多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略講義課件

第6章多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第6章多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1本章要點(diǎn)環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司轉(zhuǎn)變，緊縮和業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略波士頓矩陣企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營(yíng)資源平衡配置多元化經(jīng)營(yíng)的阻力和誤區(qū)本章要點(diǎn)環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍選擇2本章邏輯 環(huán)境變化（第1節(jié)）↓多元化經(jīng)營(yíng)（第2節(jié)）↓經(jīng)營(yíng)方向經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)資源配置（第3節(jié)）（第4節(jié)）

本章邏輯3一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品生命周期一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)4事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)縱觀當(dāng)今世界，現(xiàn)代大企業(yè)組織普遍采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。從其發(fā)展軌跡看，走的是一條由單一經(jīng)營(yíng)到多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。

例：三菱集團(tuán)p124實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)不僅旨在降低風(fēng)險(xiǎn)，解決企業(yè)的生存問(wèn)題，更是尋求機(jī)會(huì)，解決企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題的途徑。事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)5已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)在新市場(chǎng)投入新產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)新型生產(chǎn)、流通、技術(shù)、營(yíng)銷發(fā)展方向事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)

已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)6產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期

是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的全過(guò)程，一般分為四個(gè)階段：介紹（進(jìn)入）期、成長(zhǎng)期、成熟（飽和）期、衰退期。其一般模式如圖所示：產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期7介紹期：本階段新產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)，市場(chǎng)需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的市場(chǎng)需求。在介紹期，可采取無(wú)差異營(yíng)銷策略，以較高的價(jià)格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價(jià)格先搶占市場(chǎng)份額。成長(zhǎng)期：該階段市場(chǎng)需求急速增長(zhǎng)、產(chǎn)品大批量進(jìn)入市場(chǎng)，由于競(jìng)爭(zhēng)者增加，價(jià)格趨跌。產(chǎn)品差別化和市場(chǎng)細(xì)分化策略被廣泛采用，圍繞市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。進(jìn)入后半期，有一部分競(jìng)爭(zhēng)者被淘汰出市場(chǎng)。在成長(zhǎng)期，低價(jià)可作為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段，應(yīng)采取差異營(yíng)銷策略。介紹期：8成熟（飽和）期：在這一階段產(chǎn)品需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降，價(jià)格進(jìn)一步下跌，退出市場(chǎng)的企業(yè)開始增多。在成熟期，可采用集中營(yíng)銷策略，以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。衰退期：衰退時(shí)期產(chǎn)品的市場(chǎng)需求明顯下降，大部分企業(yè)相繼退出市場(chǎng)。在衰退期，應(yīng)該采用轉(zhuǎn)產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品策略，以進(jìn)入新市場(chǎng)。成熟（飽和）期：9多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略講義課件10風(fēng)格型：是一種在人類生活中很基本，但又特點(diǎn)突出的表現(xiàn)方式。風(fēng)格一旦產(chǎn)生，可能會(huì)延續(xù)數(shù)代，根據(jù)人們對(duì)它的興趣而呈現(xiàn)出一種循環(huán)再循環(huán)的模式，時(shí)而流行，時(shí)而又可能并不流行。時(shí)尚型：是指在某一領(lǐng)域里，目前為大家所接受且歡迎的風(fēng)格。時(shí)尚型的產(chǎn)品生命周期特點(diǎn)是，剛上市時(shí)很少有人接納(稱之為獨(dú)特階段)，但接納人數(shù)隨著時(shí)間慢慢增長(zhǎng)(模仿階段)，終于被廣泛接受(大量流行階段)，最后緩慢衰退(衰退階段)，消費(fèi)者開始將注意力轉(zhuǎn)向另一種更吸引他們的時(shí)尚。熱潮型：是一種來(lái)勢(shì)洶洶且很快就吸引大眾注意的時(shí)尚，俗稱時(shí)髦。熱潮型產(chǎn)品的生命周期往往快速成長(zhǎng)又快速衰退，主要是因?yàn)樗皇菨M足人類一時(shí)的好奇心或需求，所吸引的只限于少數(shù)尋求刺激、標(biāo)新立異的人，通常無(wú)法滿足更強(qiáng)烈的需求。扇貝型：產(chǎn)品生命周期主要指產(chǎn)品生命周期不斷地延伸再延伸，這往往是因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新或不時(shí)發(fā)現(xiàn)新的用途。風(fēng)格型：是一種在人類生活中很基本，但又特點(diǎn)突出的表現(xiàn)方式。風(fēng)11二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)的意義多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)的意義12一、多元化經(jīng)營(yíng)的意義1速度效益

企業(yè)保持一定的發(fā)展速度所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，即稱速度效益。有效利用未開發(fā)資源例：商標(biāo)、例：p109優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)p109激發(fā)職工士氣一、多元化經(jīng)營(yíng)的意義132范圍效益與單一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比，多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可降低單位產(chǎn)品成本，這就是范圍效益。追求范圍效益的途徑很多，最簡(jiǎn)單的方法就是生產(chǎn)副產(chǎn)品。例：寶鋼利用高爐礦渣微粉（煉鋼的廢料）作混凝土高性能摻和料，并成立了礦渣微粉專業(yè)化公司，年產(chǎn)100萬(wàn)噸礦渣微粉的兩條生產(chǎn)線已建成達(dá)產(chǎn)，產(chǎn)品先后在上海東海大橋、磁懸浮工程、盧浦大橋等重大項(xiàng)目的混凝土工程中得到廣泛應(yīng)用。

2范圍效益14范圍效益最主要的方法：擴(kuò)大信息資源（無(wú)形資源）的應(yīng)用范圍 由于信息資源的共用性，所以企業(yè)要對(duì)技術(shù)、商標(biāo)、信譽(yù)和流通網(wǎng)絡(luò)等資源進(jìn)行充分利用。

例：海爾利用其品牌進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)：名牌戰(zhàn)略（只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品）→多元化戰(zhàn)略（家電/通訊/IT/家居/生物/軟件/物流/金融/旅游/房地產(chǎn)等）范圍效益最主要的方法：擴(kuò)大信息資源（無(wú)形資源）的應(yīng)用范圍153分散風(fēng)險(xiǎn)為了避免風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)采用證券業(yè)界常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)后，即使某一領(lǐng)域發(fā)生危機(jī)或虧損，還可以由其他領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)來(lái)彌補(bǔ)，企業(yè)可由此增強(qiáng)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。3分散風(fēng)險(xiǎn)16多元化經(jīng)營(yíng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)速度效益、范圍效益、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但不能得出結(jié)論：所有企業(yè)都應(yīng)該從事多元化經(jīng)營(yíng)。對(duì)那些單一產(chǎn)品市場(chǎng)基礎(chǔ)仍很薄弱，不具備多元化經(jīng)營(yíng)所需資金、技術(shù)、人才條件的企業(yè)，單一經(jīng)營(yíng)可能更為有利。多元化經(jīng)營(yíng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)速度效益、范圍效益、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但17二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略價(jià)值鏈的概念是邁克爾·波特（MichaelE·Porter）在他1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中普及的。價(jià)值是怎樣提供給客戶的？是通過(guò)將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變成最終客戶在特定時(shí)間、特定地點(diǎn)、以特定方式需要的產(chǎn)品或服務(wù)。然而，這些原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枰膬r(jià)值以及客戶愿意為此償付的活動(dòng)看似非常簡(jiǎn)單，但卻包括了一大串相互關(guān)聯(lián)的、由許多不同參加者（供應(yīng)商、生產(chǎn)者、甚至客戶）參與的活動(dòng)——也就是，這些活動(dòng)包括了整個(gè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)成品到達(dá)最終用戶手中的過(guò)程中，所有增加價(jià)值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動(dòng)。每一個(gè)企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合，所有這些活動(dòng)都是價(jià)值鏈上的一個(gè)部分。一定水平的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)的組合，完整的價(jià)值鏈可能包括供應(yīng)者的供應(yīng)者到客戶的客戶所有部分。二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略價(jià)值鏈的概念是邁克爾·波特（M18多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略購(gòu)并一個(gè)已經(jīng)存在的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略19（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指進(jìn)入價(jià)值鏈上存在與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系（p113）和戰(zhàn)略匹配點(diǎn)的業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化最常用的方法：進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；開發(fā)密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘訣和專有技能從一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營(yíng)；將企業(yè)的品牌和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品和服務(wù)方面；購(gòu)并非常有助于鞏固公司目前經(jīng)營(yíng)地位的新業(yè)務(wù)。（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略20（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略

