創(chuàng)新者的方法課件

創(chuàng)新者的方法

——《創(chuàng)新者的方法》讀書筆記2017–06-18創(chuàng)新者的方法

——《創(chuàng)新者的方法》讀書筆記1行業(yè)的不確定性分布餐飲酒店業(yè)；醫(yī)療保健業(yè)；采掘煤炭業(yè)；交通運輸；IT業(yè)；制藥業(yè)；機電業(yè)；貴金屬業(yè)；公用事業(yè)；煙草業(yè)；銀行業(yè)；商業(yè)服務(wù)；印刷和出版業(yè)；保險業(yè)技術(shù)不確定性技術(shù)確定性客戶需求不確定性客戶需求確定性行業(yè)的不確定性分布餐飲酒店業(yè)；交通運輸；貴金屬業(yè)；公用事業(yè)；2創(chuàng)新者方法流程的基本概念洞見機遇確認問題解決方案商業(yè)模式規(guī)模化創(chuàng)新者方法流程的基本概念洞見機遇確認問題解決方案商業(yè)模式規(guī)模3創(chuàng)新者方法概述流程洞件機遇確認問題解決方案商業(yè)模式規(guī)?；P(guān)鍵活動珍視意外發(fā)現(xiàn)厘清需要完成的工作打造最小化卓越產(chǎn)品驗證市場進入策略灰色過渡管理工具5種基本技巧痛點風(fēng)暴解決方案頭腦風(fēng)暴價格敏感指標市場規(guī)?；匆姭@取系統(tǒng)建議訪談四種方案模型消費鏈流程規(guī)?；瘓F隊規(guī)模化測試投票試驗?zāi)吧娫挏y試驚喜測試客戶感知金字塔技術(shù)采用生命周期驗證試驗冒煙測試推薦值測試喜愛指標V2MOOM客戶付款測試財務(wù)指標結(jié)果機會洞見客戶愿景描述最小化卓越產(chǎn)品可擴展的商業(yè)模式完整產(chǎn)品市場方案創(chuàng)新者方法概述流程洞件機遇確認問題解決方案商業(yè)模式規(guī)?；P(guān)鍵4不確定時代的領(lǐng)導(dǎo)力不確定時代的領(lǐng)導(dǎo)力5創(chuàng)新型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成為創(chuàng)新的首席測試者，而不是首席決策者作為創(chuàng)新者的導(dǎo)師，構(gòu)建廣博的T型知識結(jié)構(gòu)為創(chuàng)新測試清除組織和流程障礙并提供測試時間和客戶資源、工具作為創(chuàng)新產(chǎn)品的客戶代表設(shè)置重大測試挑戰(zhàn)創(chuàng)新型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成為創(chuàng)新的首席測試者，作為創(chuàng)新者6創(chuàng)新工作與管理灰度流程性創(chuàng)新工作破壞性創(chuàng)新工作靜態(tài)標準化工作動態(tài)流程化工作創(chuàng)造性工作職能性工作管理灰度管理清晰度創(chuàng)新工作與管理灰度流程性創(chuàng)新工作破壞性創(chuàng)新工作靜態(tài)標準化工作7企業(yè)成長創(chuàng)新性與管理風(fēng)格不確定環(huán)境；不確定需求；創(chuàng)新型管理不確定需求；確定的環(huán)境；容錯型管理不確定環(huán)境，確定的需求，計劃性管理工作標準化，崗位責(zé)任制，標準化管理成熟型企業(yè)初創(chuàng)型企業(yè)高創(chuàng)新能力企業(yè)低創(chuàng)新能力企業(yè)企業(yè)成長創(chuàng)新性與管理風(fēng)格不確定環(huán)境；不確定需求；確定的環(huán)境；8商學(xué)院與創(chuàng)新學(xué)院的課程設(shè)置差異科目商學(xué)院創(chuàng)新學(xué)院（斯坦福大學(xué)）主要關(guān)注點在確定的環(huán)境中執(zhí)行在不確定的環(huán)境中開展實驗策略保護現(xiàn)有資源避用現(xiàn)有資源利用現(xiàn)有資源發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的資源保持競爭優(yōu)勢暫時忽略競爭優(yōu)勢組織行為學(xué)選用"I"型人才聘用"T“型人才等級組織架構(gòu)扁平化組織架構(gòu)人力資源基于分工的崗位職責(zé)開展招聘基于多功能任務(wù)開展招聘領(lǐng)導(dǎo)力與團隊垂直團隊水平團隊管理者-被管理者機制同輩群體架構(gòu)機制團隊最大化與優(yōu)化團隊最小化與需求平衡運營高效的執(zhí)行流程靈活的搜尋程序長周期的預(yù)測與計劃管理短周期節(jié)點目標控制管理以避免出現(xiàn)錯誤為控制目標允許出現(xiàn)錯誤及錯誤風(fēng)險控制市場營銷卓越的全功能產(chǎn)品功能設(shè)置最少花的單一產(chǎn)品定量化市場細分研究定量化的有限客戶互動管理建立與保護品牌暫時忽視品牌財務(wù)與會計邊際成本控制邏輯管理完全成本控制邏輯管理降低平均成本的固定成本避免固定成本成為柔性成本商學(xué)院與創(chuàng)新學(xué)院的課程設(shè)置差異科目商學(xué)院創(chuàng)新學(xué)院（斯坦福大學(xué)9創(chuàng)新者方法：洞見，珍視意外發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者方法：洞見，珍視意外發(fā)現(xiàn)10洞見的內(nèi)容關(guān)鍵活動珍視意外發(fā)現(xiàn)工具5種探索技巧；洞見獲取系統(tǒng)結(jié)果機會洞見試驗投票試驗；認證試驗；洞見的內(nèi)容關(guān)鍵活動珍視意外發(fā)現(xiàn)工具5種探索技巧；洞見獲取系統(tǒng)11創(chuàng)新者的基因行為洞見聯(lián)系設(shè)問廣泛搜索觀察注重細節(jié)交際投票測試試驗驗證測試創(chuàng)新者的基因行為洞見聯(lián)系設(shè)問廣泛搜索觀察注重細節(jié)交際投票測試12注意：無法用重復(fù)已經(jīng)做過的事情來捕獲新的洞見，但可以用改變正在做的事來生成新的洞見；讓創(chuàng)新者負責(zé)創(chuàng)新，讓客戶來負責(zé)驗證；客戶很難預(yù)見未來，也很難分清矛盾的需求；領(lǐng)導(dǎo)者要給創(chuàng)新者有足夠的時間和自由度，并以平易近人、和善待人的管理，給創(chuàng)新者更多捕捉洞見的意愿。注意：無法用重復(fù)已經(jīng)做過的事情來捕獲新的洞見，但可以用改變正13組織：企業(yè)創(chuàng)新機遇的影響要素組織：企業(yè)創(chuàng)新機遇的影響要素14個人：創(chuàng)新者的注意力影響要素個人：創(chuàng)新者的注意力影響要素15創(chuàng)新者方法：問題，厘清需要完成的工作創(chuàng)新者方法：問題，厘清需要完成的工作16確認問題的內(nèi)容關(guān)鍵活動厘清需要完成的工作工具痛點風(fēng)暴；人種學(xué)調(diào)查；建議訪談結(jié)果客戶意愿陳述試驗電話拜訪測試；冒煙測試確認問題的內(nèi)容關(guān)鍵活動厘清需要完成的工作工具痛點風(fēng)暴；人種學(xué)17深刻理解問題，比試圖解決問題更重要；

