聯(lián)想集團的目標考核激勵 課件

引言在設計P3項目時，我們研究了很多公司的績效管理和獎金項目，這些公司包括：原聯(lián)想IBM行業(yè)中的其他領先公司什么是P3?P3通過以下途徑體現(xiàn)公司高績效文化：設定優(yōu)先級目標提供持續(xù)反饋獎勵結果獎金與績效直接掛鉤簡單、易用引言在設計P3項目時，我們研究了很多公司的績效管理和獎金項目高績效文化下的績效管理通過設定KPIs（關鍵業(yè)績指標）建立可衡量的績效目標清晰設立優(yōu)先級任務/目標設定公司期望的目標結果提供持續(xù)的反饋和員工一起回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績每季和員工進行一對一的績效溝通與反饋每半年通過簡單的評估方式對個人KPIs進行績效評估獎勵結果非Executive人員每半年發(fā)放一次獎金Executive人員發(fā)放年度獎金高績效文化下的績效管理通過設定KPIs（關鍵業(yè)績指標）建立可設立業(yè)務優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs（以Geo為例）30%營業(yè)額25%利潤25%現(xiàn)金周轉周期10%市場份額10%客戶滿意度公司KPIs

40%營業(yè)額40%凈利潤20%現(xiàn)金流關鍵業(yè)績指標(KPIs)個人KPIs

設定對個人的績效期望和工作優(yōu)先級

將工作與公司或業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系列舉重要的可衡量的工作目標衡量公司業(yè)績情況確定組織貢獻確定個人貢獻設立業(yè)務優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs（以GSC業(yè)績考核單元劃分SVP&COOGlobalSupplyChainBiztransStrategyOperationsInternalDTMfgGlobalMfgEng.Quality&ExternalMfg.NB&OptionsNPIDTNPIStrategy&OperationsCustomerFulfillment

GlobalProcurementTransformationOptionsandPeripheralsNBPlanningDTPlanningAGCSOChinaCSOAPCSOCSOGlobalMaterialMgmtSupply/DemandPlanningGlobalMfgI/TGlobalLogisticsGlobalManufacturingAPOperationsChinaOperationsGLNetworkOptimizationEMEAOperationsGLPartnerAGFFChinaFFAPFFInternalNBMfgEMEACSOGlobalMaterialMgmtAGOperationsEMEAFFSRM&GPDesktop&ECATNB&STC/OSCProcurementEngineeringProcurementOperationsChinaGPCommodities&AccessoriesGSC業(yè)績考核單元劃分SVP&COOBiztransO什么是個人KPI，為什么KPIs很重要？個人KPIs是:可衡量的是衡量員工對聯(lián)想貢獻的關鍵指標個人KPIs會:清晰界定任務優(yōu)先級預先設定績效期望清楚地說明績效評估內容什么是個人KPI，為什么KPIs很重要？個人KPIs是:設定個人KPIs個人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPI的簡單復制。相反，它能影響業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能績效，是員工可衡量的、首要的工作目標/任務。例如：物控人員商務人員1.成品命中率達到XXX1.逾期率不超過XXX2.存貨周轉天數(shù)小于XXX2.訂單及資金審核通過率不低于XXX3.積壓比例低于XXX3.客戶滿意度達到XXX設定個人KPIs個人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）績效等級比例分配Outstanding10%-20%Strong70%-85%NeedsImprovement5%-15%經(jīng)理人員每季度和員工回顧經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理人員和每個員工討論個人績效情況流程設計盡量簡單并易于管理“當我的經(jīng)理和我每季度回顧經(jīng)營業(yè)績時，我感覺我更愿意為聯(lián)想付出了，并且了解我在這個業(yè)績中的角色”。─原聯(lián)想中國的經(jīng)理“定期的績效反饋能讓我們了解到目前我們做得怎樣，什么地方需要改進以便做得更好”。─原聯(lián)想國際的經(jīng)理“KPIs能清楚地設定出對我的績效期望，這樣我能了解到對我的績效評估內容是什么.”─原聯(lián)想國際的員工“更持續(xù)及頻繁的績效反饋對我有幫助，并且員工會更加努力工作，團隊會更團結.”─原IIPC員工尚待改進者（包含因業(yè)績差而被淘汰的員工）比例不低于績優(yōu)者的1/2。提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）績效等級比例分配Outst聯(lián)想集團的目標考核激勵課件公司

