容：戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略程序戰(zhàn)略層次案例分析（OST系統(tǒng)）戰(zhàn)略管理演變過程戰(zhàn)略管理思想的演變（五代）戰(zhàn)略類型12二.戰(zhàn)略管理概況戰(zhàn)略的意義和定義12戰(zhàn)略的重要意義在戰(zhàn)略致勝的年代里，哪個(gè)組織的戰(zhàn)略高人一著，勝人一籌，它就是競爭中的優(yōu)勝者，能更好地完成組織地使命和任務(wù)，取得更好的業(yè)績；對(duì)企業(yè)來說，經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)的興衰存亡，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代管理的核心內(nèi)容13戰(zhàn)略的重要意義在戰(zhàn)略致勝的年代里，哪個(gè)組織的戰(zhàn)略高人一著，勝戰(zhàn)略制勝經(jīng)典案例斯隆以其戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)改組，使通用汽車轉(zhuǎn)危為安，戰(zhàn)勝了福特汽車公司。日本汽車等十多個(gè)行業(yè)于70－80年代以其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝美國的大多數(shù)行業(yè)節(jié)油車VS豪華車、大型車（美國）家庭用車多樣性VS標(biāo)準(zhǔn)車（美國）高效、優(yōu)質(zhì)、低廉的價(jià)格取得大片市場(chǎng)14戰(zhàn)略制勝經(jīng)典案例斯隆以其戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)改組，使通用汽車什么是戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是用于解決做什么事才能取得成果這一組織運(yùn)行的根本問題的。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑、手段的謀劃，使企業(yè)取得最好的效益。15什么是戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是用于解決做什么事才能取得成果這一組織運(yùn)行戰(zhàn)略意圖（Intent）1.戰(zhàn)略創(chuàng)新必須超越戰(zhàn)略摹仿西方經(jīng)理往往沿用追隨別人成功戰(zhàn)略必須重新思考基本戰(zhàn)略：有別于西方戰(zhàn)略思想要有雄心壯志：超越當(dāng)前資源和能力戰(zhàn)略意圖表現(xiàn)在：取得領(lǐng)導(dǎo)者地位建立組織達(dá)到此地位的標(biāo)準(zhǔn)例如Canon提出“擊敗施樂”；Honda提出“第二個(gè)福特”16戰(zhàn)略意圖（Intent）1.戰(zhàn)略創(chuàng)新16戰(zhàn)略意圖（續(xù)）2.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的管理過程不能停留在口號(hào)上也要留有余地抓住實(shí)質(zhì)性的焦點(diǎn)實(shí)質(zhì)在于成為勝利者，如登月（超過蘇聯(lián)）可口可樂：“近在咫尺”使戰(zhàn)略意圖長期穩(wěn)定使人們注意力持久保證短期行動(dòng)的一致性允許根據(jù)新機(jī)會(huì)變動(dòng)設(shè)置目標(biāo)統(tǒng)一各方力量：使職工個(gè)人努力有方向，可承諾使利益相關(guān)者統(tǒng)一目標(biāo)：因領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)（股東利益）往往不是每個(gè)職工的目標(biāo)擊敗對(duì)手：人人可理解和做努力17戰(zhàn)略意圖（續(xù)）2.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的管理過程17戰(zhàn)略意圖（續(xù)）3.戰(zhàn)略意圖的超越性必須是可行的延伸：創(chuàng)造差距與傳統(tǒng)的靜態(tài)平衡不一樣，允許意圖超出現(xiàn)存資源要求各層次組織克服差距通過超越自我、自創(chuàng)資源克服差距Canon之例：理解Xerox專利技術(shù)運(yùn)用特許證創(chuàng)造出新產(chǎn)品為早期市場(chǎng)取得經(jīng)驗(yàn)同R&D結(jié)合做改進(jìn)賣特許證給其他企業(yè)取得資金以此資金支持進(jìn)一步的R&D以新產(chǎn)品進(jìn)入Xerox力量弱的歐洲與日本市場(chǎng)18戰(zhàn)略意圖（續(xù)）3.戰(zhàn)略意圖的超越性18戰(zhàn)略意圖（續(xù)）以400米精神跑馬拉松不斷向職工提出新挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)要把整個(gè)組織的注意力引向下一個(gè)400米——新的沖刺要提出下一個(gè)新高地——新競爭優(yōu)勢(shì)之所在如Canon提出新目標(biāo)，——重新再發(fā)明：售價(jià)為1000元的個(gè)人復(fù)印機(jī)把戰(zhàn)略重點(diǎn)從近期目標(biāo)引向中期目標(biāo)——長短期結(jié)合結(jié)果：新產(chǎn)品周期壓縮3/4要讓人人理解挑戰(zhàn)的意義，對(duì)自己工作的聯(lián)系，才能創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢(shì)19戰(zhàn)略意圖（續(xù)）以400米精神跑馬拉松19戰(zhàn)略意圖（續(xù)）4.戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖包括向財(cái)務(wù)上競爭者學(xué)習(xí)如何有效利用稀缺資源必須是競爭性創(chuàng)新，不能是競爭性摹仿做到這點(diǎn)的幾種方法：各優(yōu)勢(shì)層，加大組合優(yōu)勢(shì)尋找出“松動(dòng)的磚塊”必要時(shí)做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，改變經(jīng)營范圍和領(lǐng)域通過合作建立競爭優(yōu)勢(shì)公司的優(yōu)勢(shì)組合越大，在競爭中的風(fēng)險(xiǎn)愈小20戰(zhàn)略意圖（續(xù)）4.戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)20戰(zhàn)略意圖（續(xù)）戰(zhàn)略意圖勝人一籌的例子

歐美國戰(zhàn)略重點(diǎn)日本戰(zhàn)略重點(diǎn)60年代從生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向加速對(duì)技術(shù)投資

營銷管理—高質(zhì)量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)80年代

合理化制造高速發(fā)展新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)

21戰(zhàn)略意圖（續(xù)）戰(zhàn)略意圖勝人一籌的例子戰(zhàn)略的程序22戰(zhàn)略的程序22戰(zhàn)略層次

戰(zhàn)略通常分為四個(gè)層次:網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略、公司層總體戰(zhàn)略，經(jīng)營事業(yè)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略：公司之間或公司與戰(zhàn)略伙伴之間的戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略：

總體戰(zhàn)略就是一個(gè)組織的整體的全局性戰(zhàn)略，它主要說明組織經(jīng)營的主要方向。事業(yè)層（SBU)戰(zhàn)略：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品/細(xì)分市場(chǎng)，具有明確定義的戰(zhàn)略在一項(xiàng)事業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)該如何競爭？向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)？一個(gè)事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時(shí)，如何與整體組織的能力和需要保持一致？全部事業(yè)的組合應(yīng)當(dāng)管理得符合整體的組織利益在可接受的、受控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡

23戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略通常分為四個(gè)層次:網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略、公司層總體戰(zhàn)略，戰(zhàn)略層次職能層戰(zhàn)略：公司事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)施中的職能分工。如何支撐公司事業(yè)層戰(zhàn)略？如何與公司事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？在這四個(gè)層次的戰(zhàn)略規(guī)劃中，總體規(guī)劃是觀念型的，長期的規(guī)劃，一般應(yīng)具有創(chuàng)造性，從而也比較靈活，也帶有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)性。職能規(guī)劃是執(zhí)行型的短期規(guī)劃，較為明確，沒有較大的靈活性;處于兩者中間的事業(yè)層戰(zhàn)略規(guī)劃則具有介于兩者之間的特點(diǎn)。24戰(zhàn)略層次職能層戰(zhàn)略：公司事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)施中的職能分工。24

戰(zhàn)略層次25戰(zhàn)略層次25戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）戰(zhàn)略經(jīng)營單位(StrategicBusinessUnit)通常指的是大型企業(yè)內(nèi)部的可以被當(dāng)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的利潤中心(事業(yè)部)，它具有自身的產(chǎn)品或服務(wù)，從而有獨(dú)立的戰(zhàn)略管理體系，它可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略目標(biāo)，有其自身的各個(gè)職能策略。它具有以下特征:是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營組織，擁有可供使用與生產(chǎn)出滿足社會(huì)需要的產(chǎn)品(服務(wù))的各種資源；有相對(duì)獨(dú)立的職能和權(quán)限;有自己的生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、營銷等部門，

獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算。26戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）戰(zhàn)略經(jīng)營單位(StrategicB案例：GE的SBU美國通用電氣公司(GE)在七十年代成功地建立了戰(zhàn)略經(jīng)營單位。通用電氣公司原來是以生產(chǎn)發(fā)電、輸配電設(shè)備及電子產(chǎn)品為主的公司。為了適應(yīng)其業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大和經(jīng)營多樣化的變化，為了開辟新的產(chǎn)品市場(chǎng)，就根據(jù)產(chǎn)品組成經(jīng)營戰(zhàn)略單位的網(wǎng)絡(luò)，把全公司分為若干個(gè)大的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，例如消費(fèi)品和服務(wù)部，工業(yè)產(chǎn)品和零件部，動(dòng)力系統(tǒng)部，國際部，技術(shù)系統(tǒng)和材料部件部、技術(shù)系統(tǒng)和材料部、自然資源部等。。

27案例：GE的SBU美國通用電氣公司(GE)在七十年代成功地建案例：GE的SBU（續(xù)）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須有下面四個(gè)特點(diǎn):(1)具有自己的專門生產(chǎn)重點(diǎn)任務(wù)。(2)可以由幾個(gè)或一個(gè)有關(guān)的部門組成。(3)每個(gè)戰(zhàn)略單位都有自己的競爭對(duì)手。(4)每個(gè)戰(zhàn)略單位都有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略。

