企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人課件

如何做優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人

如何做優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求職業(yè)經(jīng)理人：以企業(yè)管理為職業(yè)，以合同為依據(jù)，接受聘用，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理手段，使企業(yè)盈利。思維技能組織技能績(jī)效管理個(gè)人風(fēng)采優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求職業(yè)經(jīng)理人：以企業(yè)管理為職業(yè)，以合概念認(rèn)知制定計(jì)劃解決問(wèn)題思維技能優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之一：概念認(rèn)知制定計(jì)劃解決問(wèn)題思維技能優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之一企業(yè)慣性1）企業(yè)的認(rèn)知1.1、概念認(rèn)知企業(yè)慣性1）企業(yè)的認(rèn)知1.1、概念認(rèn)知使命我們?yōu)楹未嬖?--核心價(jià)值我們相信------愿景我們想成為---戰(zhàn)略我們的謀略規(guī)劃----均衡目標(biāo)管理執(zhí)行與聚焦----單元、部門(mén)我們必須做------個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)我必須做----績(jī)效目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)企業(yè)將希望轉(zhuǎn)化為成果的運(yùn)作邏輯使命核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略均衡目標(biāo)管理單元、部門(mén)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)績(jī)效學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？?jī)?nèi)部流程層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？客戶層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？戰(zhàn)略與愿景財(cái)務(wù)層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？環(huán)環(huán)相扣層層分解學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持2）經(jīng)理人角色定位及管理的認(rèn)知

2）經(jīng)理人角色定位及管理的認(rèn)知2.1.1管理者的角色定位1）作為下屬的管理者是經(jīng)營(yíng)者或上司的。須堅(jiān)持的三原則：（1）代表公司進(jìn)行管理；避免角色與角色混淆；執(zhí)行職務(wù)行為。（2）體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志；委托代理關(guān)系，體現(xiàn)高層意志與目標(biāo)。如公司與部門(mén)定位。（3）盡職盡責(zé)，并樹(shù)立全局觀。誤區(qū)：（1）內(nèi)部人控制；（2）充當(dāng)同情者角色，如制度。2.1.1管理者的角色定位1）作為下屬的管理者2）作為同事的管理者常見(jiàn)的問(wèn)題：（1）本位主義，多認(rèn)為本部門(mén)價(jià)值最大，如銷售部；（2）扯皮，對(duì)職責(zé)理解有偏差；正確的關(guān)系是（1）從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變；（2）讓內(nèi)部客戶滿意的集體、團(tuán)隊(duì)精神；（3）克服“客戶陷阱”，正確理解內(nèi)部物流、服務(wù)流、信息流關(guān)系。2.1.1管理者的角色定位2）作為同事的管理者2.1.1管理者的角色定位3）作為上司的管理者角色的四大變化：1、在工作內(nèi)容上，業(yè)務(wù)員型精英型管理型墮落型強(qiáng)弱管理能力弱強(qiáng)業(yè)務(wù)能力蓋茨郭士納2.1.1管理者的角色定位3）作為上司的管理者業(yè)務(wù)員型精英型管理型墮落型強(qiáng)弱管理能力弱2、在工作方式上，從“野牛型”向“群雁型”轉(zhuǎn)變

（1）從決策、解決問(wèn)題之中剝離出知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。由一管多變?yōu)槎鄠€(gè)大腦一起思考，一起解決問(wèn)題、能力上互補(bǔ)互學(xué)，同時(shí)把外部專家、教練的知識(shí)、技能復(fù)制到其它人身上。并不斷把決策、解決問(wèn)題的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)文本化、系統(tǒng)化，即企業(yè)知識(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的建設(shè)過(guò)程。

（2）形成高質(zhì)量的決策系統(tǒng)。

有了知識(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的支持，可有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)體之間的能力互補(bǔ)，又使個(gè)體不斷成為知識(shí)的來(lái)源，通過(guò)優(yōu)化，決策系統(tǒng)將會(huì)在這一良性循環(huán)中會(huì)變得越來(lái)越聰明，從而使組織智商得到極大提高。2.1.1管理者的角色定位2、在工作方式上，2.1.1管理者的角色定位3、在人際關(guān)系上，

高層的思維慣性；中、基層的擔(dān)心不合作；甚至為討喜歡不惜犧牲原則、制度，最后真的能維系關(guān)系、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效？管理者的職責(zé)、位置：

4、在工作目標(biāo)上，

不是個(gè)人，而是團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人能做什么，做好什么，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。2.1.1管理者的角色定位2.1.1管理者的角色定位作為管理者的的五大角色：（1）正確地做事，通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)；范圍更廣；（2）：做正確的事；針對(duì)人的號(hào)召力、影響力、凝聚力；（3）一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力70％是在直接上司的訓(xùn)練、指導(dǎo)中獲得的；（4）：績(jī)效共同體，溝通、協(xié)商；（5）：不斷提高工作及流程效率，不斷創(chuàng)新，一線經(jīng)理更直接獲得前線信息，且上通下達(dá)。2.1.1管理者的角色定位作為管理者的的五大角色：2.1.1管理者的角色定位2.1.2管理的實(shí)質(zhì)三只鸚鵡的故事；管理是通過(guò)“管”人來(lái)“理”事，并通過(guò)他人將組織目標(biāo)一一達(dá)到；管理：就是有效地運(yùn)用各種資源，以適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)達(dá)成組織目標(biāo)的各種活動(dòng)。管理即是科學(xué)，又是藝術(shù)。2.1.2管理的實(shí)質(zhì)三只鸚鵡的故事；2.1.3認(rèn)清自己的位置高層管理者中層管理者基層管理者操作者管理是分層次的2.1.3認(rèn)清自己的位置高層中層管理者基層管理者操高層主管的主要任務(wù)※建立愿景※制定戰(zhàn)略※分配資源高層主管的主要任務(wù)※建立愿景中層主管的主要任務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)建立程序?qū)嵤┕芾碇袑又鞴艿闹饕蝿?wù)制定標(biāo)準(zhǔn)建立程序?qū)嵤┕芾砀麟A層對(duì)基層管理者的要求督導(dǎo)家庭員工同級(jí)經(jīng)理完成任務(wù)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)建設(shè)堅(jiān)持原則忠誠(chéng)公司創(chuàng)新變革合作支持待之以誠(chéng)良好溝通保持形象在職培訓(xùn)建議支持接受責(zé)任激勵(lì)士氣績(jī)效反饋溝通渠道善待家庭事業(yè)有成客戶供應(yīng)商各階層對(duì)基層管理者的要求督導(dǎo)家庭員工同級(jí)經(jīng)理完成任務(wù)堅(jiān)持1.2制定計(jì)劃1.2.1計(jì)劃的定義設(shè)定目標(biāo)指明路線資源預(yù)計(jì)“計(jì)劃是設(shè)定目標(biāo),以及決定如何達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程”計(jì)劃的三個(gè)特性前瞻性決策性目標(biāo)導(dǎo)向性1.2制定計(jì)劃1.2.1計(jì)劃的定義計(jì)劃的前瞻性決策性目1.2.2計(jì)劃的要素清晰的目標(biāo)搜集相關(guān)資料；根據(jù)所掌握的資料做出決策；明確的方法與步驟必要的資源可能的問(wèn)題成功的關(guān)鍵1.2.2計(jì)劃的要素清晰的目標(biāo)工作計(jì)劃是將公司使命和愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略單元、部門(mén)、崗位的工作都有可以測(cè)度的目標(biāo)。1）目標(biāo)與計(jì)劃的根源企業(yè)戰(zhàn)略年度規(guī)劃月計(jì)劃逐步細(xì)化深入企業(yè)戰(zhàn)略單元/月部門(mén)、崗位的月/周

