教練型上司課件

教練型上司教練型上司1課程大綱什么是教練型上司教練型上司扮演的3種角色教練型上司的4種能力教練型上司的工作步驟課程大綱什么是教練型上司2老和尚和小和尚的故事掃地掃地掃心地，不掃心地空掃地。做完≠做對(duì)、做好老和尚和小和尚的故事掃地掃地掃心地，做完≠做對(duì)、做好3一、什么是教練型上司一、什么是教練型上司41、什么是教練型上司教練型上司是指有效運(yùn)用教練技術(shù)于工作生活中，旨在提升企業(yè)績效改善員工表現(xiàn)、引發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧以便多、快、好、省地實(shí)現(xiàn)卓越成果的企業(yè)管理者。1、什么是教練型上司教練型上司是指有效運(yùn)用教練技術(shù)于工作生活5教練(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；

2、透過直接的討論與引導(dǎo)；

3、以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。教練(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工6

不會(huì)直接給出意見和現(xiàn)成的答案，

最終的解決之道取決于員工自己。

不會(huì)直接給出意見和現(xiàn)成的答案，78對(duì)自身的作用對(duì)員工的作用對(duì)企業(yè)的作用8對(duì)自身的作用對(duì)員工的作用對(duì)企業(yè)的作用2、教練型上司的3大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人管理是管事，教練是管人知識(shí)、技能、態(tài)度2、教練型上司的3大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人管理是管事，教練是管9用問題解決問題解決呈現(xiàn)用問題解決問題解決呈現(xiàn)10從關(guān)注過去到關(guān)注未來了解員工個(gè)人自我發(fā)展規(guī)劃評(píng)估、評(píng)價(jià)幫助、提高保障工作機(jī)會(huì)和發(fā)展階梯從關(guān)注過去到關(guān)注未來了解員工個(gè)人自我發(fā)展規(guī)劃評(píng)估、評(píng)價(jià)幫助、11自我實(shí)現(xiàn)的需求愛的需求認(rèn)同需求安全需求生理需求自我實(shí)現(xiàn)的需求愛的需求認(rèn)同需求安全需求生理需求12四、教練型上司扮演的3種角色1、鏡子——反應(yīng)下屬的心態(tài)、行為

你不能教會(huì)一個(gè)人做好每一件事，你只能幫助他自己去發(fā)現(xiàn)自我。

——伽利略四、教練型上司扮演的3種角色1、鏡子——反應(yīng)下屬的心態(tài)、行為132、催化劑——加速團(tuán)隊(duì)成長教練型上司要解決的核心問題幫助下屬洞悉自己，掌握心態(tài)，理清思路和情緒幫助下屬調(diào)整心態(tài)和認(rèn)清目標(biāo)，以最佳狀態(tài)創(chuàng)造成果。讓下屬懂得學(xué)習(xí)及如何思考問題2、催化劑——加速團(tuán)隊(duì)成長教練型上司要解決的核心問題幫助下屬14催化劑的作用

1、啟發(fā)員工的思考能力2、提高員工解決問題的能力3、教給員工自我控制情緒的能力4、提升員工的分析能力5、啟動(dòng)員工的自我規(guī)劃能力催化劑的作用

1、啟發(fā)員工的思考能力2、提高員工解決問題的能15催化劑1、善于借助團(tuán)隊(duì)力量而不是簡單的施壓。2、善用“我們”少說“你們”3、教練學(xué)會(huì)造勢催化劑1、善于借助團(tuán)隊(duì)力量而不是簡單的施壓。2、善用“我們”163.鑰匙——打開下屬內(nèi)心改變之門1、管理者70%的精力用于溝通2、70%的團(tuán)隊(duì)矛盾都與溝通不暢有關(guān)3、70%成功有效的管理者都有很高效的溝通3.鑰匙——打開下屬內(nèi)心改變之門1、管理者70%的精力用于17白科長的煩惱