在不相關(guān)多元化中，新業(yè)務(wù)不需要與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系。企業(yè)關(guān)注的是：新業(yè)務(wù)是否可以實(shí)現(xiàn)公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)；新業(yè)務(wù)是否需要注入資金以更新固定資產(chǎn)、擴(kuò)充資金和提供流動(dòng)資金；新經(jīng)營(yíng)是否處于有充分增長(zhǎng)潛力的行業(yè)；新業(yè)務(wù)能否對(duì)母公司的利潤(rùn)做出重大的貢獻(xiàn)。（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略21不相關(guān)多元化的吸引力在于：在不同的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)和發(fā)展可以分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)投資于任何有利潤(rùn)前景的行業(yè)可以使公司的財(cái)務(wù)資源發(fā)揮最大作用；形成穩(wěn)定的獲利能力；能購(gòu)并到使股東財(cái)富增加的具有利潤(rùn)上升潛力的廉價(jià)公司等等。不相關(guān)多元化的吸引力在于：22（四）剝離和清算戰(zhàn)略當(dāng)公司高層管理人員認(rèn)為某項(xiàng)業(yè)務(wù)不再適合繼續(xù)發(fā)展或者剝離是一種更有利的選擇時(shí)，就應(yīng)該考慮剝離這項(xiàng)業(yè)務(wù)。當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)失去發(fā)展?jié)摿?，不能給公司發(fā)展帶來(lái)任何好處甚至有可能會(huì)影響公司利潤(rùn)或發(fā)展時(shí)，早日清算能最大限度地減小所有者或股東的損失，以避免最終的破產(chǎn)。（四）剝離和清算戰(zhàn)略23（五）公司轉(zhuǎn)變、緊縮和重組公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略努力使公司的虧損業(yè)務(wù)變得能夠獲利，而不是剝離。其目的是通過(guò)解決導(dǎo)致整體業(yè)績(jī)下降的關(guān)鍵問(wèn)題，使整個(gè)公司擺脫困境。

適用：造成業(yè)績(jī)不佳的原因是暫時(shí)的，行業(yè)還有潛力，剝離虧損業(yè)務(wù)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義時(shí)（五）公司轉(zhuǎn)變、緊縮和重組24公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營(yíng)的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。適用：該業(yè)務(wù)無(wú)法挽救、缺乏足夠資金支持所有業(yè)務(wù)、公司需要集中力量在有限業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營(yíng)的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選25業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對(duì)公司業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的種類和比重進(jìn)行根本調(diào)整的戰(zhàn)略選擇。適用：許多業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低或正在下降或缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，影響長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)績(jī)；一種或多種主要業(yè)務(wù)陷入困境；新的領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；為了追求新出現(xiàn)的具有巨大潛力的業(yè)務(wù)；面臨一項(xiàng)唯一的、需要很大金額的并購(gòu)機(jī)會(huì)，必須賣掉現(xiàn)存的一些業(yè)務(wù)；為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對(duì)公司業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的種類和比重進(jìn)26三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營(yíng)方向決策經(jīng)營(yíng)方向的選擇方法經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營(yíng)方向決策27一、經(jīng)營(yíng)方向決策

經(jīng)營(yíng)方向決策，就是要確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的界限。經(jīng)營(yíng)方向決定了一個(gè)企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)特征及經(jīng)營(yíng)范圍的廣度。

一、經(jīng)營(yíng)方向決策28確定經(jīng)營(yíng)方向的意義：⑴有利于集中經(jīng)營(yíng)決策者的注意力 第一，明確經(jīng)營(yíng)方向有利于提高信息搜集工作的針對(duì)性和有效性，使該項(xiàng)工作做的更加深入、細(xì)致。第二，有利于引導(dǎo)全體員工就企業(yè)的發(fā)展發(fā)表意見(jiàn)，提出方案。如果經(jīng)營(yíng)方向不明，員工填就會(huì)變得五花八門，沒(méi)有針對(duì)性。⑵指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)資源蓄積 以攝影膠卷生產(chǎn)企業(yè)為例，如果決定以“影像記錄”為經(jīng)營(yíng)方向，那么它就必須在原有膠卷生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，積累電子顯像、印刷、出版、圖像處理等相關(guān)技術(shù)，為以后擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍做準(zhǔn)備。⑶創(chuàng)造組織一體感 多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)的各部分很多時(shí)候由于自成一體，所以客觀上存在協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)的局面。而確定經(jīng)營(yíng)方向后，可以使全體員工感到他們實(shí)在為共同的目標(biāo)而工作，盡管分工不同。確定經(jīng)營(yíng)方向的意義：29二、經(jīng)營(yíng)方向的選擇方法以市場(chǎng)為中心，向顧客提供一攬子服務(wù)，即以服務(wù)項(xiàng)目為經(jīng)營(yíng)方向。例：一家位于某個(gè)旅游區(qū)的酒店，以市場(chǎng)為中心，向顧客提供如下服務(wù)：a休閑旅游住宿；b商務(wù)活動(dòng)（如會(huì)議）服務(wù)；c為藝術(shù)家提供野外寫生/體驗(yàn)服務(wù)；d向其他企業(yè)提供參觀學(xué)習(xí)服務(wù)（如果這家酒店管理發(fā)展的非常好）；e開辦酒店/旅游管理學(xué)校，提供教學(xué)服務(wù)；二、經(jīng)營(yíng)方向的選擇方法30以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營(yíng)方向。企業(yè)功能：指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容及其經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度，或者說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容與經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度的統(tǒng)一。

例：當(dāng)我們說(shuō)格蘭仕是全球最大微波爐制造商的時(shí)候，實(shí)際上說(shuō)的就是它的功能。它的功能主要是由兩個(gè)因素構(gòu)成的：一個(gè)因素是經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，另一個(gè)因素是經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度。它的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容是制造微波爐，經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度是在全球微波爐市場(chǎng)占35%的份額。

