多元化經(jīng)營戰(zhàn)略講義課件

第6章多元化經(jīng)營戰(zhàn)略第6章多元化經(jīng)營戰(zhàn)略1本章要點環(huán)境變化與經(jīng)營范圍選擇進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司轉(zhuǎn)變，緊縮和業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略波士頓矩陣企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營資源平衡配置多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)本章要點環(huán)境變化與經(jīng)營范圍選擇2本章邏輯 環(huán)境變化（第1節(jié)）↓多元化經(jīng)營（第2節(jié)）↓經(jīng)營方向經(jīng)營結(jié)構(gòu)資源配置（第3節(jié)）（第4節(jié)）

本章邏輯3一、環(huán)境變化與經(jīng)營范圍事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營產(chǎn)品生命周期一、環(huán)境變化與經(jīng)營范圍事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營4事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營縱觀當今世界，現(xiàn)代大企業(yè)組織普遍采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。從其發(fā)展軌跡看，走的是一條由單一經(jīng)營到多元化經(jīng)營的發(fā)展道路。

例：三菱集團p124實行多元化經(jīng)營不僅旨在降低風險，解決企業(yè)的生存問題，更是尋求機會，解決企業(yè)的長遠發(fā)展問題的途徑。事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營5已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場新市場市場滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)市場開發(fā)在新市場投入新產(chǎn)品多元化經(jīng)營新型生產(chǎn)、流通、技術(shù)、營銷發(fā)展方向事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營

已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場新市場市場滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)6產(chǎn)品的市場生命周期

是指產(chǎn)品從進入市場到被市場淘汰的全過程，一般分為四個階段：介紹（進入）期、成長期、成熟（飽和）期、衰退期。其一般模式如圖所示：產(chǎn)品的市場生命周期7介紹期：本階段新產(chǎn)品剛剛投放市場，市場需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的市場需求。在介紹期，可采取無差異營銷策略，以較高的價格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價格先搶占市場份額。成長期：該階段市場需求急速增長、產(chǎn)品大批量進入市場，由于競爭者增加，價格趨跌。產(chǎn)品差別化和市場細分化策略被廣泛采用，圍繞市場份額的競爭更加激烈。進入后半期，有一部分競爭者被淘汰出市場。在成長期，低價可作為主要的競爭手段，應(yīng)采取差異營銷策略。介紹期：8成熟（飽和）期：在這一階段產(chǎn)品需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降，價格進一步下跌，退出市場的企業(yè)開始增多。在成熟期，可采用集中營銷策略，以延長產(chǎn)品的生命周期。衰退期：衰退時期產(chǎn)品的市場需求明顯下降，大部分企業(yè)相繼退出市場。在衰退期，應(yīng)該采用轉(zhuǎn)產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品策略，以進入新市場。成熟（飽和）期：9多元化經(jīng)營戰(zhàn)略講義課件10風格型：是一種在人類生活中很基本，但又特點突出的表現(xiàn)方式。風格一旦產(chǎn)生，可能會延續(xù)數(shù)代，根據(jù)人們對它的興趣而呈現(xiàn)出一種循環(huán)再循環(huán)的模式，時而流行，時而又可能并不流行。時尚型：是指在某一領(lǐng)域里，目前為大家所接受且歡迎的風格。時尚型的產(chǎn)品生命周期特點是，剛上市時很少有人接納(稱之為獨特階段)，但接納人數(shù)隨著時間慢慢增長(模仿階段)，終于被廣泛接受(大量流行階段)，最后緩慢衰退(衰退階段)，消費者開始將注意力轉(zhuǎn)向另一種更吸引他們的時尚。熱潮型：是一種來勢洶洶且很快就吸引大眾注意的時尚，俗稱時髦。熱潮型產(chǎn)品的生命周期往往快速成長又快速衰退，主要是因為它只是滿足人類一時的好奇心或需求，所吸引的只限于少數(shù)尋求刺激、標新立異的人，通常無法滿足更強烈的需求。扇貝型：產(chǎn)品生命周期主要指產(chǎn)品生命周期不斷地延伸再延伸，這往往是因為產(chǎn)品創(chuàng)新或不時發(fā)現(xiàn)新的用途。風格型：是一種在人類生活中很基本，但又特點突出的表現(xiàn)方式。風11二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營的意義多元化經(jīng)營戰(zhàn)略二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營的意義12一、多元化經(jīng)營的意義1速度效益

企業(yè)保持一定的發(fā)展速度所帶來的經(jīng)濟效益，即稱速度效益。有效利用未開發(fā)資源例：商標、例：p109優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)p109激發(fā)職工士氣一、多元化經(jīng)營的意義132范圍效益與單一經(jīng)營活動相比，多元化經(jīng)營活動可降低單位產(chǎn)品成本，這就是范圍效益。追求范圍效益的途徑很多，最簡單的方法就是生產(chǎn)副產(chǎn)品。例：寶鋼利用高爐礦渣微粉（煉鋼的廢料）作混凝土高性能摻和料，并成立了礦渣微粉專業(yè)化公司，年產(chǎn)100萬噸礦渣微粉的兩條生產(chǎn)線已建成達產(chǎn)，產(chǎn)品先后在上海東海大橋、磁懸浮工程、盧浦大橋等重大項目的混凝土工程中得到廣泛應(yīng)用。

2范圍效益14范圍效益最主要的方法：擴大信息資源（無形資源）的應(yīng)用范圍 由于信息資源的共用性，所以企業(yè)要對技術(shù)、商標、信譽和流通網(wǎng)絡(luò)等資源進行充分利用。

例：海爾利用其品牌進行多種經(jīng)營：名牌戰(zhàn)略（只做冰箱一個產(chǎn)品）→多元化戰(zhàn)略（家電/通訊/IT/家居/生物/軟件/物流/金融/旅游/房地產(chǎn)等）范圍效益最主要的方法：擴大信息資源（無形資源）的應(yīng)用范圍153分散風險為了避免風險，許多企業(yè)采用證券業(yè)界常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營領(lǐng)域。實施多元化經(jīng)營后，即使某一領(lǐng)域發(fā)生危機或虧損，還可以由其他領(lǐng)域的經(jīng)營來彌補，企業(yè)可由此增強自身的抗風險能力。3分散風險16多元化經(jīng)營有助于企業(yè)實現(xiàn)速度效益、范圍效益、分散經(jīng)營風險，但不能得出結(jié)論：所有企業(yè)都應(yīng)該從事多元化經(jīng)營。對那些單一產(chǎn)品市場基礎(chǔ)仍很薄弱，不具備多元化經(jīng)營所需資金、技術(shù)、人才條件的企業(yè)，單一經(jīng)營可能更為有利。多元化經(jīng)營有助于企業(yè)實現(xiàn)速度效益、范圍效益、分散經(jīng)營風險，但17二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略價值鏈的概念是邁克爾·波特（MichaelE·Porter）在他1985年出版的《競爭優(yōu)勢》中普及的。價值是怎樣提供給客戶的？是通過將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變成最終客戶在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產(chǎn)品或服務(wù)。然而，這些原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枰膬r值以及客戶愿意為此償付的活動看似非常簡單，但卻包括了一大串相互關(guān)聯(lián)的、由許多不同參加者（供應(yīng)商、生產(chǎn)者、甚至客戶）參與的活動——也就是，這些活動包括了整個價值鏈。價值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)成品到達最終用戶手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都是價值鏈上的一個部分。一定水平的價值鏈是企業(yè)在一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合，完整的價值鏈可能包括供應(yīng)者的供應(yīng)者到客戶的客戶所有部分。二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略價值鏈的概念是邁克爾·波特（M18多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（一）進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略購并一個已經(jīng)存在的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略19（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指進入價值鏈上存在與公司當前業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系（p113）和戰(zhàn)略匹配點的業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化最常用的方法：進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；開發(fā)密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘訣和專有技能從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營；將企業(yè)的品牌和信譽轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品和服務(wù)方面；購并非常有助于鞏固公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略20（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略