客戶遇到潛在的鯊魚威脅鯊魚咬問題蚊子咬問題瘧疾病毒蚊子咬創(chuàng)新成果客戶需求重要性創(chuàng)新成果客戶需求滿足性創(chuàng)新成果客戶滿意度創(chuàng)新不良客戶忍受度深刻理解問題，比試圖解決問題更重要；

客戶遇到潛在的鯊魚威脅18痛點風(fēng)暴的六個步驟步驟一：針對細分目標市場客戶建立客戶檔案步驟二：根據(jù)客戶需求及其需要完成的工作創(chuàng)建問題假設(shè)；步驟三：為客戶創(chuàng)建行程線，確定其痛點及情緒；步驟四：選擇最大痛點，利用“fivewhy?”方法進行痛點根本原因分析；步驟五：選擇確認客戶問題的根本原因；步驟六：列出同根本原因有關(guān)的問題，并與客戶一起對其進行測試；“人們不是想買一個0.25英寸長的鉆頭，他們想要一個0.25英寸深的鉆孔?！薄鲓W多*萊維特痛點風(fēng)暴的六個步驟步驟一：針對細分目標市場客戶建立客戶檔案19客戶需求愿景調(diào)查模板客戶定義誰是客戶？誰不是客戶？客戶檔案問題陳述客戶面對的最大問題是什么支持數(shù)據(jù)和洞見客戶愿景陳述以客戶洞察為導(dǎo)向的短期需要解決的問題愿景客戶需求愿景調(diào)查模板客戶定義誰是客戶？客戶檔案問題陳述客戶面20創(chuàng)新者方法：解決方案，最小化卓越產(chǎn)品若能將所嘗試的試驗數(shù)量從100增加到1000，你將顯著地提高所產(chǎn)生的創(chuàng)新的數(shù)量。

——亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫*貝佐斯創(chuàng)新者方法：解決方案，最小化卓越產(chǎn)品若能將所嘗試21解決方案的內(nèi)容關(guān)鍵活動打造最小化卓越產(chǎn)品原型工具頭腦風(fēng)暴的四種原型結(jié)果最小化卓越成果試驗驚喜測試；推薦值測試；客戶付款測試解決方案的內(nèi)容關(guān)鍵活動打造最小化卓越產(chǎn)品原型工具頭腦風(fēng)暴的四22解決方案的原型構(gòu)建：最小化-盡可能縮小范圍最小化卓越產(chǎn)品原型最小化可行產(chǎn)品原型虛擬原型理論原型解決方案的原型構(gòu)建：最小化-盡可能縮小范圍最小化最小化虛擬23解決方案原型構(gòu)建的解析維度技術(shù)確定性時間成本解決方案原型構(gòu)建的解析維度技術(shù)確定性時間成本24解決方案制訂過程的模板頭腦風(fēng)暴理論原型虛擬原型最小化可行方案最小化卓越方案MAPMVPMVPVPVPVPTPTPTPTP解決方案制訂過程的模板頭腦風(fēng)暴理論原型虛擬原型最小化最小化M25解決方案的三種客戶測試方法演進首輪客戶測試對樣品的驚喜程度核心客戶測試對樣品的推薦度推廣客戶是否愿意付費購買樣品解決方案的三種客戶測試方法演進首輪客戶測試對樣品的驚喜程度核26創(chuàng)新者方法：商業(yè)模式，驗證市場進入策略創(chuàng)新者方法：商業(yè)模式，驗證市場進入策略27商業(yè)模式的內(nèi)容關(guān)鍵活動驗證市場進入策略工具價格敏感指標；消費鏈；客戶影響金字塔結(jié)果可擴展的商業(yè)模式試驗客戶喜愛指標；產(chǎn)品財務(wù)指標；商業(yè)模式的內(nèi)容關(guān)鍵活動驗證市場進入策略工具價格敏感指標；消費28驗證商業(yè)模式的每個組成部分——商業(yè)模式簡圖成本結(jié)構(gòu)解決方案客戶獲取企業(yè)活動企業(yè)價值主張客戶關(guān)系企業(yè)資源企業(yè)定價策略推廣渠道驗證商業(yè)模式的每個組成部分——商業(yè)模式簡圖成本結(jié)構(gòu)解決方案客29商業(yè)模式——客戶影響力金字塔直接推薦/行業(yè)口碑行業(yè)/客戶影響者廣告/促銷/媒體合作伙伴、代理商公司目標客戶商業(yè)模式——客戶影響力金字塔直接推薦/行業(yè)口碑行業(yè)/客戶影響30商業(yè)模式：消費鏈10問客戶意識客戶評估客戶購買客戶使用客戶關(guān)系1、客戶意識：客戶如何意識到需要你的產(chǎn)品并找到你的產(chǎn)品？2、客戶評估：客戶會如何使用你的產(chǎn)品？客戶在使用你的產(chǎn)品關(guān)注的核心是什么？

客戶如何評估你的產(chǎn)品？客戶評估標準的影響要素有哪些？3、客戶購買：客戶如何訂購和收到你的產(chǎn)品？在產(chǎn)品的訂購和交付上是否可以更便捷？4、客戶使用：客戶在使用你的產(chǎn)品時可能會遇到哪些障礙？是否會超出你的預(yù)期方法使