補(bǔ)充

以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營(yíng)方向。31以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營(yíng)方向。例：聯(lián)想擁有很強(qiáng)的電子開發(fā)技術(shù)，信息技術(shù)能力，那么它就可以利用這些技術(shù)來(lái)拓展自己的發(fā)展空間，確定自己的經(jīng)營(yíng)方向。產(chǎn)品有：電腦、手機(jī)、電子詞典、存儲(chǔ)設(shè)備……以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營(yíng)方向。32經(jīng)營(yíng)方向的選擇與描述盡量符合三個(gè)條件：⑴符合經(jīng)營(yíng)發(fā)展潮流，具有方向性，能激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思維。⑵對(duì)企業(yè)特征或特長(zhǎng)的描述言簡(jiǎn)意賅，能激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的自信和自豪感。⑶與職工利益息息相關(guān)，能取得全體員工的支持。經(jīng)營(yíng)方向的選擇與描述盡量符合三個(gè)條件：33市場(chǎng)（顧客）功能技術(shù)（能力）企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向符合經(jīng)營(yíng)潮流反映企業(yè)特征利益相關(guān)市場(chǎng)技術(shù)（能力）符合經(jīng)營(yíng)反映企業(yè)34三、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇

在對(duì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域作出選擇之后，要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行選擇。

經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)事業(yè)組合以后所能產(chǎn)生的效益為主要依據(jù)，而不能只考慮某種經(jīng)營(yíng)事業(yè)的得與失。

選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是要對(duì)廣度、密度和距離做出正確的選擇。三、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇35（一）多元化程度的選擇 Ａ專業(yè)型（只從事單一經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與企業(yè)名稱一致）

例：廣州**汽車維修服務(wù)公司 Ｂ本業(yè)重點(diǎn)型（以本業(yè)為主，其余皆為兼營(yíng)）

例：某公司主營(yíng)是維修，兼營(yíng)咨詢、培訓(xùn)。 Ｃ關(guān)聯(lián)型（同時(shí)擁有多個(gè)重要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，只進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域）

例：華為（網(wǎng)絡(luò)通信、通訊軟件、存儲(chǔ)設(shè)備，屬于通訊電子行業(yè)） Ｄ非關(guān)聯(lián)型（對(duì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不做限制，經(jīng)營(yíng)布局分散）

例：三菱（一）多元化程度的選擇36從理論上說(shuō)，多元化程度受制于收益率和增長(zhǎng)率二者的相互關(guān)系，二者呈正比例關(guān)系。如圖所示：在一定范圍內(nèi)，隨著多元化程度的提高，企業(yè)收益率和增長(zhǎng)率均呈同步上升之勢(shì)，原因是在這一程度上速度效益和范圍效益均得到良好的體現(xiàn)；而多元化程度一旦超過(guò)企業(yè)資源能力限度甚至趨于過(guò)度，二者呈反比例關(guān)系，原因是經(jīng)營(yíng)資源過(guò)于分散導(dǎo)致了企業(yè)在各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力的下降，反過(guò)來(lái)會(huì)制約增長(zhǎng)率。從理論上說(shuō)，多元化程度受制于收益率和增長(zhǎng)率二者的相互關(guān)系，37（二）事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度這是選擇企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)所要考慮的第二個(gè)因素，它分為兩種類型：集約多元化和擴(kuò)散多元化。

如圖所示：

（二）事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度38A集約型 側(cè)重于范圍效益，各事業(yè)間的距離短且關(guān)聯(lián)度高，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源共享利用率高。 B擴(kuò)散型 側(cè)重于速度效益和分散風(fēng)險(xiǎn)，各事業(yè)間的距離并不一定很大，但關(guān)聯(lián)度極低，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源共享利用率低。A集約型39（三）事業(yè)間的距離企業(yè)進(jìn)入任何一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，都會(huì)與現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)事業(yè)產(chǎn)生一定的距離，如資源差距（需要不同的經(jīng)營(yíng)資源）和心理差距（缺乏現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和技能）。常見(jiàn)的方法有：漸進(jìn)型、突進(jìn)型。（三）事業(yè)間的距離40漸進(jìn)型方法是指選擇關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的領(lǐng)域作為進(jìn)入和開拓目標(biāo)，其特點(diǎn)是以現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)資源的有效利用和范圍效益為中心，易于實(shí)施集約型多元化，穩(wěn)妥、有序，但難以實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。突進(jìn)型方法指首先進(jìn)入關(guān)聯(lián)不大的領(lǐng)域，然后通過(guò)經(jīng)營(yíng)資源差距的彌補(bǔ)，向新舊領(lǐng)域的結(jié)合部實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，其特點(diǎn)是以經(jīng)營(yíng)的蓄積效應(yīng)為中心，易于實(shí)施擴(kuò)散型多元化，增長(zhǎng)率高，經(jīng)營(yíng)成本也高。漸進(jìn)型方法是指選擇關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的領(lǐng)域作為進(jìn)入和開拓目標(biāo)，其特點(diǎn)是41四、資源配置原則問(wèn)題：資源總量有限，資源配置牽扯到各相關(guān)方的利益問(wèn)題，因此容易引發(fā)矛盾。但是資源配置必須體現(xiàn)企業(yè)整體利益的要求，而不應(yīng)成為妥協(xié)的產(chǎn)物，只用這樣，才能使有發(fā)展前途的新事業(yè)得到足夠的經(jīng)營(yíng)資源，提高資源利用率。資源配置基本方法資源的平衡配置波士頓矩陣四、資源配置42一、資源配置的基本方法1預(yù)算式預(yù)算式是在各經(jīng)營(yíng)單位自己申報(bào)所需經(jīng)營(yíng)資源量的基礎(chǔ)上，由總公司統(tǒng)一對(duì)其做出削減，或在上年度資源配置的基礎(chǔ)上做出一定量的遞增。缺點(diǎn)：很難實(shí)行集中投資策略，而且還有信息失真的危險(xiǎn)。 原因：各經(jīng)營(yíng)單位總是夸大自身所需的資源數(shù)量，總是抱怨人才、資金不夠用。一、資源配置的基本方法432分散式分散式視各經(jīng)營(yíng)單位（如事業(yè)部）為投資決策主體，由其獨(dú)立自主地配置所擁有的經(jīng)營(yíng)資源。各種資源尤其是資金，也幾乎都要由自己來(lái)籌措。

分散式的實(shí)施條件 ①盡量減少總公司對(duì)下級(jí)投資的直接控制 ②允許各經(jīng)營(yíng)單位以自有資金的形式，對(duì)以前的盈利加以積累并以此作為今后的投資資本 ③總公司應(yīng)具有類似銀行的功能，在下屬經(jīng)營(yíng)單位需要向外部籌措資金時(shí)，向其提供貸款，并要其支付利息，防止無(wú)償占用 ④各經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)以企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為方針，指導(dǎo)資源配置2分散式44分散式的缺點(diǎn)： ⑴不同經(jīng)營(yíng)單位之間出現(xiàn)資金有余或不足是常有的事，但如不能形成資金內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制和具體辦法的話，就難免出現(xiàn)資金不足和資金閑置并存的狀況。 ⑵投資決策受短期效益影響大，那些具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義而短期難以收效的重要項(xiàng)目，很難得到足夠的投資。 因此各經(jīng)營(yíng)單位的投資決策應(yīng)有一定的限度，總公司保留對(duì)重大項(xiàng)目的投資決策權(quán)。分散式的缺點(diǎn)：45二、資源的平衡配置平衡配置方式由兩個(gè)步驟的工作組成：首先，給出企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)布局圖（資源分布圖），包括資源的投入和產(chǎn)出、經(jīng)營(yíng)發(fā)展前途等；其次，根據(jù)資源分布圖，找出最佳資源分配方案。二、資源的平衡配置46圖中的每一個(gè)小圓圈均代表一種經(jīng)營(yíng)事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所占的比重或地位，多使用營(yíng)業(yè)額指標(biāo)。