在不相關(guān)多元化中，新業(yè)務(wù)不需要與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系。企業(yè)關(guān)注的是：新業(yè)務(wù)是否可以實現(xiàn)公司獲利能力和投資回報率的目標；新業(yè)務(wù)是否需要注入資金以更新固定資產(chǎn)、擴充資金和提供流動資金；新經(jīng)營是否處于有充分增長潛力的行業(yè)；新業(yè)務(wù)能否對母公司的利潤做出重大的貢獻。（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略21不相關(guān)多元化的吸引力在于：在不同的行業(yè)中經(jīng)營和發(fā)展可以分擔經(jīng)營風險；通過投資于任何有利潤前景的行業(yè)可以使公司的財務(wù)資源發(fā)揮最大作用；形成穩(wěn)定的獲利能力；能購并到使股東財富增加的具有利潤上升潛力的廉價公司等等。不相關(guān)多元化的吸引力在于：22（四）剝離和清算戰(zhàn)略當公司高層管理人員認為某項業(yè)務(wù)不再適合繼續(xù)發(fā)展或者剝離是一種更有利的選擇時，就應(yīng)該考慮剝離這項業(yè)務(wù)。當某項業(yè)務(wù)失去發(fā)展?jié)摿?，不能給公司發(fā)展帶來任何好處甚至有可能會影響公司利潤或發(fā)展時，早日清算能最大限度地減小所有者或股東的損失，以避免最終的破產(chǎn)。（四）剝離和清算戰(zhàn)略23（五）公司轉(zhuǎn)變、緊縮和重組公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略努力使公司的虧損業(yè)務(wù)變得能夠獲利，而不是剝離。其目的是通過解決導(dǎo)致整體業(yè)績下降的關(guān)鍵問題，使整個公司擺脫困境。

適用：造成業(yè)績不佳的原因是暫時的，行業(yè)還有潛力，剝離虧損業(yè)務(wù)沒有長遠意義時（五）公司轉(zhuǎn)變、緊縮和重組24公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。適用：該業(yè)務(wù)無法挽救、缺乏足夠資金支持所有業(yè)務(wù)、公司需要集中力量在有限業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成強有力的競爭地位公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選25業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對公司業(yè)務(wù)組合中各項業(yè)務(wù)的種類和比重進行根本調(diào)整的戰(zhàn)略選擇。適用：許多業(yè)務(wù)增長率低或正在下降或缺乏競爭力，影響長遠業(yè)績；一種或多種主要業(yè)務(wù)陷入困境；新的領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；為了追求新出現(xiàn)的具有巨大潛力的業(yè)務(wù)；面臨一項唯一的、需要很大金額的并購機會，必須賣掉現(xiàn)存的一些業(yè)務(wù)；為了長遠利益。業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對公司業(yè)務(wù)組合中各項業(yè)務(wù)的種類和比重進26三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營方向決策經(jīng)營方向的選擇方法經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營方向決策27一、經(jīng)營方向決策

經(jīng)營方向決策，就是要確定企業(yè)經(jīng)營活動的界限。經(jīng)營方向決定了一個企業(yè)的基本經(jīng)營特征及經(jīng)營范圍的廣度。

一、經(jīng)營方向決策28確定經(jīng)營方向的意義：⑴有利于集中經(jīng)營決策者的注意力 第一，明確經(jīng)營方向有利于提高信息搜集工作的針對性和有效性，使該項工作做的更加深入、細致。第二，有利于引導(dǎo)全體員工就企業(yè)的發(fā)展發(fā)表意見，提出方案。如果經(jīng)營方向不明，員工填就會變得五花八門，沒有針對性。⑵指導(dǎo)經(jīng)營資源蓄積 以攝影膠卷生產(chǎn)企業(yè)為例，如果決定以“影像記錄”為經(jīng)營方向，那么它就必須在原有膠卷生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，積累電子顯像、印刷、出版、圖像處理等相關(guān)技術(shù)，為以后擴大經(jīng)營范圍做準備。⑶創(chuàng)造組織一體感 多種經(jīng)營企業(yè)的各部分很多時候由于自成一體，所以客觀上存在協(xié)作意識不強的局面。而確定經(jīng)營方向后，可以使全體員工感到他們實在為共同的目標而工作，盡管分工不同。確定經(jīng)營方向的意義：29二、經(jīng)營方向的選擇方法以市場為中心，向顧客提供一攬子服務(wù)，即以服務(wù)項目為經(jīng)營方向。例：一家位于某個旅游區(qū)的酒店，以市場為中心，向顧客提供如下服務(wù)：a休閑旅游住宿；b商務(wù)活動（如會議）服務(wù)；c為藝術(shù)家提供野外寫生/體驗服務(wù)；d向其他企業(yè)提供參觀學(xué)習服務(wù)（如果這家酒店管理發(fā)展的非常好）；e開辦酒店/旅游管理學(xué)校，提供教學(xué)服務(wù)；二、經(jīng)營方向的選擇方法30以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營方向。企業(yè)功能：指的是企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容及其經(jīng)營強度，或者說是企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容與經(jīng)營強度的統(tǒng)一。

例：當我們說格蘭仕是全球最大微波爐制造商的時候，實際上說的就是它的功能。它的功能主要是由兩個因素構(gòu)成的：一個因素是經(jīng)營內(nèi)容，另一個因素是經(jīng)營強度。它的經(jīng)營內(nèi)容是制造微波爐，經(jīng)營強度是在全球微波爐市場占35%的份額。

