聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)考核激勵(lì) 課件

引言在設(shè)計(jì)P3項(xiàng)目時(shí)，我們研究了很多公司的績效管理和獎(jiǎng)金項(xiàng)目，這些公司包括：原聯(lián)想IBM行業(yè)中的其他領(lǐng)先公司什么是P3?P3通過以下途徑體現(xiàn)公司高績效文化：設(shè)定優(yōu)先級目標(biāo)提供持續(xù)反饋獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果獎(jiǎng)金與績效直接掛鉤簡單、易用引言在設(shè)計(jì)P3項(xiàng)目時(shí)，我們研究了很多公司的績效管理和獎(jiǎng)金項(xiàng)目高績效文化下的績效管理通過設(shè)定KPIs（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）建立可衡量的績效目標(biāo)清晰設(shè)立優(yōu)先級任務(wù)/目標(biāo)設(shè)定公司期望的目標(biāo)結(jié)果提供持續(xù)的反饋和員工一起回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績每季和員工進(jìn)行一對一的績效溝通與反饋每半年通過簡單的評估方式對個(gè)人KPIs進(jìn)行績效評估獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果非Executive人員每半年發(fā)放一次獎(jiǎng)金Executive人員發(fā)放年度獎(jiǎng)金高績效文化下的績效管理通過設(shè)定KPIs（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）建立可設(shè)立業(yè)務(wù)優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs（以Geo為例）30%營業(yè)額25%利潤25%現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期10%市場份額10%客戶滿意度公司KPIs

40%營業(yè)額40%凈利潤20%現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPIs)個(gè)人KPIs

設(shè)定對個(gè)人的績效期望和工作優(yōu)先級

將工作與公司或業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系列舉重要的可衡量的工作目標(biāo)衡量公司業(yè)績情況確定組織貢獻(xiàn)確定個(gè)人貢獻(xiàn)設(shè)立業(yè)務(wù)優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs（以GSC業(yè)績考核單元?jiǎng)澐諷VP&COOGlobalSupplyChainBiztransStrategyOperationsInternalDTMfgGlobalMfgEng.Quality&ExternalMfg.NB&OptionsNPIDTNPIStrategy&OperationsCustomerFulfillment

GlobalProcurementTransformationOptionsandPeripheralsNBPlanningDTPlanningAGCSOChinaCSOAPCSOCSOGlobalMaterialMgmtSupply/DemandPlanningGlobalMfgI/TGlobalLogisticsGlobalManufacturingAPOperationsChinaOperationsGLNetworkOptimizationEMEAOperationsGLPartnerAGFFChinaFFAPFFInternalNBMfgEMEACSOGlobalMaterialMgmtAGOperationsEMEAFFSRM&GPDesktop&ECATNB&STC/OSCProcurementEngineeringProcurementOperationsChinaGPCommodities&AccessoriesGSC業(yè)績考核單元?jiǎng)澐諷VP&COOBiztransO什么是個(gè)人KPI，為什么KPIs很重要？個(gè)人KPIs是:可衡量的是衡量員工對聯(lián)想貢獻(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)個(gè)人KPIs會(huì):清晰界定任務(wù)優(yōu)先級預(yù)先設(shè)定績效期望清楚地說明績效評估內(nèi)容什么是個(gè)人KPI，為什么KPIs很重要？個(gè)人KPIs是:設(shè)定個(gè)人KPIs個(gè)人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPI的簡單復(fù)制。相反，它能影響業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能績效，是員工可衡量的、首要的工作目標(biāo)/任務(wù)。例如：物控人員商務(wù)人員1.成品命中率達(dá)到XXX1.逾期率不超過XXX2.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)小于XXX2.訂單及資金審核通過率不低于XXX3.積壓比例低于XXX3.客戶滿意度達(dá)到XXX設(shè)定個(gè)人KPIs個(gè)人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）績效等級比例分配Outstanding10%-20%Strong70%-85%NeedsImprovement5%-15%經(jīng)理人員每季度和員工回顧經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理人員和每個(gè)員工討論個(gè)人績效情況流程設(shè)計(jì)盡量簡單并易于管理“當(dāng)我的經(jīng)理和我每季度回顧經(jīng)營業(yè)績時(shí)，我感覺我更愿意為聯(lián)想付出了，并且了解我在這個(gè)業(yè)績中的角色”。─原聯(lián)想中國的經(jīng)理“定期的績效反饋能讓我們了解到目前我們做得怎樣，什么地方需要改進(jìn)以便做得更好”。─原聯(lián)想國際的經(jīng)理“KPIs能清楚地設(shè)定出對我的績效期望，這樣我能了解到對我的績效評估內(nèi)容是什么.”─原聯(lián)想國際的員工“更持續(xù)及頻繁的績效反饋對我有幫助，并且員工會(huì)更加努力工作，團(tuán)隊(duì)會(huì)更團(tuán)結(jié).”─原IIPC員工尚待改進(jìn)者（包含因業(yè)績差而被淘汰的員工）比例不低于績優(yōu)者的1/2。提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）績效等級比例分配Outst聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)考核激勵(lì)課件公司