通用公司有一個(gè)總的戰(zhàn)略，這一總體戰(zhàn)略著重于掌握總的方針政策和資源調(diào)配，每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位在服從總的戰(zhàn)略下又有各自的針對(duì)本身經(jīng)營事業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略28案例：GE的SBU（續(xù)）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須有下面四個(gè)特點(diǎn):得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例戰(zhàn)略管理難點(diǎn)：在于其現(xiàn)實(shí)性和實(shí)施；目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開基層的努力29得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例戰(zhàn)略管理難點(diǎn)：在于其現(xiàn)實(shí)性和實(shí)施；2得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）TI的經(jīng)營目標(biāo)：產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)目標(biāo)；它體現(xiàn)出：公司經(jīng)營哲理及其對(duì)股東職工、社會(huì)的責(zé)任目標(biāo)中重視和突出技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)閷?duì)用戶服務(wù)得好壞和對(duì)社會(huì)財(cái)富所做貢獻(xiàn)并認(rèn)為創(chuàng)新是由各經(jīng)營事業(yè)借以發(fā)展的基礎(chǔ)公司目標(biāo)是由各經(jīng)營目標(biāo)所構(gòu)成的經(jīng)營目標(biāo)是下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU)的長遠(yuǎn)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)是按10年（9－12）左右來規(guī)劃的30得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）TI的經(jīng)營目標(biāo)：產(chǎn)品、市場(chǎng)、技得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）各經(jīng)營目標(biāo)示例：固體器件(晶體管、整流管、高頻信號(hào)源、薄膜存儲(chǔ)器)40%其它元件（阻容、電氣保護(hù)裝置、繼電器、自控裝置）10％（－）材料（半導(dǎo)體、電熱材料、特殊合金、陶瓷材料）10％（－）軍用電子（黑箱及其系統(tǒng)），全部內(nèi)銷15％核燃料3％工業(yè)電子（控制系統(tǒng)、電子試驗(yàn)設(shè)備）10％全部銷售額中，國際貿(mào)易部份，從過去的12％增長到15％可見，大企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是針對(duì)全球的。31得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）各經(jīng)營目標(biāo)示例：31得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）經(jīng)營目標(biāo)：為指導(dǎo)性戰(zhàn)略的制定提供一個(gè)框架并指出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)通過擬定經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)認(rèn)識(shí)到：現(xiàn)有計(jì)劃與實(shí)現(xiàn)新需求（產(chǎn)品、服務(wù)）之間的戰(zhàn)略目標(biāo)上的差距—“戰(zhàn)略性差距”以上說明“是什么”，以下說明如何做？——經(jīng)營目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)是由策略和戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)來保證實(shí)現(xiàn)的。策略往前看5－10年。一個(gè)目標(biāo)可由4－8各策略來實(shí)現(xiàn)而每個(gè)策略，又由若干各（4－8）個(gè)戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)和支持T1在70年代由7－9個(gè)目標(biāo)，60個(gè)策略，250－300個(gè)戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)計(jì)劃32得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）經(jīng)營目標(biāo)：為指導(dǎo)性戰(zhàn)略的制定

策略的作用在于提供3－7年的指導(dǎo)準(zhǔn)則，提出實(shí)現(xiàn)某一任務(wù)所需資源，主要決策點(diǎn)和備選方案戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)計(jì)劃是基礎(chǔ)性模塊，是短期的日常計(jì)劃：它是預(yù)期的基本單位：是資金分配的預(yù)算單位又是預(yù)測(cè)與行動(dòng)計(jì)劃在時(shí)間跨度上是以6月－12月為期的決策TI的戰(zhàn)略模式：是分散的；

采用了利潤責(zé)任制的高度分散經(jīng)營得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）33

得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）33得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）34得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）34得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）35得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）35得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）36得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）36戰(zhàn)略演變過程演變四階段：第一階段：基本上的財(cái)務(wù)計(jì)劃滿足預(yù)算,克服無計(jì)劃狀態(tài)第二階段：預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)未來：提高資源配置效率第三階段：外部定向的戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維：關(guān)注外部環(huán)境的變化第四階段：戰(zhàn)略管理創(chuàng)造未來：分析、影響外部環(huán)境，改造內(nèi)部條件，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境37戰(zhàn)略演變過程演變四階段：37戰(zhàn)略管理思想的演變第一代60‘S環(huán)境動(dòng)蕩模型第二代80‘S初五力競爭模型第四代90‘S初基于資源觀的核心能力理論第五代90‘S中后以顧客為本第三代80’S精雕戰(zhàn)略模型我國企業(yè)現(xiàn)有水平我國企業(yè)未來水平38戰(zhàn)略管理思想的演變第一代60‘S第二代80‘S初第四代90戰(zhàn)略管理思想的演變（第一代）以環(huán)境因素為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理第一次浪潮代表人物是安索夫1965年他首次提出市場(chǎng)/產(chǎn)品戰(zhàn)略矩陣他提出戰(zhàn)略管理中兩個(gè)關(guān)鍵問題：每個(gè)企業(yè)必須去診斷關(guān)系其未來的挑戰(zhàn)、威脅和機(jī)會(huì)的獨(dú)特的模式每個(gè)企業(yè)必須針對(duì)這種挑戰(zhàn)去設(shè)計(jì)和實(shí)施其獨(dú)特的響應(yīng)戰(zhàn)略他提出了對(duì)環(huán)境動(dòng)蕩（turbulence）、戰(zhàn)略進(jìn)取性（aggressive）和響應(yīng)度的計(jì)量問題缺點(diǎn)：忽視了對(duì)企業(yè)內(nèi)部能力的分析，過分強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的作用，企業(yè)處于一種被動(dòng)適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的狀態(tài)。39戰(zhàn)略管理思想的演變（第一代）以環(huán)境因素為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

多樣化戰(zhàn)略

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略產(chǎn)品老新市場(chǎng)老新

市場(chǎng)/產(chǎn)品戰(zhàn)略矩陣40戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）老新市環(huán)境動(dòng)蕩程度：它是綜合度量企業(yè)的環(huán)境變動(dòng)和可預(yù)見性，環(huán)境變動(dòng)包括：1）企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性2）企業(yè)在環(huán)境變動(dòng)中面臨的各種挑戰(zhàn)的新穎性環(huán)境的可預(yù)見性包括：1）變動(dòng)的速率（環(huán)境變化速度和企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)響應(yīng)速度之比）和未來的可預(yù)見性（獲得評(píng)價(jià)未來的信息的及時(shí)性與可靠性）

戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）41環(huán)境動(dòng)蕩程度：它是綜合度量企業(yè)的環(huán)境變動(dòng)和可預(yù)見性，戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）42戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）42環(huán)境動(dòng)蕩程度分為五級(jí)：1級(jí)：很少見于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件，類似我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代2級(jí)：典型的是20世紀(jì)30年代福特汽車的時(shí)代，企業(yè)只要根據(jù)競爭對(duì)手動(dòng)向，取相應(yīng)的戰(zhàn)略3級(jí)：多數(shù)注意不斷改進(jìn)和推出新產(chǎn)品去符合用戶需要的戰(zhàn)略4級(jí)：企業(yè)環(huán)境是經(jīng)常處于不連續(xù)的變化中，未來雖難以精確預(yù)測(cè)，但還可大致預(yù)料。5級(jí)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，高新技術(shù)、信息和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展是企業(yè)環(huán)境變幻莫測(cè)戰(zhàn)略進(jìn)取性特點(diǎn)：過去企業(yè)競爭環(huán)境在于提供新產(chǎn)品、新服務(wù)和市場(chǎng)戰(zhàn)略的連續(xù)性向市場(chǎng)上所提供新產(chǎn)品的及時(shí)性戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）43環(huán)境動(dòng)蕩程度分為五級(jí)：戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）43戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）戰(zhàn)略診斷步驟：細(xì)分企業(yè)的環(huán)境，把不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域按環(huán)境動(dòng)蕩程度分類選定時(shí)間域，以便診斷動(dòng)蕩程度。最合適的時(shí)間域是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域開發(fā)新一代產(chǎn)品/服務(wù)的提前期確定未來的動(dòng)蕩程度重復(fù)以上程序決定當(dāng)前的動(dòng)蕩程度識(shí)別戰(zhàn)略的進(jìn)取性和響應(yīng)能力識(shí)別企業(yè)當(dāng)前的進(jìn)取性和響應(yīng)能力構(gòu)劃企業(yè)當(dāng)前和未來的動(dòng)蕩－進(jìn)取性－響應(yīng)能力的組合44戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）戰(zhàn)略診斷步驟：44戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）45戰(zhàn)略管理思想的演變（續(xù)）45戰(zhàn)略管理思想的演變（第二代）以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論（邁克爾?波特）企業(yè)戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)是選擇有吸引力的行業(yè)，這是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略管理的另一項(xiàng)任務(wù)就是如何在己選擇的產(chǎn)業(yè)中確定企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)競爭地位。缺點(diǎn)：缺乏對(duì)超出產(chǎn)業(yè)的分析，其次，對(duì)技術(shù)發(fā)展的速度沒有充分考慮46戰(zhàn)略管理思想的演變（第二代）以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略管理思想的演變（五力模型）以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論（邁克爾?波特）替代品威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買方討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)內(nèi)部競爭對(duì)手潛在進(jìn)入者威脅47戰(zhàn)略管理思想的演變（五力模型）以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略管理思想的演變（第三代）明茨伯格的精雕戰(zhàn)略：漸近戰(zhàn)略復(fù)雜而多變的環(huán)境是無法完全理解的。必須根據(jù)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的新情況、新信息和新的理解來修訂原有的戰(zhàn)略。最有效的戰(zhàn)略程序是：針對(duì)已設(shè)定的目標(biāo)，采取慎重的步驟度量和評(píng)價(jià)這些步驟根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整目標(biāo)，決定下一步驟目標(biāo)48戰(zhàn)略管理思想的演變（第三代）明茨伯格的精雕戰(zhàn)略：目標(biāo)48戰(zhàn)略管理思想的演變漸進(jìn)意圖：成功的管理者清醒地認(rèn)識(shí)到試圖畢其功于一役是徒勞的，他愿意接受有限的成功，通過微小進(jìn)步的積累達(dá)到他的目標(biāo)避免在原則問題上的爭論，努力積累那些看起來象是附帶性的進(jìn)步，然后一步一步走向目標(biāo)成功的管理者都有廣泛的興趣和好奇心。他的興趣越廣泛，知道的事情越多，也就越有可能把看似不相關(guān)的建議聯(lián)系起來，從而在各種不同的建議中發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)管理者時(shí)刻處于不斷涌動(dòng)的問題洪流的中心，他的組織則不斷向他提供解決這些問題的各種建議，有些建議是正式的成文的報(bào)告，而有些則是午間休息時(shí)某個(gè)下屬的靈機(jī)一動(dòng)49戰(zhàn)略管理思想的演變漸進(jìn)意圖：49戰(zhàn)略管理思想的演變（第四代）基于資源觀的核心能力理論（哈默、普拉哈拉德）每個(gè)組織是獨(dú)特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的源泉；企業(yè)具有不同資源，開發(fā)了獨(dú)特的能力．同樣，在特定的行業(yè)競爭中的所有企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力；資源不能在公司間自由流動(dòng)：資源的差異、企業(yè)利用資源的獨(dú)特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。缺點(diǎn)：過分注重于企業(yè)內(nèi)部，對(duì)企業(yè)環(huán)境，特別是企業(yè)顧客缺乏足夠重視。50戰(zhàn)略管理思想的演變（第四代）基于資源觀的核心能力理論（哈默、戰(zhàn)略管理思想的演變（第五代）以顧客為本的企業(yè)戰(zhàn)略思維（尼奇·歐米）顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求足企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。顧客是企業(yè)的一部分發(fā)現(xiàn)／引導(dǎo)(甚至是創(chuàng)造)顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。51戰(zhàn)略管理思想的演變（第五代）以顧客為本的企業(yè)戰(zhàn)略思維（尼奇·公司常用戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化多元化發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)多元化海爾以冰箱、洗衣機(jī)起家，先后進(jìn)入空調(diào)、電視、電腦等諸多家電領(lǐng)域。非相關(guān)多元化巨人以腦黃金起家，一下子進(jìn)入電腦、保健品、藥品三大系列的30多個(gè)新品，結(jié)果大敗。52公司常用戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略52公司常用戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略公司繼續(xù)采用與過去相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為顧客服務(wù)緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略放棄與清理戰(zhàn)略53公司常用戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略53多元化戰(zhàn)略六十年代多元化戰(zhàn)略相信可用通用管理技能管理多元化企業(yè)集團(tuán)公司興起：ITT集團(tuán)公司開始出現(xiàn)問題僅靠通用管理原則，財(cái)務(wù)控制，與高幅成長目標(biāo)無法達(dá)到集團(tuán)公司的有效管理七十年代多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略概念成為主要管理方式高層經(jīng)理的主要任務(wù)為選擇合適行業(yè)資源有效分配成為首要問題組合搭配式計(jì)劃方法：BCG和GE型如此搭配的企業(yè)組合難以管理改方式強(qiáng)調(diào)各企業(yè)分部貢獻(xiàn)而忽略總部貢獻(xiàn)54多元化戰(zhàn)略六十年代多元化戰(zhàn)略54多元化戰(zhàn)略（續(xù)）八十年代多元化戰(zhàn)略外界壓力導(dǎo)致公司總部降低成本股市價(jià)值為主的計(jì)劃興起，但總部功能仍不明返回核心企業(yè)經(jīng)營方式公司重新組合賣哪些企業(yè)，保留哪些企業(yè)？仍有高度成功的集團(tuán)性公司：GE,Cooper，Industries文獻(xiàn)中多元化程度與企業(yè)效益之間關(guān)聯(lián)的證據(jù)不足核心的定義不明55多元化戰(zhàn)略（續(xù)）八十年代多元化戰(zhàn)略55多元化戰(zhàn)略（續(xù)）九十年代多元化戰(zhàn)略企業(yè)主要能力資源為基礎(chǔ)的企業(yè)理論受到重視無形資產(chǎn)的概念高層經(jīng)理需要指導(dǎo)幫助其公司內(nèi)部基本能力的發(fā)展和形成協(xié)作合成效應(yīng)，范圍經(jīng)濟(jì)企業(yè)內(nèi)部各部門密切聯(lián)系的重要性內(nèi)部擴(kuò)展與收購合并主導(dǎo)邏輯和管理風(fēng)格主導(dǎo)邏輯與企業(yè)現(xiàn)實(shí)間的配合情況管理風(fēng)格：財(cái)務(wù)控制，戰(zhàn)略控制，和戰(zhàn)略計(jì)劃型56多元化戰(zhàn)略（續(xù)）九十年代多元化戰(zhàn)略56單一業(yè)務(wù)縱向一體化前向后向相關(guān)多元化成本共享技能轉(zhuǎn)移非相關(guān)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)組合管理綜合多元化相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化結(jié)合途徑：收購/兼并建立新部門合資/聯(lián)盟多元化后的戰(zhàn)略行動(dòng)并購：在新業(yè)務(wù)中建立優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)剝離：清除不良業(yè)務(wù)清除不當(dāng)業(yè)務(wù)整體業(yè)務(wù)的重組：有選擇出售某業(yè)務(wù)用出售所得收購新業(yè)務(wù)收縮多元業(yè)務(wù)范圍：剪枝（清除弱業(yè)務(wù)）清除所有非核心業(yè)務(wù)剝離某個(gè)核心業(yè)務(wù)成為跨國、多產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球的核心業(yè)務(wù)競爭贏得跨國戰(zhàn)略利益將無法出售的虧損業(yè)務(wù)清盤/破產(chǎn)多元化戰(zhàn)略（續(xù)）57單一業(yè)務(wù)縱向一體化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化綜合多元化途徑：多元多元化禁忌進(jìn)入完全陌生的產(chǎn)業(yè)同時(shí)經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品表面風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向國內(nèi)多元化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)跨度過大58多元化禁忌進(jìn)入完全陌生的產(chǎn)業(yè)58公司競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)以低于競爭對(duì)手的成本來獲取競爭優(yōu)勢(shì)，它往往要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的要求。特色經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)是同行業(yè)中“獨(dú)一無二”的集中戰(zhàn)略（Focus）企業(yè)的經(jīng)營范圍集中到某一市場(chǎng)面或個(gè)行業(yè)中的一小部分集中特色經(jīng)營成本領(lǐng)先59公司競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中特色成本59國際戰(zhàn)略外界挑戰(zhàn)國際化壓力地方化壓力全球創(chuàng)新及學(xué)習(xí)的需要四大國際戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略基于全球市場(chǎng)的統(tǒng)一的產(chǎn)品、生產(chǎn)和營銷戰(zhàn)略多地方戰(zhàn)略基于不同地區(qū)而制定相應(yīng)的產(chǎn)品、生產(chǎn)和營銷戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略根據(jù)產(chǎn)品的生命周期而把前1～2代產(chǎn)品擴(kuò)張到國外戰(zhàn)略超國界戰(zhàn)略

協(xié)調(diào)全球化壓力和地方化壓力而制定的戰(zhàn)略60國際戰(zhàn)略外界挑戰(zhàn)60傳統(tǒng)跨國公司發(fā)展途徑行業(yè)抗衡支持體系需求因素生産因素全球戰(zhàn)略多地方戰(zhàn)略超國界戰(zhàn)略地方回應(yīng)全球整合一。在本國建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)二。在國際上利用產(chǎn)品壽命周期三。均衡整合與回應(yīng)方式本國市場(chǎng)為領(lǐng)先市場(chǎng)按順序海外投資Doz,Santos&Williams,200161傳統(tǒng)跨國公司發(fā)展途徑行業(yè)抗衡支持體系需求因素生産因素全球戰(zhàn)略三.戰(zhàn)略規(guī)劃意義：使組織遠(yuǎn)景和當(dāng)前結(jié)合起來，為組織采取何種戰(zhàn)略行動(dòng)提供準(zhǔn)則，它關(guān)系到組織的成敗。特征：它是高層領(lǐng)導(dǎo)作出的決策；它是指向不確定的未來的；它涉及到資源的調(diào)配和使用；它涉及到組織內(nèi)部的各項(xiàng)職能和各項(xiàng)事業(yè)。62三.戰(zhàn)略規(guī)劃意義：使組織遠(yuǎn)景和當(dāng)前結(jié)合起來，為組織采取何種戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃四個(gè)基本方面:戰(zhàn)略選擇，資源部署，識(shí)別有利競爭條件，以及如何協(xié)同等。

1)企業(yè)使命與愿景2)內(nèi)部環(huán)境分析3)外部環(huán)境分析4)戰(zhàn)略選擇5)確定資源分配的優(yōu)先順序和協(xié)調(diào)

63戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃四個(gè)基本方面:戰(zhàn)略選擇，資源部署，識(shí)別戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法業(yè)務(wù)組合分析方法

BCG矩陣（1）64戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法業(yè)務(wù)組合分析方法

BCG矩陣（1）64BCG矩陣（2）“明星業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長率都較高的業(yè)務(wù)（或產(chǎn)品），由于它們所處于的優(yōu)勢(shì)地位，能回收大量資金;但企業(yè)如果要在迅速增長的市場(chǎng)中保持其優(yōu)勢(shì)，也需投入大量的資金。兩者相抵，資金的凈投入或凈回收結(jié)果都將是不多的隨著市場(chǎng)逐漸成熟以及市場(chǎng)增長率的下降，它將會(huì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鹋I(yè)務(wù)領(lǐng)域”。