補充

以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營方向。31以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營方向。例：聯(lián)想擁有很強的電子開發(fā)技術(shù)，信息技術(shù)能力，那么它就可以利用這些技術(shù)來拓展自己的發(fā)展空間，確定自己的經(jīng)營方向。產(chǎn)品有：電腦、手機、電子詞典、存儲設(shè)備……以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營方向。32經(jīng)營方向的選擇與描述盡量符合三個條件：⑴符合經(jīng)營發(fā)展潮流，具有方向性，能激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思維。⑵對企業(yè)特征或特長的描述言簡意賅，能激發(fā)員工對企業(yè)的自信和自豪感。⑶與職工利益息息相關(guān)，能取得全體員工的支持。經(jīng)營方向的選擇與描述盡量符合三個條件：33市場（顧客）功能技術(shù)（能力）企業(yè)經(jīng)營方向符合經(jīng)營潮流反映企業(yè)特征利益相關(guān)市場技術(shù)（能力）符合經(jīng)營反映企業(yè)34三、經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇

在對經(jīng)營領(lǐng)域作出選擇之后，要對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行選擇。

經(jīng)營結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)經(jīng)營范圍內(nèi)經(jīng)營事業(yè)組合以后所能產(chǎn)生的效益為主要依據(jù)，而不能只考慮某種經(jīng)營事業(yè)的得與失。

選擇企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是要對廣度、密度和距離做出正確的選擇。三、經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇35（一）多元化程度的選擇 Ａ專業(yè)型（只從事單一經(jīng)營，經(jīng)營領(lǐng)域與企業(yè)名稱一致）

例：廣州**汽車維修服務(wù)公司 Ｂ本業(yè)重點型（以本業(yè)為主，其余皆為兼營）

例：某公司主營是維修，兼營咨詢、培訓(xùn)。 Ｃ關(guān)聯(lián)型（同時擁有多個重要經(jīng)營領(lǐng)域，只進入相關(guān)領(lǐng)域）

例：華為（網(wǎng)絡(luò)通信、通訊軟件、存儲設(shè)備，屬于通訊電子行業(yè)） Ｄ非關(guān)聯(lián)型（對經(jīng)營領(lǐng)域不做限制，經(jīng)營布局分散）

例：三菱（一）多元化程度的選擇36從理論上說，多元化程度受制于收益率和增長率二者的相互關(guān)系，二者呈正比例關(guān)系。如圖所示：在一定范圍內(nèi)，隨著多元化程度的提高，企業(yè)收益率和增長率均呈同步上升之勢，原因是在這一程度上速度效益和范圍效益均得到良好的體現(xiàn)；而多元化程度一旦超過企業(yè)資源能力限度甚至趨于過度，二者呈反比例關(guān)系，原因是經(jīng)營資源過于分散導(dǎo)致了企業(yè)在各經(jīng)營領(lǐng)域競爭力的下降，反過來會制約增長率。從理論上說，多元化程度受制于收益率和增長率二者的相互關(guān)系，37（二）事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度這是選擇企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)構(gòu)所要考慮的第二個因素，它分為兩種類型：集約多元化和擴散多元化。

如圖所示：

（二）事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度38A集約型 側(cè)重于范圍效益，各事業(yè)間的距離短且關(guān)聯(lián)度高，因此企業(yè)經(jīng)營資源共享利用率高。 B擴散型 側(cè)重于速度效益和分散風險，各事業(yè)間的距離并不一定很大，但關(guān)聯(lián)度極低，因此企業(yè)經(jīng)營資源共享利用率低。A集約型39（三）事業(yè)間的距離企業(yè)進入任何一個新的經(jīng)營領(lǐng)域，都會與現(xiàn)有經(jīng)營事業(yè)產(chǎn)生一定的距離，如資源差距（需要不同的經(jīng)營資源）和心理差距（缺乏現(xiàn)成的經(jīng)驗和技能）。常見的方法有：漸進型、突進型。（三）事業(yè)間的距離40漸進型方法是指選擇關(guān)聯(lián)性強的領(lǐng)域作為進入和開拓目標，其特點是以現(xiàn)有經(jīng)營資源的有效利用和范圍效益為中心，易于實施集約型多元化，穩(wěn)妥、有序，但難以實現(xiàn)高速增長。突進型方法指首先進入關(guān)聯(lián)不大的領(lǐng)域，然后通過經(jīng)營資源差距的彌補，向新舊領(lǐng)域的結(jié)合部實施多元化經(jīng)營，其特點是以經(jīng)營的蓄積效應(yīng)為中心，易于實施擴散型多元化，增長率高，經(jīng)營成本也高。漸進型方法是指選擇關(guān)聯(lián)性強的領(lǐng)域作為進入和開拓目標，其特點是41四、資源配置原則問題：資源總量有限，資源配置牽扯到各相關(guān)方的利益問題，因此容易引發(fā)矛盾。但是資源配置必須體現(xiàn)企業(yè)整體利益的要求，而不應(yīng)成為妥協(xié)的產(chǎn)物，只用這樣，才能使有發(fā)展前途的新事業(yè)得到足夠的經(jīng)營資源，提高資源利用率。資源配置基本方法資源的平衡配置波士頓矩陣四、資源配置42一、資源配置的基本方法1預(yù)算式預(yù)算式是在各經(jīng)營單位自己申報所需經(jīng)營資源量的基礎(chǔ)上，由總公司統(tǒng)一對其做出削減，或在上年度資源配置的基礎(chǔ)上做出一定量的遞增。缺點：很難實行集中投資策略，而且還有信息失真的危險。 原因：各經(jīng)營單位總是夸大自身所需的資源數(shù)量，總是抱怨人才、資金不夠用。一、資源配置的基本方法432分散式分散式視各經(jīng)營單位（如事業(yè)部）為投資決策主體，由其獨立自主地配置所擁有的經(jīng)營資源。各種資源尤其是資金，也幾乎都要由自己來籌措。

分散式的實施條件 ①盡量減少總公司對下級投資的直接控制 ②允許各經(jīng)營單位以自有資金的形式，對以前的盈利加以積累并以此作為今后的投資資本 ③總公司應(yīng)具有類似銀行的功能，在下屬經(jīng)營單位需要向外部籌措資金時，向其提供貸款，并要其支付利息，防止無償占用 ④各經(jīng)營單位應(yīng)以企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略為方針，指導(dǎo)資源配置2分散式44分散式的缺點： ⑴不同經(jīng)營單位之間出現(xiàn)資金有余或不足是常有的事，但如不能形成資金內(nèi)部流動機制和具體辦法的話，就難免出現(xiàn)資金不足和資金閑置并存的狀況。 ⑵投資決策受短期效益影響大，那些具有長遠戰(zhàn)略意義而短期難以收效的重要項目，很難得到足夠的投資。 因此各經(jīng)營單位的投資決策應(yīng)有一定的限度，總公司保留對重大項目的投資決策權(quán)。分散式的缺點：45二、資源的平衡配置平衡配置方式由兩個步驟的工作組成：首先，給出企業(yè)整體經(jīng)營布局圖（資源分布圖），包括資源的投入和產(chǎn)出、經(jīng)營發(fā)展前途等；其次，根據(jù)資源分布圖，找出最佳資源分配方案。二、資源的平衡配置46圖中的每一個小圓圈均代表一種經(jīng)營事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示其在企業(yè)經(jīng)營活動中所占的比重或地位，多使用營業(yè)額指標。