白科長是某電子有限公司的銷售部門經(jīng)理，他在公司從事銷售工作十幾年。白是一個(gè)負(fù)責(zé)任，并有進(jìn)取心的人，風(fēng)風(fēng)火火，敢說敢做，做事風(fēng)格犀利潑辣，效率很高。雖然不是營銷科班出身，但憑著他對(duì)行業(yè)的執(zhí)著追求，努力拼搏十幾年后的今天，他管理著一個(gè)幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，這些人在性格上和白一樣，犀利潑辣，效率高，性格外向，想到就做。今年年初，白的上司想更多地發(fā)揮他的特長，擴(kuò)大他的團(tuán)隊(duì)，并從競爭對(duì)手挖了幾個(gè)業(yè)務(wù)高手放在白的團(tuán)隊(duì)。其中有一個(gè)新員工李白，白對(duì)他抱以很大的期望，并讓李白做了一個(gè)組的組長，希望該組要李白的帶領(lǐng)下忙做出業(yè)績。

但過了一段時(shí)間后，白對(duì)李白仿佛失去信心，理由如下；1、李白做事有點(diǎn)慢，這與白的做事風(fēng)格不合，2、李白對(duì)自己的要求不夠嚴(yán)格，作為一位團(tuán)隊(duì)的leader,李白上班時(shí)間經(jīng)常遲到，3、李白在3個(gè)月試用期內(nèi)，業(yè)績沒有明顯提升的跡象。為此白向上司的抱怨。上司說，你總不能要求我招回來的人全部是與你相同性格的人吧。白科長的煩惱白科長是某電子有限公司的銷售部門經(jīng)理，他18零成本或低成本激勵(lì)下屬的菜單1、真誠地說一聲“您辛苦了”2、真誠地說一聲“謝謝您”3、真誠地說一聲“你真棒”4、由衷地說這一聲“這個(gè)主意太好了”5、友好地拍一拍下屬的肩膀（異性注意）6、一個(gè)認(rèn)可與信任的眼神7、一次祝賀時(shí)忘情的擁抱8、一陣為分享下屬成功的開懷大笑零成本或低成本激勵(lì)下屬的菜單1、真誠地說一聲“您辛苦了”19零成本或低成本激勵(lì)下屬的菜單9、寫一張鼓勵(lì)下屬的便條或感謝信10、及時(shí)回復(fù)一封下屬的郵件11、下屬紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物12、一條短信的祝福和問候13、一次無拘無束的交流或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)14、一聲別開生面的主題競賽15、一個(gè)證書、一枚獎(jiǎng)?wù)隆⒁欢漉r花、一顆真誠的心……零成本或低成本激勵(lì)下屬的菜單9、寫一張鼓勵(lì)下屬的便條或感謝信20贊美游戲某某某，我發(fā)現(xiàn)你：1、。。。。2、。。。。3、。。。。如果說你……，我會(huì)更加欣賞你。贊美游戲某某某，我發(fā)現(xiàn)你：21三、教練型上司的4種能力工欲善其事，必先利其器三、教練型上司的4種能力工欲善其事，必先利其器221、聆聽能力不善于聆聽就聽不到真實(shí)的聲音認(rèn)真傾聽每個(gè)人意見，不需要迎合所有的人。1、聆聽能力不善于聆聽就聽不到真實(shí)的聲音認(rèn)真傾聽每個(gè)人意見，23傾聽24需求、價(jià)值觀思路反饋期望傾聽24需求、價(jià)值觀思路反饋期望2、發(fā)問能力問問題可以掌控對(duì)話過程2、發(fā)問能力問問題可以掌控對(duì)話過程25發(fā)問：只問問題，不輕易“給”答案每次問一條留意對(duì)方反應(yīng)聆聽對(duì)方的回應(yīng)回饋、指導(dǎo)對(duì)方發(fā)問：只問問題，不輕易“給”答案每次問一條留意對(duì)方反應(yīng)聆聽對(duì)26發(fā)問：1、你的意見（想法）是什么2、先談?wù)勀愕乃悸窚?zhǔn)備怎么做3、你希望我怎么配合（支持）你4、別人如何得知你什么時(shí)候達(dá)成了目標(biāo)5、你想的事情會(huì)為你帶來什么（好處）發(fā)問：1、你的意見（想法）是什么273、區(qū)分能力協(xié)助下屬區(qū)分什么才是真正的事實(shí)。協(xié)助下屬區(qū)分“人”的能力及意愿。協(xié)助下屬區(qū)分問題的根源，找出癥結(jié)。協(xié)助下屬區(qū)分達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵加值連。3、區(qū)分能力協(xié)助下屬區(qū)分什么才是真正的事實(shí)。28靶心推演目標(biāo)思路行動(dòng)力（可執(zhí)行的語言）案例:任務(wù)：3天11人去青島小李：火車站排隊(duì)3小時(shí)，未買到票小趙：用3小時(shí)做了一個(gè)計(jì)劃：1）去濟(jì)南：轉(zhuǎn)車、大巴、包車2）大巴－－累3）包車－－貴4）飛機(jī)－－貴5）組合靶心推演目標(biāo)思路行動(dòng)力（可執(zhí)行的語言）案例:29錯(cuò)誤？１、態(tài)度錯(cuò)誤――懲罰ＶＳ教育２、能力錯(cuò)誤――責(zé)任ＶＳ訓(xùn)練３、創(chuàng)新錯(cuò)誤――鼓勵(lì)ＶＳ控制錯(cuò)誤？１、態(tài)度錯(cuò)誤――懲罰ＶＳ教育3031反饋的目的令下屬看到自身盲點(diǎn)反映現(xiàn)狀，令下屬清晰目前的位置令員工認(rèn)識(shí)需要學(xué)習(xí)及改進(jìn)的地方反饋區(qū)分的一種形式4、反饋能力31反饋的目的令下屬看到自身盲點(diǎn)反映現(xiàn)狀，令下屬清晰目前的位四、教練型上司的工作步驟管理者就是培訓(xùn)者現(xiàn)在的競爭不是一個(gè)人與另一個(gè)的競爭，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)與另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭四、教練型上司的工作步驟管理者就是培訓(xùn)者32績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評(píng)估發(fā)展計(jì)劃績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)33教練部屬的三個(gè)基本點(diǎn)