用你的產(chǎn)品？客戶在使用你的產(chǎn)品時可能需要什么幫助？如何修復(fù)、維護

你的產(chǎn)品？并且找到更便捷的方案？5、客戶關(guān)系：客戶在使用后推薦或宣傳你的產(chǎn)品方式和可能性？如何利用已使用的客戶

來影響消費鏈中客戶與非客戶的關(guān)系？商業(yè)模式：消費鏈10問客戶意識客戶評估客戶購買客戶使用客戶31商業(yè)模式：定價策略和價格測試工具定價策略：創(chuàng)新者的市場定位和目標市場占有率決定了產(chǎn)品市場定價策略；價格測試：價格敏感度測試簡版方案：1、客戶因為價格過高而不會購買產(chǎn)品的價格是多少（價格上限）：2、客戶因為擔(dān)心低價影響了產(chǎn)品品質(zhì)的價格是多少（價格下限）；價格測試的關(guān)注點：測試商業(yè)模式目標價格是為了創(chuàng)建可復(fù)制的商業(yè)模式，因此需要有商業(yè)模式可持續(xù)的盈利空間；商業(yè)模式：定價策略和價格測試工具定價策略：創(chuàng)新者的市場定位32創(chuàng)新者方法：關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點和轉(zhuǎn)向周期如果我們還沒有犯過這樣的錯誤，那說明我們還沒有承擔(dān)足夠的風(fēng)險?！雀枋紫瘓?zhí)行官拉里*佩奇創(chuàng)新者方法：關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點和轉(zhuǎn)向周期如果我們還沒有犯過33關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點：背景1、在面對不確定性時，成功的創(chuàng)新者應(yīng)該時刻準備犯錯誤，犯錯是成功創(chuàng)新的基本環(huán)節(jié)。2、唯一的失敗不是失敗本身，而是無法及時發(fā)現(xiàn)自己的失敗。3、在發(fā)現(xiàn)自己犯錯時，創(chuàng)新者需要及時做出改變，進行關(guān)鍵轉(zhuǎn)向。4、所有的創(chuàng)新者都需要知道自己應(yīng)該何時和怎樣進行關(guān)鍵轉(zhuǎn)向，或堅持原有的創(chuàng)新策略。關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點：背景1、在面對不確定性時，成功的創(chuàng)新者應(yīng)該時刻34關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點：定義創(chuàng)新中的“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”術(shù)語源自籃球比賽。在籃球中，“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”意指籃球運動員在一只腳保持在原地的同時，改變或調(diào)整傳球的方向。創(chuàng)新者在創(chuàng)新的過程中，應(yīng)該提醒自己在面對不確定性時，有時需要作出改變的現(xiàn)實；但是，當你作出改變時，應(yīng)該利用你積累的經(jīng)驗和知識，以這些經(jīng)驗和知識為改變的基點，而不是放棄這些經(jīng)驗和知識。在進行“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”時，盡可能只改變一個測試維度或要素，這樣可以發(fā)現(xiàn)新的洞見；如果一次改變多個維度或要素，就無法獲取新的洞見；“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”并不代表優(yōu)化解決方案或完善策略，這些行動屬于迭代的范疇。迭代措施，只有在方向正確的前提下才可以實施。關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點：定義創(chuàng)新中的“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”術(shù)語源自籃球比賽。在籃35關(guān)鍵轉(zhuǎn)向的方法：周期、測試、突破點與轉(zhuǎn)向方式“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”周期：在創(chuàng)新計劃中，以2-3個月為一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)向控制節(jié)點，在創(chuàng)新到達關(guān)鍵轉(zhuǎn)向控制節(jié)點時，再設(shè)置30天的“繼續(xù)/停止”決策期，以判定是否需要實施“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”；“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”測試：基于不確定性條件下的測試模式有三種：推斷、歸納、演繹。在“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”節(jié)點，當創(chuàng)想沒有達成任務(wù)目標時，應(yīng)該按照推斷（猜想）——測試數(shù)據(jù)分析（歸納）——定量測試驗證（演繹）的邏輯進行綜合性測試評價；“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”突破點：如果創(chuàng)新者的已經(jīng)找到值得解決的問題（客戶興趣度大幅度提升）；或者正在測試的方案至少在解決問題（客戶承諾度或付款意愿大幅度提升）；這樣的轉(zhuǎn)向節(jié)點就是“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”的突破點。創(chuàng)新者對“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”突破點要給出明確的量化定義評價指標；在出現(xiàn)突破點時要迅速收窄創(chuàng)新研發(fā)的范圍，增加迭代測試效率，從而盡可能使突破效能最大化。關(guān)鍵轉(zhuǎn)向的方法：周期、測試、突破點與轉(zhuǎn)向方式“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”周期36創(chuàng)新者方法：規(guī)?；瑒?chuàng)新者的難題創(chuàng)新者方法：規(guī)?；?，創(chuàng)新者的難題37規(guī)?；膬?nèi)容關(guān)鍵活動實現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的規(guī)?；茝V工具以最小化卓越產(chǎn)品進入前期主流客戶市場結(jié)果控制規(guī)?；瘯r間；實現(xiàn)規(guī)?；鞒蹋唤⒁?guī)?；瘓F隊；占有規(guī)模化市場試驗以灰度管理，實現(xiàn)從創(chuàng)新型管理到傳統(tǒng)型管理的過渡；規(guī)模化的內(nèi)容關(guān)鍵活動實現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的規(guī)?；茝V工具以最小化卓越38技術(shù)采用生命周期

吃螃蟹者（innovator）：喜歡使用新技術(shù)，感興趣的是技術(shù)本身---技術(shù)癖

早期接受者（Earlyadopter）：對新技術(shù)感興趣并懂技術(shù)，但是他們的關(guān)注的是使用新技術(shù)能夠達成的商業(yè)目的，為達到目的敢為天下先---有遠見者早期主流用戶（Earlymajority）：懂技術(shù)但更注重實用，在新技術(shù)被證明成熟之前報著謹慎的態(tài)度，---實用主義者

晚期主流用戶（Latemajority）：不太懂技術(shù)，希望購買事實上的標準和主流廠家---保守者

落伍者（laggard）：對新技術(shù)有偏見，不愿意使用---挑剔者裂谷技術(shù)采用生命周期吃螃蟹者（innovator）：喜歡使用新39創(chuàng)新技術(shù)規(guī)?；^程中裂谷效應(yīng)出現(xiàn)的原因

創(chuàng)新技術(shù)早期接受者可以接受新技術(shù)與原有方式的不連續(xù),可以忍受由此帶來的小問題和故障。

相反的，早期主流用戶想要的是對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進。他們喜歡漸進而不是革命式的變化。由于兩者之間的不同，早期主流用戶在做出購買決定時并不重視早期接受者的使用情況。他們只看其他早期主流客戶的動向。而如果你爭取不到一個早期主流用戶，你就無法爭取到其他的主流用戶，這就是裂谷的效果。創(chuàng)新技術(shù)規(guī)?；^程中裂谷效應(yīng)出現(xiàn)的原因創(chuàng)新技術(shù)早期接40創(chuàng)新技術(shù)裂谷效應(yīng)的規(guī)模化應(yīng)對方案