（一）資源分布圖，是一個以經(jīng)營事業(yè)的增長率——發(fā)展前途為縱坐標，以市場占有率——競爭力為橫坐標而構(gòu)成的二維平面圖（定量分析）圖中的每一個小圓圈均代表一種經(jīng)營事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示47市場占有率的計算 本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率市場占有率的計算48資源配置方法

定性分析，綜合判斷，將發(fā)展前途和競爭力以一定標準分為高、中、低三個層次資源配置方法

定性分析，綜合判斷，將發(fā)展前途和競爭力以一定49（二）資金流動規(guī)律資源配置的第二步工作是要依據(jù)定量化的資源分布圖，選擇可行的配置方案。實踐證明，資金是資源配置的關(guān)鍵所在，因為資金流向代表著競爭的戰(zhàn)略指向。

（二）資金流動規(guī)律50資金流動規(guī)律取決于四個因素：市場生命周期增長速度與市場規(guī)模競爭優(yōu)勢企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

資金流動規(guī)律取決于四個因素：51三、波士頓矩陣波士頓矩陣，是美國波士頓咨詢公司提出的一種統(tǒng)籌分析方法，它把企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或營業(yè)的組合作為一個總體所作的分析，適用于具有多種產(chǎn)品和市場的企業(yè)。BCG矩陣將公司業(yè)務(wù)標在一個2×2維的矩陣中（如圖），以便確定哪項業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，縱軸表示預(yù)期的市場增長。三、波士頓矩陣52？x￥問號明星現(xiàn)金牛瘦狗相對競爭地位（市場份額）業(yè)務(wù)增長率高低低高？x￥問號明星現(xiàn)金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高低低高53高增長／低競爭地位的“問號”業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動，但能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問號”業(yè)務(wù)的進一步投資上需要進行分析和選擇。高增長／強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當中，“明星”業(yè)務(wù)在增長和獲利上有著極好的長期機會。但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略講義課件54低增長／強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，能為企業(yè)提供大量資金。低增長／弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)競爭激烈，可獲利潤非常低。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，就應(yīng)當縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，就應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。低增長／強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)55五、多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)認識上的偏差競爭風險的壓力與組織慣性的沖突多元化經(jīng)營的誤區(qū)五、多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)561認識上的偏差人們不習慣于在資源豐富、經(jīng)營順手的時刻居安思危，未雨綢繆，缺乏實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的緊迫性。信息資源最充裕之時，也就是開展多元化經(jīng)營的最佳時機，但很多企業(yè)卻缺乏這種緊迫感和危機感，為暫時的競爭力迷惑，視多元化經(jīng)營為徒勞無益。

1認識上的偏差572競爭風險的壓力對新的經(jīng)營領(lǐng)域的選擇總是充滿著矛盾有良好發(fā)展前途的領(lǐng)域競爭者眾多，而競爭緩和的領(lǐng)域卻沒有發(fā)展機會。對經(jīng)營資源的利用充滿矛盾能有效地利用企業(yè)經(jīng)營資源的領(lǐng)域卻找不到發(fā)展機會，而在有發(fā)展機會的領(lǐng)域，現(xiàn)有資源卻派不上用場。對進入策略的選擇充滿矛盾

容易進入的領(lǐng)域今后成功的機會少，而具有長遠發(fā)展前景的領(lǐng)域卻很難打入。2競爭風險的壓力583與組織慣性的沖突實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，總是很難在組織內(nèi)達成一致意見并取得各部門的全力支持，因為組織具有極強的慣性，并且總是自覺不自覺地排斥變革。但是，環(huán)境變化要求企業(yè)相應(yīng)地變革經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)。于是，沖突也就在所難免。須盡力完善經(jīng)營戰(zhàn)略，并對經(jīng)營范圍、經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)等重要問題做出明確的選擇。3與組織慣性的沖突594多元化經(jīng)營的誤區(qū)

由于市場經(jīng)濟發(fā)展初期的緣故，目前企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展方面最大的誤區(qū)，是盲目實行多元化經(jīng)營。有的表現(xiàn)為原有產(chǎn)品市場地位尚不穩(wěn)固，經(jīng)不起市場沖擊，就急于向相關(guān)產(chǎn)品拓展，有的跟著經(jīng)濟氣候跑。還有的企業(yè)，只是為了多元化經(jīng)營而多元化經(jīng)營，不從企業(yè)事業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)發(fā)展階段需要出發(fā)考慮問題。

4多元化經(jīng)營的誤區(qū)

由于市場經(jīng)濟發(fā)展初期的緣故，目前60謝謝！謝謝！61無差異化營銷（UndifferentiatedMarketing）又稱無差別市場策略、無差異性市場營銷,是指面對細分化的市場，企業(yè)看重各子市場之間在需求方面的共性而不注重它們的個性，不是把一個或若干個子市場作為目標市場，而是把各子市場重新集合成一個整體市場，并把它作為自己的目標市場。企業(yè)向整體市場提供標準化的產(chǎn)品，采取單一的營銷組合，并通過強有力的促銷吸引盡可能多的購買者，這樣不僅可以增強消費者對產(chǎn)品的印象，也會使管理工作變得簡單而有效率。無差異化營銷（UndifferentiatedMarket62無差異化營銷的優(yōu)點就在于它的低成本。單一產(chǎn)品線可以產(chǎn)生相對的規(guī)模經(jīng)營效益，存儲和運輸也都相對方便快捷，廣告宣傳、物流配送等資源配置都集中在一種產(chǎn)品上，有利于強化品牌形象。例： 美國的可口可樂公司最具代表性。1886年，一位叫班伯頓的藥劑師發(fā)明了可口可樂的配方，并開始投入生產(chǎn)，一百多年以來，不論是在北美還是全球，都是奉行的無差異化營銷策略，保證了可口可樂的的品質(zhì)口感始終如一，使之成為一個全球的超級品牌。