部屬績效態(tài)度知識(shí)技能教練部屬的三個(gè)基本點(diǎn)部屬績效34當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能35教練策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識(shí)和聯(lián)盟（3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì)（5）塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化教練策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解36教練部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要教練部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求37二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃教練部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃教練部屬的步驟二38主管離場評(píng)價(jià)原則

條件：你不在職場時(shí)，你的下屬跟你在職場時(shí)做的一樣好。主管離場評(píng)價(jià)原則條件：39三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃1、正式工作輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課程6、計(jì)劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8、自我評(píng)價(jià)教練部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃教練部屬的步驟三40營造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)取的氛圍不是想不想學(xué)的問題，而是大家都在學(xué)我該怎么辦。營造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)取的氛圍不是想不想學(xué)的問題，而是大家都在學(xué)我該41注重訓(xùn)練，時(shí)刻學(xué)習(xí)以訓(xùn)代會(huì)，以會(huì)代訓(xùn)注重訓(xùn)練，時(shí)刻學(xué)習(xí)42每學(xué)必考，時(shí)時(shí)比武考試每學(xué)必考，時(shí)時(shí)比武考試43技能大比武技能大比武44教練歌謠說給他聽，做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎(jiǎng)他；做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。教練歌謠說給他聽，做給他看；45常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧發(fā)問、傾聽技巧負(fù)面行為技巧提高部屬責(zé)任心技巧授權(quán)的技巧教練部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三46常用的輔導(dǎo)技巧正面指導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三47常用的輔導(dǎo)技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧教練部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三48平衡當(dāng)無法選擇工作時(shí)，至少可以選擇面對(duì)工作的心情。我要是你會(huì)（將）……郁悶、失落、痛苦快樂、收獲、成長平衡當(dāng)無法選擇工作時(shí)，至少可以選擇面對(duì)工作的心情。我要是你會(huì)49常用的輔導(dǎo)技巧授權(quán)的技巧教練部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三50授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動(dòng)性?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)?對(duì)部屬的激勵(lì)和信任?可提高部屬的責(zé)任心?可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)?可使氣氛和諧授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動(dòng)性51授權(quán)的好處與問題三大好處產(chǎn)生好的想法團(tuán)隊(duì)協(xié)作主人翁精神三個(gè)問題授權(quán)是否導(dǎo)致失控？被授權(quán)人不接受將如何？領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)后的作用如何？授權(quán)的好處與問題三大好處52授權(quán)原則