“金牛業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)增長率較低但市場(chǎng)占有率較高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。它是公司已經(jīng)建立起競爭優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，并為公司提供大量的穩(wěn)定現(xiàn)金流，構(gòu)成了公司的現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法65BCG矩陣（2）“明星業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長率都較BCG矩陣（3）“問號(hào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)增長率高但公司市場(chǎng)占有率低的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果對(duì)其進(jìn)行拓展，將需要公司進(jìn)行大量的投資，而且其結(jié)果存在一定的不確定性。因此公司必須審慎地決策是否進(jìn)行投資以便將其轉(zhuǎn)化為“明星業(yè)務(wù)領(lǐng)域”，或者是將該業(yè)務(wù)領(lǐng)域放棄?！笆莨奉悩I(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長率都較低的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。它所能產(chǎn)生的現(xiàn)金流一般較為有限，甚至可能成為公司的現(xiàn)金流陷阱，因此公司可以考慮將此類業(yè)務(wù)領(lǐng)域淘汰。戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法66BCG矩陣（3）“問號(hào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域”：市場(chǎng)增長率高但公司市場(chǎng)占有

業(yè)務(wù)組合分析方法（2）

方向性政策矩陣方向性政策矩陣（directionalpolicymatrix）：依據(jù)事業(yè)單元(businessunit)所在行業(yè)或市場(chǎng)的吸引力以及該事業(yè)單元的競爭力來確定事業(yè)單元在業(yè)務(wù)組合中的位置。示例代表市場(chǎng)規(guī)模代表業(yè)務(wù)單元市場(chǎng)份額長期市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)單元實(shí)力戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法67

業(yè)務(wù)組合分析方法（2）

方向性政策矩陣方向性政策矩陣（di行業(yè)引力—企業(yè)實(shí)力矩陣

戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法68行業(yè)引力—企業(yè)實(shí)力矩陣戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法68公司基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購利潤利潤

內(nèi)部后勤

運(yùn)作

外部后勤

營銷

服務(wù)各活動(dòng)成本相對(duì)于競爭對(duì)手的地位價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素資源評(píng)估工具：價(jià)值鏈分析

支持活動(dòng)基本活動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法69公司基礎(chǔ)設(shè)施利潤利潤內(nèi)部后勤運(yùn)作價(jià)值鏈構(gòu)成分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈：僅僅分析企業(yè)自身價(jià)值鏈活動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的供應(yīng)商價(jià)值鏈(supplier)企業(yè)價(jià)值鏈(corporate)銷售渠道價(jià)值鏈(distributionchannel)顧客價(jià)值鏈(customer)價(jià)值鏈分析角度價(jià)值分析：企業(yè)必須理解顧客所需要和重視的價(jià)值成本分析：分析企業(yè)在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本分布及其與競爭對(duì)手的相對(duì)情況辨識(shí)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素成本驅(qū)動(dòng)因素（Cost-drivers）價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（Value-drivers）資產(chǎn)利用（assetutilization）戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法70價(jià)值鏈構(gòu)成分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈：僅僅分析企業(yè)自身價(jià)值鏈活動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法SWOT分析產(chǎn)業(yè)競爭的五個(gè)力替代品威脅供方討價(jià)還價(jià)能力買方討價(jià)還價(jià)能力行業(yè)內(nèi)部競爭對(duì)手潛在進(jìn)入者威脅71戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法SWOT分析替代品威脅供方討價(jià)買方討價(jià)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)預(yù)測(cè)技術(shù)預(yù)測(cè)原理：預(yù)測(cè)某一給定變量在一定的時(shí)間框架內(nèi)的進(jìn)展并估計(jì)其實(shí)現(xiàn)的可能性。它一般是根據(jù)以往的趨勢(shì)和某種限定條件預(yù)測(cè)某一技術(shù)未來特性的定量評(píng)價(jià)方法。常見預(yù)測(cè)方法：數(shù)學(xué)外推、計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型、模擬預(yù)測(cè)、專家意見（Delphi）72戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)預(yù)測(cè)72戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)預(yù)測(cè)常見預(yù)測(cè)方法局限性過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量化的變量，缺少對(duì)定性因素的考慮。技術(shù)的不連續(xù)性打破了沿用現(xiàn)有趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基本。前景預(yù)測(cè)法引出未來若干可能的前景，并評(píng)價(jià)各種前景對(duì)企業(yè)的影響。73戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)預(yù)測(cè)73戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)預(yù)測(cè)前景預(yù)測(cè)法前景Ａ前景Ｂ前景Ｃ研究開發(fā)策略甲研究開發(fā)策略乙Ｏ現(xiàn)在Ｏ’74戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)預(yù)測(cè)前景Ａ前景Ｂ前景Ｃ研究開發(fā)策略甲研究戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)預(yù)測(cè)常見預(yù)測(cè)法與前景法的比較一般預(yù)測(cè)法的局限性前景法的特征變量定量的，客觀和已知定量或定性，客觀的，已知或未知連接靜態(tài)的，恒定的結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)的，進(jìn)化的結(jié)構(gòu)解釋過去說明未來未來不一定是過去的重演未來唯一的和確定的多樣的和不確定的方法確定的和定量的意向性分析，定性模型75戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)預(yù)測(cè)一般預(yù)測(cè)法的局限性前景法的特征變量定戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（一）技術(shù)類型的劃分類型特征基礎(chǔ)技術(shù)構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)中的主體已為競爭對(duì)手們廣泛開發(fā)和運(yùn)行競爭中的影響力很小關(guān)鍵技術(shù)已很好地融入產(chǎn)品和工藝中在當(dāng)前競爭中的影響力很大76戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（一）類型特征基礎(chǔ)技術(shù)構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)中戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（二）技術(shù)類型的劃分技術(shù)類型劃分可以進(jìn)一步了解技術(shù)對(duì)競爭力的影響類型特征試驗(yàn)技術(shù)某些競爭對(duì)手正進(jìn)行試驗(yàn)對(duì)競爭的影響力可能會(huì)很大研究中技術(shù)處于研究初期/其它產(chǎn)業(yè)的初生技術(shù)對(duì)競爭的影響力尚不知，但是確定的77戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（二）類型特征試驗(yàn)技術(shù)某些競爭對(duì)手正戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（三）產(chǎn)品與工藝過程的性能資源投入圖5-4對(duì)技術(shù)進(jìn)展的管理78戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（三）產(chǎn)品與工藝過程的性能資源投入圖戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（四）時(shí)間圖5-5技術(shù)投資示意監(jiān)視研究中的技術(shù)失當(dāng)?shù)A(chǔ)技術(shù)系統(tǒng)建設(shè)和控制關(guān)鍵技術(shù)有選擇的投資實(shí)驗(yàn)中的技術(shù)性能潛力的飽和度79戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（四）時(shí)間圖5-5技術(shù)投資示意監(jiān)圖5-7以成熟度表示的技術(shù)組合技術(shù)組合分析的兩個(gè)緯度：初生發(fā)展中穩(wěn)定下降陳舊特色技術(shù)基礎(chǔ)技術(shù)競爭能力技術(shù)成熟度初生發(fā)展中穩(wěn)定下降陳舊特色技術(shù)基礎(chǔ)技術(shù)競爭能力技術(shù)成熟度技術(shù)的成熟程度（生命周期）技術(shù)的競爭能力（影響程度）右圖中技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r趨于老化右圖中技術(shù)組合較為合理80圖5-7以成熟度表示的技術(shù)組合技術(shù)組合分析的兩個(gè)緯度：初戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（五）評(píng)價(jià)技術(shù)的競爭優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：能力的分類明顯的領(lǐng)先地位強(qiáng)勁的有利的能防守的弱的81戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)（五）81戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)技術(shù)能力的分層次定義領(lǐng)先的設(shè)置技術(shù)發(fā)展的方向和途徑（為產(chǎn)業(yè)所接受）強(qiáng)勁的能表現(xiàn)出獨(dú)立的技術(shù)活動(dòng)，并能設(shè)置新方向有利的一般來說能維持技術(shù)競爭能力/在某些狹窄的領(lǐng)域內(nèi)處于領(lǐng)先能防衛(wèi)的不能設(shè)置獨(dú)立的進(jìn)程，繼續(xù)處于追趕狀況弱的技術(shù)產(chǎn)出中達(dá)不到競爭對(duì)手的質(zhì)量，集中力量解決眼前急待處理的問題82戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)領(lǐng)先的設(shè)置技術(shù)發(fā)展的方向和途徑（為產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)技術(shù)能力的層次研制中的對(duì)未來競爭優(yōu)勢(shì)提供機(jī)會(huì)實(shí)驗(yàn)中的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢(shì)提供機(jī)會(huì)關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)中的平均水平基礎(chǔ)弱的可防衛(wèi)的有利的強(qiáng)的領(lǐng)先者技術(shù)類型對(duì)生存的警告信號(hào)對(duì)現(xiàn)狀的警告信號(hào)對(duì)未來的警告信號(hào)浪費(fèi)資源警告83戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)研制中的實(shí)驗(yàn)中的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢(shì)提供機(jī)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)技術(shù)分析對(duì)關(guān)鍵技術(shù)的分析：在關(guān)鍵技術(shù)尚處于領(lǐng)先地位或強(qiáng)勁地位非常有利于提供機(jī)會(huì)，若在關(guān)鍵技術(shù)上處于劣勢(shì)，則必須加強(qiáng)它的競爭能力對(duì)基礎(chǔ)技術(shù)的分析：企業(yè)若在基礎(chǔ)技術(shù)上處于明顯的領(lǐng)先地位，說明企業(yè)可能在浪費(fèi)資源對(duì)初生技術(shù)和試驗(yàn)中技術(shù)的分析：在這種技術(shù)上處于領(lǐng)先地位有利于明天的成長，但必須注意發(fā)展相關(guān)配套技術(shù)的能力，這樣才有利于下一步經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。84戰(zhàn)略規(guī)劃常見方法技術(shù)審計(jì)84核心能力的定義核心能力的特征核心能力的構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展框架核心能力的建立與提高四.核心能力85核心能力的定義四.核心能力85核心能力的定義１９９０年，Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的劃時(shí)代文章《企業(yè)的核心能力》正式確立了它在管理學(xué)理論與實(shí)踐上的地位。他們認(rèn)為，核心能力是組織中的群體學(xué)習(xí)，特別是如何協(xié)調(diào)各種不同的生產(chǎn)技能和整合的不同技能組合。核心能力涉及到各層次人員和企業(yè)所有職能。核心能力是對(duì)跨組織邊界工作的參與、溝通、以及積極奉獻(xiàn)。86核心能力的定義86核心能力的特征獨(dú)特性。這種能力是公司所特有的，是“獨(dú)一無二”。增值性。它能使公司為用戶（顧客）提供更多的價(jià)值，使用戶在使用過程中更多得益。延伸性。該能力可給企業(yè)衍生出一系列的新產(chǎn)品或新服務(wù)。87核心能力的特征獨(dú)特性。這種能力是公司所特有的，是“獨(dú)一無二”動(dòng)態(tài)性。核心能力并非一成不變，隨著時(shí)間推移、環(huán)境演變、和市場(chǎng)需求以及相應(yīng)的戰(zhàn)略變化，核心能力必須予以重建和發(fā)展。綜合性。核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識(shí)角度看，不是一種學(xué)科知識(shí)的積累，而是多學(xué)科知識(shí)長期交叉作用中積累起來。不可模仿性。它是用來識(shí)別核心能力和非核心能力的一個(gè)重要判別標(biāo)準(zhǔn)，也是規(guī)劃建立核心企業(yè)核心能力時(shí)的一項(xiàng)重要原則。除了以上的三個(gè)核心特征，還有下面的特性：88動(dòng)態(tài)性。核心能力并非一成不變，隨著時(shí)間推移、環(huán)境演變、和市場(chǎng)核心能力樹狀結(jié)構(gòu)圖123123123123SBU1SBU2SBU3SBU4核心產(chǎn)品2核心產(chǎn)品1核心能力1核心能力2核心能力2核心能力2說明：SBU為戰(zhàn)略經(jīng)營單位之縮寫，也可理解為事業(yè)部89核心能力樹狀結(jié)構(gòu)圖123123123123SBU1SBU2S能力競爭的四個(gè)層次開發(fā)與獲取構(gòu)成專長的技能與技術(shù)之爭整合核心專長之爭核心產(chǎn)品份額之爭擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭（擁有品牌和原始設(shè)備制造者地位）90能力競爭的四個(gè)層次開發(fā)與獲取構(gòu)成專長的技能與技術(shù)之爭整合核心核心能力制造能力研發(fā)能力戰(zhàn)略過程/界面營銷能力專有知識(shí)專利資產(chǎn)設(shè)施過程常規(guī)組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)技術(shù)文件創(chuàng)造型氛圍創(chuàng)新型氛圍核心能力及其要素