（一）資源分布圖，是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)事業(yè)的增長(zhǎng)率——發(fā)展前途為縱坐標(biāo)，以市場(chǎng)占有率——競(jìng)爭(zhēng)力為橫坐標(biāo)而構(gòu)成的二維平面圖（定量分析）圖中的每一個(gè)小圓圈均代表一種經(jīng)營(yíng)事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示47市場(chǎng)占有率的計(jì)算 本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率的計(jì)算48資源配置方法

定性分析，綜合判斷，將發(fā)展前途和競(jìng)爭(zhēng)力以一定標(biāo)準(zhǔn)分為高、中、低三個(gè)層次資源配置方法

定性分析，綜合判斷，將發(fā)展前途和競(jìng)爭(zhēng)力以一定49（二）資金流動(dòng)規(guī)律資源配置的第二步工作是要依據(jù)定量化的資源分布圖，選擇可行的配置方案。實(shí)踐證明，資金是資源配置的關(guān)鍵所在，因?yàn)橘Y金流向代表著競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略指向。

（二）資金流動(dòng)規(guī)律50資金流動(dòng)規(guī)律取決于四個(gè)因素：市場(chǎng)生命周期增長(zhǎng)速度與市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

資金流動(dòng)規(guī)律取決于四個(gè)因素：51三、波士頓矩陣波士頓矩陣，是美國(guó)波士頓咨詢公司提出的一種統(tǒng)籌分析方法，它把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或營(yíng)業(yè)的組合作為一個(gè)總體所作的分析，適用于具有多種產(chǎn)品和市場(chǎng)的企業(yè)。BCG矩陣將公司業(yè)務(wù)標(biāo)在一個(gè)2×2維的矩陣中（如圖），以便確定哪項(xiàng)業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)。三、波士頓矩陣52？x￥問(wèn)號(hào)明星現(xiàn)金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)份額）業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高？x￥問(wèn)號(hào)明星現(xiàn)金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高53高增長(zhǎng)／低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)號(hào)”業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對(duì)于“問(wèn)號(hào)”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析和選擇。高增長(zhǎng)／強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略講義課件54低增長(zhǎng)／強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，能為企業(yè)提供大量資金。低增長(zhǎng)／弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)非常低。如果這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，就應(yīng)當(dāng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，就應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。低增長(zhǎng)／強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)55五、多元化經(jīng)營(yíng)的阻力和誤區(qū)認(rèn)識(shí)上的偏差競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的壓力與組織慣性的沖突多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)五、多元化經(jīng)營(yíng)的阻力和誤區(qū)561認(rèn)識(shí)上的偏差人們不習(xí)慣于在資源豐富、經(jīng)營(yíng)順手的時(shí)刻居安思危，未雨綢繆，缺乏實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的緊迫性。信息資源最充裕之時(shí)，也就是開展多元化經(jīng)營(yíng)的最佳時(shí)機(jī)，但很多企業(yè)卻缺乏這種緊迫感和危機(jī)感，為暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力迷惑，視多元化經(jīng)營(yíng)為徒勞無(wú)益。

1認(rèn)識(shí)上的偏差572競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的壓力對(duì)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇總是充滿著矛盾有良好發(fā)展前途的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者眾多，而競(jìng)爭(zhēng)緩和的領(lǐng)域卻沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用充滿矛盾能有效地利用企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的領(lǐng)域卻找不到發(fā)展機(jī)會(huì)，而在有發(fā)展機(jī)會(huì)的領(lǐng)域，現(xiàn)有資源卻派不上用場(chǎng)。對(duì)進(jìn)入策略的選擇充滿矛盾

容易進(jìn)入的領(lǐng)域今后成功的機(jī)會(huì)少，而具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景的領(lǐng)域卻很難打入。2競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的壓力583與組織慣性的沖突實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，總是很難在組織內(nèi)達(dá)成一致意見(jiàn)并取得各部門的全力支持，因?yàn)榻M織具有極強(qiáng)的慣性，并且總是自覺(jué)不自覺(jué)地排斥變革。但是，環(huán)境變化要求企業(yè)相應(yīng)地變革經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。于是，沖突也就在所難免。須盡力完善經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)等重要問(wèn)題做出明確的選擇。3與組織慣性的沖突594多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)

由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的緣故，目前企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展方面最大的誤區(qū)，是盲目實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。有的表現(xiàn)為原有產(chǎn)品市場(chǎng)地位尚不穩(wěn)固，經(jīng)不起市場(chǎng)沖擊，就急于向相關(guān)產(chǎn)品拓展，有的跟著經(jīng)濟(jì)氣候跑。還有的企業(yè)，只是為了多元化經(jīng)營(yíng)而多元化經(jīng)營(yíng)，不從企業(yè)事業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)發(fā)展階段需要出發(fā)考慮問(wèn)題。

4多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)

由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的緣故，目前60謝謝！謝謝！61無(wú)差異化營(yíng)銷（UndifferentiatedMarketing）又稱無(wú)差別市場(chǎng)策略、無(wú)差異性市場(chǎng)營(yíng)銷,是指面對(duì)細(xì)分化的市場(chǎng)，企業(yè)看重各子市場(chǎng)之間在需求方面的共性而不注重它們的個(gè)性，不是把一個(gè)或若干個(gè)子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，而是把各子市場(chǎng)重新集合成一個(gè)整體市場(chǎng)，并把它作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。企業(yè)向整體市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，采取單一的營(yíng)銷組合，并通過(guò)強(qiáng)有力的促銷吸引盡可能多的購(gòu)買者，這樣不僅可以增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的印象，也會(huì)使管理工作變得簡(jiǎn)單而有效率。無(wú)差異化營(yíng)銷（UndifferentiatedMarket62無(wú)差異化營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)就在于它的低成本。單一產(chǎn)品線可以產(chǎn)生相對(duì)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)效益，存儲(chǔ)和運(yùn)輸也都相對(duì)方便快捷，廣告宣傳、物流配送等資源配置都集中在一種產(chǎn)品上，有利于強(qiáng)化品牌形象。例： 美國(guó)的可口可樂(lè)公司最具代表性。1886年，一位叫班伯頓的藥劑師發(fā)明了可口可樂(lè)的配方，并開始投入生產(chǎn)，一百多年以來(lái)，不論是在北美還是全球，都是奉行的無(wú)差異化營(yíng)銷策略，保證了可口可樂(lè)的的品質(zhì)口感始終如一，使之成為一個(gè)全球的超級(jí)品牌。

返回?zé)o差異化營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)就在于它的低成本。單一產(chǎn)品線可以產(chǎn)生相對(duì)的63差異化營(yíng)銷（differentiatedmarketing）是指面對(duì)已經(jīng)細(xì)分的市場(chǎng)，企業(yè)選擇兩個(gè)或者兩個(gè)以上的子市場(chǎng)作為市場(chǎng)目標(biāo)，分別對(duì)每個(gè)子市場(chǎng)提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)以及相應(yīng)的銷售措施。企業(yè)根據(jù)子市場(chǎng)的特點(diǎn)，分別制定產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略以及促銷策略并予以實(shí)施。差異化營(yíng)銷（differentiatedmarketing64差異化營(yíng)銷的形式 企業(yè)可以選擇幾個(gè)利益最大的子市場(chǎng)做為目標(biāo)市場(chǎng)，如果有足夠的能力滿足更多的子市場(chǎng)則可以選擇更多的子市場(chǎng)；如果各子市場(chǎng)對(duì)企業(yè)都很有吸引力，并且企業(yè)也有能力為各子市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)可以把子市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。例： 在世界著名的跨國(guó)公司中，寶潔公司是實(shí)行差異化營(yíng)銷的典型，它的洗衣粉就有11個(gè)品牌，中國(guó)婦孺皆知的有強(qiáng)力去污的“碧浪”，價(jià)格教較高；去污亦強(qiáng)但價(jià)格適中的“汰漬”；突出物廉價(jià)美的“熊貓”。洗發(fā)水則有6個(gè)品牌，有品位代表的“沙宣“；潮流一族的“海飛絲”；優(yōu)雅的“潘婷”；新一代的“飄柔”。此外，它還有8個(gè)品牌的香皂，4個(gè)品牌的洗滌液，4個(gè)品牌的牙膏，3個(gè)品牌的清潔劑，3個(gè)品牌的衛(wèi)生紙等。