KPIs:20%業(yè)績單元KPIs:80%獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎(jiǎng)金與20％的公司業(yè)績和80％的業(yè)績單元/區(qū)域業(yè)績掛鉤；公司職能人員：獎(jiǎng)金與50％的公司業(yè)績及50％的公司各職能部門業(yè)績掛鉤。個(gè)人獎(jiǎng)金將基于個(gè)人KPIs和在組織/團(tuán)隊(duì)中的相對貢獻(xiàn)進(jìn)行上下調(diào)整。非Executives獎(jiǎng)金每年發(fā)放2次，11月份發(fā)放30％的全年目標(biāo)獎(jiǎng)金，5月份發(fā)放70％的全年目標(biāo)獎(jiǎng)金。Executives獎(jiǎng)金年度發(fā)放。銷售人員參與銷售人員的考核激勵(lì)方案，不參與本獎(jiǎng)金分配計(jì)劃。獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎(jiǎng)金與20％的公司業(yè)績和80％的

11月5月績效獎(jiǎng)金30%

全年目標(biāo)獎(jiǎng)金70%

全年目標(biāo)獎(jiǎng)金業(yè)績單元得分基于上半年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績基于全年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績個(gè)人績效貢獻(xiàn)系數(shù)(IPM)基于上半年的個(gè)人績效評估結(jié)果基于全年的個(gè)人績效評估結(jié)果績效獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金

*業(yè)績單元得分*個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)（IndividualPerformanceModifier）績效獎(jiǎng)金公式

AchievementbelowTarget:-1Point=-3PointsPayout

Achievementabove100%+1Point=+2PointsPayout獎(jiǎng)金支付表11月5月績效獎(jiǎng)金30%全年目標(biāo)獎(jiǎng)金70%全年目標(biāo)獎(jiǎng)績效獎(jiǎng)金比例20%公司KPIs80%業(yè)績單元/區(qū)域KPIs或者50%公司KPIs50%公司職能KPIs員工150%Outstanding100%Strong0%NeedsImprovement員工業(yè)績單元得分個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)

(基于個(gè)人KPIs和在組織/團(tuán)隊(duì)中的相對貢獻(xiàn))績效獎(jiǎng)金比例20%公司KPIs員工150%Outstand績效獎(jiǎng)金計(jì)算目標(biāo)獎(jiǎng)金 $10,000US

公司考核得分*20%*105%=$63020%*110%=$1,540 +業(yè)績單元/區(qū)域考核得分* 80%*110%=$2,64080%*120%=$6,720

$3,270$8,260

x

Outstanding:1.51.5 Strong:1.0 1.0 NeedsImprovement:00

========================================================================

Outstanding:$4,905

$12,390

Strong:$3,270

$8,260

NeedsImprovement

:0

0

以員工為例：11月(30%*10K)5月(70%*10K)注：業(yè)績完成率>100%,每增加1％業(yè)績完成率，獎(jiǎng)金支付比例提高2％；業(yè)績完成率<100%,每減少1％業(yè)績完成率，獎(jiǎng)金支付比例減少3％；年度總計(jì)=$17,295US=$11,530US=$0個(gè)人績效貢獻(xiàn)系數(shù)獎(jiǎng)金支付：績效獎(jiǎng)金計(jì)算目標(biāo)獎(jiǎng)金 $10,000US

以員工為例：11LI及IIPCP3時(shí)間安排2006/2007目標(biāo)獎(jiǎng)金2007/2008績效5月反饋2006年1月8月評估11月反饋&評估2月反饋5月反饋&評估2006年9月2007年3月2006年11月支付獎(jiǎng)金2007年5月支付獎(jiǎng)金關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

公司

組織(業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能)

個(gè)人基于全年的績效（公司、組織及個(gè)人)LI及IIPCP3時(shí)間安排2006/2007目標(biāo)獎(jiǎng)金200LCP3時(shí)間安排2006/2007任務(wù)優(yōu)先級獎(jiǎng)金2007/2008績效4月反饋&評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

公司

組織(業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能)