——以最小化卓越產(chǎn)品爭取前期主流客戶市場最小化可行產(chǎn)品最小化卓越產(chǎn)品完整產(chǎn)品方案創(chuàng)新技術(shù)裂谷效應(yīng)的規(guī)?；瘧?yīng)對方案

——以最小化卓越產(chǎn)品爭取前41創(chuàng)新者方法：規(guī)?；ぞ遃2MOM1、愿景（VISION）：確定你所追求的長期目標愿景2、價值（VALUE）：量化確定你選定的有限目標；3、方法（METHOD）:確認你實現(xiàn)選定有限目標的方法；4、障礙（OBSTACLE）：確認你達成有限目標的障礙并加以克服；5、測量（MEASURE）：在控制時間節(jié)點，量化衡量你的有限目標實現(xiàn)程度；創(chuàng)新者方法：規(guī)?；ぞ遃2MOM1、愿景（VISION）：42創(chuàng)新者方法：組織和個人的應(yīng)用創(chuàng)新者方法：組織和個人的應(yīng)用43創(chuàng)新者方法在組織中的應(yīng)用1、組建小型的創(chuàng)新團隊；2、在創(chuàng)新團隊中建立寬松和平等的工作機制；3、接觸早期的目標客戶，了解客戶的痛點問題；4、利用最小化可行樣品到最小化卓越樣品在組織內(nèi)部和目標客戶進行測試；5、盡可能提升測試速度并壓縮測試成本；6、為組織內(nèi)部的創(chuàng)新尋找合適的商業(yè)模式；7、以非傳統(tǒng)的方式為創(chuàng)新的規(guī)模化應(yīng)用建立相應(yīng)的規(guī)?；袌觥⒘鞒?、團隊；創(chuàng)新者方法在組織中的應(yīng)用1、組建小型的創(chuàng)新團隊；44創(chuàng)新者方法在團隊中的應(yīng)用1、建立一個小型化的創(chuàng)新開發(fā)團隊；團隊成員數(shù)量要符合“二個匹薩”原則；2、遠離公司的總部、現(xiàn)有的商業(yè)流程和管理流程；3、借鑒敏捷開發(fā)經(jīng)驗：在每一個團隊中要明確：產(chǎn)品負責(zé)人（管理）、敏捷開發(fā)教練（技術(shù)）和開發(fā)團隊成員；4、在每一個敏捷開發(fā)團隊中，成員都共同遵守統(tǒng)一的內(nèi)部管理流程：（1）產(chǎn)品定義待辦事項、（2）沖刺計劃、（3）沖刺效果評價標準創(chuàng)新者方法在團隊中的應(yīng)用1、建立一個小型化的創(chuàng)新開發(fā)團隊；團45創(chuàng)新者方法在個人工作中的應(yīng)用即便你是公司中唯一看過和相信創(chuàng)新者方法的人，你也可以應(yīng)用這些原則，改變自己的事業(yè)和生活。個人應(yīng)用的關(guān)鍵原則是：尋找和確定與洞見相關(guān)的不確定性，并以一種低成本、可靠的方式，盡快了解這些不確定性，目標是將不確定性以低成本、迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性。在個人應(yīng)用創(chuàng)新者方法時，請注意遵循V（Valued）、I（Investigate）、P（Proposal）原則:尊重：請在說服你的上司和同伴時，盡可能表現(xiàn)出尊重他們的想法的態(tài)度；調(diào)查：通過提問和質(zhì)疑，調(diào)查洞見想法背后實現(xiàn)“信念飛躍”的假設(shè)是否正確；建議：建議你的上司或同伴，對關(guān)鍵假設(shè)進行以低成本的快速驗證；創(chuàng)新者方法在個人工作中的應(yīng)用即便你是公司中唯一看過和相信創(chuàng)新46附件：附件：47陳春花：不確定時代的合理決策流程步驟一：識別問題；不依賴外部專家進行決策，因為專家不對決策的執(zhí)行績效負責(zé)；步驟二：確定標準；確定影響決策執(zhí)行績效的、可測量的影響要素；步驟三：分配權(quán)重；分配影響決策執(zhí)行績效影響要素的權(quán)重，并據(jù)此分配資源；步驟四：擬定方案；在決策制訂之前，應(yīng)該盡可能廣泛、多樣化制訂解決方案，以提供

比較和選擇步驟五：分析方案；評估執(zhí)行方案的可行性、代價和風(fēng)險控制；評估方案要對事不對人；步驟六：選擇方案；同樣要求對事不對人，規(guī)避人際和權(quán)力的選擇方案決策；步驟七：執(zhí)行方案；決策的執(zhí)行要關(guān)注執(zhí)行者的接受程度和決策執(zhí)行所需資源的匹配；陳春花：不確定時代的合理決策流程步驟一：識別問題；不依賴外48美國硅谷創(chuàng)業(yè)教父——史蒂文·霍夫曼：關(guān)于創(chuàng)新的18個關(guān)鍵詞1、戰(zhàn)略創(chuàng)新，敢于冒險；2、追隨夢想；3、激活團隊：你要給他們賦能，讓他們獨立思考，而不是給他們命令，告訴他們做什么4、與死神去吃飯：你的創(chuàng)新團隊必須勇于去嘗試不同的創(chuàng)意；5、從小做起；堅持“二個匹薩”的團隊管理原則；6、控制預(yù)算：成功的創(chuàng)新要有較少的預(yù)算，太多的資金會讓你的團隊減緩他們的步伐。7、短期超速：項目創(chuàng)新要有嚴格的時間節(jié)點限制；8、要釣大魚：要善于識別一個新的發(fā)明是不是一個大的機會；9：要挑戰(zhàn)你的價值觀：因為技術(shù)進步，很多你認為是真實的已經(jīng)不再真實了；10：要敢于嘗試：把你的創(chuàng)新團隊送到你的辦公室之外，送到客戶那里去；11、善于觀察：觀察你的客戶、傾聽你的客戶；12、不要追隨失敗者的腳步：去做競爭對手做不到的13、要快速嘗試創(chuàng)意，提高測試的效率；14、不要用金錢衡量創(chuàng)新的價值：偉大的創(chuàng)新者總是思考我能為客戶帶來什么價值；15、不要獨自構(gòu)建創(chuàng)新：要善于利用外部的專家和技術(shù)專家16、做最棒的產(chǎn)品：17、認真思考二小時：每周至少進行一次2小時以上的深度思考；18、永遠不要停止夢想：只要拼搏就會贏美國硅谷創(chuàng)業(yè)教父——史蒂文·霍夫曼：關(guān)于創(chuàng)新的18個關(guān)鍵詞149美軍的OODA決策競爭力這一個是決策力，OODA。他要這個優(yōu)勢。這個OODA是他的這一個優(yōu)勢，OODA是美國空軍搞出來的。這個OODA的什么意思呢？這是個OODA循環(huán)。他就是從觀察（Observe）到判斷(Opinion)，然后到?jīng)Q定(Decision)，然后到行動(Action)，最后就是觀察(Observe)。他是一個完整的決策過程，先于對方觀察，先于對方判斷，先于對方?jīng)Q定，先于對方行動?！鹨荒?016年在華為大學(xué)的演講《將軍是如何產(chǎn)生的》美軍的OODA決策競爭力這一個是決策力，OODA。他要這個50企業(yè)競爭的本質(zhì)：知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的效率在一個快速變化的時代，企業(yè)競爭的本質(zhì)，是知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的效率。提高知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化效率的第一步，就是將有知識的工作者變成真正能夠產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化知識的工作者。這就需要企業(yè)能夠徹底變革現(xiàn)有的以執(zhí)行為中心的管理和運作系統(tǒng)，變成以探索和創(chuàng)新為中心的管理和運作系統(tǒng)。其次：實現(xiàn)眾包創(chuàng)新活動，即是利用全球智慧解決企業(yè)特定問題。事實上，眾包會成為一種介于市場和企業(yè)之間的一個新的中間形態(tài)的組織模式。大量的專業(yè)化崗位和知識型員工，會選擇在一個眾包平臺上承接項目，而不是要依附一個企業(yè)。一個不能利用眾包智慧的企業(yè)，將逐漸變得無智慧可用。第三：過去，知識是按照行業(yè)垂直分割的，今天，知識是按照客戶需求跨界整合的，這恰恰為企業(yè)創(chuàng)新提供了巨大的空間。