行動(dòng)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略工作計(jì)劃是將公司使命和愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使企業(yè)的2）搜集相關(guān)資料本公司的歷史記載與數(shù)據(jù)；行業(yè)內(nèi)其它公司的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；——網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)內(nèi)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及專家、學(xué)者的研究與建議；自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與資源狀況；2）搜集相關(guān)資料本公司的歷史記載與數(shù)據(jù)；3）做出抉擇與決策英特爾的總裁葛洛夫曾說(shuō)：“我們并不特別聰明，只不過(guò)在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中，比對(duì)手做出更多正確的決策”經(jīng)驗(yàn)判斷、直覺(jué)判斷，過(guò)去或許有用，現(xiàn)在則是失敗的開(kāi)始。科學(xué)決策：決策工具： 矩陣法、決策樹(shù)、電腦模擬、沙盤(pán)推演 加權(quán)指數(shù)、邏輯原理、潛意識(shí)原理 系統(tǒng)模擬3）做出抉擇與決策英特爾的總裁葛洛夫曾說(shuō)：“我們并不特別聰明4）落實(shí)計(jì)劃圖表4）落實(shí)計(jì)劃圖表1.3問(wèn)題處置“困難只是在印證一個(gè)人偉大的程度”—拿破侖“所謂成功便是肩負(fù)更大的重任，去面對(duì)更棘手的問(wèn)題”——邱吉爾面對(duì)問(wèn)題：界定問(wèn)題類型、收集資料；分析問(wèn)題、找出問(wèn)題根源；制定解決問(wèn)題的程序，找出解決方案；運(yùn)用工具，解決問(wèn)題。1.3問(wèn)題處置“困難只是在印證一個(gè)人偉大的程度”—拿1）腦力激蕩法先決策你要討論的主要是什么？輪流提出點(diǎn)子在海報(bào)或黑板上記錄所有的點(diǎn)子，讓每個(gè)人都看得到；在大家的點(diǎn)子都提完后，才加以評(píng)論；要以“無(wú)所不可”的態(tài)度來(lái)進(jìn)行腦力激蕩；一次只能提出一個(gè)點(diǎn)子，說(shuō)過(guò)的不能重復(fù)；輪到某人時(shí)，如果沒(méi)有點(diǎn)子可貢獻(xiàn)，可以放棄；直到每個(gè)人都說(shuō)“放棄”或時(shí)間到了1）腦力激蕩法先決策你要討論的主要是什么？“這里躺著一位善用比自己能力更強(qiáng)的人”——卡內(nèi)基的墓志銘團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培育部屬組織技能優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之二：“這里躺著一位善用比自己能力更強(qiáng)的人”團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)四種誤解： 1、把組織等同于團(tuán)隊(duì)；2、把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成是雇傭關(guān)系； 3、把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成是附庸關(guān)系； 4、狹隘的集體主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo)不同的分工，相同的角色不同的分工，不同的角色集體利益大于個(gè)人利益團(tuán)隊(duì)與個(gè)人利益雙贏團(tuán)隊(duì)是指擁有共同目的、目標(biāo)、工作機(jī)制，且以此自我約束、對(duì)其他隊(duì)員負(fù)責(zé)的一小群人。團(tuán)隊(duì)是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境的結(jié)果。2.1團(tuán)隊(duì)建設(shè)四種誤解：2.1團(tuán)隊(duì)建設(shè)如何構(gòu)建高效的團(tuán)隊(duì)選人與角色定位；明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；形成團(tuán)隊(duì)精神；建立共贏機(jī)制。如何構(gòu)建高效的團(tuán)隊(duì)選人與角色定位；1）選人及角色定位《西游記》中的唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒。一項(xiàng)國(guó)際研究表明：