返回無差異化營銷的優(yōu)點就在于它的低成本。單一產(chǎn)品線可以產(chǎn)生相對的63差異化營銷（differentiatedmarketing）是指面對已經(jīng)細分的市場，企業(yè)選擇兩個或者兩個以上的子市場作為市場目標，分別對每個子市場提供針對性的產(chǎn)品和服務(wù)以及相應(yīng)的銷售措施。企業(yè)根據(jù)子市場的特點，分別制定產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略并予以實施。差異化營銷（differentiatedmarketing64差異化營銷的形式 企業(yè)可以選擇幾個利益最大的子市場做為目標市場，如果有足夠的能力滿足更多的子市場則可以選擇更多的子市場；如果各子市場對企業(yè)都很有吸引力，并且企業(yè)也有能力為各子市場提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)可以把子市場作為目標市場。例： 在世界著名的跨國公司中，寶潔公司是實行差異化營銷的典型，它的洗衣粉就有11個品牌，中國婦孺皆知的有強力去污的“碧浪”，價格教較高；去污亦強但價格適中的“汰漬”；突出物廉價美的“熊貓”。洗發(fā)水則有6個品牌，有品位代表的“沙宣“；潮流一族的“海飛絲”；優(yōu)雅的“潘婷”；新一代的“飄柔”。此外，它還有8個品牌的香皂，4個品牌的洗滌液，4個品牌的牙膏，3個品牌的清潔劑，3個品牌的衛(wèi)生紙等。

返回差異化營銷的形式65集中營銷(ConcentratedMarketing)，亦稱聚焦營銷，是指企業(yè)不是面向整體市場，也不是把力量分散使用于若干個細分市場，而只選擇一個或少數(shù)幾個細分市場作為目標市場。資源有限的中小企業(yè)多采用這一策略。這種策略的優(yōu)點是適應(yīng)了本企業(yè)資源有限這一特點，可以集中力量迅速進入和占領(lǐng)某一特定細分市場。生產(chǎn)和營銷的集中性，使企業(yè)經(jīng)營成本降低，但該策略風險較大。如果目標市場突然變化，如價格猛跌或突然出現(xiàn)強有力的競爭者，企業(yè)就可能陷入困境。返回集中營銷(ConcentratedMarketing)，66發(fā)展前途評估指標： 1市場規(guī)模 2市場增長率 3收益率 4銷售波動率 5成本變動率

返回發(fā)展前途評估指標：67競爭力評估指標： 1市場地位 2競爭地位 3相對收益率

返回競爭力評估指標：68對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容要作具體分析。許多企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容似乎相同，其實不同。例如，許多服裝廠經(jīng)營內(nèi)容好像都是服裝制造，其實并不然，因為有的是來料加工，有的是來樣加工，有的是獨立制造等等。即使都是獨立制造服裝，經(jīng)營內(nèi)容也存在很大差別：有的是花錢買設(shè)計，有的是自己搞設(shè)計；有的是自己銷售，有的是委托代理商銷售等等。經(jīng)營強度是企業(yè)功能的重要因素。大馬和小馬雖然都是馬，但功能是不同的。大國和小國雖然都是國，功能也不同。什么不同？強度不同，或者說起的作用不同。企業(yè)也是這樣。 例如：聯(lián)想與業(yè)內(nèi)企業(yè)雖然都生產(chǎn)電腦，但功能是不同的，因為他們的經(jīng)營強度不同，或者說在電腦市場中起的作用不同。返回對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容要作具體分析。許多企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容似乎相同，其實不69第6章多元化經(jīng)營戰(zhàn)略第6章多元化經(jīng)營戰(zhàn)略70本章要點環(huán)境變化與經(jīng)營范圍選擇進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司轉(zhuǎn)變，緊縮和業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略波士頓矩陣企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營資源平衡配置多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)本章要點環(huán)境變化與經(jīng)營范圍選擇71本章邏輯 環(huán)境變化（第1節(jié)）↓多元化經(jīng)營（第2節(jié)）↓經(jīng)營方向經(jīng)營結(jié)構(gòu)資源配置（第3節(jié)）（第4節(jié)）

本章邏輯72一、環(huán)境變化與經(jīng)營范圍事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營產(chǎn)品生命周期一、環(huán)境變化與經(jīng)營范圍事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營73事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營縱觀當今世界，現(xiàn)代大企業(yè)組織普遍采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。從其發(fā)展軌跡看，走的是一條由單一經(jīng)營到多元化經(jīng)營的發(fā)展道路。

例：三菱集團p124實行多元化經(jīng)營不僅旨在降低風險，解決企業(yè)的生存問題，更是尋求機會，解決企業(yè)的長遠發(fā)展問題的途徑。事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營74已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場新市場市場滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)市場開發(fā)在新市場投入新產(chǎn)品多元化經(jīng)營新型生產(chǎn)、流通、技術(shù)、營銷發(fā)展方向事業(yè)擴大與多元化經(jīng)營

已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場新市場市場滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)75產(chǎn)品的市場生命周期

是指產(chǎn)品從進入市場到被市場淘汰的全過程，一般分為四個階段：介紹（進入）期、成長期、成熟（飽和）期、衰退期。其一般模式如圖所示：產(chǎn)品的市場生命周期76介紹期：本階段新產(chǎn)品剛剛投放市場，市場需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的市場需求。在介紹期，可采取無差異營銷策略，以較高的價格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價格先搶占市場份額。成長期：該階段市場需求急速增長、產(chǎn)品大批量進入市場，由于競爭者增加，價格趨跌。產(chǎn)品差別化和市場細分化策略被廣泛采用，圍繞市場份額的競爭更加激烈。進入后半期，有一部分競爭者被淘汰出市場。在成長期，低價可作為主要的競爭手段，應(yīng)采取差異營銷策略。介紹期：77成熟（飽和）期：在這一階段產(chǎn)品需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降，價格進一步下跌，退出市場的企業(yè)開始增多。在成熟期，可采用集中營銷策略，以延長產(chǎn)品的生命周期。衰退期：衰退時期產(chǎn)品的市場需求明顯下降，大部分企業(yè)相繼退出市場。在衰退期，應(yīng)該采用轉(zhuǎn)產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品策略，以進入新市場。成熟（飽和）期：78多元化經(jīng)營戰(zhàn)略講義課件79風格型：是一種在人類生活中很基本，但又特點突出的表現(xiàn)方式。風格一旦產(chǎn)生，可能會延續(xù)數(shù)代，根據(jù)人們對它的興趣而呈現(xiàn)出一種循環(huán)再循環(huán)的模式，時而流行，時而又可能并不流行。時尚型：是指在某一領(lǐng)域里，目前為大家所接受且歡迎的風格。時尚型的產(chǎn)品生命周期特點是，剛上市時很少有人接納(稱之為獨特階段)，但接納人數(shù)隨著時間慢慢增長(模仿階段)，終于被廣泛接受(大量流行階段)，最后緩慢衰退(衰退階段)，消費者開始將注意力轉(zhuǎn)向另一種更吸引他們的時尚。熱潮型：是一種來勢洶洶且很快就吸引大眾注意的時尚，俗稱時髦。熱潮型產(chǎn)品的生命周期往往快速成長又快速衰退，主要是因為它只是滿足人類一時的好奇心或需求，所吸引的只限于少數(shù)尋求刺激、標新立異的人，通常無法滿足更強烈的需求。扇貝型：產(chǎn)品生命周期主要指產(chǎn)品生命周期不斷地延伸再延伸，這往往是因為產(chǎn)品創(chuàng)新或不時發(fā)現(xiàn)新的用途。風格型：是一種在人類生活中很基本，但又特點突出的表現(xiàn)方式。風80二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營的意義多元化經(jīng)營戰(zhàn)略二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營的意義81一、多元化經(jīng)營的意義1速度效益