——靈眾

投資聯(lián)合創(chuàng)始人

郝聚民博士

企業(yè)競爭的本質(zhì)：知識產(chǎn)生和轉(zhuǎn)化的效率在一個快速變化的時代，企51日積月累，鐵杵成針！

2017–06-18日積月累，鐵杵成針！52演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！53創(chuàng)新者的方法

——《創(chuàng)新者的方法》讀書筆記2017–06-18創(chuàng)新者的方法

——《創(chuàng)新者的方法》讀書筆記54行業(yè)的不確定性分布餐飲酒店業(yè)；醫(yī)療保健業(yè)；采掘煤炭業(yè)；交通運輸；IT業(yè)；制藥業(yè)；機電業(yè)；貴金屬業(yè)；公用事業(yè)；煙草業(yè)；銀行業(yè)；商業(yè)服務(wù)；印刷和出版業(yè)；保險業(yè)技術(shù)不確定性技術(shù)確定性客戶需求不確定性客戶需求確定性行業(yè)的不確定性分布餐飲酒店業(yè)；交通運輸；貴金屬業(yè)；公用事業(yè)；55創(chuàng)新者方法流程的基本概念洞見機遇確認問題解決方案商業(yè)模式規(guī)模化創(chuàng)新者方法流程的基本概念洞見機遇確認問題解決方案商業(yè)模式規(guī)模56創(chuàng)新者方法概述流程洞件機遇確認問題解決方案商業(yè)模式規(guī)?；P(guān)鍵活動珍視意外發(fā)現(xiàn)厘清需要完成的工作打造最小化卓越產(chǎn)品驗證市場進入策略灰色過渡管理工具5種基本技巧痛點風(fēng)暴解決方案頭腦風(fēng)暴價格敏感指標市場規(guī)?；匆姭@取系統(tǒng)建議訪談四種方案模型消費鏈流程規(guī)模化團隊規(guī)?；瘻y試投票試驗?zāi)吧娫挏y試驚喜測試客戶感知金字塔技術(shù)采用生命周期驗證試驗冒煙測試推薦值測試喜愛指標V2MOOM客戶付款測試財務(wù)指標結(jié)果機會洞見客戶愿景描述最小化卓越產(chǎn)品可擴展的商業(yè)模式完整產(chǎn)品市場方案創(chuàng)新者方法概述流程洞件機遇確認問題解決方案商業(yè)模式規(guī)模化關(guān)鍵57不確定時代的領(lǐng)導(dǎo)力不確定時代的領(lǐng)導(dǎo)力58創(chuàng)新型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成為創(chuàng)新的首席測試者，而不是首席決策者作為創(chuàng)新者的導(dǎo)師，構(gòu)建廣博的T型知識結(jié)構(gòu)為創(chuàng)新測試清除組織和流程障礙并提供測試時間和客戶資源、工具作為創(chuàng)新產(chǎn)品的客戶代表設(shè)置重大測試挑戰(zhàn)創(chuàng)新型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成為創(chuàng)新的首席測試者，作為創(chuàng)新者59創(chuàng)新工作與管理灰度流程性創(chuàng)新工作破壞性創(chuàng)新工作靜態(tài)標準化工作動態(tài)流程化工作創(chuàng)造性工作職能性工作管理灰度管理清晰度創(chuàng)新工作與管理灰度流程性創(chuàng)新工作破壞性創(chuàng)新工作靜態(tài)標準化工作60企業(yè)成長創(chuàng)新性與管理風(fēng)格不確定環(huán)境；不確定需求；創(chuàng)新型管理不確定需求；確定的環(huán)境；容錯型管理不確定環(huán)境，確定的需求，計劃性管理工作標準化，崗位責(zé)任制，標準化管理成熟型企業(yè)初創(chuàng)型企業(yè)高創(chuàng)新能力企業(yè)低創(chuàng)新能力企業(yè)企業(yè)成長創(chuàng)新性與管理風(fēng)格不確定環(huán)境；不確定需求；確定的環(huán)境；61商學(xué)院與創(chuàng)新學(xué)院的課程設(shè)置差異科目商學(xué)院創(chuàng)新學(xué)院（斯坦福大學(xué)）主要關(guān)注點在確定的環(huán)境中執(zhí)行在不確定的環(huán)境中開展實驗策略保護現(xiàn)有資源避用現(xiàn)有資源利用現(xiàn)有資源發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的資源保持競爭優(yōu)勢暫時忽略競爭優(yōu)勢組織行為學(xué)選用"I"型人才聘用"T“型人才等級組織架構(gòu)扁平化組織架構(gòu)人力資源基于分工的崗位職責(zé)開展招聘基于多功能任務(wù)開展招聘領(lǐng)導(dǎo)力與團隊垂直團隊水平團隊管理者-被管理者機制同輩群體架構(gòu)機制團隊最大化與優(yōu)化團隊最小化與需求平衡運營高效的執(zhí)行流程靈活的搜尋程序長周期的預(yù)測與計劃管理短周期節(jié)點目標控制管理以避免出現(xiàn)錯誤為控制目標允許出現(xiàn)錯誤及錯誤風(fēng)險控制市場營銷卓越的全功能產(chǎn)品功能設(shè)置最少花的單一產(chǎn)品定量化市場細分研究定量化的有限客戶互動管理建立與保護品牌暫時忽視品牌財務(wù)與會計邊際成本控制邏輯管理完全成本控制邏輯管理降低平均成本的固定成本避免固定成本成為柔性成本商學(xué)院與創(chuàng)新學(xué)院的課程設(shè)置差異科目商學(xué)院創(chuàng)新學(xué)院（斯坦福大學(xué)62創(chuàng)新者方法：洞見，珍視意外發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新者方法：洞見，珍視意外發(fā)現(xiàn)63洞見的內(nèi)容關(guān)鍵活動珍視意外發(fā)現(xiàn)工具5種探索技巧；洞見獲取系統(tǒng)結(jié)果機會洞見試驗投票試驗；認證試驗；洞見的內(nèi)容關(guān)鍵活動珍視意外發(fā)現(xiàn)工具5種探索技巧；洞見獲取系統(tǒng)64創(chuàng)新者的基因行為洞見聯(lián)系設(shè)問廣泛搜索觀察注重細節(jié)交際投票測試試驗驗證測試創(chuàng)新者的基因行為洞見聯(lián)系設(shè)問廣泛搜索觀察注重細節(jié)交際投票測試65注意：無法用重復(fù)已經(jīng)做過的事情來捕獲新的洞見，但可以用改變正在做的事來生成新的洞見；讓創(chuàng)新者負責(zé)創(chuàng)新，讓客戶來負責(zé)驗證；客戶很難預(yù)見未來，也很難分清矛盾的需求；領(lǐng)導(dǎo)者要給創(chuàng)新者有足夠的時間和自由度，并以平易近人、和善待人的管理，給創(chuàng)新者更多捕捉洞見的意愿。注意：無法用重復(fù)已經(jīng)做過的事情來捕獲新的洞見，但可以用改變正66組織：企業(yè)創(chuàng)新機遇的影響要素組織：企業(yè)創(chuàng)新機遇的影響要素67個人：創(chuàng)新者的注意力影響要素個人：創(chuàng)新者的注意力影響要素68創(chuàng)新者方法：問題，厘清需要完成的工作創(chuàng)新者方法：問題，厘清需要完成的工作69確認問題的內(nèi)容關(guān)鍵活動厘清需要完成的工作工具痛點風(fēng)暴；人種學(xué)調(diào)查；建議訪談結(jié)果客戶意愿陳述試驗電話拜訪測試；冒煙測試確認問題的內(nèi)容關(guān)鍵活動厘清需要完成的工作工具痛點風(fēng)暴；人種學(xué)70深刻理解問題，比試圖解決問題更重要；

