日化企業(yè)組織基礎(chǔ)知識(shí)講義

第三篇組織

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)?！“柛ダ椎?P.斯隆主要內(nèi)容組織設(shè)計(jì)人力資源管理組織變革與組織文化第八章組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門化組織的層級(jí)化§1組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的影響因素一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。個(gè)體勞動(dòng)者或手工作坊不存在組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上復(fù)雜環(huán)境下的系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的組織設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)的三種特性：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性典型組織系統(tǒng)示意圖內(nèi)容職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則：法國(guó)管理學(xué)者格拉丘納斯公式責(zé)權(quán)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購(gòu)主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)圖8-1組織系統(tǒng)示意圖nNnN116222267490318810804445100……表8-1N=n(2n-i+n-1)三、組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響環(huán)境的分類和不確定性提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性的原則對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性通過(guò)組織間合作減少組織自身要素資源的過(guò)度依賴性戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展的四階段：數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合發(fā)展、產(chǎn)品多樣化四種戰(zhàn)略類型：防御者型、探險(xiǎn)者型、分析者型、反應(yīng)者型三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)）技術(shù)的影響根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進(jìn)行技術(shù)分類單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系（伍德沃德）根據(jù)工作的多邊形與可分析性進(jìn)行技術(shù)分類（佩羅）常規(guī)技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)技術(shù)組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比例組織的生命周期階段創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段組合工作專業(yè)化部門劃分直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)影響職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)控制幅度協(xié)調(diào)規(guī)章等級(jí)制工作人員組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績(jī)效圖8-2組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（西拉季）表8-2組組織結(jié)結(jié)構(gòu)特征和和技術(shù)類型型的關(guān)系（（伍德沃德德）技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1：231：161：8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)§2組織的部門門化組織部門化化的基本原原則因事設(shè)職和和因人設(shè)職職相結(jié)合的的原則分工與協(xié)作作相結(jié)合的的原則精簡(jiǎn)高效的的部門設(shè)計(jì)計(jì)原則組織部門化化的基本形形式與特征征比較職能化部門門產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)部門化地域部門化化顧客部門化化流程部門化化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理圖8-3按職能劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理圖8-4按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)部中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部人事部