企業(yè)保持一定的發(fā)展速度所帶來的經(jīng)濟效益，即稱速度效益。有效利用未開發(fā)資源例：商標、例：p109優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)p109激發(fā)職工士氣一、多元化經(jīng)營的意義822范圍效益與單一經(jīng)營活動相比，多元化經(jīng)營活動可降低單位產(chǎn)品成本，這就是范圍效益。追求范圍效益的途徑很多，最簡單的方法就是生產(chǎn)副產(chǎn)品。例：寶鋼利用高爐礦渣微粉（煉鋼的廢料）作混凝土高性能摻和料，并成立了礦渣微粉專業(yè)化公司，年產(chǎn)100萬噸礦渣微粉的兩條生產(chǎn)線已建成達產(chǎn)，產(chǎn)品先后在上海東海大橋、磁懸浮工程、盧浦大橋等重大項目的混凝土工程中得到廣泛應(yīng)用。

2范圍效益83范圍效益最主要的方法：擴大信息資源（無形資源）的應(yīng)用范圍 由于信息資源的共用性，所以企業(yè)要對技術(shù)、商標、信譽和流通網(wǎng)絡(luò)等資源進行充分利用。

例：海爾利用其品牌進行多種經(jīng)營：名牌戰(zhàn)略（只做冰箱一個產(chǎn)品）→多元化戰(zhàn)略（家電/通訊/IT/家居/生物/軟件/物流/金融/旅游/房地產(chǎn)等）范圍效益最主要的方法：擴大信息資源（無形資源）的應(yīng)用范圍843分散風險為了避免風險，許多企業(yè)采用證券業(yè)界常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營領(lǐng)域。實施多元化經(jīng)營后，即使某一領(lǐng)域發(fā)生危機或虧損，還可以由其他領(lǐng)域的經(jīng)營來彌補，企業(yè)可由此增強自身的抗風險能力。3分散風險85多元化經(jīng)營有助于企業(yè)實現(xiàn)速度效益、范圍效益、分散經(jīng)營風險，但不能得出結(jié)論：所有企業(yè)都應(yīng)該從事多元化經(jīng)營。對那些單一產(chǎn)品市場基礎(chǔ)仍很薄弱，不具備多元化經(jīng)營所需資金、技術(shù)、人才條件的企業(yè)，單一經(jīng)營可能更為有利。多元化經(jīng)營有助于企業(yè)實現(xiàn)速度效益、范圍效益、分散經(jīng)營風險，但86二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略價值鏈的概念是邁克爾·波特（MichaelE·Porter）在他1985年出版的《競爭優(yōu)勢》中普及的。價值是怎樣提供給客戶的？是通過將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變成最終客戶在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產(chǎn)品或服務(wù)。然而，這些原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枰膬r值以及客戶愿意為此償付的活動看似非常簡單，但卻包括了一大串相互關(guān)聯(lián)的、由許多不同參加者（供應(yīng)商、生產(chǎn)者、甚至客戶）參與的活動——也就是，這些活動包括了整個價值鏈。價值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)成品到達最終用戶手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都是價值鏈上的一個部分。一定水平的價值鏈是企業(yè)在一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合，完整的價值鏈可能包括供應(yīng)者的供應(yīng)者到客戶的客戶所有部分。二、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略價值鏈的概念是邁克爾·波特（M87多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（一）進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略購并一個已經(jīng)存在的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略88（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指進入價值鏈上存在與公司當前業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系（p113）和戰(zhàn)略匹配點的業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化最常用的方法：進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；開發(fā)密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘訣和專有技能從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營；將企業(yè)的品牌和信譽轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品和服務(wù)方面；購并非常有助于鞏固公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略89（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略

在不相關(guān)多元化中，新業(yè)務(wù)不需要與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系。企業(yè)關(guān)注的是：新業(yè)務(wù)是否可以實現(xiàn)公司獲利能力和投資回報率的目標；新業(yè)務(wù)是否需要注入資金以更新固定資產(chǎn)、擴充資金和提供流動資金；新經(jīng)營是否處于有充分增長潛力的行業(yè)；新業(yè)務(wù)能否對母公司的利潤做出重大的貢獻。（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略90不相關(guān)多元化的吸引力在于：在不同的行業(yè)中經(jīng)營和發(fā)展可以分擔經(jīng)營風險；通過投資于任何有利潤前景的行業(yè)可以使公司的財務(wù)資源發(fā)揮最大作用；形成穩(wěn)定的獲利能力；能購并到使股東財富增加的具有利潤上升潛力的廉價公司等等。不相關(guān)多元化的吸引力在于：91（四）剝離和清算戰(zhàn)略當公司高層管理人員認為某項業(yè)務(wù)不再適合繼續(xù)發(fā)展或者剝離是一種更有利的選擇時，就應(yīng)該考慮剝離這項業(yè)務(wù)。當某項業(yè)務(wù)失去發(fā)展?jié)摿Γ荒芙o公司發(fā)展帶來任何好處甚至有可能會影響公司利潤或發(fā)展時，早日清算能最大限度地減小所有者或股東的損失，以避免最終的破產(chǎn)。（四）剝離和清算戰(zhàn)略92（五）公司轉(zhuǎn)變、緊縮和重組公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略努力使公司的虧損業(yè)務(wù)變得能夠獲利，而不是剝離。其目的是通過解決導(dǎo)致整體業(yè)績下降的關(guān)鍵問題，使整個公司擺脫困境。

適用：造成業(yè)績不佳的原因是暫時的，行業(yè)還有潛力，剝離虧損業(yè)務(wù)沒有長遠意義時（五）公司轉(zhuǎn)變、緊縮和重組93公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。適用：該業(yè)務(wù)無法挽救、缺乏足夠資金支持所有業(yè)務(wù)、公司需要集中力量在有限業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成強有力的競爭地位公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選94業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對公司業(yè)務(wù)組合中各項業(yè)務(wù)的種類和比重進行根本調(diào)整的戰(zhàn)略選擇。適用：許多業(yè)務(wù)增長率低或正在下降或缺乏競爭力，影響長遠業(yè)績；一種或多種主要業(yè)務(wù)陷入困境；新的領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；為了追求新出現(xiàn)的具有巨大潛力的業(yè)務(wù)；面臨一項唯一的、需要很大金額的并購機會，必須賣掉現(xiàn)存的一些業(yè)務(wù)；為了長遠利益。業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對公司業(yè)務(wù)組合中各項業(yè)務(wù)的種類和比重進95三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營方向決策經(jīng)營方向的選擇方法經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇三、企業(yè)經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營方向決策96一、經(jīng)營方向決策