客戶遇到潛在的鯊魚威脅鯊魚咬問題蚊子咬問題瘧疾病毒蚊子咬創(chuàng)新成果客戶需求重要性創(chuàng)新成果客戶需求滿足性創(chuàng)新成果客戶滿意度創(chuàng)新不良客戶忍受度深刻理解問題，比試圖解決問題更重要；

客戶遇到潛在的鯊魚威脅71痛點風(fēng)暴的六個步驟步驟一：針對細分目標市場客戶建立客戶檔案步驟二：根據(jù)客戶需求及其需要完成的工作創(chuàng)建問題假設(shè)；步驟三：為客戶創(chuàng)建行程線，確定其痛點及情緒；步驟四：選擇最大痛點，利用“fivewhy?”方法進行痛點根本原因分析；步驟五：選擇確認客戶問題的根本原因；步驟六：列出同根本原因有關(guān)的問題，并與客戶一起對其進行測試；“人們不是想買一個0.25英寸長的鉆頭，他們想要一個0.25英寸深的鉆孔?！薄鲓W多*萊維特痛點風(fēng)暴的六個步驟步驟一：針對細分目標市場客戶建立客戶檔案72客戶需求愿景調(diào)查模板客戶定義誰是客戶？誰不是客戶？客戶檔案問題陳述客戶面對的最大問題是什么支持數(shù)據(jù)和洞見客戶愿景陳述以客戶洞察為導(dǎo)向的短期需要解決的問題愿景客戶需求愿景調(diào)查模板客戶定義誰是客戶？客戶檔案問題陳述客戶面73創(chuàng)新者方法：解決方案，最小化卓越產(chǎn)品若能將所嘗試的試驗數(shù)量從100增加到1000，你將顯著地提高所產(chǎn)生的創(chuàng)新的數(shù)量。

——亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫*貝佐斯創(chuàng)新者方法：解決方案，最小化卓越產(chǎn)品若能將所嘗試74解決方案的內(nèi)容關(guān)鍵活動打造最小化卓越產(chǎn)品原型工具頭腦風(fēng)暴的四種原型結(jié)果最小化卓越成果試驗驚喜測試；推薦值測試；客戶付款測試解決方案的內(nèi)容關(guān)鍵活動打造最小化卓越產(chǎn)品原型工具頭腦風(fēng)暴的四75解決方案的原型構(gòu)建：最小化-盡可能縮小范圍最小化卓越產(chǎn)品原型最小化可行產(chǎn)品原型虛擬原型理論原型解決方案的原型構(gòu)建：最小化-盡可能縮小范圍最小化最小化虛擬76解決方案原型構(gòu)建的解析維度技術(shù)確定性時間成本解決方案原型構(gòu)建的解析維度技術(shù)確定性時間成本77解決方案制訂過程的模板頭腦風(fēng)暴理論原型虛擬原型最小化可行方案最小化卓越方案MAPMVPMVPVPVPVPTPTPTPTP解決方案制訂過程的模板頭腦風(fēng)暴理論原型虛擬原型最小化最小化M78解決方案的三種客戶測試方法演進首輪客戶測試對樣品的驚喜程度核心客戶測試對樣品的推薦度推廣客戶是否愿意付費購買樣品解決方案的三種客戶測試方法演進首輪客戶測試對樣品的驚喜程度核79創(chuàng)新者方法：商業(yè)模式，驗證市場進入策略創(chuàng)新者方法：商業(yè)模式，驗證市場進入策略80商業(yè)模式的內(nèi)容關(guān)鍵活動驗證市場進入策略工具價格敏感指標；消費鏈；客戶影響金字塔結(jié)果可擴展的商業(yè)模式試驗客戶喜愛指標；產(chǎn)品財務(wù)指標；商業(yè)模式的內(nèi)容關(guān)鍵活動驗證市場進入策略工具價格敏感指標；消費81驗證商業(yè)模式的每個組成部分——商業(yè)模式簡圖成本結(jié)構(gòu)解決方案客戶獲取企業(yè)活動企業(yè)價值主張客戶關(guān)系企業(yè)資源企業(yè)定價策略推廣渠道驗證商業(yè)模式的每個組成部分——商業(yè)模式簡圖成本結(jié)構(gòu)解決方案客82商業(yè)模式——客戶影響力金字塔直接推薦/行業(yè)口碑行業(yè)/客戶影響者廣告/促銷/媒體合作伙伴、代理商公司目標客戶商業(yè)模式——客戶影響力金字塔直接推薦/行業(yè)口碑行業(yè)/客戶影響83商業(yè)模式：消費鏈10問客戶意識客戶評估客戶購買客戶使用客戶關(guān)系1、客戶意識：客戶如何意識到需要你的產(chǎn)品并找到你的產(chǎn)品？2、客戶評估：客戶會如何使用你的產(chǎn)品？客戶在使用你的產(chǎn)品關(guān)注的核心是什么？