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部圖8-5按地域劃分的部門化組織市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部圖8-6按顧客劃分的部門化組織總經(jīng)理發(fā)電機(jī)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部生產(chǎn)部維修部人事部財(cái)務(wù)部送配電部圖8-7按流程劃分的部門化組織§3組織的層級(jí)級(jí)化組織的層級(jí)級(jí)化與管理理幅度組織的層級(jí)級(jí)化與集分分權(quán)組織的層級(jí)級(jí)化與結(jié)構(gòu)構(gòu)的有機(jī)化化一、組織的的層級(jí)化與與集分權(quán)職權(quán)的來(lái)源源及其形式式職權(quán)被接受受的條件：：了解內(nèi)容容、與組織織的宗旨一一致、與本本人的興趣趣一致、適適合的體力力與精力職權(quán)的形式式：直線職職權(quán)、參謀謀職權(quán)、職職能職權(quán)組織層級(jí)化化中的權(quán)利利來(lái)源與分分配強(qiáng)制權(quán)力、、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力力、合法權(quán)權(quán)力、專家家權(quán)力、感感召權(quán)力組織層級(jí)化化設(shè)計(jì)中的的集權(quán)與分分權(quán)分權(quán)程度判判斷標(biāo)準(zhǔn)：：決策的數(shù)數(shù)量、重要要性、影響響面、審核核影響分權(quán)程程度的主要要因素：組組織規(guī)模、、政策的統(tǒng)統(tǒng)一性、員員工的數(shù)量量和基本素素質(zhì)、組織織的可控性性、組織所所處的成長(zhǎng)長(zhǎng)階段組織層級(jí)化化設(shè)計(jì)中的的有效授權(quán)權(quán)組織層級(jí)化化設(shè)計(jì)中的的有效授權(quán)權(quán)授權(quán)的含義義及其有效效性授權(quán)的含義義：分派任任務(wù)、授予予權(quán)力或職職權(quán)、明確確責(zé)任授權(quán)時(shí)組織織要提供的的要素條件件：共享的的信息、知知識(shí)與技能能、權(quán)力、、對(duì)績(jī)效的的獎(jiǎng)勵(lì)授權(quán)的過(guò)程程授權(quán)診斷階階段、授權(quán)權(quán)實(shí)施階段段、授權(quán)反反饋階段授權(quán)的原則則重要性原則則、適度原原則、權(quán)責(zé)責(zé)一致原則則、級(jí)差授授權(quán)原則三、組織的的層級(jí)化與與結(jié)構(gòu)的有有機(jī)化組織層級(jí)化化設(shè)計(jì)中的的兩種結(jié)構(gòu)構(gòu)形式層級(jí)組織：：機(jī)械式組組織、官僚僚式組織、、封閉式組組織有機(jī)組織：：柔性組織織組織結(jié)構(gòu)的的層級(jí)化與與有機(jī)化職能型結(jié)構(gòu)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型型結(jié)構(gòu)兩個(gè)典型的的組織單元元：任務(wù)小小組、委員員會(huì)結(jié)構(gòu)全球性職能能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理財(cái)務(wù)國(guó)內(nèi)外各生產(chǎn)廠國(guó)內(nèi)外各銷售機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)外各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)全球性產(chǎn)品品型組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理（北美、歐洲等）副總經(jīng)理（D產(chǎn)品部）職能部門（生產(chǎn)、銷售等）副總經(jīng)理（A產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（B產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（C產(chǎn)品部）全球性區(qū)域域型組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)分部職能部門子公司英國(guó)子公司法國(guó)子公司德國(guó)職能部門副總經(jīng)理北美洲副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理亞洲總公司職能部門副總經(jīng)理南美洲全球性矩陣陣型組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理德國(guó)美國(guó)公司職能部東半球經(jīng)理西半球經(jīng)理產(chǎn)品集團(tuán)經(jīng)理德國(guó)美國(guó)產(chǎn)品線B產(chǎn)品線A獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項(xiàng)目管理小組圖8-8網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖復(fù)習(xí)題寬管理跨度度與窄管理理跨度，哪哪個(gè)更有效效？為什么么？權(quán)力的五種種來(lái)源是什什么？管理理者可以采采取哪些方方式進(jìn)行部部門化？解解釋技術(shù)分分類框架，，并討論對(duì)對(duì)組織設(shè)計(jì)計(jì)的意義。。