KPIs:20%業(yè)績單元KPIs:80%獎勵結果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎金與20％的公司業(yè)績和80％的業(yè)績單元/區(qū)域業(yè)績掛鉤；公司職能人員：獎金與50％的公司業(yè)績及50％的公司各職能部門業(yè)績掛鉤。個人獎金將基于個人KPIs和在組織/團隊中的相對貢獻進行上下調整。非Executives獎金每年發(fā)放2次，11月份發(fā)放30％的全年目標獎金，5月份發(fā)放70％的全年目標獎金。Executives獎金年度發(fā)放。銷售人員參與銷售人員的考核激勵方案，不參與本獎金分配計劃。獎勵結果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎金與20％的公司業(yè)績和80％的

11月5月績效獎金30%

全年目標獎金70%

全年目標獎金業(yè)績單元得分基于上半年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績基于全年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績個人績效貢獻系數(shù)(IPM)基于上半年的個人績效評估結果基于全年的個人績效評估結果績效獎金=目標獎金

*業(yè)績單元得分*個人業(yè)績貢獻系數(shù)個人業(yè)績貢獻系數(shù)（IndividualPerformanceModifier）績效獎金公式

AchievementbelowTarget:-1Point=-3PointsPayout

Achievementabove100%+1Point=+2PointsPayout獎金支付表11月5月績效獎金30%全年目標獎金70%全年目標獎績效獎金比例20%公司KPIs80%業(yè)績單元/區(qū)域KPIs或者50%公司KPIs50%公司職能KPIs員工150%Outstanding100%Strong0%NeedsImprovement員工業(yè)績單元得分個人業(yè)績貢獻系數(shù)

(基于個人KPIs和在組織/團隊中的相對貢獻)績效獎金比例20%公司KPIs員工150%Outstand績效獎金計算目標獎金 $10,000US

公司考核得分*20%*105%=$63020%*110%=$1,540 +業(yè)績單元/區(qū)域考核得分* 80%*110%=$2,64080%*120%=$6,720

$3,270$8,260

x

Outstanding:1.51.5 Strong:1.0 1.0 NeedsImprovement:00

========================================================================

Outstanding:$4,905

$12,390

Strong:$3,270

$8,260

NeedsImprovement

:0

0

以員工為例：11月(30%*10K)5月(70%*10K)注：業(yè)績完成率>100%,每增加1％業(yè)績完成率，獎金支付比例提高2％；業(yè)績完成率<100%,每減少1％業(yè)績完成率，獎金支付比例減少3％；年度總計=$17,295US=$11,530US=$0個人績效貢獻系數(shù)獎金支付：績效獎金計算目標獎金 $10,000US

以員工為例：11LI及IIPCP3時間安排2006/2007目標獎金2007/2008績效5月反饋2006年1月8月評估11月反饋&評估2月反饋5月反饋&評估2006年9月2007年3月2006年11月支付獎金2007年5月支付獎金關鍵業(yè)績指標

公司

組織(業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能)

個人基于全年的績效（公司、組織及個人)LI及IIPCP3時間安排2006/2007目標獎金200LCP3時間安排2006/2007任務優(yōu)先級獎金2007/2008績效4月反饋&評估關鍵業(yè)績指標

公司

組織(業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能)