客戶如何評估你的產(chǎn)品？客戶評估標準的影響要素有哪些？3、客戶購買：客戶如何訂購和收到你的產(chǎn)品？在產(chǎn)品的訂購和交付上是否可以更便捷？4、客戶使用：客戶在使用你的產(chǎn)品時可能會遇到哪些障礙？是否會超出你的預(yù)期方法使

用你的產(chǎn)品？客戶在使用你的產(chǎn)品時可能需要什么幫助？如何修復(fù)、維護

你的產(chǎn)品？并且找到更便捷的方案？5、客戶關(guān)系：客戶在使用后推薦或宣傳你的產(chǎn)品方式和可能性？如何利用已使用的客戶

來影響消費鏈中客戶與非客戶的關(guān)系？商業(yè)模式：消費鏈10問客戶意識客戶評估客戶購買客戶使用客戶84商業(yè)模式：定價策略和價格測試工具定價策略：創(chuàng)新者的市場定位和目標市場占有率決定了產(chǎn)品市場定價策略；價格測試：價格敏感度測試簡版方案：1、客戶因為價格過高而不會購買產(chǎn)品的價格是多少（價格上限）：2、客戶因為擔(dān)心低價影響了產(chǎn)品品質(zhì)的價格是多少（價格下限）；價格測試的關(guān)注點：測試商業(yè)模式目標價格是為了創(chuàng)建可復(fù)制的商業(yè)模式，因此需要有商業(yè)模式可持續(xù)的盈利空間；商業(yè)模式：定價策略和價格測試工具定價策略：創(chuàng)新者的市場定位85創(chuàng)新者方法：關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點和轉(zhuǎn)向周期如果我們還沒有犯過這樣的錯誤，那說明我們還沒有承擔(dān)足夠的風(fēng)險。——谷歌首席執(zhí)行官拉里*佩奇創(chuàng)新者方法：關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點和轉(zhuǎn)向周期如果我們還沒有犯過86關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點：背景1、在面對不確定性時，成功的創(chuàng)新者應(yīng)該時刻準備犯錯誤，犯錯是成功創(chuàng)新的基本環(huán)節(jié)。2、唯一的失敗不是失敗本身，而是無法及時發(fā)現(xiàn)自己的失敗。3、在發(fā)現(xiàn)自己犯錯時，創(chuàng)新者需要及時做出改變，進行關(guān)鍵轉(zhuǎn)向。4、所有的創(chuàng)新者都需要知道自己應(yīng)該何時和怎樣進行關(guān)鍵轉(zhuǎn)向，或堅持原有的創(chuàng)新策略。關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點：背景1、在面對不確定性時，成功的創(chuàng)新者應(yīng)該時刻87關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點：定義創(chuàng)新中的“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”術(shù)語源自籃球比賽。在籃球中，“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”意指籃球運動員在一只腳保持在原地的同時，改變或調(diào)整傳球的方向。創(chuàng)新者在創(chuàng)新的過程中，應(yīng)該提醒自己在面對不確定性時，有時需要作出改變的現(xiàn)實；但是，當你作出改變時，應(yīng)該利用你積累的經(jīng)驗和知識，以這些經(jīng)驗和知識為改變的基點，而不是放棄這些經(jīng)驗和知識。在進行“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”時，盡可能只改變一個測試維度或要素，這樣可以發(fā)現(xiàn)新的洞見；如果一次改變多個維度或要素，就無法獲取新的洞見；“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”并不代表優(yōu)化解決方案或完善策略，這些行動屬于迭代的范疇。迭代措施，只有在方向正確的前提下才可以實施。關(guān)鍵轉(zhuǎn)向節(jié)點：定義創(chuàng)新中的“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”術(shù)語源自籃球比賽。在籃88關(guān)鍵轉(zhuǎn)向的方法：周期、測試、突破點與轉(zhuǎn)向方式“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”周期：在創(chuàng)新計劃中，以2-3個月為一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)向控制節(jié)點，在創(chuàng)新到達關(guān)鍵轉(zhuǎn)向控制節(jié)點時，再設(shè)置30天的“繼續(xù)/停止”決策期，以判定是否需要實施“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”；“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”測試：基于不確定性條件下的測試模式有三種：推斷、歸納、演繹。在“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”節(jié)點，當創(chuàng)想沒有達成任務(wù)目標時，應(yīng)該按照推斷（猜想）——測試數(shù)據(jù)分析（歸納）——定量測試驗證（演繹）的邏輯進行綜合性測試評價；“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”突破點：如果創(chuàng)新者的已經(jīng)找到值得解決的問題（客戶興趣度大幅度提升）；或者正在測試的方案至少在解決問題（客戶承諾度或付款意愿大幅度提升）；這樣的轉(zhuǎn)向節(jié)點就是“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”的突破點。創(chuàng)新者對“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”突破點要給出明確的量化定義評價指標；在出現(xiàn)突破點時要迅速收窄創(chuàng)新研發(fā)的范圍，增加迭代測試效率，從而盡可能使突破效能最大化。關(guān)鍵轉(zhuǎn)向的方法：周期、測試、突破點與轉(zhuǎn)向方式“關(guān)鍵轉(zhuǎn)向”周期89創(chuàng)新者方法：規(guī)?；?，創(chuàng)新者的難題創(chuàng)新者方法：規(guī)?；瑒?chuàng)新者的難題90規(guī)?；膬?nèi)容關(guān)鍵活動實現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的規(guī)模化推廣工具以最小化卓越產(chǎn)品進入前期主流客戶市場結(jié)果控制規(guī)?；瘯r間；實現(xiàn)規(guī)模化流程；建立規(guī)模化團隊；占有規(guī)模化市場試驗以灰度管理，實現(xiàn)從創(chuàng)新型管理到傳統(tǒng)型管理的過渡；規(guī)?；膬?nèi)容關(guān)鍵活動實現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的規(guī)?；茝V工具以最小化卓越91技術(shù)采用生命周期