八種角色實(shí)干者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完善者1）選人及角色定位《西游記》中的唐僧、孫悟空、沙和尚、2）形成團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和特長(zhǎng)，設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，提升特長(zhǎng)，給每個(gè)人展現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)；－－1961年的韋爾奇。倡導(dǎo)協(xié)同合作的價(jià)值觀－－團(tuán)隊(duì)精神的核心。團(tuán)隊(duì)成員的才能是互補(bǔ)的，團(tuán)隊(duì)工作代表了一系列鼓勵(lì)傾聽(tīng)、積極溝通與回應(yīng)、尊重他人興趣和特長(zhǎng)、對(duì)他人提供支持和幫助，并注重流程，形成協(xié)同效應(yīng)；團(tuán)隊(duì)精神的境界－－凝聚力。2）形成團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和特長(zhǎng)，設(shè)置3）如何形成團(tuán)隊(duì)精神有效溝通；公司價(jià)值觀、文化的塑造；強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神、歡迎新理念；職業(yè)的心態(tài)與人際關(guān)系；快樂(lè)工作、享受工作。倡導(dǎo)簡(jiǎn)單，重視小事，鼓勵(lì)失敗，模糊是非，享受工作。3）如何形成團(tuán)隊(duì)精神有效溝通；4）建立團(tuán)隊(duì)共贏機(jī)制深入探索機(jī)制總結(jié)與反省機(jī)制團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)體績(jī)效機(jī)制4）建立團(tuán)隊(duì)共贏機(jī)制深入探索機(jī)制福特案例尼克·贊紐克：國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)全球干事，前福特汽車公司高級(jí)總監(jiān)。在福特工作了27年。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新車型——林肯大陸的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，涉及1200個(gè)工程師，經(jīng)費(fèi)比預(yù)算少了30%，而且項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)間比計(jì)劃晚了4個(gè)月，然而最終，經(jīng)費(fèi)節(jié)省了6000萬(wàn)美元，完成時(shí)間比計(jì)劃還早了兩個(gè)星期。上市頭兩年，銷售超出了預(yù)期的30%。誠(chéng)懇的傾聽(tīng)、對(duì)話－有效的溝通－良好的人際關(guān)系－承認(rèn)、理解、信任、協(xié)作－生態(tài)有機(jī)體－團(tuán)隊(duì)。新CEO杰克·內(nèi)森，強(qiáng)調(diào)權(quán)威，創(chuàng)造了一種畏懼文化，于是大家停止了互相懇談，開(kāi)始不信任彼此，隨后公司產(chǎn)品質(zhì)量降低了，成本升高了，當(dāng)然內(nèi)森也被解雇了。福特案例尼克·贊紐克：國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)全球干事，前福特汽2.2領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力：理解、預(yù)測(cè)和影響別人行為的能力。與一般領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵差異，除了專業(yè)，還有對(duì)人性的了解。你可以說(shuō)該說(shuō)的話，但應(yīng)該以別人可以接受的方式說(shuō)；你可以堅(jiān)持、守信，捍衛(wèi)信念，同時(shí)還能讓別人認(rèn)同你的觀點(diǎn)。研究證明：一個(gè)人的成就，85%來(lái)自于人際關(guān)系技巧，即情商。領(lǐng)導(dǎo)是“醫(yī)生”，將大家聯(lián)合，并帶來(lái)希望的人，是服務(wù)。擁有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人，正直、自信，也讓旁人感到自在；具有獨(dú)到見(jiàn)解，但不具威脅性；完全公開(kāi)，言出必行，能激發(fā)他人的信賴與熱情。同時(shí)還需注意以下關(guān)鍵：2.2領(lǐng)導(dǎo)力2.2.1率先采取行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)表明了對(duì)某個(gè)政策、計(jì)劃或服務(wù)的信心與決心；如用紙節(jié)約、立即著手某個(gè)看起來(lái)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)－－向其他人展示了什么是可以接受的行為，什么是不可以接受的行為；如沃爾瑪?shù)乃_姆?沃爾頓的草裙舞、辦公室。員工在觀察著領(lǐng)導(dǎo)者的每一件“小事”，它傳達(dá)著其偏好、傾向和情緒的信息。－－領(lǐng)導(dǎo)者是公司中的公眾角色，一舉一動(dòng)都在傳達(dá)著多重的信息，與員工進(jìn)行著行動(dòng)的溝通！公司形成什么樣的文化，是由領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)最終決定；某研究院。2.2.1率先采取行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)表明了對(duì)某個(gè)政策、計(jì)劃一個(gè)人可以是盟友，也可以是對(duì)手，這取決于你對(duì)他的態(tài)度。你尊重別人，別人就很難不給你好臉色看。成為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，前提是能否將別人的尊嚴(yán)視同自己的尊嚴(yán)一樣重要。必須接受人們?cè)瓉?lái)的樣子，而不是你所希望的樣子。卓越領(lǐng)導(dǎo)人激發(fā)追隨者內(nèi)心的3種感覺(jué)：第一：受重視的感覺(jué)；第二：歸屬于一個(gè)共同體的感覺(jué)；第三：當(dāng)人們覺(jué)得忙亂時(shí)，感覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)就在身邊。堅(jiān)持遵守“己所不欲，勿施于人”的黃金法則。2.2.2獲取認(rèn)同，并維護(hù)尊嚴(yán)一個(gè)人可以是盟友，也可以是對(duì)手，這取決于你對(duì)他的態(tài)度。你尊重2.2.3放慢腳步，注意傾聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)魅力談的并不是你的本身，而是你對(duì)別人的影響力。這種影響力不只來(lái)自你說(shuō)及做了什么，也來(lái)自你不說(shuō)及不做什么。放慢腳步并不表示讓事情拖延、行動(dòng)遲緩，而是更有智慧、目標(biāo)更明確，意味著更加自信與成熟。深思熟慮可以更有效率。消防隊(duì)員名言：“決不能莽撞”。安全專家的提示：“那些態(tài)度和緩、鎮(zhèn)定的人最危險(xiǎn)”。如果沒(méi)有時(shí)間思考，第一個(gè)反映可以是先發(fā)問(wèn)。詢問(wèn)有助于認(rèn)清局勢(shì)、排定優(yōu)先次序，決定如何做，以爭(zhēng)取反應(yīng)時(shí)間。傾聽(tīng)是領(lǐng)導(dǎo)人最具影響力的才能，特別是可以從中聽(tīng)出弦外之音。聽(tīng)明白了才能正確反應(yīng)。2.2.3放慢腳步，注意傾聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)魅力談的并不是你的本身2.2.4提出問(wèn)題和請(qǐng)求協(xié)助讓人執(zhí)行任務(wù)最有效的方式，就是提升他們的尊嚴(yán)，并且善用提問(wèn)和求助的技巧。提問(wèn)可以得到新的資訊，避免誤解，以解決問(wèn)題、獲取情報(bào)，并且快速及正確地估量人和局勢(shì)。通過(guò)提聰明、引導(dǎo)性的問(wèn)題，幫助別人想出解決問(wèn)題的方案來(lái)，則每個(gè)人都是贏家。以提問(wèn)取代吩咐，人們會(huì)更樂(lè)于接受。請(qǐng)求協(xié)助并非為了從他人那里“得到”什么，而是“給予”他人協(xié)助的機(jī)會(huì)；以一種消除敵意的方式將權(quán)利交到他們手上，會(huì)覺(jué)得受重視。開(kāi)啟有來(lái)有往的對(duì)等關(guān)系，讓人獲得認(rèn)同和有奉獻(xiàn)感。2.2.4提出問(wèn)題和請(qǐng)求協(xié)助讓人執(zhí)行任務(wù)最有效的方式，2.2.5展現(xiàn)親和力，并有適當(dāng)身體接觸沒(méi)有親和力，就沒(méi)有信賴可言；如果能讓人感到一股志同道合的情感的話，對(duì)方一定樂(lè)于敞開(kāi)心胸與你共事。不刻意與人保持距離，無(wú)論對(duì)方的種族、職位、信仰、膚色，都應(yīng)以“真心和心靈”與對(duì)方交流。會(huì)心的微笑是親和力最直觀、有效的表現(xiàn)方式。挺胸抬頭，保持微笑。小孩一天平均笑300—400次，大人只有15—18次。生物生理學(xué)研究表明：“哺乳動(dòng)物天生就需要身體的接觸，這是最古老、最不會(huì)退化的情感表示。身體接觸意味著伸出手、撤下心防，通過(guò)身體的接觸來(lái)建立溝通和情感的橋梁。2.2.5展現(xiàn)親和力，并有適當(dāng)身體接觸沒(méi)有親和力，就沒(méi)有2.3.1首先做好授權(quán)工作任務(wù)指示

進(jìn)度監(jiān)控

成果評(píng)估2.3培育部屬2.3.1首先做好授權(quán)工作2.3培育部屬你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）2.3.2善用激勵(lì)你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位1）激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)1）激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求新的需求激勵(lì)2）激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表?yè)P(yáng)真摯情感給予機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎(jiǎng)勵(lì)制度營(yíng)造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣2）激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機(jī)會(huì)健全制度營(yíng)造文化3）激勵(lì)形式——精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)表?yè)P(yáng)激勵(lì)文化激勵(lì)形象激勵(lì)3）激勵(lì)形式——精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榜樣激勵(lì)文化激勵(lì)目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“人們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)……自我評(píng)價(jià)……和自信的氣氛中工作；否則任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來(lái)……這扇門(mén)是從里面反鎖上的?！闭づc負(fù)激相結(jié)合原則按需激勵(lì)原則民主公正原則4）激勵(lì)的原則目標(biāo)結(jié)合原則4）激勵(lì)的原則制定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之三：制定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之三：薪酬管理人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人員選拔評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)崗位說(shuō)明崗位評(píng)價(jià)目標(biāo)管理年度計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理的位置薪酬管理人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人員選拔評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)關(guān)于績(jī)效管理