個人2006年1月7月反饋10月反饋&評估1月反饋4月反饋&評估2006年9月2007年3月2006年11月支付獎金2007年5月支付獎金2006年3月2006年5月支付獎金基于全年的績效（公司、組織及個人)LCP3時間安排2006/2007任務優(yōu)先級獎金2007/P3小結通過個人關鍵業(yè)績指標（KPIs）設定績效期望和優(yōu)先級任務通過定期、持續(xù)的績效反饋支持高績效文化經(jīng)理每季和員工回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理每季和員工進行個人績效反饋個人KPI的執(zhí)行情況影響員工的績效等級績效獎金非Executive人員每年發(fā)放2次獎金，基于以下業(yè)績情況：BU/GEO員工：20%的公司業(yè)績,80%的BU/GEO業(yè)績公司職能人員：50%的公司業(yè)績,50%的公司職能部門的業(yè)績個人獎金將基于個人KPI和在組織/團隊中的相對貢獻進行上下調整Executives人員每年評估一次并發(fā)放年度獎金P3周期Q1結束后:

反饋Q2結束后:

評估&績效獎金發(fā)放Q3結束后:

反饋Q4結束后:評估&績效獎金發(fā)放P3小結通過個人關鍵業(yè)績指標（KPIs）設定績效期望和優(yōu)先P3的介紹網(wǎng)頁P3的介紹網(wǎng)頁聯(lián)想集團的目標考核激勵課件引言在設計P3項目時，我們研究了很多公司的績效管理和獎金項目，這些公司包括：原聯(lián)想IBM行業(yè)中的其他領先公司什么是P3?P3通過以下途徑體現(xiàn)公司高績效文化：設定優(yōu)先級目標提供持續(xù)反饋獎勵結果獎金與績效直接掛鉤簡單、易用引言在設計P3項目時，我們研究了很多公司的績效管理和獎金項目高績效文化下的績效管理通過設定KPIs（關鍵業(yè)績指標）建立可衡量的績效目標清晰設立優(yōu)先級任務/目標設定公司期望的目標結果提供持續(xù)的反饋和員工一起回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績每季和員工進行一對一的績效溝通與反饋每半年通過簡單的評估方式對個人KPIs進行績效評估獎勵結果非Executive人員每半年發(fā)放一次獎金Executive人員發(fā)放年度獎金高績效文化下的績效管理通過設定KPIs（關鍵業(yè)績指標）建立可設立業(yè)務優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs（以Geo為例）30%營業(yè)額25%利潤25%現(xiàn)金周轉周期10%市場份額10%客戶滿意度公司KPIs

40%營業(yè)額40%凈利潤20%現(xiàn)金流關鍵業(yè)績指標(KPIs)個人KPIs

設定對個人的績效期望和工作優(yōu)先級

將工作與公司或業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系列舉重要的可衡量的工作目標衡量公司業(yè)績情況確定組織貢獻確定個人貢獻設立業(yè)務優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs（以GSC業(yè)績考核單元劃分SVP&COOGlobalSupplyChainBiztransStrategyOperationsInternalDTMfgGlobalMfgEng.Quality&ExternalMfg.NB&OptionsNPIDTNPIStrategy&OperationsCustomerFulfillment