,支撐能力和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)91核心能力制造能力研發(fā)能力戰(zhàn)略過程/界面營銷能力專有知識(shí)專利資戰(zhàn)略發(fā)展框架是今天與明天、長期與短期之間不可或缺的紐帶。未來10年內(nèi)為客戶提供何種新的“好處”或“功能”需要什么樣的新核心能力來實(shí)現(xiàn)這種好處如何改善與客戶界面建立戰(zhàn)略發(fā)展框架來構(gòu)建核心能力：戰(zhàn)略發(fā)展框架從根本上說，是關(guān)于新功能的調(diào)配，新專長的獲?。ɑ颥F(xiàn)有專長的轉(zhuǎn)移）以及與客戶界面的重新設(shè)計(jì)等一系列問題的高級(jí)藍(lán)圖。NEC=SC2(S:半導(dǎo)體硅、C:電腦和通訊）HP=MC2(M:測(cè)試部門，C：電腦與通訊部門）核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架92戰(zhàn)略發(fā)展框架是今天與明天、長期與短期之間不可或缺的紐帶。核心核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）戰(zhàn)略發(fā)展框架特點(diǎn)只確定待建主要能力，而非具體建立過程現(xiàn)實(shí)主要負(fù)載結(jié)構(gòu)的相對(duì)位置指明總體方向州級(jí)高速公路，而非城市街道明細(xì)表制定一個(gè)10－15年的詳細(xì)競爭計(jì)劃是不可能的，因?yàn)橛?jì)劃要求的準(zhǔn)確度只在2～3年內(nèi)可行戰(zhàn)略發(fā)展框架可惜指明，未來擁有未來，“我們現(xiàn)在該做些什么”？93核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）戰(zhàn)略發(fā)展框架特點(diǎn)93核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）NEC的戰(zhàn)略發(fā)展框架產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)突破性方向：系統(tǒng)化和數(shù)字化3個(gè)相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場(chǎng)發(fā)展方向：計(jì)算機(jī)從大型主機(jī)發(fā)展成分散式處理器電子元件從簡單集成電路發(fā)展成超大型集成電路通訊將由機(jī)械式交換機(jī)發(fā)展成為復(fù)雜數(shù)字系統(tǒng)NEC奮斗目標(biāo)是獲得電腦和通訊的領(lǐng)先地位94核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）NEC的戰(zhàn)略發(fā)展框架94核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）如何建立戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略發(fā)展框架不是一勞永逸的召集公司主要“掌握資源”的人（僅次于高級(jí)經(jīng)理的人物“教給他們用以思考未來的知識(shí)工具什么是核心專長什么是善用資源的基礎(chǔ)如何發(fā)現(xiàn)顧客未明確的需求詳細(xì)考慮兩個(gè)基本問題：先行發(fā)動(dòng)機(jī)面臨的威脅技術(shù)變革帶來的新的商業(yè)機(jī)會(huì)95核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）如何建立戰(zhàn)略發(fā)展框架95核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）分組進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展框架的制定第一組：深入研究公司可以用來改變產(chǎn)業(yè)面貌的突變面第二、三組：負(fù)責(zé)以不同于目前“現(xiàn)有市場(chǎng)”的理念找出公司的專長并與公司最大的競爭對(duì)手進(jìn)行比較第四組：考慮如何前三者思考的基礎(chǔ)上尋找擴(kuò)展公司的商業(yè)機(jī)會(huì)第五組：負(fù)責(zé)考慮如何分配公司資源，為核心能力培養(yǎng)和商業(yè)機(jī)會(huì)管理提供更多的推動(dòng)力96核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）分組進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展框架的制定核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）97核心能力構(gòu)建——戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架（續(xù)）97核心能力建立與提高

構(gòu)建核心能力，保持競爭優(yōu)勢(shì)是管理理論界和實(shí)踐界共同關(guān)心的一個(gè)重要問題，目前這方面的理論和實(shí)踐主要集中在以下幾個(gè)方面：組織學(xué)習(xí)：核心能力建立與提高的根本途徑向內(nèi)聚焦：個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為公司能力向外整合：建立外部網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用：在實(shí)踐中不斷提高

98核心能力建立與提高構(gòu)建核心能力，保持競爭優(yōu)勢(shì)是管理理案例：電子測(cè)試設(shè)備制造商JohnFluke，其傳統(tǒng)經(jīng)營方式是開發(fā)單臺(tái)測(cè)試設(shè)備，把它們賣給研究開發(fā)工程師。它對(duì)測(cè)試設(shè)備計(jì)算機(jī)化反應(yīng)遲鈍，只集中于組合各種設(shè)備功能的經(jīng)營模式致使銷售不斷下降。直到一位新總經(jīng)理上任，完全調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之后，F(xiàn)luke才重新定位，采取新戰(zhàn)略，跟上外部環(huán)境的變化，重新獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