績(jī)效管理是通過(guò)充分的溝通，并在員工工作的過(guò)程中給予支持、指導(dǎo)、幫助和激勵(lì)，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是績(jī)效管理的什么樣的戰(zhàn)略決定了什么樣，或者什么程度的績(jī)效管理；績(jī)效管理對(duì)管理者要求較高。關(guān)于績(jī)效管理績(jī)效管理是通過(guò)充分的溝通，并在員工工作的工作職責(zé)明確了工作范圍，目標(biāo)明確了所要達(dá)到的工作成果，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則是衡量實(shí)際工作達(dá)到的不同層次與程度。引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作目標(biāo)。清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績(jī)效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求；可以使沒(méi)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個(gè)努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁。奠定了公平的評(píng)估員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，并同薪酬聯(lián)系起來(lái)，以保證激勵(lì)效果。1、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)明確了工作范圍，目標(biāo)明確了所要達(dá)到的工作成果，績(jī)效標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的；如學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力、工作態(tài)度、工作效率等，均不可衡量?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的；如“工作效率”： 9分：全年中所有工作提前完成； 7分：全年中所有工作按時(shí)完成； 5分：全年中工作60％左右按時(shí)完成，其余延時(shí)完成； 3分：幾乎所有工作延時(shí)完成，或別人幫助、補(bǔ)充下完成； 1分：幾乎所有工作在幫助、補(bǔ)充下延時(shí)完成，或常無(wú)法完成；1、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的；如學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力、工作態(tài)度有了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，管理者就要在工作中主動(dòng)、有計(jì)劃地觀察下屬的工作，并將其中的關(guān)鍵行為（正面、反面）記錄下來(lái)，一般作為評(píng)估、提出改進(jìn)指導(dǎo)的依據(jù)。評(píng)估即是以實(shí)際工作結(jié)果對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行衡量，找出其中的“差距”。管理者在事先安排、或認(rèn)為必要的時(shí)候，及時(shí)以面談的形式，將評(píng)估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給下屬，實(shí)現(xiàn)與下屬的雙向溝通；績(jī)效面談是一種正式溝通。許多公司忽略了這一環(huán)節(jié)，或以“談心”、“出去吃飯”代替?？?jī)效面談與“談心”的不同。2、績(jī)效評(píng)估與面談?dòng)辛丝?jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，管理者就要在工作中主動(dòng)、有計(jì)劃地觀察下屬的工2.1績(jī)效評(píng)估的主要目的在于診斷。 只有診斷清楚問(wèn)題所在，才能有針對(duì)性地進(jìn)行改善和解決，才能提高組織和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)。下屬業(yè)績(jī)好時(shí)，為什么好？差時(shí)，為什么差？其中的差距或“缺口”在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以彌補(bǔ)這些差距或“缺口”？2.1績(jī)效評(píng)估的主要目的在于診斷。將績(jī)效評(píng)估、面談中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)制定有效的改進(jìn)計(jì)劃，并達(dá)成共識(shí)；依據(jù)改進(jìn)計(jì)劃，管理者需要有針對(duì)性的幫助、輔導(dǎo)下屬提升工作績(jī)效；績(jī)效輔導(dǎo)，又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，是通過(guò)在工作場(chǎng)合或工作當(dāng)中上司對(duì)下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進(jìn)下屬提升工作績(jī)效的過(guò)程。誤區(qū)：沒(méi)關(guān)聯(lián)；指手劃腳；看下屬不理解，自己包辦代替。3、績(jī)效輔導(dǎo)3、績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效管理的核心工作衡量和獎(jiǎng)勵(lì)什么，你就會(huì)得到什么：知道要什么？績(jī)效目標(biāo)知道考什么？績(jī)效指標(biāo)知道改什么？績(jī)效指導(dǎo)知道獎(jiǎng)什么？績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理的核心工作衡量和獎(jiǎng)勵(lì)什么，你就會(huì)得到什么：

員工績(jī)效管理的原則強(qiáng)調(diào)“崗位勝任度”：用崗位任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)衡量員工的“勝任度”，幫員工來(lái)改進(jìn)、提高，追求每個(gè)員工都能勝任崗位要求，而非比比“誰(shuí)比誰(shuí)強(qiáng)”有所考，必有所不考：考核指標(biāo)不宜面面具到，否則員工會(huì)得出“完成考核指標(biāo)是偶然，完不成是必然”使考核失去人心。關(guān)注努力方向的明晰一致性：強(qiáng)調(diào)努力方向與公司績(jī)效目標(biāo)一致。員工績(jī)效管理的原則強(qiáng)調(diào)“崗位勝任度”：用崗位任職資格作為標(biāo)績(jī)效管理是新邏輯新觀念—變革管理方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核現(xiàn)代績(jī)效管理戰(zhàn)略變化外壓型內(nèi)壓型權(quán)利觀念命令型參與型管理風(fēng)格約束型支持型控制方法別人控制自我控制行動(dòng)原則他律自律希望部下的形象服從型獨(dú)立型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上司評(píng)價(jià)自我與上司評(píng)價(jià)績(jī)效管理是新邏輯新觀念—變革管理方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核現(xiàn)代績(jī)效管理戰(zhàn)略個(gè)人風(fēng)采主持會(huì)議溝通表達(dá)個(gè)人管理優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之四：個(gè)主持會(huì)議溝通表達(dá)個(gè)人管理優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之四：會(huì)議是企業(yè)常見(jiàn)的、重要的正式溝通渠道之一，主要是對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)的輔導(dǎo)與控制。管理學(xué)家彼得·德魯克說(shuō)：“我們之所以開(kāi)會(huì)，是因?yàn)橐胪瓿赡骋豁?xiàng)具體工作，單憑一個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不夠，需要結(jié)合多個(gè)人的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?！痹谛畔⒓眲∨蛎洝⒏?jìng)爭(zhēng)愈加激烈的商業(yè)社會(huì)，企業(yè)尤其需要通過(guò)會(huì)議傳遞資訊、互相合作、分享知識(shí)。在很多企業(yè)，會(huì)議往往決定了是否做某項(xiàng)工作以及何時(shí)做，換句話說(shuō)，會(huì)議控制了工作流程。正因?yàn)槿绱?，?huì)議質(zhì)量與企業(yè)的成敗直接相關(guān)。

4.1主持會(huì)議會(huì)議是企業(yè)常見(jiàn)的、重要的正式溝通渠道之一，主要是對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)會(huì)議存在的問(wèn)題一項(xiàng)針對(duì)企業(yè)開(kāi)會(huì)效果的全球調(diào)查研究表明：

1、只有5%的受訪人認(rèn)為公司有嚴(yán)格的會(huì)議程序，使他們把注意力集中在具有高潛在價(jià)值的事情上。

2、緊急事務(wù)常常擠走了重要會(huì)議議題。約有60%的高管人員認(rèn)為：在未就重要議題達(dá)成共識(shí)之前被別的事情轉(zhuǎn)移了精力，造成他們很難運(yùn)作、執(zhí)行。3、約66%的受訪者認(rèn)為與會(huì)者會(huì)前準(zhǔn)備不足，會(huì)議經(jīng)常拖延時(shí)間，即使有決議，質(zhì)量也很低。會(huì)議成本：會(huì)議存在的問(wèn)題高效會(huì)議的關(guān)鍵

1、會(huì)議需要有明確的議程安排，以便所有與會(huì)者有針對(duì)性做好準(zhǔn)備；

2、會(huì)議規(guī)則清晰、抓住重點(diǎn)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)；

3、與會(huì)者和組織者掌握開(kāi)會(huì)技巧；規(guī)范、輕松、集思廣益。開(kāi)會(huì)提供各方溝通的機(jī)會(huì)，但溝通本身并不是開(kāi)會(huì)的目的，會(huì)議的目的是通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)。4

、會(huì)議紀(jì)要與跟蹤。在會(huì)議結(jié)束24小時(shí)之內(nèi)，每個(gè)與會(huì)者應(yīng)該得到相同的強(qiáng)調(diào)會(huì)議結(jié)論的紀(jì)要，包括具體的行動(dòng)計(jì)劃以及哪些議題仍在討論當(dāng)中。隨后，管理者對(duì)會(huì)議布置的任務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

高效會(huì)議的關(guān)鍵1、會(huì)議需要有明確的議程安排，以便所有與4.2有效的溝通一項(xiàng)企業(yè)研究統(tǒng)計(jì)表明：管理者50％－80％的工作時(shí)間用在溝通上，企業(yè)內(nèi)部95％的矛盾由溝通不當(dāng)而起!我們開(kāi)會(huì)、會(huì)見(jiàn)、拜訪、談判、打電話、發(fā)傳真、email、下通知、傳文件、批評(píng)、表?yè)P(yáng)、輔導(dǎo)-----等，都是溝通。溝通，是管理者最重要的職業(yè)技能之一。溝通的種類：一般、上對(duì)下、下對(duì)上、跨部門(mén)、商務(wù)、跨文化------4.2有效的溝通一項(xiàng)企業(yè)研究統(tǒng)計(jì)表明：1）有效溝通－－不同的人際風(fēng)格