返回差異化營(yíng)銷的形式65集中營(yíng)銷(ConcentratedMarketing)，亦稱聚焦?fàn)I銷，是指企業(yè)不是面向整體市場(chǎng)，也不是把力量分散使用于若干個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，而只選擇一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。資源有限的中小企業(yè)多采用這一策略。這種策略的優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)了本企業(yè)資源有限這一特點(diǎn)，可以集中力量迅速進(jìn)入和占領(lǐng)某一特定細(xì)分市場(chǎng)。生產(chǎn)和營(yíng)銷的集中性，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本降低，但該策略風(fēng)險(xiǎn)較大。如果目標(biāo)市場(chǎng)突然變化，如價(jià)格猛跌或突然出現(xiàn)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)就可能陷入困境。返回集中營(yíng)銷(ConcentratedMarketing)，66發(fā)展前途評(píng)估指標(biāo)： 1市場(chǎng)規(guī)模 2市場(chǎng)增長(zhǎng)率 3收益率 4銷售波動(dòng)率 5成本變動(dòng)率

返回發(fā)展前途評(píng)估指標(biāo)：67競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估指標(biāo)： 1市場(chǎng)地位 2競(jìng)爭(zhēng)地位 3相對(duì)收益率

返回競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估指標(biāo)：68對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容要作具體分析。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容似乎相同，其實(shí)不同。例如，許多服裝廠經(jīng)營(yíng)內(nèi)容好像都是服裝制造，其實(shí)并不然，因?yàn)橛械氖莵?lái)料加工，有的是來(lái)樣加工，有的是獨(dú)立制造等等。即使都是獨(dú)立制造服裝，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容也存在很大差別：有的是花錢買設(shè)計(jì)，有的是自己搞設(shè)計(jì)；有的是自己銷售，有的是委托代理商銷售等等。經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度是企業(yè)功能的重要因素。大馬和小馬雖然都是馬，但功能是不同的。大國(guó)和小國(guó)雖然都是國(guó)，功能也不同。什么不同？強(qiáng)度不同，或者說(shuō)起的作用不同。企業(yè)也是這樣。 例如：聯(lián)想與業(yè)內(nèi)企業(yè)雖然都生產(chǎn)電腦，但功能是不同的，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)營(yíng)強(qiáng)度不同，或者說(shuō)在電腦市場(chǎng)中起的作用不同。返回對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容要作具體分析。許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容似乎相同，其實(shí)不69第6章多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略第6章多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略70本章要點(diǎn)環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍選擇進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略公司轉(zhuǎn)變，緊縮和業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略波士頓矩陣企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營(yíng)資源平衡配置多元化經(jīng)營(yíng)的阻力和誤區(qū)本章要點(diǎn)環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍選擇71本章邏輯 環(huán)境變化（第1節(jié)）↓多元化經(jīng)營(yíng)（第2節(jié)）↓經(jīng)營(yíng)方向經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)資源配置（第3節(jié)）（第4節(jié)）

本章邏輯72一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品生命周期一、環(huán)境變化與經(jīng)營(yíng)范圍事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)73事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)縱觀當(dāng)今世界，現(xiàn)代大企業(yè)組織普遍采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。從其發(fā)展軌跡看，走的是一條由單一經(jīng)營(yíng)到多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。

例：三菱集團(tuán)p124實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)不僅旨在降低風(fēng)險(xiǎn)，解決企業(yè)的生存問(wèn)題，更是尋求機(jī)會(huì)，解決企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問(wèn)題的途徑。事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)74已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)在新市場(chǎng)投入新產(chǎn)品多元化經(jīng)營(yíng)新型生產(chǎn)、流通、技術(shù)、營(yíng)銷發(fā)展方向事業(yè)擴(kuò)大與多元化經(jīng)營(yíng)

已有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場(chǎng)新市場(chǎng)市場(chǎng)滲透開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)75產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期

是指產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的全過(guò)程，一般分為四個(gè)階段：介紹（進(jìn)入）期、成長(zhǎng)期、成熟（飽和）期、衰退期。其一般模式如圖所示：產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期76介紹期：本階段新產(chǎn)品剛剛投放市場(chǎng)，市場(chǎng)需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的市場(chǎng)需求。在介紹期，可采取無(wú)差異營(yíng)銷策略，以較高的價(jià)格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價(jià)格先搶占市場(chǎng)份額。成長(zhǎng)期：該階段市場(chǎng)需求急速增長(zhǎng)、產(chǎn)品大批量進(jìn)入市場(chǎng)，由于競(jìng)爭(zhēng)者增加，價(jià)格趨跌。產(chǎn)品差別化和市場(chǎng)細(xì)分化策略被廣泛采用，圍繞市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。進(jìn)入后半期，有一部分競(jìng)爭(zhēng)者被淘汰出市場(chǎng)。在成長(zhǎng)期，低價(jià)可作為主要的競(jìng)爭(zhēng)手段，應(yīng)采取差異營(yíng)銷策略。介紹期：77成熟（飽和）期：在這一階段產(chǎn)品需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降，價(jià)格進(jìn)一步下跌，退出市場(chǎng)的企業(yè)開始增多。在成熟期，可采用集中營(yíng)銷策略，以延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期。衰退期：衰退時(shí)期產(chǎn)品的市場(chǎng)需求明顯下降，大部分企業(yè)相繼退出市場(chǎng)。在衰退期，應(yīng)該采用轉(zhuǎn)產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品策略，以進(jìn)入新市場(chǎng)。成熟（飽和）期：78多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略講義課件79風(fēng)格型：是一種在人類生活中很基本，但又特點(diǎn)突出的表現(xiàn)方式。風(fēng)格一旦產(chǎn)生，可能會(huì)延續(xù)數(shù)代，根據(jù)人們對(duì)它的興趣而呈現(xiàn)出一種循環(huán)再循環(huán)的模式，時(shí)而流行，時(shí)而又可能并不流行。時(shí)尚型：是指在某一領(lǐng)域里，目前為大家所接受且歡迎的風(fēng)格。時(shí)尚型的產(chǎn)品生命周期特點(diǎn)是，剛上市時(shí)很少有人接納(稱之為獨(dú)特階段)，但接納人數(shù)隨著時(shí)間慢慢增長(zhǎng)(模仿階段)，終于被廣泛接受(大量流行階段)，最后緩慢衰退(衰退階段)，消費(fèi)者開始將注意力轉(zhuǎn)向另一種更吸引他們的時(shí)尚。熱潮型：是一種來(lái)勢(shì)洶洶且很快就吸引大眾注意的時(shí)尚，俗稱時(shí)髦。熱潮型產(chǎn)品的生命周期往往快速成長(zhǎng)又快速衰退，主要是因?yàn)樗皇菨M足人類一時(shí)的好奇心或需求，所吸引的只限于少數(shù)尋求刺激、標(biāo)新立異的人，通常無(wú)法滿足更強(qiáng)烈的需求。扇貝型：產(chǎn)品生命周期主要指產(chǎn)品生命周期不斷地延伸再延伸，這往往是因?yàn)楫a(chǎn)品創(chuàng)新或不時(shí)發(fā)現(xiàn)新的用途。風(fēng)格型：是一種在人類生活中很基本，但又特點(diǎn)突出的表現(xiàn)方式。風(fēng)80二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)的意義多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)的意義81一、多元化經(jīng)營(yíng)的意義1速度效益