只能授出任務(wù)，無法授出責(zé)任2做對(duì)，功勞是下屬的做錯(cuò)，責(zé)任由授權(quán)者承擔(dān)授權(quán)原則只能授出任務(wù)，53授權(quán)誤區(qū)將不好做的工作授權(quán)給下級(jí)不要授權(quán)給聽不得意見的人除非絕對(duì)需要請(qǐng)不要干預(yù)，即使介入也應(yīng)盡早退出授權(quán)控制不當(dāng)授權(quán)速度太快喜歡用自己的觀點(diǎn)去引導(dǎo)員工，或暗示對(duì)其能力的懷疑自己重新做一遍當(dāng)著下級(jí)手下的面進(jìn)行批評(píng)下級(jí)得不到贊賞授權(quán)誤區(qū)將不好做的工作授權(quán)給下級(jí)54授權(quán)的程度你告訴我情況，我來決策你告訴我?guī)讉€(gè)建議，我來選擇你告訴我你希望如何做，我同意后你再做你告訴我如何去做，在我反對(duì)前，你可以繼續(xù)下去你可以去做，但事后讓我知道你是如何去做的你可以去做，不需要與我聯(lián)系授權(quán)的程度你告訴我情況，我來決策55謝謝參與謝謝參與56教練型上司教練型上司57課程大綱什么是教練型上司教練型上司扮演的3種角色教練型上司的4種能力教練型上司的工作步驟課程大綱什么是教練型上司58老和尚和小和尚的故事掃地掃地掃心地，不掃心地空掃地。做完≠做對(duì)、做好老和尚和小和尚的故事掃地掃地掃心地，做完≠做對(duì)、做好59一、什么是教練型上司一、什么是教練型上司601、什么是教練型上司教練型上司是指有效運(yùn)用教練技術(shù)于工作生活中，旨在提升企業(yè)績效改善員工表現(xiàn)、引發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧以便多、快、好、省地實(shí)現(xiàn)卓越成果的企業(yè)管理者。1、什么是教練型上司教練型上司是指有效運(yùn)用教練技術(shù)于工作生活61教練(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；

2、透過直接的討論與引導(dǎo)；

3、以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。教練(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工62

不會(huì)直接給出意見和現(xiàn)成的答案，

最終的解決之道取決于員工自己。

不會(huì)直接給出意見和現(xiàn)成的答案，6364對(duì)自身的作用對(duì)員工的作用對(duì)企業(yè)的作用8對(duì)自身的作用對(duì)員工的作用對(duì)企業(yè)的作用2、教練型上司的3大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人管理是管事，教練是管人知識(shí)、技能、態(tài)度2、教練型上司的3大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人管理是管事，教練是管65用問題解決問題解決呈現(xiàn)用問題解決問題解決呈現(xiàn)66從關(guān)注過去到關(guān)注未來了解員工個(gè)人自我發(fā)展規(guī)劃評(píng)估、評(píng)價(jià)幫助、提高保障工作機(jī)會(huì)和發(fā)展階梯從關(guān)注過去到關(guān)注未來了解員工個(gè)人自我發(fā)展規(guī)劃評(píng)估、評(píng)價(jià)幫助、67自我實(shí)現(xiàn)的需求愛的需求認(rèn)同需求安全需求生理需求自我實(shí)現(xiàn)的需求愛的需求認(rèn)同需求安全需求生理需求68四、教練型上司扮演的3種角色1、鏡子——反應(yīng)下屬的心態(tài)、行為

你不能教會(huì)一個(gè)人做好每一件事，你只能幫助他自己去發(fā)現(xiàn)自我。

——伽利略四、教練型上司扮演的3種角色1、鏡子——反應(yīng)下屬的心態(tài)、行為692、催化劑——加速團(tuán)隊(duì)成長教練型上司要解決的核心問題幫助下屬洞悉自己，掌握心態(tài)，理清思路和情緒幫助下屬調(diào)整心態(tài)和認(rèn)清目標(biāo)，以最佳狀態(tài)創(chuàng)造成果。讓下屬懂得學(xué)習(xí)及如何思考問題2、催化劑——加速團(tuán)隊(duì)成長教練型上司要解決的核心問題幫助下屬70催化劑的作用