個(gè)人2006年1月7月反饋10月反饋&評估1月反饋4月反饋&評估2006年9月2007年3月2006年11月支付獎(jiǎng)金2007年5月支付獎(jiǎng)金2006年3月2006年5月支付獎(jiǎng)金基于全年的績效（公司、組織及個(gè)人)LCP3時(shí)間安排2006/2007任務(wù)優(yōu)先級獎(jiǎng)金2007/P3小結(jié)通過個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs）設(shè)定績效期望和優(yōu)先級任務(wù)通過定期、持續(xù)的績效反饋支持高績效文化經(jīng)理每季和員工回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理每季和員工進(jìn)行個(gè)人績效反饋個(gè)人KPI的執(zhí)行情況影響員工的績效等級績效獎(jiǎng)金非Executive人員每年發(fā)放2次獎(jiǎng)金，基于以下業(yè)績情況：BU/GEO員工：20%的公司業(yè)績,80%的BU/GEO業(yè)績公司職能人員：50%的公司業(yè)績,50%的公司職能部門的業(yè)績個(gè)人獎(jiǎng)金將基于個(gè)人KPI和在組織/團(tuán)隊(duì)中的相對貢獻(xiàn)進(jìn)行上下調(diào)整Executives人員每年評估一次并發(fā)放年度獎(jiǎng)金P3周期Q1結(jié)束后:

反饋Q2結(jié)束后:

評估&績效獎(jiǎng)金發(fā)放Q3結(jié)束后:

反饋Q4結(jié)束后:評估&績效獎(jiǎng)金發(fā)放P3小結(jié)通過個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIs）設(shè)定績效期望和優(yōu)先P3的介紹網(wǎng)頁P(yáng)3的介紹網(wǎng)頁聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)考核激勵(lì)課件引言在設(shè)計(jì)P3項(xiàng)目時(shí)，我們研究了很多公司的績效管理和獎(jiǎng)金項(xiàng)目，這些公司包括：原聯(lián)想IBM行業(yè)中的其他領(lǐng)先公司什么是P3?P3通過以下途徑體現(xiàn)公司高績效文化：設(shè)定優(yōu)先級目標(biāo)提供持續(xù)反饋獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果獎(jiǎng)金與績效直接掛鉤簡單、易用引言在設(shè)計(jì)P3項(xiàng)目時(shí)，我們研究了很多公司的績效管理和獎(jiǎng)金項(xiàng)目高績效文化下的績效管理通過設(shè)定KPIs（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）建立可衡量的績效目標(biāo)清晰設(shè)立優(yōu)先級任務(wù)/目標(biāo)設(shè)定公司期望的目標(biāo)結(jié)果提供持續(xù)的反饋和員工一起回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績每季和員工進(jìn)行一對一的績效溝通與反饋每半年通過簡單的評估方式對個(gè)人KPIs進(jìn)行績效評估獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果非Executive人員每半年發(fā)放一次獎(jiǎng)金Executive人員發(fā)放年度獎(jiǎng)金高績效文化下的績效管理通過設(shè)定KPIs（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）建立可設(shè)立業(yè)務(wù)優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs（以Geo為例）30%營業(yè)額25%利潤25%現(xiàn)金周轉(zhuǎn)周期10%市場份額10%客戶滿意度公司KPIs

40%營業(yè)額40%凈利潤20%現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPIs)個(gè)人KPIs

設(shè)定對個(gè)人的績效期望和工作優(yōu)先級

將工作與公司或業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系列舉重要的可衡量的工作目標(biāo)衡量公司業(yè)績情況確定組織貢獻(xiàn)確定個(gè)人貢獻(xiàn)設(shè)立業(yè)務(wù)優(yōu)先級和業(yè)績期望業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs（以GSC業(yè)績考核單元?jiǎng)澐諷VP&COOGlobalSupplyChainBiztransStrategyOperationsInternalDTMfgGlobalMfgEng.Quality&ExternalMfg.NB&OptionsNPIDTNPIStrategy&OperationsCustomerFulfillment