經(jīng)營方向決策，就是要確定企業(yè)經(jīng)營活動的界限。經(jīng)營方向決定了一個企業(yè)的基本經(jīng)營特征及經(jīng)營范圍的廣度。

一、經(jīng)營方向決策97確定經(jīng)營方向的意義：⑴有利于集中經(jīng)營決策者的注意力 第一，明確經(jīng)營方向有利于提高信息搜集工作的針對性和有效性，使該項工作做的更加深入、細致。第二，有利于引導(dǎo)全體員工就企業(yè)的發(fā)展發(fā)表意見，提出方案。如果經(jīng)營方向不明，員工填就會變得五花八門，沒有針對性。⑵指導(dǎo)經(jīng)營資源蓄積 以攝影膠卷生產(chǎn)企業(yè)為例，如果決定以“影像記錄”為經(jīng)營方向，那么它就必須在原有膠卷生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，積累電子顯像、印刷、出版、圖像處理等相關(guān)技術(shù)，為以后擴大經(jīng)營范圍做準備。⑶創(chuàng)造組織一體感 多種經(jīng)營企業(yè)的各部分很多時候由于自成一體，所以客觀上存在協(xié)作意識不強的局面。而確定經(jīng)營方向后，可以使全體員工感到他們實在為共同的目標而工作，盡管分工不同。確定經(jīng)營方向的意義：98二、經(jīng)營方向的選擇方法以市場為中心，向顧客提供一攬子服務(wù)，即以服務(wù)項目為經(jīng)營方向。例：一家位于某個旅游區(qū)的酒店，以市場為中心，向顧客提供如下服務(wù)：a休閑旅游住宿；b商務(wù)活動（如會議）服務(wù)；c為藝術(shù)家提供野外寫生/體驗服務(wù)；d向其他企業(yè)提供參觀學(xué)習服務(wù)（如果這家酒店管理發(fā)展的非常好）；e開辦酒店/旅游管理學(xué)校，提供教學(xué)服務(wù)；二、經(jīng)營方向的選擇方法99以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營方向。企業(yè)功能：指的是企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容及其經(jīng)營強度，或者說是企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容與經(jīng)營強度的統(tǒng)一。

例：當我們說格蘭仕是全球最大微波爐制造商的時候，實際上說的就是它的功能。它的功能主要是由兩個因素構(gòu)成的：一個因素是經(jīng)營內(nèi)容，另一個因素是經(jīng)營強度。它的經(jīng)營內(nèi)容是制造微波爐，經(jīng)營強度是在全球微波爐市場占35%的份額。

補充

以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營方向。100以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營方向。例：聯(lián)想擁有很強的電子開發(fā)技術(shù)，信息技術(shù)能力，那么它就可以利用這些技術(shù)來拓展自己的發(fā)展空間，確定自己的經(jīng)營方向。產(chǎn)品有：電腦、手機、電子詞典、存儲設(shè)備……以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營方向。101經(jīng)營方向的選擇與描述盡量符合三個條件：⑴符合經(jīng)營發(fā)展潮流，具有方向性，能激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思維。⑵對企業(yè)特征或特長的描述言簡意賅，能激發(fā)員工對企業(yè)的自信和自豪感。⑶與職工利益息息相關(guān)，能取得全體員工的支持。經(jīng)營方向的選擇與描述盡量符合三個條件：102市場（顧客）功能技術(shù)（能力）企業(yè)經(jīng)營方向符合經(jīng)營潮流反映企業(yè)特征利益相關(guān)市場技術(shù)（能力）符合經(jīng)營反映企業(yè)103三、經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇

在對經(jīng)營領(lǐng)域作出選擇之后，要對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行選擇。

經(jīng)營結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)經(jīng)營范圍內(nèi)經(jīng)營事業(yè)組合以后所能產(chǎn)生的效益為主要依據(jù)，而不能只考慮某種經(jīng)營事業(yè)的得與失。

選擇企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是要對廣度、密度和距離做出正確的選擇。三、經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇104（一）多元化程度的選擇 Ａ專業(yè)型（只從事單一經(jīng)營，經(jīng)營領(lǐng)域與企業(yè)名稱一致）

例：廣州**汽車維修服務(wù)公司 Ｂ本業(yè)重點型（以本業(yè)為主，其余皆為兼營）

例：某公司主營是維修，兼營咨詢、培訓(xùn)。 Ｃ關(guān)聯(lián)型（同時擁有多個重要經(jīng)營領(lǐng)域，只進入相關(guān)領(lǐng)域）

例：華為（網(wǎng)絡(luò)通信、通訊軟件、存儲設(shè)備，屬于通訊電子行業(yè)） Ｄ非關(guān)聯(lián)型（對經(jīng)營領(lǐng)域不做限制，經(jīng)營布局分散）

例：三菱（一）多元化程度的選擇105從理論上說，多元化程度受制于收益率和增長率二者的相互關(guān)系，二者呈正比例關(guān)系。如圖所示：在一定范圍內(nèi)，隨著多元化程度的提高，企業(yè)收益率和增長率均呈同步上升之勢，原因是在這一程度上速度效益和范圍效益均得到良好的體現(xiàn)；而多元化程度一旦超過企業(yè)資源能力限度甚至趨于過度，二者呈反比例關(guān)系，原因是經(jīng)營資源過于分散導(dǎo)致了企業(yè)在各經(jīng)營領(lǐng)域競爭力的下降，反過來會制約增長率。從理論上說，多元化程度受制于收益率和增長率二者的相互關(guān)系，106（二）事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度這是選擇企業(yè)整體經(jīng)營結(jié)構(gòu)所要考慮的第二個因素，它分為兩種類型：集約多元化和擴散多元化。