企業(yè)保持一定的發(fā)展速度所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，即稱速度效益。有效利用未開發(fā)資源例：商標(biāo)、例：p109優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)p109激發(fā)職工士氣一、多元化經(jīng)營(yíng)的意義822范圍效益與單一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比，多元化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可降低單位產(chǎn)品成本，這就是范圍效益。追求范圍效益的途徑很多，最簡(jiǎn)單的方法就是生產(chǎn)副產(chǎn)品。例：寶鋼利用高爐礦渣微粉（煉鋼的廢料）作混凝土高性能摻和料，并成立了礦渣微粉專業(yè)化公司，年產(chǎn)100萬(wàn)噸礦渣微粉的兩條生產(chǎn)線已建成達(dá)產(chǎn)，產(chǎn)品先后在上海東海大橋、磁懸浮工程、盧浦大橋等重大項(xiàng)目的混凝土工程中得到廣泛應(yīng)用。

2范圍效益83范圍效益最主要的方法：擴(kuò)大信息資源（無(wú)形資源）的應(yīng)用范圍 由于信息資源的共用性，所以企業(yè)要對(duì)技術(shù)、商標(biāo)、信譽(yù)和流通網(wǎng)絡(luò)等資源進(jìn)行充分利用。

例：海爾利用其品牌進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)：名牌戰(zhàn)略（只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品）→多元化戰(zhàn)略（家電/通訊/IT/家居/生物/軟件/物流/金融/旅游/房地產(chǎn)等）范圍效益最主要的方法：擴(kuò)大信息資源（無(wú)形資源）的應(yīng)用范圍843分散風(fēng)險(xiǎn)為了避免風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)采用證券業(yè)界常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)后，即使某一領(lǐng)域發(fā)生危機(jī)或虧損，還可以由其他領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)來(lái)彌補(bǔ)，企業(yè)可由此增強(qiáng)自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。3分散風(fēng)險(xiǎn)85多元化經(jīng)營(yíng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)速度效益、范圍效益、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但不能得出結(jié)論：所有企業(yè)都應(yīng)該從事多元化經(jīng)營(yíng)。對(duì)那些單一產(chǎn)品市場(chǎng)基礎(chǔ)仍很薄弱，不具備多元化經(jīng)營(yíng)所需資金、技術(shù)、人才條件的企業(yè)，單一經(jīng)營(yíng)可能更為有利。多元化經(jīng)營(yíng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)速度效益、范圍效益、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但86二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略價(jià)值鏈的概念是邁克爾·波特（MichaelE·Porter）在他1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中普及的。價(jià)值是怎樣提供給客戶的？是通過(guò)將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變成最終客戶在特定時(shí)間、特定地點(diǎn)、以特定方式需要的產(chǎn)品或服務(wù)。然而，這些原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枰膬r(jià)值以及客戶愿意為此償付的活動(dòng)看似非常簡(jiǎn)單，但卻包括了一大串相互關(guān)聯(lián)的、由許多不同參加者（供應(yīng)商、生產(chǎn)者、甚至客戶）參與的活動(dòng)——也就是，這些活動(dòng)包括了整個(gè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)成品到達(dá)最終用戶手中的過(guò)程中，所有增加價(jià)值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動(dòng)。每一個(gè)企業(yè)都是用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合，所有這些活動(dòng)都是價(jià)值鏈上的一個(gè)部分。一定水平的價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動(dòng)的組合，完整的價(jià)值鏈可能包括供應(yīng)者的供應(yīng)者到客戶的客戶所有部分。二、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略價(jià)值鏈的概念是邁克爾·波特（M87多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略購(gòu)并一個(gè)已經(jīng)存在的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略88（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指進(jìn)入價(jià)值鏈上存在與公司當(dāng)前業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系（p113）和戰(zhàn)略匹配點(diǎn)的業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化最常用的方法：進(jìn)入能夠共享銷售隊(duì)伍、廣告、品牌和銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；開發(fā)密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；將技術(shù)秘訣和專有技能從一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營(yíng)；將企業(yè)的品牌和信譽(yù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品和服務(wù)方面；購(gòu)并非常有助于鞏固公司目前經(jīng)營(yíng)地位的新業(yè)務(wù)。（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略89（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略

在不相關(guān)多元化中，新業(yè)務(wù)不需要與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系。企業(yè)關(guān)注的是：新業(yè)務(wù)是否可以實(shí)現(xiàn)公司獲利能力和投資回報(bào)率的目標(biāo)；新業(yè)務(wù)是否需要注入資金以更新固定資產(chǎn)、擴(kuò)充資金和提供流動(dòng)資金；新經(jīng)營(yíng)是否處于有充分增長(zhǎng)潛力的行業(yè)；新業(yè)務(wù)能否對(duì)母公司的利潤(rùn)做出重大的貢獻(xiàn)。（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略90不相關(guān)多元化的吸引力在于：在不同的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)和發(fā)展可以分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)投資于任何有利潤(rùn)前景的行業(yè)可以使公司的財(cái)務(wù)資源發(fā)揮最大作用；形成穩(wěn)定的獲利能力；能購(gòu)并到使股東財(cái)富增加的具有利潤(rùn)上升潛力的廉價(jià)公司等等。不相關(guān)多元化的吸引力在于：91（四）剝離和清算戰(zhàn)略當(dāng)公司高層管理人員認(rèn)為某項(xiàng)業(yè)務(wù)不再適合繼續(xù)發(fā)展或者剝離是一種更有利的選擇時(shí)，就應(yīng)該考慮剝離這項(xiàng)業(yè)務(wù)。當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)失去發(fā)展?jié)摿?，不能給公司發(fā)展帶來(lái)任何好處甚至有可能會(huì)影響公司利潤(rùn)或發(fā)展時(shí)，早日清算能最大限度地減小所有者或股東的損失，以避免最終的破產(chǎn)。（四）剝離和清算戰(zhàn)略92（五）公司轉(zhuǎn)變、緊縮和重組公司轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略努力使公司的虧損業(yè)務(wù)變得能夠獲利，而不是剝離。其目的是通過(guò)解決導(dǎo)致整體業(yè)績(jī)下降的關(guān)鍵問(wèn)題，使整個(gè)公司擺脫困境。

適用：造成業(yè)績(jī)不佳的原因是暫時(shí)的，行業(yè)還有潛力，剝離虧損業(yè)務(wù)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義時(shí)（五）公司轉(zhuǎn)變、緊縮和重組93公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營(yíng)的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇。適用：該業(yè)務(wù)無(wú)法挽救、缺乏足夠資金支持所有業(yè)務(wù)、公司需要集中力量在有限業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位公司緊縮戰(zhàn)略。指將多元化經(jīng)營(yíng)的范圍減少一種或幾種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選94業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對(duì)公司業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的種類和比重進(jìn)行根本調(diào)整的戰(zhàn)略選擇。適用：許多業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低或正在下降或缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，影響長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)績(jī)；一種或多種主要業(yè)務(wù)陷入困境；新的領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；為了追求新出現(xiàn)的具有巨大潛力的業(yè)務(wù)；面臨一項(xiàng)唯一的、需要很大金額的并購(gòu)機(jī)會(huì)，必須賣掉現(xiàn)存的一些業(yè)務(wù)；為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是對(duì)公司業(yè)務(wù)組合中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的種類和比重進(jìn)95三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營(yíng)方向決策經(jīng)營(yíng)方向的選擇方法經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇經(jīng)營(yíng)方向決策96一、經(jīng)營(yíng)方向決策