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忽視人的感受重視人的感受表達(dá)度低表達(dá)度高老虎型考拉型貓頭鷹型孔雀型變色龍型1）有效溝通－－不同的人際風(fēng)格D3）什么是有效溝通定義：為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和感情在個(gè)人和群體間傳遞，并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。了解對(duì)方特點(diǎn)及真意，恰當(dāng)并充分表達(dá)自己－－溝通首先是個(gè)判斷和態(tài)度問(wèn)題3）什么是有效溝通定義：4）如何進(jìn)行有效的溝通1、溝通的對(duì)象和渠道2、傾聽(tīng)3、反饋4、如何向上司匯報(bào)5、如何進(jìn)行水平溝通6、如何向下屬推銷建議4）如何進(jìn)行有效的溝通1、溝通的對(duì)象和渠道時(shí)間管理：領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間的分配，傳遞企業(yè)意圖領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該清楚，自己掌握支配的時(shí)間是有限的、鋼性的重要資源，必須利用這有限的時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)的、有效的工作。領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間表，表明了他對(duì)工作輕重緩急的態(tài)度；時(shí)間的分配顯示了其真正的追求； 如：韋爾其的50％；倪潤(rùn)峰的二五三單元工作法；領(lǐng)導(dǎo)者參與程度的深淺、使用時(shí)間的多少，某種程度決定了其目標(biāo)管理、績(jī)效管理及指導(dǎo)員工效果的好壞，直接影響著工作與執(zhí)行的氣氛。4.3個(gè)人管理時(shí)間管理：領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間的分配，傳遞企業(yè)意圖4.3個(gè)人管理3）時(shí)間管理象限圖重要緊急重要且緊急：危機(jī)，急迫的問(wèn)題，有期限的任務(wù)、會(huì)議重要不緊急：戰(zhàn)略、客戶、資料、預(yù)防工作，建立關(guān)系緊急不重要：干擾、一些電話、電子郵件，一些緊急的事件、湊熱鬧的活動(dòng)不緊急不重要：廢話無(wú)聊電話3）時(shí)間管理象限圖重要緊急重要且緊急：重要不緊急：緊急不重要重要緊急全力以赴計(jì)劃并有條不紊地進(jìn)行做到未雨先繆花一點(diǎn)時(shí)間做，請(qǐng)人代辦，集中處理有空再或不做20%65%15%<1%預(yù)防勝于治療——應(yīng)努力避免緊急事情重要緊急全力以赴計(jì)劃并有條不紊地進(jìn)行花一點(diǎn)時(shí)間做，請(qǐng)人有空附2、職業(yè)經(jīng)理人必備的習(xí)慣1）主動(dòng)積極。操之在我，一定要有激情！激情是催化劑，是潤(rùn)滑油2）以始為終。從一開(kāi)始就制訂目標(biāo)并使行動(dòng)貼近目標(biāo)。3）要事為先。80/20原則。4）雙贏思維。互敬、互惠－－更多的機(jī)會(huì)、資源、財(cái)富。5）知彼解己。聆聽(tīng)－剖解自己－真正的溝通－提高效率。6）集思廣益。不斷學(xué)習(xí)－－不斷超越自己。7）均衡發(fā)展。事業(yè)、家庭、健康及各自的短板。附2、職業(yè)經(jīng)理人必備的習(xí)慣1）主動(dòng)積極。操之在我，一定要有如何做優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人

如何做優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求職業(yè)經(jīng)理人：以企業(yè)管理為職業(yè)，以合同為依據(jù)，接受聘用，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理手段，使企業(yè)盈利。思維技能組織技能績(jī)效管理個(gè)人風(fēng)采優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求職業(yè)經(jīng)理人：以企業(yè)管理為職業(yè)，以合概念認(rèn)知制定計(jì)劃解決問(wèn)題思維技能優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之一：概念認(rèn)知制定計(jì)劃解決問(wèn)題思維技能優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之一企業(yè)慣性1）企業(yè)的認(rèn)知1.1、概念認(rèn)知企業(yè)慣性1）企業(yè)的認(rèn)知1.1、概念認(rèn)知使命我們?yōu)楹未嬖?--核心價(jià)值我們相信------愿景我們想成為---戰(zhàn)略我們的謀略規(guī)劃----均衡目標(biāo)管理執(zhí)行與聚焦----單元、部門(mén)我們必須做------個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)我必須做----績(jī)效目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)企業(yè)將希望轉(zhuǎn)化為成果的運(yùn)作邏輯使命核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略均衡目標(biāo)管理單元、部門(mén)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)績(jī)效學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？?jī)?nèi)部流程層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？客戶層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？戰(zhàn)略與愿景財(cái)務(wù)層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？環(huán)環(huán)相扣層層分解學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持2）經(jīng)理人角色定位及管理的認(rèn)知

2）經(jīng)理人角色定位及管理的認(rèn)知2.1.1管理者的角色定位1）作為下屬的管理者是經(jīng)營(yíng)者或上司的。須堅(jiān)持的三原則：（1）代表公司進(jìn)行管理；避免角色與角色混淆；執(zhí)行職務(wù)行為。（2）體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志；委托代理關(guān)系，體現(xiàn)高層意志與目標(biāo)。如公司與部門(mén)定位。（3）盡職盡責(zé)，并樹(shù)立全局觀。誤區(qū)：（1）內(nèi)部人控制；（2）充當(dāng)同情者角色，如制度。2.1.1管理者的角色定位1）作為下屬的管理者2）作為同事的管理者常見(jiàn)的問(wèn)題：（1）本位主義，多認(rèn)為本部門(mén)價(jià)值最大，如銷售部；（2）扯皮，對(duì)職責(zé)理解有偏差；正確的關(guān)系是（1）從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變；（2）讓內(nèi)部客戶滿意的集體、團(tuán)隊(duì)精神；（3）克服“客戶陷阱”，正確理解內(nèi)部物流、服務(wù)流、信息流關(guān)系。2.1.1管理者的角色定位2）作為同事的管理者2.1.1管理者的角色定位3）作為上司的管理者角色的四大變化：1、在工作內(nèi)容上，業(yè)務(wù)員型精英型管理型墮落型強(qiáng)弱管理能力弱強(qiáng)業(yè)務(wù)能力蓋茨郭士納2.1.1管理者的角色定位3）作為上司的管理者業(yè)務(wù)員型精英型管理型墮落型強(qiáng)弱管理能力弱2、在工作方式上，從“野牛型”向“群雁型”轉(zhuǎn)變

（1）從決策、解決問(wèn)題之中剝離出知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。由一管多變?yōu)槎鄠€(gè)大腦一起思考，一起解決問(wèn)題、能力上互補(bǔ)互學(xué)，同時(shí)把外部專家、教練的知識(shí)、技能復(fù)制到其它人身上。并不斷把決策、解決問(wèn)題的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)文本化、系統(tǒng)化，即企業(yè)知識(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的建設(shè)過(guò)程。

（2）形成高質(zhì)量的決策系統(tǒng)。

有了知識(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的支持，可有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)體之間的能力互補(bǔ)，又使個(gè)體不斷成為知識(shí)的來(lái)源，通過(guò)優(yōu)化，決策系統(tǒng)將會(huì)在這一良性循環(huán)中會(huì)變得越來(lái)越聰明，從而使組織智商得到極大提高。2.1.1管理者的角色定位2、在工作方式上，2.1.1管理者的角色定位3、在人際關(guān)系上，