在什么條件件下，機(jī)械械式組織最最為有效？？有機(jī)式組組織有是在在什么條件件下最有效效？討論題你能調(diào)和這這兩種主張張嗎？（1）組織應(yīng)應(yīng)盡可能減減少層次以以增進(jìn)協(xié)調(diào)調(diào)；（2））組織應(yīng)保保持窄小的的管理跨度度以促進(jìn)控控制。職權(quán)與組織織結(jié)構(gòu)是如如何關(guān)聯(lián)起起來(lái)的？對(duì)權(quán)力的認(rèn)認(rèn)識(shí)為什么么重要？“一位管理理者在組織織工作職能能上做些什什么，取決決于他或她她所處的組組織層次。?！闭?qǐng)對(duì)此此進(jìn)行討論論。第九章人人力資源源管理廣廈的構(gòu)筑筑離不開資資本，企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)需需要人才。。——托馬斯斯.J.沃森（IBM創(chuàng)始人）主要內(nèi)容人力資源計(jì)計(jì)劃員工的招聘聘人員的培訓(xùn)訓(xùn)績(jī)效的評(píng)估估職業(yè)計(jì)劃與與發(fā)展§1人人力資源計(jì)計(jì)劃人力資源計(jì)計(jì)劃的任務(wù)務(wù)系統(tǒng)地評(píng)價(jià)價(jià)組織中人人力資源的的需求量選配合適的的人員制定和實(shí)施施人員培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃人力資源計(jì)計(jì)劃的過(guò)程程人力資源管管理的程序序編制人力資資源計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有的的人力資源源狀況評(píng)估未來(lái)人人力資源狀狀況制定一套相相適應(yīng)的人人力資源計(jì)計(jì)劃人力資源計(jì)計(jì)劃中的人人員配備原原則因事?lián)袢嗽瓌t、因材材器用原則則、用人所所長(zhǎng)原則、、人事動(dòng)態(tài)態(tài)平衡原則則§2員員工的招招聘員工招牌的的標(biāo)準(zhǔn)管理的愿望望、良好的的品德、勇勇于創(chuàng)新的的精神、較較高的決策策能力員工招聘的的來(lái)源與方方法員工招聘的的來(lái)源廣告應(yīng)聘者者、員工或或關(guān)聯(lián)人員員推薦、職職業(yè)介紹機(jī)機(jī)構(gòu)推薦、、其他來(lái)源源提升和填補(bǔ)補(bǔ)員工的方方式外部招聘優(yōu)勢(shì)：外部部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、平息內(nèi)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者者之間的緊緊張關(guān)系、、輸送新鮮鮮血液局限性：缺缺乏相互間間深入了解解、打擊內(nèi)內(nèi)部員工積積極性內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的工工作積極性性、吸引外外部人才、、保證選聘聘工作的正正確性、有有利于被選選聘者迅速速展開工作作弊端：可能能的“近親親繁殖”、、可能會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致同事之之間的矛盾盾§2員員工的招招聘（續(xù)））員工招聘的的程序與方方法制定并落實(shí)實(shí)招聘計(jì)劃劃對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)進(jìn)行初選對(duì)初選合格格者進(jìn)行知知識(shí)與能力力的考核智力與知識(shí)識(shí)測(cè)試、競(jìng)競(jìng)聘講演與與答辯、案案例分析與與候選人實(shí)實(shí)際能力考考核選定錄用員員工評(píng)價(jià)和反饋饋招聘效果果選聘工作的的有效性分分析選聘憑證的的規(guī)范性、、客觀性和和可靠性內(nèi)容：招聘聘表、書面面測(cè)試、績(jī)績(jī)效模擬測(cè)測(cè)試、面試試記錄、背背景調(diào)查、、體檢員工的解聘聘表9-1幾幾種主要要解聘方案案方案說(shuō)明解雇永久性、非自愿地終止合同臨時(shí)解雇臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)幾年自然減員對(duì)資源辭職或正常退休騰出的職位空缺不予補(bǔ)償調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可以減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時(shí)間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時(shí)工身份做這些工作提前退休為年齡大、資力深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提早離位§3人人員的培訓(xùn)訓(xùn)人員培訓(xùn)的的目標(biāo)補(bǔ)充新知識(shí)識(shí)，提煉新新技能全面發(fā)展能能力，提高高競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變觀念，，提高素質(zhì)質(zhì)交流信息，，加強(qiáng)協(xié)作作人員培訓(xùn)的的方法按所在職位位不同可分分為：新來(lái)來(lái)員工的培培訓(xùn)、在職職員工的培培訓(xùn)、離職職培訓(xùn)按培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)和內(nèi)容分分：專業(yè)知知識(shí)與技能