經(jīng)營(yíng)方向決策，就是要確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的界限。經(jīng)營(yíng)方向決定了一個(gè)企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)特征及經(jīng)營(yíng)范圍的廣度。

一、經(jīng)營(yíng)方向決策97確定經(jīng)營(yíng)方向的意義：⑴有利于集中經(jīng)營(yíng)決策者的注意力 第一，明確經(jīng)營(yíng)方向有利于提高信息搜集工作的針對(duì)性和有效性，使該項(xiàng)工作做的更加深入、細(xì)致。第二，有利于引導(dǎo)全體員工就企業(yè)的發(fā)展發(fā)表意見(jiàn)，提出方案。如果經(jīng)營(yíng)方向不明，員工填就會(huì)變得五花八門，沒(méi)有針對(duì)性。⑵指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)資源蓄積 以攝影膠卷生產(chǎn)企業(yè)為例，如果決定以“影像記錄”為經(jīng)營(yíng)方向，那么它就必須在原有膠卷生產(chǎn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，積累電子顯像、印刷、出版、圖像處理等相關(guān)技術(shù)，為以后擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍做準(zhǔn)備。⑶創(chuàng)造組織一體感 多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)的各部分很多時(shí)候由于自成一體，所以客觀上存在協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)的局面。而確定經(jīng)營(yíng)方向后，可以使全體員工感到他們實(shí)在為共同的目標(biāo)而工作，盡管分工不同。確定經(jīng)營(yíng)方向的意義：98二、經(jīng)營(yíng)方向的選擇方法以市場(chǎng)為中心，向顧客提供一攬子服務(wù)，即以服務(wù)項(xiàng)目為經(jīng)營(yíng)方向。例：一家位于某個(gè)旅游區(qū)的酒店，以市場(chǎng)為中心，向顧客提供如下服務(wù)：a休閑旅游住宿；b商務(wù)活動(dòng)（如會(huì)議）服務(wù)；c為藝術(shù)家提供野外寫生/體驗(yàn)服務(wù)；d向其他企業(yè)提供參觀學(xué)習(xí)服務(wù)（如果這家酒店管理發(fā)展的非常好）；e開辦酒店/旅游管理學(xué)校，提供教學(xué)服務(wù)；二、經(jīng)營(yíng)方向的選擇方法99以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營(yíng)方向。企業(yè)功能：指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容及其經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度，或者說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容與經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度的統(tǒng)一。

例：當(dāng)我們說(shuō)格蘭仕是全球最大微波爐制造商的時(shí)候，實(shí)際上說(shuō)的就是它的功能。它的功能主要是由兩個(gè)因素構(gòu)成的：一個(gè)因素是經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，另一個(gè)因素是經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度。它的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容是制造微波爐，經(jīng)營(yíng)強(qiáng)度是在全球微波爐市場(chǎng)占35%的份額。

補(bǔ)充

以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營(yíng)方向。100以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營(yíng)方向。例：聯(lián)想擁有很強(qiáng)的電子開發(fā)技術(shù)，信息技術(shù)能力，那么它就可以利用這些技術(shù)來(lái)拓展自己的發(fā)展空間，確定自己的經(jīng)營(yíng)方向。產(chǎn)品有：電腦、手機(jī)、電子詞典、存儲(chǔ)設(shè)備……以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營(yíng)方向。101經(jīng)營(yíng)方向的選擇與描述盡量符合三個(gè)條件：⑴符合經(jīng)營(yíng)發(fā)展潮流，具有方向性，能激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思維。⑵對(duì)企業(yè)特征或特長(zhǎng)的描述言簡(jiǎn)意賅，能激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的自信和自豪感。⑶與職工利益息息相關(guān)，能取得全體員工的支持。經(jīng)營(yíng)方向的選擇與描述盡量符合三個(gè)條件：102市場(chǎng)（顧客）功能技術(shù)（能力）企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向符合經(jīng)營(yíng)潮流反映企業(yè)特征利益相關(guān)市場(chǎng)技術(shù)（能力）符合經(jīng)營(yíng)反映企業(yè)103三、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇

在對(duì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域作出選擇之后，要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行選擇。

經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)事業(yè)組合以后所能產(chǎn)生的效益為主要依據(jù)，而不能只考慮某種經(jīng)營(yíng)事業(yè)的得與失。

選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是要對(duì)廣度、密度和距離做出正確的選擇。三、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)選擇104（一）多元化程度的選擇 Ａ專業(yè)型（只從事單一經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與企業(yè)名稱一致）

例：廣州**汽車維修服務(wù)公司 Ｂ本業(yè)重點(diǎn)型（以本業(yè)為主，其余皆為兼營(yíng)）

例：某公司主營(yíng)是維修，兼營(yíng)咨詢、培訓(xùn)。 Ｃ關(guān)聯(lián)型（同時(shí)擁有多個(gè)重要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，只進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域）

例：華為（網(wǎng)絡(luò)通信、通訊軟件、存儲(chǔ)設(shè)備，屬于通訊電子行業(yè)） Ｄ非關(guān)聯(lián)型（對(duì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不做限制，經(jīng)營(yíng)布局分散）

例：三菱（一）多元化程度的選擇105從理論上說(shuō)，多元化程度受制于收益率和增長(zhǎng)率二者的相互關(guān)系，二者呈正比例關(guān)系。如圖所示：在一定范圍內(nèi)，隨著多元化程度的提高，企業(yè)收益率和增長(zhǎng)率均呈同步上升之勢(shì)，原因是在這一程度上速度效益和范圍效益均得到良好的體現(xiàn)；而多元化程度一旦超過(guò)企業(yè)資源能力限度甚至趨于過(guò)度，二者呈反比例關(guān)系，原因是經(jīng)營(yíng)資源過(guò)于分散導(dǎo)致了企業(yè)在各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)力的下降，反過(guò)來(lái)會(huì)制約增長(zhǎng)率。從理論上說(shuō)，多元化程度受制于收益率和增長(zhǎng)率二者的相互關(guān)系，106（二）事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度這是選擇企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)所要考慮的第二個(gè)因素，它分為兩種類型：集約多元化和擴(kuò)散多元化。