如圖所示：

（二）事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度107A集約型 側(cè)重于范圍效益，各事業(yè)間的距離短且關(guān)聯(lián)度高，因此企業(yè)經(jīng)營資源共享利用率高。 B擴散型 側(cè)重于速度效益和分散風險，各事業(yè)間的距離并不一定很大，但關(guān)聯(lián)度極低，因此企業(yè)經(jīng)營資源共享利用率低。A集約型108（三）事業(yè)間的距離企業(yè)進入任何一個新的經(jīng)營領(lǐng)域，都會與現(xiàn)有經(jīng)營事業(yè)產(chǎn)生一定的距離，如資源差距（需要不同的經(jīng)營資源）和心理差距（缺乏現(xiàn)成的經(jīng)驗和技能）。常見的方法有：漸進型、突進型。（三）事業(yè)間的距離109漸進型方法是指選擇關(guān)聯(lián)性強的領(lǐng)域作為進入和開拓目標，其特點是以現(xiàn)有經(jīng)營資源的有效利用和范圍效益為中心，易于實施集約型多元化，穩(wěn)妥、有序，但難以實現(xiàn)高速增長。突進型方法指首先進入關(guān)聯(lián)不大的領(lǐng)域，然后通過經(jīng)營資源差距的彌補，向新舊領(lǐng)域的結(jié)合部實施多元化經(jīng)營，其特點是以經(jīng)營的蓄積效應(yīng)為中心，易于實施擴散型多元化，增長率高，經(jīng)營成本也高。漸進型方法是指選擇關(guān)聯(lián)性強的領(lǐng)域作為進入和開拓目標，其特點是110四、資源配置原則問題：資源總量有限，資源配置牽扯到各相關(guān)方的利益問題，因此容易引發(fā)矛盾。但是資源配置必須體現(xiàn)企業(yè)整體利益的要求，而不應(yīng)成為妥協(xié)的產(chǎn)物，只用這樣，才能使有發(fā)展前途的新事業(yè)得到足夠的經(jīng)營資源，提高資源利用率。資源配置基本方法資源的平衡配置波士頓矩陣四、資源配置111一、資源配置的基本方法1預(yù)算式預(yù)算式是在各經(jīng)營單位自己申報所需經(jīng)營資源量的基礎(chǔ)上，由總公司統(tǒng)一對其做出削減，或在上年度資源配置的基礎(chǔ)上做出一定量的遞增。缺點：很難實行集中投資策略，而且還有信息失真的危險。 原因：各經(jīng)營單位總是夸大自身所需的資源數(shù)量，總是抱怨人才、資金不夠用。一、資源配置的基本方法1122分散式分散式視各經(jīng)營單位（如事業(yè)部）為投資決策主體，由其獨立自主地配置所擁有的經(jīng)營資源。各種資源尤其是資金，也幾乎都要由自己來籌措。

分散式的實施條件 ①盡量減少總公司對下級投資的直接控制 ②允許各經(jīng)營單位以自有資金的形式，對以前的盈利加以積累并以此作為今后的投資資本 ③總公司應(yīng)具有類似銀行的功能，在下屬經(jīng)營單位需要向外部籌措資金時，向其提供貸款，并要其支付利息，防止無償占用 ④各經(jīng)營單位應(yīng)以企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略為方針，指導(dǎo)資源配置2分散式113分散式的缺點： ⑴不同經(jīng)營單位之間出現(xiàn)資金有余或不足是常有的事，但如不能形成資金內(nèi)部流動機制和具體辦法的話，就難免出現(xiàn)資金不足和資金閑置并存的狀況。 ⑵投資決策受短期效益影響大，那些具有長遠戰(zhàn)略意義而短期難以收效的重要項目，很難得到足夠的投資。 因此各經(jīng)營單位的投資決策應(yīng)有一定的限度，總公司保留對重大項目的投資決策權(quán)。分散式的缺點：114二、資源的平衡配置平衡配置方式由兩個步驟的工作組成：首先，給出企業(yè)整體經(jīng)營布局圖（資源分布圖），包括資源的投入和產(chǎn)出、經(jīng)營發(fā)展前途等；其次，根據(jù)資源分布圖，找出最佳資源分配方案。二、資源的平衡配置115圖中的每一個小圓圈均代表一種經(jīng)營事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示其在企業(yè)經(jīng)營活動中所占的比重或地位，多使用營業(yè)額指標。

（一）資源分布圖，是一個以經(jīng)營事業(yè)的增長率——發(fā)展前途為縱坐標，以市場占有率——競爭力為橫坐標而構(gòu)成的二維平面圖（定量分析）圖中的每一個小圓圈均代表一種經(jīng)營事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示116市場占有率的計算 本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率市場占有率的計算117資源配置方法

定性分析，綜合判斷，將發(fā)展前途和競爭力以一定標準分為高、中、低三個層次資源配置方法

定性分析，綜合判斷，將發(fā)展前途和競爭力以一定118（二）資金流動規(guī)律資源配置的第二步工作是要依據(jù)定量化的資源分布圖，選擇可行的配置方案。實踐證明，資金是資源配置的關(guān)鍵所在，因為資金流向代表著競爭的戰(zhàn)略指向。

（二）資金流動規(guī)律119資金流動規(guī)律取決于四個因素：市場生命周期增長速度與市場規(guī)模競爭優(yōu)勢企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

資金流動規(guī)律取決于四個因素：120三、波士頓矩陣波士頓矩陣，是美國波士頓咨詢公司提出的一種統(tǒng)籌分析方法，它把企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或營業(yè)的組合作為一個總體所作的分析，適用于具有多種產(chǎn)品和市場的企業(yè)。BCG矩陣將公司業(yè)務(wù)標在一個2×2維的矩陣中（如圖），以便確定哪項業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，縱軸表示預(yù)期的市場增長。三、波士頓矩陣121？x￥問號明星現(xiàn)金牛瘦狗相對競爭地位（市場份額）業(yè)務(wù)增長率高低低高？x￥問號明星現(xiàn)金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高低低高122高增長／低競爭地位的“問號”業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動，但能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問號”業(yè)務(wù)的進一步投資上需要進行分析和選擇。高增長／強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當中，“明星”業(yè)務(wù)在增長和獲利上有著極好的長期機會。但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略講義課件123低增長／強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，能為企業(yè)提供大量資金。低增長／弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)競爭激烈，可獲利潤非常低。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，就應(yīng)當縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，就應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。低增長／強競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)124五、多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)認識上的偏差競爭風險的壓力與組織慣性的沖突多元化經(jīng)營的誤區(qū)五、多元化經(jīng)營的阻力和誤區(qū)1251認識上的偏差人們不習慣于在資源豐富、經(jīng)營順手的時刻居安思危，未雨綢繆，缺乏實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的緊迫性。信息資源最充裕之時，也就是開展多元化經(jīng)營的最佳時機，但很多企業(yè)卻缺乏這種緊迫感和危機感，為暫時的競爭力迷惑，視多元化經(jīng)營為徒勞無益。

1認識上的偏差1262競爭風險的壓力對新的經(jīng)營領(lǐng)域的選擇總是充滿著矛盾有良好發(fā)展前途的領(lǐng)域競爭者眾多，而競爭緩和的領(lǐng)域卻沒有發(fā)展機會。對經(jīng)營資源的利用充滿矛盾能有效地利用企業(yè)經(jīng)營資源的領(lǐng)域卻找不到發(fā)展機會，而在有發(fā)展機會的領(lǐng)域，現(xiàn)有資源卻