高層的思維慣性；中、基層的擔(dān)心不合作；甚至為討喜歡不惜犧牲原則、制度，最后真的能維系關(guān)系、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效？管理者的職責(zé)、位置：

4、在工作目標(biāo)上，

不是個(gè)人，而是團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人能做什么，做好什么，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。2.1.1管理者的角色定位2.1.1管理者的角色定位作為管理者的的五大角色：（1）正確地做事，通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)；范圍更廣；（2）：做正確的事；針對(duì)人的號(hào)召力、影響力、凝聚力；（3）一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力70％是在直接上司的訓(xùn)練、指導(dǎo)中獲得的；（4）：績(jī)效共同體，溝通、協(xié)商；（5）：不斷提高工作及流程效率，不斷創(chuàng)新，一線經(jīng)理更直接獲得前線信息，且上通下達(dá)。2.1.1管理者的角色定位作為管理者的的五大角色：2.1.1管理者的角色定位2.1.2管理的實(shí)質(zhì)三只鸚鵡的故事；管理是通過(guò)“管”人來(lái)“理”事，并通過(guò)他人將組織目標(biāo)一一達(dá)到；管理：就是有效地運(yùn)用各種資源，以適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)達(dá)成組織目標(biāo)的各種活動(dòng)。管理即是科學(xué)，又是藝術(shù)。2.1.2管理的實(shí)質(zhì)三只鸚鵡的故事；2.1.3認(rèn)清自己的位置高層管理者中層管理者基層管理者操作者管理是分層次的2.1.3認(rèn)清自己的位置高層中層管理者基層管理者操高層主管的主要任務(wù)※建立愿景※制定戰(zhàn)略※分配資源高層主管的主要任務(wù)※建立愿景中層主管的主要任務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)建立程序?qū)嵤┕芾碇袑又鞴艿闹饕蝿?wù)制定標(biāo)準(zhǔn)建立程序?qū)嵤┕芾砀麟A層對(duì)基層管理者的要求督導(dǎo)家庭員工同級(jí)經(jīng)理完成任務(wù)解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)建設(shè)堅(jiān)持原則忠誠(chéng)公司創(chuàng)新變革合作支持待之以誠(chéng)良好溝通保持形象在職培訓(xùn)建議支持接受責(zé)任激勵(lì)士氣績(jī)效反饋溝通渠道善待家庭事業(yè)有成客戶供應(yīng)商各階層對(duì)基層管理者的要求督導(dǎo)家庭員工同級(jí)經(jīng)理完成任務(wù)堅(jiān)持1.2制定計(jì)劃1.2.1計(jì)劃的定義設(shè)定目標(biāo)指明路線資源預(yù)計(jì)“計(jì)劃是設(shè)定目標(biāo),以及決定如何達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程”計(jì)劃的三個(gè)特性前瞻性決策性目標(biāo)導(dǎo)向性1.2制定計(jì)劃1.2.1計(jì)劃的定義計(jì)劃的前瞻性決策性目1.2.2計(jì)劃的要素清晰的目標(biāo)搜集相關(guān)資料；根據(jù)所掌握的資料做出決策；明確的方法與步驟必要的資源可能的問(wèn)題成功的關(guān)鍵1.2.2計(jì)劃的要素清晰的目標(biāo)工作計(jì)劃是將公司使命和愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略單元、部門(mén)、崗位的工作都有可以測(cè)度的目標(biāo)。1）目標(biāo)與計(jì)劃的根源企業(yè)戰(zhàn)略年度規(guī)劃月計(jì)劃逐步細(xì)化深入企業(yè)戰(zhàn)略單元/月部門(mén)、崗位的月/周

行動(dòng)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略工作計(jì)劃是將公司使命和愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使企業(yè)的2）搜集相關(guān)資料本公司的歷史記載與數(shù)據(jù)；行業(yè)內(nèi)其它公司的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；——網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)內(nèi)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及專家、學(xué)者的研究與建議；自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與資源狀況；2）搜集相關(guān)資料本公司的歷史記載與數(shù)據(jù)；3）做出抉擇與決策英特爾的總裁葛洛夫曾說(shuō)：“我們并不特別聰明，只不過(guò)在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中，比對(duì)手做出更多正確的決策”經(jīng)驗(yàn)判斷、直覺(jué)判斷，過(guò)去或許有用，現(xiàn)在則是失敗的開(kāi)始。科學(xué)決策：決策工具： 矩陣法、決策樹(shù)、電腦模擬、沙盤(pán)推演 加權(quán)指數(shù)、邏輯原理、潛意識(shí)原理 系統(tǒng)模擬3）做出抉擇與決策英特爾的總裁葛洛夫曾說(shuō)：“我們并不特別聰明4）落實(shí)計(jì)劃圖表4）落實(shí)計(jì)劃圖表1.3問(wèn)題處置“困難只是在印證一個(gè)人偉大的程度”—拿破侖“所謂成功便是肩負(fù)更大的重任，去面對(duì)更棘手的問(wèn)題”——邱吉爾面對(duì)問(wèn)題：界定問(wèn)題類型、收集資料；分析問(wèn)題、找出問(wèn)題根源；制定解決問(wèn)題的程序，找出解決方案；運(yùn)用工具，解決問(wèn)題。1.3問(wèn)題處置“困難只是在印證一個(gè)人偉大的程度”—拿1）腦力激蕩法先決策你要討論的主要是什么？輪流提出點(diǎn)子在海報(bào)或黑板上記錄所有的點(diǎn)子，讓每個(gè)人都看得到；在大家的點(diǎn)子都提完后，才加以評(píng)論；要以“無(wú)所不可”的態(tài)度來(lái)進(jìn)行腦力激蕩；一次只能提出一個(gè)點(diǎn)子，說(shuō)過(guò)的不能重復(fù)；輪到某人時(shí)，如果沒(méi)有點(diǎn)子可貢獻(xiàn)，可以放棄；直到每個(gè)人都說(shuō)“放棄”或時(shí)間到了1）腦力激蕩法先決策你要討論的主要是什么？“這里躺著一位善用比自己能力更強(qiáng)的人”——卡內(nèi)基的墓志銘團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培育部屬組織技能優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之二：“這里躺著一位善用比自己能力更強(qiáng)的人”團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)四種誤解： 1、把組織等同于團(tuán)隊(duì)；2、把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成是雇傭關(guān)系； 3、把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成是附庸關(guān)系； 4、狹隘的集體主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo)不同的分工，相同的角色不同的分工，不同的角色集體利益大于個(gè)人利益團(tuán)隊(duì)與個(gè)人利益雙贏團(tuán)隊(duì)是指擁有共同目的、目標(biāo)、工作機(jī)制，且以此自我約束、對(duì)其他隊(duì)員負(fù)責(zé)的一小群人。團(tuán)隊(duì)是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境的結(jié)果。2.1團(tuán)隊(duì)建設(shè)四種誤解：2.1團(tuán)隊(duì)建設(shè)如何構(gòu)建高效的團(tuán)隊(duì)選人與角色定位；明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；形成團(tuán)隊(duì)精神；建立共贏機(jī)制。如何構(gòu)建高效的團(tuán)隊(duì)選人與角色定位；1）選人及角色定位《西游記》中的唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒。一項(xiàng)國(guó)際研究表明：