如圖所示：

（二）事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度107A集約型 側(cè)重于范圍效益，各事業(yè)間的距離短且關(guān)聯(lián)度高，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源共享利用率高。 B擴(kuò)散型 側(cè)重于速度效益和分散風(fēng)險(xiǎn)，各事業(yè)間的距離并不一定很大，但關(guān)聯(lián)度極低，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源共享利用率低。A集約型108（三）事業(yè)間的距離企業(yè)進(jìn)入任何一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，都會(huì)與現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)事業(yè)產(chǎn)生一定的距離，如資源差距（需要不同的經(jīng)營(yíng)資源）和心理差距（缺乏現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和技能）。常見(jiàn)的方法有：漸進(jìn)型、突進(jìn)型。（三）事業(yè)間的距離109漸進(jìn)型方法是指選擇關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的領(lǐng)域作為進(jìn)入和開拓目標(biāo)，其特點(diǎn)是以現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)資源的有效利用和范圍效益為中心，易于實(shí)施集約型多元化，穩(wěn)妥、有序，但難以實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。突進(jìn)型方法指首先進(jìn)入關(guān)聯(lián)不大的領(lǐng)域，然后通過(guò)經(jīng)營(yíng)資源差距的彌補(bǔ)，向新舊領(lǐng)域的結(jié)合部實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，其特點(diǎn)是以經(jīng)營(yíng)的蓄積效應(yīng)為中心，易于實(shí)施擴(kuò)散型多元化，增長(zhǎng)率高，經(jīng)營(yíng)成本也高。漸進(jìn)型方法是指選擇關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的領(lǐng)域作為進(jìn)入和開拓目標(biāo)，其特點(diǎn)是110四、資源配置原則問(wèn)題：資源總量有限，資源配置牽扯到各相關(guān)方的利益問(wèn)題，因此容易引發(fā)矛盾。但是資源配置必須體現(xiàn)企業(yè)整體利益的要求，而不應(yīng)成為妥協(xié)的產(chǎn)物，只用這樣，才能使有發(fā)展前途的新事業(yè)得到足夠的經(jīng)營(yíng)資源，提高資源利用率。資源配置基本方法資源的平衡配置波士頓矩陣四、資源配置111一、資源配置的基本方法1預(yù)算式預(yù)算式是在各經(jīng)營(yíng)單位自己申報(bào)所需經(jīng)營(yíng)資源量的基礎(chǔ)上，由總公司統(tǒng)一對(duì)其做出削減，或在上年度資源配置的基礎(chǔ)上做出一定量的遞增。缺點(diǎn)：很難實(shí)行集中投資策略，而且還有信息失真的危險(xiǎn)。 原因：各經(jīng)營(yíng)單位總是夸大自身所需的資源數(shù)量，總是抱怨人才、資金不夠用。一、資源配置的基本方法1122分散式分散式視各經(jīng)營(yíng)單位（如事業(yè)部）為投資決策主體，由其獨(dú)立自主地配置所擁有的經(jīng)營(yíng)資源。各種資源尤其是資金，也幾乎都要由自己來(lái)籌措。

分散式的實(shí)施條件 ①盡量減少總公司對(duì)下級(jí)投資的直接控制 ②允許各經(jīng)營(yíng)單位以自有資金的形式，對(duì)以前的盈利加以積累并以此作為今后的投資資本 ③總公司應(yīng)具有類似銀行的功能，在下屬經(jīng)營(yíng)單位需要向外部籌措資金時(shí)，向其提供貸款，并要其支付利息，防止無(wú)償占用 ④各經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)以企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為方針，指導(dǎo)資源配置2分散式113分散式的缺點(diǎn)： ⑴不同經(jīng)營(yíng)單位之間出現(xiàn)資金有余或不足是常有的事，但如不能形成資金內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制和具體辦法的話，就難免出現(xiàn)資金不足和資金閑置并存的狀況。 ⑵投資決策受短期效益影響大，那些具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義而短期難以收效的重要項(xiàng)目，很難得到足夠的投資。 因此各經(jīng)營(yíng)單位的投資決策應(yīng)有一定的限度，總公司保留對(duì)重大項(xiàng)目的投資決策權(quán)。分散式的缺點(diǎn)：114二、資源的平衡配置平衡配置方式由兩個(gè)步驟的工作組成：首先，給出企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)布局圖（資源分布圖），包括資源的投入和產(chǎn)出、經(jīng)營(yíng)發(fā)展前途等；其次，根據(jù)資源分布圖，找出最佳資源分配方案。二、資源的平衡配置115圖中的每一個(gè)小圓圈均代表一種經(jīng)營(yíng)事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所占的比重或地位，多使用營(yíng)業(yè)額指標(biāo)。

（一）資源分布圖，是一個(gè)以經(jīng)營(yíng)事業(yè)的增長(zhǎng)率——發(fā)展前途為縱坐標(biāo)，以市場(chǎng)占有率——競(jìng)爭(zhēng)力為橫坐標(biāo)而構(gòu)成的二維平面圖（定量分析）圖中的每一個(gè)小圓圈均代表一種經(jīng)營(yíng)事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示116市場(chǎng)占有率的計(jì)算 本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量

本企業(yè)某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率的計(jì)算117資源配置方法

定性分析，綜合判斷，將發(fā)展前途和競(jìng)爭(zhēng)力以一定標(biāo)準(zhǔn)分為高、中、低三個(gè)層次資源配置方法

定性分析，綜合判斷，將發(fā)展前途和競(jìng)爭(zhēng)力以一定118（二）資金流動(dòng)規(guī)律資源配置的第二步工作是要依據(jù)定量化的資源分布圖，選擇可行的配置方案。實(shí)踐證明，資金是資源配置的關(guān)鍵所在，因?yàn)橘Y金流向代表著競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略指向。

（二）資金流動(dòng)規(guī)律119資金流動(dòng)規(guī)律取決于四個(gè)因素：市場(chǎng)生命周期增長(zhǎng)速度與市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

資金流動(dòng)規(guī)律取決于四個(gè)因素：120三、波士頓矩陣波士頓矩陣，是美國(guó)波士頓咨詢公司提出的一種統(tǒng)籌分析方法，它把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或營(yíng)業(yè)的組合作為一個(gè)總體所作的分析，適用于具有多種產(chǎn)品和市場(chǎng)的企業(yè)。BCG矩陣將公司業(yè)務(wù)標(biāo)在一個(gè)2×2維的矩陣中（如圖），以便確定哪項(xiàng)業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)。三、波士頓矩陣121？x￥問(wèn)號(hào)明星現(xiàn)金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)份額）業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高？x￥問(wèn)號(hào)明星現(xiàn)金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高122高增長(zhǎng)／低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問(wèn)號(hào)”業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對(duì)于“問(wèn)號(hào)”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析和選擇。高增長(zhǎng)／強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù)

這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)和獲利上有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略講義課件123低增長(zhǎng)／強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，能為企業(yè)提供大量資金。低增長(zhǎng)／弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)非常低。如果這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，就應(yīng)當(dāng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，就應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。低增長(zhǎng)／強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)124五、多元化經(jīng)營(yíng)的阻力和誤區(qū)認(rèn)識(shí)上的偏差競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的壓力與組織慣性的沖突多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)五、多元化經(jīng)營(yíng)的阻力和誤區(qū)1251認(rèn)識(shí)上的偏差人們不習(xí)慣于在資源豐富、經(jīng)營(yíng)順手的時(shí)刻居安思危，未雨綢繆，缺乏實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的緊迫性。信息資源最充裕之時(shí)，也就是開展多元化經(jīng)營(yíng)的最佳時(shí)機(jī)，但很多企業(yè)卻缺乏這種緊迫感和危機(jī)感，為暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力迷惑，視多元化經(jīng)營(yíng)為徒勞無(wú)益。

1認(rèn)識(shí)上的偏差1262競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的壓力對(duì)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇總是充滿著矛盾有良好發(fā)展前途的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)者眾多，而競(jìng)爭(zhēng)緩和的領(lǐng)域卻沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用充滿矛盾能有效地利用企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的領(lǐng)域卻找不到發(fā)展機(jī)會(huì)，而在有發(fā)展機(jī)會(huì)的領(lǐng)域，現(xiàn)有資源卻