99案例：99向外整合：建立外部網(wǎng)絡(luò)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成外部網(wǎng)絡(luò)，是能力建立與提高的一條捷徑例如，在ＮＥＣ制訂“Ｃ＆Ｃ”戰(zhàn)略之后，高層經(jīng)理認(rèn)為半導(dǎo)體將是公司最重要的“核心產(chǎn)品”。為此，ＮＥＣ建了很多戰(zhàn)略聯(lián)盟———１９８７年超過１００個(gè)，目標(biāo)是高速度、低成本。100向外整合：建立外部網(wǎng)絡(luò)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成外部網(wǎng)絡(luò)，是能力五.基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃過程管理能力的評(píng)價(jià)機(jī)會(huì)的識(shí)別方案的選定圖2基于能力的技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃101五.基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃過程管理能力的評(píng)價(jià)機(jī)會(huì)的識(shí)別方案的選定基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力的評(píng)價(jià)建立組織和擬定評(píng)價(jià)過程的進(jìn)度表。對(duì)現(xiàn)有的技術(shù)儲(chǔ)備進(jìn)行評(píng)價(jià)。確定技術(shù)、產(chǎn)品、和市場(chǎng)三者的聯(lián)系，主要是評(píng)價(jià)各種技術(shù)對(duì)企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)和未來發(fā)展的重要性。編制關(guān)鍵能力的組合圖。將現(xiàn)有能力進(jìn)行分組和綜合評(píng)價(jià)。102基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力的評(píng)價(jià)102分組進(jìn)行核心能力檢驗(yàn)：市場(chǎng)流動(dòng)性高附加值競爭的壁壘對(duì)功能競爭者的高標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生過程圖與形成小組技術(shù)及其他技能的儲(chǔ)備確認(rèn)技術(shù)/產(chǎn)品/市場(chǎng)的交互作用編制關(guān)鍵能力組合圖把現(xiàn)有能力分組并進(jìn)行評(píng)價(jià)確定：范圍/重點(diǎn)/結(jié)構(gòu)責(zé)任活動(dòng)順序標(biāo)志時(shí)間矩陣通過下述指標(biāo)進(jìn)行定性評(píng)價(jià)：目前能力評(píng)價(jià)技術(shù)：對(duì)公司現(xiàn)在的重要性未來的戰(zhàn)略意義把對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)最重要的項(xiàng)目分類：競爭地位技術(shù)潛在力量規(guī)劃委員會(huì)計(jì)劃辦公室小組小組小組技術(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)跟隨者同步者領(lǐng)先者出生發(fā)展成熟關(guān)鍵能力初生發(fā)展成熟圖3能力評(píng)價(jià)過程圖103分組進(jìn)行核心能力檢驗(yàn)：產(chǎn)生過程圖與形成小組技術(shù)及其他技能的儲(chǔ)ABC原材料精煉與處理制造分配質(zhì)量控制服務(wù)和維修A活動(dòng)價(jià)值連強(qiáng)的競爭地位潛在的核心能力B起支撐作用的技術(shù)活動(dòng)C起支撐作用的業(yè)務(wù)活動(dòng)圖4活動(dòng)分解圖運(yùn)用活動(dòng)分解圖對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進(jìn)行剖析104ABC原材料精煉與制造分配質(zhì)量服務(wù)A活動(dòng)價(jià)值連強(qiáng)基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力的評(píng)價(jià)建立和配置核心能力的一個(gè)關(guān)鍵問題是使核心能力符合市場(chǎng)的需要，因而要求在技術(shù)規(guī)劃框架的設(shè)計(jì)中將技術(shù)、市場(chǎng)與產(chǎn)品連結(jié)為一體。105基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力的評(píng)價(jià)105潛在的現(xiàn)在的現(xiàn)在的潛在的技術(shù)市場(chǎng)產(chǎn)品潛在的現(xiàn)在的圖5連接技術(shù)—產(chǎn)品—市場(chǎng)的規(guī)劃架圖106潛在的現(xiàn)在的現(xiàn)在的潛在的技術(shù)市場(chǎng)產(chǎn)品潛在的現(xiàn)在的圖5連接技基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力的評(píng)價(jià)為了可以更為清晰的了解企業(yè)的現(xiàn)有能力的分布情況，可以編制出技術(shù)分布圖。下圖是根據(jù)我國一個(gè)機(jī)械企業(yè)的實(shí)際情況編制的，從圖中可以看出該企業(yè)的核心能力不強(qiáng)。107基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力的評(píng)價(jià)107萌芽期成長期成熟期平均水平以下產(chǎn)業(yè)平均水平領(lǐng)先水平應(yīng)用科學(xué)材料設(shè)計(jì)與開發(fā)制造圖6技術(shù)分布圖（示例）108萌芽期成長期成熟期平均水平以下產(chǎn)業(yè)平均水平領(lǐng)先水平應(yīng)用科學(xué)材基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力的評(píng)價(jià)企業(yè)進(jìn)行能力評(píng)價(jià)不僅在于了解自身能力的現(xiàn)狀，更重要的是尋找出差距，需要用高標(biāo)定位方法繪制能力差距分析，以便采取有效的措施積極改進(jìn)。109基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力的評(píng)價(jià)109B02車體的計(jì)算機(jī)輔助工藝設(shè)計(jì)B11車體的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)B01車體的計(jì)算機(jī)輔助制造S1整車系統(tǒng)整合B33計(jì)算機(jī)輔助工裝設(shè)計(jì)B07空間占用模型與模擬A01經(jīng)營系統(tǒng)/組織的模型與分析B14車體的結(jié)構(gòu)分析T01預(yù)試驗(yàn)F15金屬成形P09噴涂過程優(yōu)化M04高速工具/熱固材料A12生產(chǎn)系統(tǒng)分析

圖7能力差距分析（根據(jù)平均競爭力量評(píng)價(jià)計(jì)算）110B02車體的計(jì)算機(jī)輔助工藝設(shè)計(jì) 圖7能力差距分析（根據(jù)平基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)會(huì)的識(shí)別與管理首先要確立營銷與技術(shù)管理的戰(zhàn)略觀，確立營銷管理在戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要地位。把高度滿足顧客的需要和確有實(shí)效的市場(chǎng)研究放在重要地位。通過質(zhì)量功能部署圖（見下圖）來尋求市場(chǎng)機(jī)會(huì)。111基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)會(huì)的識(shí)別與管理111顧客要求指標(biāo)技術(shù)競爭者的地位數(shù)控機(jī)床電鑄計(jì)量反求式數(shù)控機(jī)床應(yīng)用工程設(shè)計(jì)工程低高價(jià)格1包裝2尺寸的準(zhǔn)確度3技術(shù)的支持4提前期/回應(yīng)時(shí)間5外觀處理6長生命周期7粗糙度（粘度）8組織產(chǎn)品XXXXXXX=A企業(yè)=C企業(yè)X=D企業(yè)=B企業(yè)圖8質(zhì)量功能部署圖返回112顧客要求指標(biāo)技術(shù)競爭者的地位數(shù)控機(jī)床電鑄計(jì)量反求式數(shù)控機(jī)床應(yīng)基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)會(huì)的識(shí)別與管理企業(yè)通過確立戰(zhàn)略示意圖、市場(chǎng)機(jī)會(huì)和技術(shù)機(jī)會(huì)，可以從戰(zhàn)略上重新部署其核心能力，以提高其能力。下圖為通過機(jī)會(huì)識(shí)別（重新識(shí)別技術(shù)機(jī)會(huì)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)）提高能力示意圖。113基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)會(huì)的識(shí)別與管理113出生發(fā)展成熟跟隨者同步者領(lǐng)先者出生發(fā)展成熟跟隨者同步者領(lǐng)先者戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)拉動(dòng)機(jī)會(huì)技術(shù)推動(dòng)機(jī)會(huì)現(xiàn)有的能力期望的未來能力圖9通過機(jī)會(huì)識(shí)別提高能力示意圖基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃114出生發(fā)展成熟跟隨者同步者領(lǐng)先者出生發(fā)展成熟跟隨者同基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)會(huì)的識(shí)別與管理我國企業(yè)的實(shí)踐表明，機(jī)會(huì)識(shí)別不僅在市場(chǎng)機(jī)會(huì)和技術(shù)機(jī)會(huì)方面，還包括企業(yè)的戰(zhàn)略和組織體制的創(chuàng)新。如昆藥集團(tuán)（見下圖）115基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)會(huì)的識(shí)別與管理115初生發(fā)展成熟跟隨同步領(lǐng)先菌種育種發(fā)酵提煉設(shè)備制劑發(fā)酵罐提煉技術(shù)化學(xué)藥材資源提取分離技術(shù)藥理、毒理制劑生產(chǎn)加工分析初生發(fā)展成熟跟隨同步領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)組織改制創(chuàng)新技術(shù)/市場(chǎng)創(chuàng)新圖10機(jī)會(huì)識(shí)別返回116初生發(fā)展成熟跟隨同步領(lǐng)先菌種育種發(fā)酵提煉設(shè)備制劑發(fā)酵罐提煉技基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接規(guī)范技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程確立“成功的遠(yuǎn)景目標(biāo)”及營造未來的經(jīng)營條件（內(nèi)部環(huán)境）確定公司競爭優(yōu)勢(shì)的源泉及有助于獲得競爭優(yōu)勢(shì)的技術(shù)對(duì)這些被選的技術(shù)進(jìn)行評(píng)估，并使它們成為協(xié)調(diào)的技術(shù)組合117基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接117基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接管理層取得的共識(shí)。培育研究與發(fā)展部門和其他職能部門的相互參與建立技術(shù)管理功能小組，它在SBU與工藝和產(chǎn)品的研究發(fā)展之間起著聯(lián)結(jié)作用建立“重點(diǎn)工作組”，負(fù)責(zé)確定發(fā)展項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)組織所有部門參與技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃118基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的銜接118技術(shù)力量的支持經(jīng)營規(guī)劃摘要期望結(jié)果戰(zhàn)略關(guān)鍵結(jié)果/目標(biāo)核心能力現(xiàn)有產(chǎn)品/工藝新產(chǎn)品/工藝知識(shí)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略準(zhǔn)則能力戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)能力能力圖10經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃與技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃連接圖119技術(shù)力量的支持經(jīng)營規(guī)劃摘要期望結(jié)果戰(zhàn)略關(guān)鍵結(jié)果/目標(biāo)核心能力基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃朗訊公司的技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃朗訊公司范式的基本要點(diǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行資源的戰(zhàn)略分配確立體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)先序進(jìn)行戰(zhàn)略投資和平臺(tái)建設(shè)，包括核心產(chǎn)品、核心平臺(tái)、開發(fā)的優(yōu)先級(jí)、研究資金的投入水平等120基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃朗訊公司的技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃120基于能力的技術(shù)規(guī)劃朗訊公司的技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃朗訊公司范式的基本要點(diǎn)技術(shù)推動(dòng)尋找和運(yùn)用內(nèi)、外技術(shù)源建立先進(jìn)的技術(shù)設(shè)施體系建立核心能力、各系統(tǒng)層次的技能和技術(shù)121基于能力的技術(shù)規(guī)劃朗訊公司的技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃121戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分前景分析顧客需求評(píng)估競爭定位R&D創(chuàng)新效率原因經(jīng)驗(yàn)曲線執(zhí)行暫時(shí)優(yōu)勢(shì)價(jià)值鏈能力關(guān)鍵成功因素差距產(chǎn)品路徑圖競爭定位驅(qū)動(dòng)力量顧客需求規(guī)劃變化市場(chǎng)機(jī)會(huì)競爭戰(zhàn)略差異化/質(zhì)量定價(jià)及時(shí)性全球化競爭空間產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品品種平臺(tái)擴(kuò)展/發(fā)展產(chǎn)品路徑圖技術(shù)戰(zhàn)略知識(shí)產(chǎn)權(quán)尋源生命周期技術(shù)路線圖戰(zhàn)略均衡績效與增長戰(zhàn)略意圖所希望的未來定位圖11朗訊技術(shù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程122戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分前景分析顧客需求評(píng)估競爭定位原因經(jīng)驗(yàn)曲線執(zhí)行暫時(shí)