八種角色實(shí)干者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完善者1）選人及角色定位《西游記》中的唐僧、孫悟空、沙和尚、2）形成團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和特長(zhǎng)，設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，提升特長(zhǎng)，給每個(gè)人展現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)；－－1961年的韋爾奇。倡導(dǎo)協(xié)同合作的價(jià)值觀－－團(tuán)隊(duì)精神的核心。團(tuán)隊(duì)成員的才能是互補(bǔ)的，團(tuán)隊(duì)工作代表了一系列鼓勵(lì)傾聽(tīng)、積極溝通與回應(yīng)、尊重他人興趣和特長(zhǎng)、對(duì)他人提供支持和幫助，并注重流程，形成協(xié)同效應(yīng)；團(tuán)隊(duì)精神的境界－－凝聚力。2）形成團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和特長(zhǎng)，設(shè)置3）如何形成團(tuán)隊(duì)精神有效溝通；公司價(jià)值觀、文化的塑造；強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神、歡迎新理念；職業(yè)的心態(tài)與人際關(guān)系；快樂(lè)工作、享受工作。倡導(dǎo)簡(jiǎn)單，重視小事，鼓勵(lì)失敗，模糊是非，享受工作。3）如何形成團(tuán)隊(duì)精神有效溝通；4）建立團(tuán)隊(duì)共贏機(jī)制深入探索機(jī)制總結(jié)與反省機(jī)制團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)體績(jī)效機(jī)制4）建立團(tuán)隊(duì)共贏機(jī)制深入探索機(jī)制福特案例尼克·贊紐克：國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)全球干事，前福特汽車公司高級(jí)總監(jiān)。在福特工作了27年。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新車型——林肯大陸的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，涉及1200個(gè)工程師，經(jīng)費(fèi)比預(yù)算少了30%，而且項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)間比計(jì)劃晚了4個(gè)月，然而最終，經(jīng)費(fèi)節(jié)省了6000萬(wàn)美元，完成時(shí)間比計(jì)劃還早了兩個(gè)星期。上市頭兩年，銷售超出了預(yù)期的30%。誠(chéng)懇的傾聽(tīng)、對(duì)話－有效的溝通－良好的人際關(guān)系－承認(rèn)、理解、信任、協(xié)作－生態(tài)有機(jī)體－團(tuán)隊(duì)。新CEO杰克·內(nèi)森，強(qiáng)調(diào)權(quán)威，創(chuàng)造了一種畏懼文化，于是大家停止了互相懇談，開(kāi)始不信任彼此，隨后公司產(chǎn)品質(zhì)量降低了，成本升高了，當(dāng)然內(nèi)森也被解雇了。福特案例尼克·贊紐克：國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)全球干事，前福特汽2.2領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力：理解、預(yù)測(cè)和影響別人行為的能力。與一般領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵差異，除了專業(yè)，還有對(duì)人性的了解。你可以說(shuō)該說(shuō)的話，但應(yīng)該以別人可以接受的方式說(shuō)；你可以堅(jiān)持、守信，捍衛(wèi)信念，同時(shí)還能讓別人認(rèn)同你的觀點(diǎn)。研究證明：一個(gè)人的成就，85%來(lái)自于人際關(guān)系技巧，即情商。領(lǐng)導(dǎo)是“醫(yī)生”，將大家聯(lián)合，并帶來(lái)希望的人，是服務(wù)。擁有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人，正直、自信，也讓旁人感到自在；具有獨(dú)到見(jiàn)解，但不具威脅性；完全公開(kāi)，言出必行，能激發(fā)他人的信賴與熱情。同時(shí)還需注意以下關(guān)鍵：2.2領(lǐng)導(dǎo)力2.2.1率先采取行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)表明了對(duì)某個(gè)政策、計(jì)劃或服務(wù)的信心與決心；如用紙節(jié)約、立即著手某個(gè)看起來(lái)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)－－向其他人展示了什么是可以接受的行為，什么是不可以接受的行為；如沃爾瑪?shù)乃_姆?沃爾頓的草裙舞、辦公室。員工在觀察著領(lǐng)導(dǎo)者的每一件“小事”，它傳達(dá)著其偏好、傾向和情緒的信息。－－領(lǐng)導(dǎo)者是公司中的公眾角色，一舉一動(dòng)都在傳達(dá)著多重的信息，與員工進(jìn)行著行動(dòng)的溝通！公司形成什么樣的文化，是由領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)最終決定；某研究院。2.2.1率先采取行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)表明了對(duì)某個(gè)政策、計(jì)劃一個(gè)人可以是盟友，也可以是對(duì)手，這取決于你對(duì)他的態(tài)度。你尊重別人，別人就很難不給你好臉色看。成為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，前提是能否將別人的尊嚴(yán)視同自己的尊嚴(yán)一樣重要。必須接受人們?cè)瓉?lái)的樣子，而不是你所希望的樣子。卓越領(lǐng)導(dǎo)人激發(fā)追隨者內(nèi)心的3種感覺(jué)：第一：受重視的感覺(jué)；第二：歸屬于一個(gè)共同體的感覺(jué)；第三：當(dāng)人們覺(jué)得忙亂時(shí)，感覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)就在身邊。堅(jiān)持遵守“己所不欲，勿施于人”的黃金法則。2.2.2獲取認(rèn)同，并維護(hù)尊嚴(yán)一個(gè)人可以是盟友，也可以是對(duì)手，這取決于你對(duì)他的態(tài)度。你尊重2.2.3放慢腳步，注意傾聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)魅力談的并不是你的本身，而是你對(duì)別人的影響力。這種影響力不只來(lái)自你說(shuō)及做了什么，也來(lái)自你不說(shuō)及不做什么。放慢腳步并不表示讓事情拖延、行動(dòng)遲緩，而是更有智慧、目標(biāo)更明確，意味著更加自信與成熟。深思熟慮可以更有效率。消防隊(duì)員名言：“決不能莽撞”。安全專家的提示：“那些態(tài)度和緩、鎮(zhèn)定的人最危險(xiǎn)”。如果沒(méi)有時(shí)間思考，第一個(gè)反映可以是先發(fā)問(wèn)。詢問(wèn)有助于認(rèn)清局勢(shì)、排定優(yōu)先次序，決定如何做，以爭(zhēng)取反應(yīng)時(shí)間。傾聽(tīng)是領(lǐng)導(dǎo)人最具影響力的才能，特別是可以從中聽(tīng)出弦外之音。聽(tīng)明白了才能正確反應(yīng)。2.2.3放慢腳步，注意傾聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)魅力談的并不是你的本身2.2.4提出問(wèn)題和請(qǐng)求協(xié)助讓人執(zhí)行任務(wù)最有效的方式，就是提升他們的尊嚴(yán)，并且善用提問(wèn)和求助的技巧。提問(wèn)可以得到新的資訊，避免誤解，以解決問(wèn)題、獲取情報(bào)，并且快速及正確地估量人和局勢(shì)。通過(guò)提聰明、引導(dǎo)性的問(wèn)題，幫助別人想出解決問(wèn)題的方案來(lái)，則每個(gè)人都是贏家。以提問(wèn)取代吩咐，人們會(huì)更樂(lè)于接受。請(qǐng)求協(xié)助并非為了從他人那里“得到”什么，而是“給予”他人協(xié)助的機(jī)會(huì)；以一種消除敵意的方式將權(quán)利交到他們手上，會(huì)覺(jué)得受重視。開(kāi)啟有來(lái)有往的對(duì)等關(guān)系，讓人獲得認(rèn)同和有奉獻(xiàn)感。2.2.4提出問(wèn)題和請(qǐng)求協(xié)助讓人執(zhí)行任務(wù)最有效的方式，2.2.5展現(xiàn)親和力，并有適當(dāng)身體接觸沒(méi)有親和力，就沒(méi)有信賴可言；如果能讓人感到一股志同道合的情感的話，對(duì)方一定樂(lè)于敞開(kāi)心胸與你共事。不刻意與人保持距離，無(wú)論對(duì)方的種族、職位、信仰、膚色，都應(yīng)以“真心和心靈”與對(duì)方交流。會(huì)心的微笑是親和力最直觀、有效的表現(xiàn)方式。挺胸抬頭，保持微笑。小孩一天平均笑300—400次，大人只有15—18次。生物生理學(xué)研究表明：“哺乳動(dòng)物天生就需要身體的接觸，這是最古老、最不會(huì)退化的情感表示。身體接觸意味著伸出手、撤下心防，通過(guò)身體的接觸來(lái)建立溝通和情感的橋梁。2.2.5展現(xiàn)親和力，并有適當(dāng)身體接觸沒(méi)有親和力，就沒(méi)有2.3.1首先做好授權(quán)工作任務(wù)指示