GlobalProcurementTransformationOptionsandPeripheralsNBPlanningDTPlanningAGCSOChinaCSOAPCSOCSOGlobalMaterialMgmtSupply/DemandPlanningGlobalMfgI/TGlobalLogisticsGlobalManufacturingAPOperationsChinaOperationsGLNetworkOptimizationEMEAOperationsGLPartnerAGFFChinaFFAPFFInternalNBMfgEMEACSOGlobalMaterialMgmtAGOperationsEMEAFFSRM&GPDesktop&ECATNB&STC/OSCProcurementEngineeringProcurementOperationsChinaGPCommodities&AccessoriesGSC業(yè)績考核單元?jiǎng)澐諷VP&COOBiztransO什么是個(gè)人KPI，為什么KPIs很重要？個(gè)人KPIs是:可衡量的是衡量員工對聯(lián)想貢獻(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)個(gè)人KPIs會(huì):清晰界定任務(wù)優(yōu)先級預(yù)先設(shè)定績效期望清楚地說明績效評估內(nèi)容什么是個(gè)人KPI，為什么KPIs很重要？個(gè)人KPIs是:設(shè)定個(gè)人KPIs個(gè)人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPI的簡單復(fù)制。相反，它能影響業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能績效，是員工可衡量的、首要的工作目標(biāo)/任務(wù)。例如：物控人員商務(wù)人員1.成品命中率達(dá)到XXX1.逾期率不超過XXX2.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)小于XXX2.訂單及資金審核通過率不低于XXX3.積壓比例低于XXX3.客戶滿意度達(dá)到XXX設(shè)定個(gè)人KPIs個(gè)人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）績效等級比例分配Outstanding10%-20%Strong70%-85%NeedsImprovement5%-15%經(jīng)理人員每季度和員工回顧經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理人員和每個(gè)員工討論個(gè)人績效情況流程設(shè)計(jì)盡量簡單并易于管理“當(dāng)我的經(jīng)理和我每季度回顧經(jīng)營業(yè)績時(shí)，我感覺我更愿意為聯(lián)想付出了，并且了解我在這個(gè)業(yè)績中的角色”。─原聯(lián)想中國的經(jīng)理“定期的績效反饋能讓我們了解到目前我們做得怎樣，什么地方需要改進(jìn)以便做得更好”。─原聯(lián)想國際的經(jīng)理“KPIs能清楚地設(shè)定出對我的績效期望，這樣我能了解到對我的績效評估內(nèi)容是什么.”─原聯(lián)想國際的員工“更持續(xù)及頻繁的績效反饋對我有幫助，并且員工會(huì)更加努力工作，團(tuán)隊(duì)會(huì)更團(tuán)結(jié).”─原IIPC員工尚待改進(jìn)者（包含因業(yè)績差而被淘汰的員工）比例不低于績優(yōu)者的1/2。提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）績效等級比例分配Outst聯(lián)想集團(tuán)的目標(biāo)考核激勵(lì)課件公司

KPIs:20%業(yè)績單元KPIs:80%獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎(jiǎng)金與20％的公司業(yè)績和80％的業(yè)績單元/區(qū)域業(yè)績掛鉤；公司職能人員：獎(jiǎng)金與50％的公司業(yè)績及50％的公司各職能部門業(yè)績掛鉤。個(gè)人獎(jiǎng)金將基于個(gè)人KPIs和在組織/團(tuán)隊(duì)中的相對貢獻(xiàn)進(jìn)行上下調(diào)整。非Executives獎(jiǎng)金每年發(fā)放2次，11月份發(fā)放30％的全年目標(biāo)獎(jiǎng)金，5月份發(fā)放70％的全年目標(biāo)獎(jiǎng)金。Executives獎(jiǎng)金年度發(fā)放。銷售人員參與銷售人員的考核激勵(lì)方案，不參與本獎(jiǎng)金分配計(jì)劃。獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎(jiǎng)金與20％的公司業(yè)績和80％的

11月5月績效獎(jiǎng)金30%

全年目標(biāo)獎(jiǎng)金70%

全年目標(biāo)獎(jiǎng)金業(yè)績單元得分基于上半年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績基于全年的公司業(yè)績和業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的業(yè)績個(gè)人績效貢獻(xiàn)系數(shù)(IPM)基于上半年的個(gè)人績效評估結(jié)果基于全年的個(gè)人績效評估結(jié)果績效獎(jiǎng)金=目標(biāo)獎(jiǎng)金

*業(yè)績單元得分*個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)（IndividualPerformanceModifier）績效獎(jiǎng)金公式

AchievementbelowTarget:-1Point=-3PointsPayout

Achievementabove100%+1Point=+2PointsPayout獎(jiǎng)金支付表11月5月績效獎(jiǎng)金30%全年目標(biāo)獎(jiǎng)金70%全年目標(biāo)獎(jiǎng)績效獎(jiǎng)金比例20%公司KPIs80%業(yè)績單元/區(qū)域KPIs或者50%公司KPIs50%公司職能KPIs員工150%Outstanding100%Strong0%NeedsImprovement員工業(yè)績單元得分個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)系數(shù)

(基于個(gè)人KPIs和在組織/團(tuán)隊(duì)中的相對貢獻(xiàn))績效獎(jiǎng)金比例20%公司KPIs員工150%Outstand績效獎(jiǎng)金計(jì)算目標(biāo)獎(jiǎng)金 $10,000US

公司考核得分*20%*105%=$63020%*110%=$1,540 +業(yè)績單元/區(qū)域考核得分* 80%*110%=$2,64080%*120%=$6,720

$3,270$8,260

x

Outstanding:1.51.5 Strong:1.0 1.0 NeedsImprovement:00

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Outstanding:$4,905

$12,390

Strong:$3,270

$8,260

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