能培訓(xùn)、職職務(wù)輪換培培訓(xùn)、提升升培訓(xùn)、設(shè)設(shè)置助理職職務(wù)、設(shè)置置臨時(shí)職務(wù)務(wù)§4績(jī)績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的的定義和作作用作用：為決決策提供了了重要的參參考依據(jù)、、為組織發(fā)發(fā)展提供了了重要支持持、為員工工提供了一一面有益的的“鏡子””、為確定定員工的工工作報(bào)酬提提供依據(jù)、、為員工潛潛能的評(píng)價(jià)價(jià)以及相關(guān)關(guān)人事調(diào)整整提供了依依據(jù)績(jī)效評(píng)估的的程序與方方法確定特定的的績(jī)效評(píng)估估目標(biāo)、確確定考評(píng)責(zé)責(zé)任者、評(píng)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、、公布考評(píng)評(píng)結(jié)果和交交流考評(píng)意意見、根據(jù)據(jù)考評(píng)結(jié)論論將績(jī)效評(píng)評(píng)估的結(jié)論論備案§5職業(yè)計(jì)計(jì)劃與發(fā)展展職業(yè)計(jì)劃與與發(fā)展的意意義和特點(diǎn)點(diǎn)職業(yè)計(jì)劃與與發(fā)展；傳傳統(tǒng)路徑、、網(wǎng)絡(luò)路徑徑、橫向技技術(shù)路徑、、雙重職業(yè)業(yè)路徑職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的意義義及特點(diǎn)：：確保組織織需要的人人才、增加加組織的吸吸引力以留留住人才、、使組織中中的成員都都有成長(zhǎng)和和發(fā)展的機(jī)機(jī)會(huì)、減低低員工的不不平衡感和和挫折感職業(yè)生涯發(fā)發(fā)展的階段段及其特點(diǎn)點(diǎn)摸索期、立立業(yè)期、生生涯中期、、生涯后期期、衰退期期有效管理職職業(yè)生涯的的方法針對(duì)各階段段的特點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行管理理注意事項(xiàng)：：慎重選擇擇第一項(xiàng)職職務(wù)、努力力掌握工作作中的平衡衡、適時(shí)表表現(xiàn)自我、、要善于同同上級(jí)處好好關(guān)系、保保持一定的的流動(dòng)性復(fù)習(xí)題人力資源管管理如何影影響到所有有管理者？？尋找新員工工的可能渠渠道有那些些？面談作為人人員甄選手手段的主要要問(wèn)題是什什么？討論題人員甄選、、招聘和職職務(wù)分析之之間具有什什么關(guān)系？？假定你是一一個(gè)人力資資源主管，，你的公司司有75名名員工，正正處于迅速速發(fā)展中。。你會(huì)采取取什么具體體措施促進(jìn)進(jìn)公司更多多地雇用女女性雇員？？你覺(jué)得政府府應(yīng)當(dāng)通過(guò)過(guò)立法和條條理規(guī)定影影響組織的的人力資源源管理過(guò)程程嗎？請(qǐng)論論證你的觀觀點(diǎn)。案例應(yīng)用馮氏超級(jí)市市場(chǎng)蘇珊.查普普曼是美國(guó)國(guó)西南一家家連鎖店企企業(yè)的南方方地區(qū)經(jīng)理理，手下有有5位片區(qū)區(qū)主管，每每位片區(qū)主主管分別監(jiān)監(jiān)視8-12家商店店的營(yíng)業(yè)。。由報(bào)上知知查克離職職。查克.巴利利是她屬下下的一個(gè)片片區(qū)主管，，已干了4年，其片片業(yè)績(jī)一直直超過(guò)其它它4片。蘇珊與查克克談話，祝祝福并談及及頂替者問(wèn)問(wèn)題。將一一小片負(fù)責(zé)責(zé)人調(diào)換到到查克管管區(qū)。職務(wù)說(shuō)明書書中的職責(zé)責(zé)包括：確確保達(dá)到公公司訂立的的整潔、服服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督督商店經(jīng)理理并評(píng)價(jià)其其績(jī)效；提提供片區(qū)的的月份、季季度和年度度收入和成成本預(yù)估；；為總部或或下屬商店店經(jīng)理提出出節(jié)約開支支建議；協(xié)協(xié)調(diào)進(jìn)貨；；與供應(yīng)商商協(xié)商廣告告宣傳方案案；以及參參與工會(huì)談?wù)勁?。?wèn)題：你建議蘇珊珊采用哪一一種招聘渠渠道？為什什么？確定該片區(qū)區(qū)主管工作作成功的決決定因素。。你建議蘇珊珊使用何種種甄選手段段甄別應(yīng)聘聘者？為什什么？從職業(yè)發(fā)發(fā)展角度看看，蘇珊為為確保查克克繼續(xù)為馮馮氏公司工工作已經(jīng)采采取了什么么措施？第十章組組織變革革與組織文文化組織變革的的一般規(guī)律律管理組織變變革組織文化及及其發(fā)展§1組組織織變變革革的的一一般般規(guī)規(guī)律律組織織變變革革的的動(dòng)動(dòng)因因組織織變變革革的的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)意意義義；；顧顧客客、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、、變變革革組織織變變革革的的動(dòng)動(dòng)因因外部部環(huán)環(huán)境境因因素素：：宏宏觀觀社社會(huì)會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)環(huán)境境、、資資源源、、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)觀觀