GlobalProcurementTransformationOptionsandPeripheralsNBPlanningDTPlanningAGCSOChinaCSOAPCSOCSOGlobalMaterialMgmtSupply/DemandPlanningGlobalMfgI/TGlobalLogisticsGlobalManufacturingAPOperationsChinaOperationsGLNetworkOptimizationEMEAOperationsGLPartnerAGFFChinaFFAPFFInternalNBMfgEMEACSOGlobalMaterialMgmtAGOperationsEMEAFFSRM&GPDesktop&ECATNB&STC/OSCProcurementEngineeringProcurementOperationsChinaGPCommodities&AccessoriesGSC業(yè)績考核單元劃分SVP&COOBiztransO什么是個人KPI，為什么KPIs很重要？個人KPIs是:可衡量的是衡量員工對聯(lián)想貢獻的關鍵指標個人KPIs會:清晰界定任務優(yōu)先級預先設定績效期望清楚地說明績效評估內容什么是個人KPI，為什么KPIs很重要？個人KPIs是:設定個人KPIs個人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPI的簡單復制。相反，它能影響業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能績效，是員工可衡量的、首要的工作目標/任務。例如：物控人員商務人員1.成品命中率達到XXX1.逾期率不超過XXX2.存貨周轉天數(shù)小于XXX2.訂單及資金審核通過率不低于XXX3.積壓比例低于XXX3.客戶滿意度達到XXX設定個人KPIs個人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）績效等級比例分配Outstanding10%-20%Strong70%-85%NeedsImprovement5%-15%經(jīng)理人員每季度和員工回顧經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理人員和每個員工討論個人績效情況流程設計盡量簡單并易于管理“當我的經(jīng)理和我每季度回顧經(jīng)營業(yè)績時，我感覺我更愿意為聯(lián)想付出了，并且了解我在這個業(yè)績中的角色”。─原聯(lián)想中國的經(jīng)理“定期的績效反饋能讓我們了解到目前我們做得怎樣，什么地方需要改進以便做得更好”。─原聯(lián)想國際的經(jīng)理“KPIs能清楚地設定出對我的績效期望，這樣我能了解到對我的績效評估內容是什么.”─原聯(lián)想國際的員工“更持續(xù)及頻繁的績效反饋對我有幫助，并且員工會更加努力工作，團隊會更團結.”─原IIPC員工尚待改進者（包含因業(yè)績差而被淘汰的員工）比例不低于績優(yōu)者的1/2。提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）績效等級比例分配Outst聯(lián)想集團的目標考核激勵課件公司

KPIs:20%業(yè)績單元KPIs:80%獎勵結果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎金與20％的公司業(yè)績和80％的業(yè)績單元/區(qū)域業(yè)績掛鉤；公司職能人員：獎金與50％的公司業(yè)績及50％的公司各職能部門業(yè)績掛鉤。個人獎金將基于個人KPIs和在組織/團隊中的相對貢獻進行上下調整。非Executives獎金每年發(fā)放2次，11月份發(fā)放30％的全年目標獎金，5月份發(fā)放70％的全年目標獎金。Executives獎金年度發(fā)放。銷售人員參與銷售人員的考核激勵方案，不參與本獎金分配計劃。獎勵結果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎金與20％的公司業(yè)績和80％的

11月5月績效獎金30%

全年目標獎金70%

全年目標獎金業(yè)績單元得分基于上半年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績基于全年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績個人績效貢獻系數(shù)(IPM)基于上半年的個人績效評估結果基于全年的個人績效評估結果績效獎金=目標獎金

*業(yè)績單元得分*個人業(yè)績貢獻系數(shù)個人業(yè)績貢獻系數(shù)（IndividualPerformanceModifier）績效獎金公式

AchievementbelowTarget:-1Point=-3PointsPayout

Achievementabove100%+1Point=+2PointsPayout獎金支付表11月5月績效獎金30%全年目標獎金70%全年目標獎績效獎金比例20%公司KPIs80%業(yè)績單元/區(qū)域KPIs或者50%公司KPIs50%公司職能KPIs員工150%Outstanding100%Strong0%NeedsImprovement員工業(yè)績單元得分個人業(yè)績貢獻系數(shù)

(基于個人KPIs和在組織/團隊中的相對貢獻)績效獎金比例20%公司KPIs員工150%Outstand績效獎金計算目標獎金 $10,000US

公司考核得分*20%*105%=$63020%*110%=$1,540 +業(yè)績單元/區(qū)域考核得分* 80%*110%=$2,64080%*120%=$6,720

$3,270$8,260

x

Outstanding:1.51.5 Strong:1.0 1.0 NeedsImprovement:00

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Outstanding:$4,905

$12,390

Strong:$3,270

$8,260

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