管理的目標(biāo)、戰(zhàn)略及其規(guī)劃浙江大學(xué)管理學(xué)院123

管理的目標(biāo)、戰(zhàn)略及其規(guī)劃浙江大學(xué)管理學(xué)院1主要內(nèi)容管理的目標(biāo)戰(zhàn)略管理概況戰(zhàn)略規(guī)劃核心能力基于能力的戰(zhàn)略規(guī)劃124主要內(nèi)容管理的目標(biāo)2一.管理的目標(biāo)從最一般的意義上可以把管理理解為“通過他人達(dá)成目標(biāo)”，因此管理決不能離開目標(biāo)。一個(gè)組織制定其管理目標(biāo)的依據(jù)，包括有組織使命、環(huán)境因素、價(jià)值觀念、經(jīng)驗(yàn)等四個(gè)方面。

125一.管理的目標(biāo)從最一般的意義上可以把管理理解為“通3組織使命的定義及內(nèi)涵定義：它指的是該組織（作為一個(gè)子系統(tǒng)）在社會(huì)（大系統(tǒng)）中所處的地位、起的作用、承擔(dān)的義務(wù)以及扮演的角色內(nèi)涵：組織使命是一種廣泛的意向，體現(xiàn)了組織的根本目的；它既是反映外界社會(huì)對(duì)本組織的要求，又體現(xiàn)著組織的創(chuàng)辦者或高層領(lǐng)導(dǎo)人的追求和抱負(fù)。126組織使命的定義及內(nèi)涵定義：它指的是該組織（作為一個(gè)子系統(tǒng)）在組織使命的定義及內(nèi)涵(續(xù)）組織使命的確定主要涉及到以下幾個(gè)方面的問題:

組織業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍:組織使命的首要內(nèi)容是確認(rèn)向社會(huì)提供何種服務(wù)，承擔(dān)何種任務(wù)，這就是要確定組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍(scopefocus)。組織的生存、發(fā)展是以執(zhí)行其使命為前提，當(dāng)然生存本身并不是組織的使命，正好象人生的使命不是為了活下去。

組織宗旨及組織形象:體現(xiàn)了一個(gè)組織在社會(huì)中扮演的角色，它決定著組織目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂。127組織使命的定義及內(nèi)涵(續(xù)）組織使命的確定主要涉及到以下幾個(gè)方組織使命的作用作用：用以指導(dǎo)組織制訂目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、行動(dòng)計(jì)劃并組織實(shí)施。保證組織內(nèi)部成員對(duì)組織的主要活動(dòng)取得認(rèn)識(shí)上的一致，形成共同語言以至共同的價(jià)值觀，便于協(xié)同行動(dòng)。為資源的取得、調(diào)配、使用(投入)以及業(yè)績的取得(產(chǎn)出)提供依據(jù)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。便于吸引志同道合的人才

128組織使命的作用作用：6組織目標(biāo)的定義和作用定義：指的是組織在特定的期限內(nèi)，考慮其外部環(huán)境和內(nèi)部資源的可能，在實(shí)施其使命中要求達(dá)到的程度和要求取得的成效。它與作為一種廣泛意向的使命不同，目標(biāo)是否達(dá)成應(yīng)當(dāng)是可以衡量的。

組織目標(biāo)的主要作用有:指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)的基礎(chǔ)；作出管理決策的指導(dǎo)準(zhǔn)則；分配資源分清輕重緩急的依據(jù)；衡量組織工作成效的標(biāo)準(zhǔn)；協(xié)調(diào)組織成員共同努力的目標(biāo)。

129組織目標(biāo)的定義和作用定義：指的是組織在特定的期限內(nèi)，考慮其外組織目標(biāo)的分類對(duì)組織的目標(biāo)可以進(jìn)行不同角度的分類，從而一個(gè)組織目標(biāo)體系:

按不同時(shí)限分為長期目標(biāo)和近期目標(biāo)。組織的長期目標(biāo)，其時(shí)限通常是3-5年或更長按組織的不同層次分為高、中、基層目標(biāo)。如組織總體目標(biāo)、部門目標(biāo)、基層目標(biāo)等長遠(yuǎn)的、總體目標(biāo)是整個(gè)組織運(yùn)作的長期目標(biāo)短期的、部門目標(biāo)則具體指導(dǎo)部門和基層單位到個(gè)人近期日?；顒?dòng)。按目標(biāo)設(shè)置的領(lǐng)域分，組織目標(biāo)通常涉及多方面的領(lǐng)域，所以它是多目標(biāo)而不是單一目標(biāo)的。企業(yè)和非盈利性組織(事業(yè)單位)在目標(biāo)涉及的領(lǐng)域由有所不同。130組織目標(biāo)的分類對(duì)組織的目標(biāo)可以進(jìn)行不同角度的分類，從而一個(gè)組組織目標(biāo)的戰(zhàn)略管理組織目標(biāo)的制訂必須以組織使命為依據(jù)，進(jìn)行戰(zhàn)略性管理，使組織看得遠(yuǎn)，走得穩(wěn)健。同時(shí)，還要科學(xué)和可行，因而要考慮。它受以下幾方面的制約:外部環(huán)境；內(nèi)部具有的和可能取得資源。高層領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀，權(quán)力結(jié)構(gòu)等也是影響因素。戰(zhàn)略是為了達(dá)成目標(biāo)所采取的途徑、手段和方法。是一個(gè)包括目標(biāo)制訂、環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇在內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程

131組織目標(biāo)的戰(zhàn)略管理組織目標(biāo)的制訂必須以組織使命為依據(jù)，進(jìn)行戰(zhàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略管理132組織目標(biāo)的戰(zhàn)略管理10目標(biāo)管理(MBO--ManagementByObjectives)

目標(biāo)管理，作為管理制度和管理哲學(xué)，是由彼得.德魯克提出，經(jīng)過發(fā)展成為一種被廣泛采用的管理方法。二種管理哲學(xué)：泰勒的“科學(xué)管理”和法約爾的組織理論，強(qiáng)調(diào)的多是管理過程，也就是一個(gè)組織運(yùn)作中的工作秩序，包括規(guī)章制度、辦事程序、操作規(guī)程等

近代管理學(xué)派強(qiáng)調(diào)的是職工參與目標(biāo)的制訂、分解和實(shí)施，以調(diào)動(dòng)其積極性。它著重于組織內(nèi)各級(jí)直至執(zhí)行者在完成目標(biāo)中的自我控制機(jī)制，而不強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格地制訂辦事程序和刻板的照章辦事。