念念內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境因因素素：：組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)適適時(shí)時(shí)調(diào)調(diào)整整、、保保障障信信息息暢暢通通、、克克服服組組織織低低效效率率、、快快速速?zèng)Q決策策、、提提高高組組織織整整體體管管理理水水平平組織織變變革革的的類類型型和和目目標(biāo)標(biāo)組織織變變革革的的類類型型：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性變變革革、、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性變變革革、、流流程程主主導(dǎo)導(dǎo)性性變變革革、、以以人人為為中中心心的的變變革革組織織變變革革的的目目標(biāo)標(biāo)：：是是組組織織更更具具環(huán)環(huán)境境適適應(yīng)應(yīng)性性、、使使管管理理者者更更具具環(huán)環(huán)境境適適應(yīng)應(yīng)性性、、使使員員工工更更具具環(huán)環(huán)境境適適應(yīng)應(yīng)性性組織織變變革革的的內(nèi)內(nèi)容容對(duì)人人的的變變革革、、對(duì)對(duì)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的變變革革、、對(duì)對(duì)技技術(shù)術(shù)和和任任務(wù)務(wù)的的變變革革§2管管理理組組織織的的變變革革組織織變變革革的的過(guò)過(guò)程程與與程程序序組織織變變革革的的過(guò)過(guò)程程：：解解凍凍、、變變革革、、再再凍凍結(jié)結(jié)組織織變變革革的的程程序序：：通通過(guò)過(guò)組組織織診診斷斷，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)變變革革征征兆兆；；分分析析變變革革因因素素、、制制定定改改革革方方案案；；選選擇擇正正確確方方案案，，實(shí)實(shí)施施變變革革計(jì)計(jì)劃劃；；評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)變變革革效效果果，，及及時(shí)時(shí)進(jìn)進(jìn)行行反反饋饋組織織變變革革的的阻阻力力及及其其管管理理組織織變變革革的的阻阻力力個(gè)人人阻阻力力：：利利益益上上的的、、心心理理上上的的團(tuán)體體阻阻力力：：組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變動(dòng)動(dòng)的的影影響響、、人人際際關(guān)關(guān)系系調(diào)調(diào)整整的的影影響響消除除組組織織變變革革阻阻力力的的管管理理對(duì)對(duì)策策客觀觀分分析析變變革革推推力力和和阻阻力力的的強(qiáng)強(qiáng)弱弱創(chuàng)新新組組織織文文化化創(chuàng)新新策策略略方方法法和和手手段段§2管管理理組組織織的的變變革革（（續(xù)續(xù)））組織織變變革革中中的的壓壓力力及及其其管管理理壓力力的的定定義義：：心心理理負(fù)負(fù)擔(dān)擔(dān)壓力力的的起起因因及及其其特特征征組織織因因素素個(gè)人人因因素素壓力力的的特特征征：：生生理理上上的的、、心心理理上上的的、、行行為為上上的的壓力力的的釋釋解解組織織沖沖突突及及其其管管理理組織織沖沖突突的的影影響響競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)勝勝利利與與失失敗敗對(duì)對(duì)組組織織的的影影響響、、建建設(shè)設(shè)性性沖沖突突與與破破壞壞性性沖沖突突組織織沖沖突突的的類類型型正式式組組織織與與非非正正式式組組織織之之間間的的沖沖突突、、直直線線與與參參謀謀之之間間的的沖沖突突、、委委員員會(huì)會(huì)成成員員之之間間的的沖沖突突組織織沖沖突突的的避避免免§3組組織織文文化化及及其其發(fā)發(fā)展展組織織文文化化的的概概念念及及其其特特征征組織織文文化化的的基基本本概概念念組織織文文化化的的主主要要特特征征：：超超越越個(gè)個(gè)體體的的獨(dú)獨(dú)特特性性、、相相對(duì)對(duì)的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性、、融融合合繼繼承承性性、、發(fā)發(fā)展展性性組織織文文化化的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與內(nèi)內(nèi)容容組織織文文化化的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：潛潛層層次次的的精精神神層層、、表表層層的的制制度度系系統(tǒng)統(tǒng)、、顯顯現(xiàn)現(xiàn)層層的的組組織織文文化化載載體體組織文化的內(nèi)內(nèi)容：組織的的價(jià)值觀、組組織精神、倫倫理規(guī)范、組組織素養(yǎng)組織文化的的功能與塑造造途徑組織文化的功功能：整合、、適應(yīng)、導(dǎo)向向、發(fā)展、持持續(xù)功能組織文化的塑塑造途徑選擇合適的組組織價(jià)值觀標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化員員工的認(rèn)同感感、提煉定格格、鞏固落實(shí)實(shí)、在發(fā)展中中不斷完善復(fù)習(xí)題為什么說(shuō)管理理變革是每一一位管理者工工作的一個(gè)有有機(jī)組成部分分？有那些內(nèi)部和和外部的力量量