進(jìn)度監(jiān)控

成果評(píng)估2.3培育部屬2.3.1首先做好授權(quán)工作2.3培育部屬你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）2.3.2善用激勵(lì)你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位1）激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)1）激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求新的需求激勵(lì)2）激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表?yè)P(yáng)真摯情感給予機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎(jiǎng)勵(lì)制度營(yíng)造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣2）激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機(jī)會(huì)健全制度營(yíng)造文化3）激勵(lì)形式——精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)晉升激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)表?yè)P(yáng)激勵(lì)文化激勵(lì)形象激勵(lì)3）激勵(lì)形式——精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榜樣激勵(lì)文化激勵(lì)目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“人們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)……自我評(píng)價(jià)……和自信的氣氛中工作；否則任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來(lái)……這扇門(mén)是從里面反鎖上的?！闭づc負(fù)激相結(jié)合原則按需激勵(lì)原則民主公正原則4）激勵(lì)的原則目標(biāo)結(jié)合原則4）激勵(lì)的原則制定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之三：制定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的基本要求之三：薪酬管理人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人員選拔評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)崗位說(shuō)明崗位評(píng)價(jià)目標(biāo)管理年度計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理的位置薪酬管理人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人員選拔評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)關(guān)于績(jī)效管理

績(jī)效管理是通過(guò)充分的溝通，并在員工工作的過(guò)程中給予支持、指導(dǎo)、幫助和激勵(lì)，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是績(jī)效管理的什么樣的戰(zhàn)略決定了什么樣，或者什么程度的績(jī)效管理；績(jī)效管理對(duì)管理者要求較高。關(guān)于績(jī)效管理績(jī)效管理是通過(guò)充分的溝通，并在員工工作的工作職責(zé)明確了工作范圍，目標(biāo)明確了所要達(dá)到的工作成果，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則是衡量實(shí)際工作達(dá)到的不同層次與程度。引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作目標(biāo)。清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績(jī)效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求；可以使沒(méi)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個(gè)努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁。奠定了公平的評(píng)估員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，并同薪酬聯(lián)系起來(lái)，以保證激勵(lì)效果。1、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)明確了工作范圍，目標(biāo)明確了所要達(dá)到的工作成果，績(jī)效標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的；如學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力、工作態(tài)度、工作效率等，均不可衡量?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的；如“工作效率”： 9分：全年中所有工作提前完成； 7分：全年中所有工作按時(shí)完成； 5分：全年中工作60％左右按時(shí)完成，其余延時(shí)完成； 3分：幾乎所有工作延時(shí)完成，或別人幫助、補(bǔ)充下完成； 1分：幾乎所有工作在幫助、補(bǔ)充下延時(shí)完成，或常無(wú)法完成；1、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的；如學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力、工作態(tài)度有了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，管理者就要在工作中主動(dòng)、有計(jì)劃地觀察下屬的工作，并將其中的關(guān)鍵行為（正面、反面）記錄下來(lái)，一般作為評(píng)估、提出改進(jìn)指導(dǎo)的依據(jù)。評(píng)估即是以實(shí)際工作結(jié)果對(duì)照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行衡量，找出其中的“差距”。管理者在事先安排、或認(rèn)為必要的時(shí)候，及時(shí)以面談的形式，將評(píng)估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給下屬，實(shí)現(xiàn)與下屬的雙向溝通；績(jī)效面談是一種正式溝通。許多公司忽略了這一環(huán)節(jié)，或以“談心”、“出去吃飯”代替。績(jī)效面談與“談心”的不同。2、績(jī)效評(píng)估與面談?dòng)辛丝?jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，管理者就要在工作中主動(dòng)、有計(jì)劃地觀察下屬的工2.1績(jī)效評(píng)估的主要目的在于診斷。 只有診斷清楚問(wèn)題所在，才能有針對(duì)性地進(jìn)行改善和解決，才能提高組織和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)。下屬業(yè)績(jī)好時(shí)，為什么好？差時(shí)，為什么差？其中的差距或“缺口”在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以彌補(bǔ)這些差距或“缺口”？2.1績(jī)效評(píng)估的主要目的在于診斷。將績(jī)效評(píng)估、面談中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)制定有效的改進(jìn)計(jì)劃，并達(dá)成共識(shí)；依據(jù)改進(jìn)計(jì)劃，管理者需要有針對(duì)性的幫助、輔導(dǎo)下屬提升工作績(jī)效；績(jī)效輔導(dǎo)，又稱在職輔導(dǎo)或工作教導(dǎo)，是通過(guò)在工作場(chǎng)合或工作當(dāng)中上司對(duì)下屬的幫助、支持、建議和指導(dǎo)，促進(jìn)下屬提升工作績(jī)效的過(guò)程。誤區(qū)：沒(méi)關(guān)聯(lián)；指手劃腳；看下屬不理解，自己包辦代替。3、績(jī)效輔導(dǎo)3、績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效管理的核心工作衡量和獎(jiǎng)勵(lì)什么，你就會(huì)得到什么：知道要什么？績(jī)效目標(biāo)知道考什么？績(jī)效指標(biāo)知道改什么？績(jī)效指導(dǎo)知道獎(jiǎng)什么？績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理的核心工作衡量和獎(jiǎng)勵(lì)什么，你就會(huì)得到什么：

員工績(jī)效管理的原則強(qiáng)調(diào)“崗位勝任度”：用崗位任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)衡量員工的“勝任度”，幫員工來(lái)改進(jìn)、提高，追求每個(gè)員工都能勝任崗位要求，而非比比“誰(shuí)比誰(shuí)強(qiáng)”有所考，必有所不考：考核指標(biāo)不宜面面具到，否則員工會(huì)得出“完成考核指標(biāo)是偶然，完不成是必然”使考核失去人心。關(guān)注努力方向的明晰一致性：強(qiáng)調(diào)努力方向與公司績(jī)效目標(biāo)一致。員工績(jī)效管理的原則強(qiáng)調(diào)“崗位勝任度”：用崗位任職資格作為標(biāo)績(jī)效管理是新邏輯新觀念—變革管理方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核現(xiàn)代績(jī)效管理戰(zhàn)略變化外壓型內(nèi)壓型權(quán)利觀念命令型參與型管理風(fēng)格約束型支持型控制方法別人控制自我控制行動(dòng)原則他律自律希望部下的形象服從型獨(dú)立型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上司評(píng)價(jià)自我與上司評(píng)價(jià)績(jī)效管理是新邏輯新觀念—變革管理方面?zhèn)鹘y(tǒng)考核現(xiàn)代績(jī)效管理戰(zhàn)略個(gè)人風(fēng)采主持