133目標(biāo)管理(MBO--ManagementByObject二.戰(zhàn)略管理概況戰(zhàn)略的意義和定義戰(zhàn)略管理內(nèi)容：戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略程序戰(zhàn)略層次案例分析（OST系統(tǒng)）戰(zhàn)略管理演變過程戰(zhàn)略管理思想的演變（五代）戰(zhàn)略類型134二.戰(zhàn)略管理概況戰(zhàn)略的意義和定義12戰(zhàn)略的重要意義在戰(zhàn)略致勝的年代里，哪個(gè)組織的戰(zhàn)略高人一著，勝人一籌，它就是競爭中的優(yōu)勝者，能更好地完成組織地使命和任務(wù)，取得更好的業(yè)績；對(duì)企業(yè)來說，經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)的興衰存亡，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代管理的核心內(nèi)容135戰(zhàn)略的重要意義在戰(zhàn)略致勝的年代里，哪個(gè)組織的戰(zhàn)略高人一著，勝戰(zhàn)略制勝經(jīng)典案例斯隆以其戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)改組，使通用汽車轉(zhuǎn)危為安，戰(zhàn)勝了福特汽車公司。日本汽車等十多個(gè)行業(yè)于70－80年代以其戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝美國的大多數(shù)行業(yè)節(jié)油車VS豪華車、大型車（美國）家庭用車多樣性VS標(biāo)準(zhǔn)車（美國）高效、優(yōu)質(zhì)、低廉的價(jià)格取得大片市場(chǎng)136戰(zhàn)略制勝經(jīng)典案例斯隆以其戰(zhàn)略和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)改組，使通用汽車什么是戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是用于解決做什么事才能取得成果這一組織運(yùn)行的根本問題的。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑、手段的謀劃，使企業(yè)取得最好的效益。137什么是戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是用于解決做什么事才能取得成果這一組織運(yùn)行戰(zhàn)略意圖（Intent）1.戰(zhàn)略創(chuàng)新必須超越戰(zhàn)略摹仿西方經(jīng)理往往沿用追隨別人成功戰(zhàn)略必須重新思考基本戰(zhàn)略：有別于西方戰(zhàn)略思想要有雄心壯志：超越當(dāng)前資源和能力戰(zhàn)略意圖表現(xiàn)在：取得領(lǐng)導(dǎo)者地位建立組織達(dá)到此地位的標(biāo)準(zhǔn)例如Canon提出“擊敗施樂”；Honda提出“第二個(gè)福特”138戰(zhàn)略意圖（Intent）1.戰(zhàn)略創(chuàng)新16戰(zhàn)略意圖（續(xù)）2.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的管理過程不能停留在口號(hào)上也要留有余地抓住實(shí)質(zhì)性的焦點(diǎn)實(shí)質(zhì)在于成為勝利者，如登月（超過蘇聯(lián)）可口可樂：“近在咫尺”使戰(zhàn)略意圖長期穩(wěn)定使人們注意力持久保證短期行動(dòng)的一致性允許根據(jù)新機(jī)會(huì)變動(dòng)設(shè)置目標(biāo)統(tǒng)一各方力量：使職工個(gè)人努力有方向，可承諾使利益相關(guān)者統(tǒng)一目標(biāo)：因領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)（股東利益）往往不是每個(gè)職工的目標(biāo)擊敗對(duì)手：人人可理解和做努力139戰(zhàn)略意圖（續(xù)）2.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的管理過程17戰(zhàn)略意圖（續(xù)）3.戰(zhàn)略意圖的超越性必須是可行的延伸：創(chuàng)造差距與傳統(tǒng)的靜態(tài)平衡不一樣，允許意圖超出現(xiàn)存資源要求各層次組織克服差距通過超越自我、自創(chuàng)資源克服差距Canon之例：理解Xerox專利技術(shù)運(yùn)用特許證創(chuàng)造出新產(chǎn)品為早期市場(chǎng)取得經(jīng)驗(yàn)同R&D結(jié)合做改進(jìn)賣特許證給其他企業(yè)取得資金以此資金支持進(jìn)一步的R&D以新產(chǎn)品進(jìn)入Xerox力量弱的歐洲與日本市場(chǎng)140戰(zhàn)略意圖（續(xù)）3.戰(zhàn)略意圖的超越性18戰(zhàn)略意圖（續(xù)）以400米精神跑馬拉松不斷向職工提出新挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)要把整個(gè)組織的注意力引向下一個(gè)400米——新的沖刺要提出下一個(gè)新高地——新競爭優(yōu)勢(shì)之所在如Canon提出新目標(biāo)，——重新再發(fā)明：售價(jià)為1000元的個(gè)人復(fù)印機(jī)把戰(zhàn)略重點(diǎn)從近期目標(biāo)引向中期目標(biāo)——長短期結(jié)合結(jié)果：新產(chǎn)品周期壓縮3/4要讓人人理解挑戰(zhàn)的意義，對(duì)自己工作的聯(lián)系，才能創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢(shì)141戰(zhàn)略意圖（續(xù)）以400米精神跑馬拉松19戰(zhàn)略意圖（續(xù)）4.戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖包括向財(cái)務(wù)上競爭者學(xué)習(xí)如何有效利用稀缺資源必須是競爭性創(chuàng)新，不能是競爭性摹仿做到這點(diǎn)的幾種方法：各優(yōu)勢(shì)層，加大組合優(yōu)勢(shì)尋找出“松動(dòng)的磚塊”必要時(shí)做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，改變經(jīng)營范圍和領(lǐng)域通過合作建立競爭優(yōu)勢(shì)公司的優(yōu)勢(shì)組合越大，在競爭中的風(fēng)險(xiǎn)愈小142戰(zhàn)略意圖（續(xù)）4.戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)20戰(zhàn)略意圖（續(xù)）戰(zhàn)略意圖勝人一籌的例子

歐美國戰(zhàn)略重點(diǎn)日本戰(zhàn)略重點(diǎn)60年代從生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向加速對(duì)技術(shù)投資

營銷管理—高質(zhì)量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)80年代

合理化制造高速發(fā)展新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)

143戰(zhàn)略意圖（續(xù)）戰(zhàn)略意圖勝人一籌的例子戰(zhàn)略的程序144戰(zhàn)略的程序22戰(zhàn)略層次

戰(zhàn)略通常分為四個(gè)層次:網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略、公司層總體戰(zhàn)略，經(jīng)營事業(yè)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略：公司之間或公司與戰(zhàn)略伙伴之間的戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略：

總體戰(zhàn)略就是一個(gè)組織的整體的全局性戰(zhàn)略，它主要說明組織經(jīng)營的主要方向。事業(yè)層（SBU)戰(zhàn)略：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品/細(xì)分市場(chǎng)，具有明確定義的戰(zhàn)略在一項(xiàng)事業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)該如何競爭？向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)？一個(gè)事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時(shí)，如何與整體組織的能力和需要保持一致？全部事業(yè)的組合應(yīng)當(dāng)管理得符合整體的組織利益在可接受的、受控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡

145戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略通常分為四個(gè)層次:網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略、公司層總體戰(zhàn)略，戰(zhàn)略層次職能層戰(zhàn)略：公司事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)施中的職能分工。如何支撐公司事業(yè)層戰(zhàn)略？如何與公司事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？在這四個(gè)層次的戰(zhàn)略規(guī)劃中，總體規(guī)劃是觀念型的，長期的規(guī)劃，一般應(yīng)具有創(chuàng)造性，從而也比較靈活，也帶有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)性。職能規(guī)劃是執(zhí)行型的短期規(guī)劃，較為明確，沒有較大的靈活性;處于兩者中間的事業(yè)層戰(zhàn)略規(guī)劃則具有介于兩者之間的特點(diǎn)。146戰(zhàn)略層次職能層戰(zhàn)略：公司事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)施中的職能分工。24

戰(zhàn)略層次147戰(zhàn)略層次25戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）戰(zhàn)略經(jīng)營單位(StrategicBusinessUnit)通常指的是大型企業(yè)內(nèi)部的可以被當(dāng)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的利潤中心(事業(yè)部)，它具有自身的產(chǎn)品或服務(wù)，從而有獨(dú)立的戰(zhàn)略管理體系，它可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略目標(biāo)，有其自身的各個(gè)職能策略。它具有以下特征:是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營組織，擁有可供使用與生產(chǎn)出滿足社會(huì)需要的產(chǎn)品(服務(wù))的各種資源；有相對(duì)獨(dú)立的職能和權(quán)限;有自己的生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、營銷等部門，

獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算。148戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）戰(zhàn)略經(jīng)營單位(StrategicB案例：GE的SBU美國通用電氣公司(GE)在七十年代成功地建立了戰(zhàn)略經(jīng)營單位。通用電氣公司原來是以生產(chǎn)發(fā)電、輸配電設(shè)備及電子產(chǎn)品為主的公司。為了適應(yīng)其業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大和經(jīng)營多樣化的變化，為了開辟新的產(chǎn)品市場(chǎng)，就根據(jù)產(chǎn)品組成經(jīng)營戰(zhàn)略單位的網(wǎng)絡(luò)，把全公司分為若干個(gè)大的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，例如消費(fèi)品和服務(wù)部，工業(yè)產(chǎn)品和零件部，動(dòng)力系統(tǒng)部，國際部，技術(shù)系統(tǒng)和材料部件部、技術(shù)系統(tǒng)和材料部、自然資源部等。。

149案例：GE的SBU美國通用電氣公司(GE)在七十年代成功地建案例：GE的SBU（續(xù)）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須有下面四個(gè)特點(diǎn):(1)具有自己的專門生產(chǎn)重點(diǎn)任務(wù)。(2)可以由幾個(gè)或一個(gè)有關(guān)的部門組成。(3)每個(gè)戰(zhàn)略單位都有自己的競爭對(duì)手。(4)每個(gè)戰(zhàn)略單位都有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略。

通用公司有一個(gè)總的戰(zhàn)略，這一總體戰(zhàn)略著重于掌握總的方針政策和資源調(diào)配，每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位在服從總的戰(zhàn)略下又有各自的針對(duì)本身經(jīng)營事業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略150案例：GE的SBU（續(xù)）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須有下面四個(gè)特點(diǎn):得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例戰(zhàn)略管理難點(diǎn)：在于其現(xiàn)實(shí)性和實(shí)施；目標(biāo)與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開基層的努力151得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例戰(zhàn)略管理難點(diǎn)：在于其現(xiàn)實(shí)性和實(shí)施；2得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）TI的經(jīng)營目標(biāo)：產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)目標(biāo)；它體現(xiàn)出：公司經(jīng)營哲理及其對(duì)股東職工、社會(huì)的責(zé)任目標(biāo)中重視和突出技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)閷?duì)用戶服務(wù)得好壞和對(duì)社會(huì)財(cái)富所做貢獻(xiàn)并認(rèn)為創(chuàng)新是由各經(jīng)營事業(yè)借以發(fā)展的基礎(chǔ)公司目標(biāo)是由各經(jīng)營目標(biāo)所構(gòu)成的經(jīng)營目標(biāo)是下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU)的長遠(yuǎn)目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)是按10年（9－12）左右來規(guī)劃的152得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）TI的經(jīng)營目標(biāo)：產(chǎn)品、市場(chǎng)、技得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）各經(jīng)營目標(biāo)示例：固體器件(晶體管、整流管、高頻信號(hào)源、薄膜存儲(chǔ)器)40%其它元件（阻容、電氣保護(hù)裝置、繼電器、自控裝置）10％（－）材料（半導(dǎo)體、電熱材料、特殊合金、陶瓷材料）10％（－）軍用電子（黑箱及其系統(tǒng)），全部內(nèi)銷15％核燃料3％工業(yè)電子（控制系統(tǒng)、電子試驗(yàn)設(shè)備）10％全部銷售額中，國際貿(mào)易部份，從過去的12％增長到15％可見，大企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是針對(duì)全球的。153得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）各經(jīng)營目標(biāo)示例：31得克薩斯公司的經(jīng)驗(yàn)與案例（續(xù)）經(jīng)營目標(biāo)：為指導(dǎo)性戰(zhàn)略的制定提供一個(gè)框架并指出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)通過擬定經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)認(rèn)識(shí)到：現(xiàn)有計(jì)劃與實(shí)現(xiàn)新需求（產(chǎn)品、服務(wù)）之間的戰(zhàn)略目標(biāo)上