1、啟發(fā)員工的思考能力2、提高員工解決問題的能力3、教給員工自我控制情緒的能力4、提升員工的分析能力5、啟動(dòng)員工的自我規(guī)劃能力催化劑的作用

1、啟發(fā)員工的思考能力2、提高員工解決問題的能71催化劑1、善于借助團(tuán)隊(duì)力量而不是簡單的施壓。2、善用“我們”少說“你們”3、教練學(xué)會(huì)造勢催化劑1、善于借助團(tuán)隊(duì)力量而不是簡單的施壓。2、善用“我們”723.鑰匙——打開下屬內(nèi)心改變之門1、管理者70%的精力用于溝通2、70%的團(tuán)隊(duì)矛盾都與溝通不暢有關(guān)3、70%成功有效的管理者都有很高效的溝通3.鑰匙——打開下屬內(nèi)心改變之門1、管理者70%的精力用于73白科長的煩惱

白科長是某電子有限公司的銷售部門經(jīng)理，他在公司從事銷售工作十幾年。白是一個(gè)負(fù)責(zé)任，并有進(jìn)取心的人，風(fēng)風(fēng)火火，敢說敢做，做事風(fēng)格犀利潑辣，效率很高。雖然不是營銷科班出身，但憑著他對(duì)行業(yè)的執(zhí)著追求，努力拼搏十幾年后的今天，他管理著一個(gè)幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，這些人在性格上和白一樣，犀利潑辣，效率高，性格外向，想到就做。今年年初，白的上司想更多地發(fā)揮他的特長，擴(kuò)大他的團(tuán)隊(duì)，并從競爭對(duì)手挖了幾個(gè)業(yè)務(wù)高手放在白的團(tuán)隊(duì)。其中有一個(gè)新員工李白，白對(duì)他抱以很大的期望，并讓李白做了一個(gè)組的組長，希望該組要李白的帶領(lǐng)下忙做出業(yè)績。