吃螃蟹者（innovator）：喜歡使用新技術(shù)，感興趣的是技術(shù)本身---技術(shù)癖

早期接受者（Earlyadopter）：對新技術(shù)感興趣并懂技術(shù)，但是他們的關(guān)注的是使用新技術(shù)能夠達成的商業(yè)目的，為達到目的敢為天下先---有遠見者早期主流用戶（Earlymajority）：懂技術(shù)但更注重實用，在新技術(shù)被證明成熟之前報著謹慎的態(tài)度，---實用主義者

晚期主流用戶（Latemajority）：不太懂技術(shù)，希望購買事實上的標準和主流廠家---保守者

落伍者（laggard）：對新技術(shù)有偏見，不愿意使用---挑剔者裂谷技術(shù)采用生命周期吃螃蟹者（innovator）：喜歡使用新92創(chuàng)新技術(shù)規(guī)模化過程中裂谷效應(yīng)出現(xiàn)的原因

創(chuàng)新技術(shù)早期接受者可以接受新技術(shù)與原有方式的不連續(xù),可以忍受由此帶來的小問題和故障。

相反的，早期主流用戶想要的是對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進。他們喜歡漸進而不是革命式的變化。由于兩者之間的不同，早期主流用戶在做出購買決定時并不重視早期接受者的使用情況。他們只看其他早期主流客戶的動向。而如果你爭取不到一個早期主流用戶，你就無法爭取到其他的主流用戶，這就是裂谷的效果。創(chuàng)新技術(shù)規(guī)模化過程中裂谷效應(yīng)出現(xiàn)的原因創(chuàng)新技術(shù)早期接93創(chuàng)新技術(shù)裂谷效應(yīng)的規(guī)?；瘧?yīng)對方案

——以最小化卓越產(chǎn)品爭取前期主流客戶市場最小化可行產(chǎn)品最小化卓越產(chǎn)品完整產(chǎn)品方案創(chuàng)新技術(shù)裂谷效應(yīng)的規(guī)?；瘧?yīng)對方案

——以最小化卓越產(chǎn)品爭取前94創(chuàng)新者方法：規(guī)模化工具V2MOM1、愿景（VISION）：確定你所追求的長期目標愿景2、價值（VALUE）：量化確定你選定的有限目標；3、方法（METHOD）:確認你實現(xiàn)選定有限目標的方法；4、障礙（OBSTACLE）：確認你達成有限目標的障礙并加以克服；5、測量（MEASURE）：在控制時間節(jié)點，量化衡量你的有限目標實現(xiàn)程度；創(chuàng)新者方法：規(guī)?；ぞ遃2MOM1、愿景（VISION）：95創(chuàng)新者方法：組織和個人的應(yīng)用創(chuàng)新者方法：組織和個人的應(yīng)用96創(chuàng)新者方法在組織中的應(yīng)用1、組建小型的創(chuàng)新團隊；2、在創(chuàng)新團隊中建立寬松和平等的工作機制；3、接觸早期的目標客戶，了解客戶的痛點問題；4、利用最小化可行樣品到最小化卓越樣品在組織內(nèi)部和目標客戶進行測試；5、盡可能提升測試速度并壓縮測試成本；6、為組織內(nèi)部的創(chuàng)新尋找合適的商業(yè)模式；7、以非傳統(tǒng)的方式為創(chuàng)新的規(guī)模化應(yīng)用建立相應(yīng)的規(guī)?；袌?、流程、團隊；創(chuàng)新者方法在組織中的應(yīng)用1、組建小型的創(chuàng)新團隊；97創(chuàng)新者方法在團隊中的應(yīng)用1、建立一個小型化的創(chuàng)新開發(fā)團隊；團隊成員數(shù)量要符合“二個匹薩”原則；2、遠離公司的總部、現(xiàn)有的商業(yè)流程和管理流程；3、借鑒敏捷開發(fā)經(jīng)驗：在每一個團隊中要明確：產(chǎn)品負責(zé)人（管理）、敏捷開發(fā)教練（技術(shù)）和開發(fā)團隊成員；4、在每一個敏捷開發(fā)團隊中，成員都共同遵守統(tǒng)一的內(nèi)部管理流程：（1）產(chǎn)品定義待辦事項、（2）沖刺計劃、（3）沖刺效果評價標準創(chuàng)新者方法在團隊中的應(yīng)用1、建立一個小型化的創(chuàng)新開發(fā)團隊；團98創(chuàng)新者方法在個人工作中的應(yīng)用即便你是公司中唯一看過和相信創(chuàng)新者方法的人，你也可以應(yīng)用這些原則，改變自己的事業(yè)和生活。個人應(yīng)用的關(guān)鍵原則是：尋找和確定與洞見相關(guān)的不確定性，并以一種低成本、可靠的方式，盡快了解這些不確定性，目標是將不確定性以低成本、迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性。在個人應(yīng)用創(chuàng)新者方法時，請注意遵循V（Valued）、I（Investigate）、P（Proposal）原則:尊重：請在說服你的上司和同伴時，盡可能表現(xiàn)出尊重他們的想法的態(tài)度；調(diào)查：通過提問和質(zhì)疑，調(diào)查洞見想法背后實現(xiàn)“信念飛躍”的假設(shè)是否正確；建議：建議你的上司或同伴，對關(guān)鍵假設(shè)進行以低成本的快速驗證；創(chuàng)新者方法在個人工作中的應(yīng)用即便你是公司中唯一看過和相信創(chuàng)新99附件：附件：100陳春花：不確定時代的合理決策流程步驟一：識別問題；不依賴外部專家進行決策，因為專家不對決策的執(zhí)行績效負責(zé)；步驟二：確定標準；確定影響決策執(zhí)行績效的、可測量的影響要素；步驟三：分配權(quán)重；