但過了一段時(shí)間后，白對(duì)李白仿佛失去信心，理由如下；1、李白做事有點(diǎn)慢，這與白的做事風(fēng)格不合，2、李白對(duì)自己的要求不夠嚴(yán)格，作為一位團(tuán)隊(duì)的leader,李白上班時(shí)間經(jīng)常遲到，3、李白在3個(gè)月試用期內(nèi)，業(yè)績沒有明顯提升的跡象。為此白向上司的抱怨。上司說，你總不能要求我招回來的人全部是與你相同性格的人吧。白科長的煩惱白科長是某電子有限公司的銷售部門經(jīng)理，他74零成本或低成本激勵(lì)下屬的菜單1、真誠地說一聲“您辛苦了”2、真誠地說一聲“謝謝您”3、真誠地說一聲“你真棒”4、由衷地說這一聲“這個(gè)主意太好了”5、友好地拍一拍下屬的肩膀（異性注意）6、一個(gè)認(rèn)可與信任的眼神7、一次祝賀時(shí)忘情的擁抱8、一陣為分享下屬成功的開懷大笑零成本或低成本激勵(lì)下屬的菜單1、真誠地說一聲“您辛苦了”75零成本或低成本激勵(lì)下屬的菜單9、寫一張鼓勵(lì)下屬的便條或感謝信10、及時(shí)回復(fù)一封下屬的郵件11、下屬紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物12、一條短信的祝福和問候13、一次無拘無束的交流或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)14、一聲別開生面的主題競賽15、一個(gè)證書、一枚獎(jiǎng)?wù)隆⒁欢漉r花、一顆真誠的心……零成本或低成本激勵(lì)下屬的菜單9、寫一張鼓勵(lì)下屬的便條或感謝信76贊美游戲某某某，我發(fā)現(xiàn)你：1、。。。。2、。。。。3、。。。。如果說你……，我會(huì)更加欣賞你。贊美游戲某某某，我發(fā)現(xiàn)你：77三、教練型上司的4種能力工欲善其事，必先利其器三、教練型上司的4種能力工欲善其事，必先利其器781、聆聽能力不善于聆聽就聽不到真實(shí)的聲音認(rèn)真傾聽每個(gè)人意見，不需要迎合所有的人。1、聆聽能力不善于聆聽就聽不到真實(shí)的聲音認(rèn)真傾聽每個(gè)人意見，79傾聽80需求、價(jià)值觀思路反饋期望傾聽24需求、價(jià)值觀思路反饋期望2、發(fā)問能力問問題可以掌控對(duì)話過程2、發(fā)問能力問問題可以掌控對(duì)話過程81發(fā)問：只問問題，不輕易“給”答案每次問一條留意對(duì)方反應(yīng)聆聽對(duì)方的回應(yīng)回饋、指導(dǎo)對(duì)方發(fā)問：只問問題，不輕易“給”答案每次問一條留意對(duì)方反應(yīng)聆聽對(duì)82發(fā)問：1、你的意見（想法）是什么2、先談?wù)勀愕乃悸窚?zhǔn)備怎么做3、你希望我怎么配合（支持）你4、別人如何得知你什么時(shí)候達(dá)成了目標(biāo)5、你想的事情會(huì)為你帶來什么（好處）發(fā)問：1、你的意見（想法）是什么833、區(qū)分能力協(xié)助下屬區(qū)分什么才是真正的事實(shí)。協(xié)助下屬區(qū)分“人”的能力及意愿。協(xié)助下屬區(qū)分問題的根源，找出癥結(jié)。協(xié)助下屬區(qū)分達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵加值連。3、區(qū)分能力協(xié)助下屬區(qū)分什么才是真正的事實(shí)。84靶心推演目標(biāo)思路行動(dòng)力（可執(zhí)行的語言）案例:任務(wù)：3天11人去青島小李：火車站排隊(duì)3小時(shí)，未買到票小趙：用3小時(shí)做了一個(gè)計(jì)劃：1）去濟(jì)南：轉(zhuǎn)車、大巴、包車2）大巴－－累3）包車－－貴4）飛機(jī)－－貴5）組合靶心推演目標(biāo)思路行動(dòng)力（可執(zhí)行的語言）案例:85錯(cuò)誤？１、態(tài)度錯(cuò)誤――懲罰ＶＳ教育２、能力錯(cuò)誤――責(zé)任ＶＳ訓(xùn)練３、創(chuàng)新錯(cuò)誤――鼓勵(lì)ＶＳ控制錯(cuò)誤？１、態(tài)度錯(cuò)誤――懲罰ＶＳ教育8687反饋的目的令下屬看到自身盲點(diǎn)反映現(xiàn)狀，令下屬清晰目前的位置令員工認(rèn)識(shí)需要學(xué)習(xí)及改進(jìn)的地方反饋區(qū)分的一種形式4、反饋能力31反饋的目的令下屬看到自身盲點(diǎn)反映現(xiàn)狀，令下屬清晰目前的位四、教練型上司的工作步驟管理者就是培訓(xùn)者現(xiàn)在的競爭不是一個(gè)人與另一個(gè)的競爭，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)與另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的競爭四、教練型上司的工作步驟管理者就是培訓(xùn)者88績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)年終評(píng)估發(fā)展計(jì)劃績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)在職輔導(dǎo)89教練部屬的三個(gè)基本點(diǎn)

部屬績效態(tài)度知識(shí)技能教練部屬的三個(gè)基本點(diǎn)部屬績效90當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能91教練策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識(shí)和聯(lián)盟（3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì)（5）塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化教練策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解92教練部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要教練部屬的步驟一一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求93二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃教練部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃教練部屬的步驟二94主管離場評(píng)價(jià)原則

條件：你不在職場時(shí)，你的下屬跟你在職場時(shí)做的一樣好。主管離場評(píng)價(jià)原則條件：95三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃1、正式工作輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課程6、計(jì)劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8、自我評(píng)價(jià)教練部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃教練部屬的步驟三96營造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)取的氛圍不是想不想學(xué)的問題，而是大家都在學(xué)我該怎么辦。營造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)取的氛圍不是想不想學(xué)的問題，而是大家都在學(xué)我該97注重訓(xùn)練，時(shí)刻學(xué)習(xí)以訓(xùn)代會(huì)，以會(huì)