XX集團(tuán)有限公司企業(yè)戰(zhàn)略咨詢報(bào)告課件

江蘇永隆集團(tuán)有限公司企業(yè)戰(zhàn)略咨詢報(bào)告◆深圳市容智企業(yè)管理咨詢有限公司◆甘建榮老師經(jīng)紀(jì)人：唐先瑋江蘇永隆集團(tuán)有限公司◆深圳市容智企業(yè)管理咨詢有限公司第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法第二部分：現(xiàn)狀反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸第三部分：戰(zhàn)略目標(biāo)第四部分：資源現(xiàn)狀分析第五部分：戰(zhàn)略實(shí)施

目錄第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法

目錄一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)第1部分

制定戰(zhàn)略的基本方法一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談第1部分市場(chǎng)銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問(wèn)題清單問(wèn)題分解到各職能部門(mén)然后進(jìn)行金字塔型的訪談高層

中層各職能部門(mén)部長(zhǎng)基層董事長(zhǎng)、總經(jīng)理（1）、副總級(jí)（4）市場(chǎng)銷(xiāo)售供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)體系質(zhì)量研發(fā)體系市場(chǎng)客戶管理、利潤(rùn)鏈流速、一體化杜邦模型評(píng)估質(zhì)檢流程使命、愿景、組織、人力資源，管理系統(tǒng)價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略認(rèn)知度基礎(chǔ)流程戰(zhàn)略報(bào)告10人13人6人14人（25人）一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問(wèn)卷、模塊化訪談其他部門(mén)（共78人）人力資源體系5人人力資源規(guī)劃、績(jī)效考核市場(chǎng)銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運(yùn)作現(xiàn)狀問(wèn)題清單問(wèn)題分解二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源體系杜邦財(cái)務(wù)模型供應(yīng)鏈管理（采購(gòu)、施工、倉(cāng)儲(chǔ)）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系質(zhì)量管理體系開(kāi)發(fā)體系支持體系主要運(yùn)作體系產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析管理體系產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境分析二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源杜邦財(cái)務(wù)模型供應(yīng)鏈管理市第2部分

現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸一、戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目狀態(tài)表二、永隆集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望三、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸四、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)第2部分一、戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目狀態(tài)表一、戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目狀態(tài)表

財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量管控、開(kāi)發(fā)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作的戰(zhàn)略導(dǎo)向流程與組織的增值分析評(píng)估與外部戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)營(yíng)接口項(xiàng)目規(guī)劃前期的技術(shù)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)可行性分析中所占權(quán)重比例以及管理控制問(wèn)題點(diǎn)評(píng)估發(fā)展戰(zhàn)略與方向評(píng)估建立戰(zhàn)略導(dǎo)向技術(shù)策劃中心的可行性評(píng)估運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中監(jiān)控過(guò)程評(píng)估，包含質(zhì)量控制方法的有效運(yùn)用、管理組織、激勵(lì)、控制點(diǎn)有效性評(píng)估與戰(zhàn)略導(dǎo)向關(guān)利益相關(guān)者的配合問(wèn)題評(píng)估（監(jiān)理公司、物業(yè)公司、施工隊(duì)、全包、包清工）財(cái)務(wù)杜邦模型與預(yù)算管理現(xiàn)狀評(píng)估盈利模型概況設(shè)計(jì)淮海經(jīng)濟(jì)中心市場(chǎng)戰(zhàn)略分析與評(píng)價(jià)包清工轉(zhuǎn)向大包三步策略戰(zhàn)略愿景、使命的確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的確定完成第二階段第一階段第三階段戰(zhàn)略分析制定市場(chǎng)策略與品牌規(guī)劃銷(xiāo)售體系管控與工具8周6周4周營(yíng)銷(xiāo)體系深度調(diào)研（盈利能力評(píng)估）營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)組織管理現(xiàn)狀評(píng)估淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)主要城市營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研分析（現(xiàn)場(chǎng)）市場(chǎng)進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)施要點(diǎn)分析與溝通

永隆集團(tuán)品牌定位分析與規(guī)劃（培訓(xùn)）

營(yíng)銷(xiāo)體系主要監(jiān)控流程關(guān)鍵控制點(diǎn)評(píng)估與分析營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主要職能價(jià)值分析與工作描述確定品牌與廣告定位調(diào)研分析與要點(diǎn)評(píng)估品牌推廣體系主要實(shí)施要點(diǎn)設(shè)計(jì)品牌與渠道沖突關(guān)系評(píng)估品牌策略與市場(chǎng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)策略的實(shí)施要點(diǎn)組合分析與評(píng)估品牌推廣的公共關(guān)系策略分析與確定某銷(xiāo)售力培植現(xiàn)狀分析與評(píng)估

銷(xiāo)售力培植瓶頸要點(diǎn)分析與解決方案設(shè)計(jì)銷(xiāo)售力培植與銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)體系績(jī)效考核關(guān)鍵動(dòng)因分析設(shè)計(jì)與培訓(xùn)配套銷(xiāo)售體系管控工具的使用評(píng)估分析銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核體系的合理性討論、設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)體系績(jī)效考核方案評(píng)估分析考核機(jī)制與渠道沖突之間關(guān)聯(lián)性并設(shè)計(jì)解決方案培訓(xùn)解決渠道沖突管理知識(shí)評(píng)估與分析銷(xiāo)售管控與考核機(jī)制的戰(zhàn)略延伸相關(guān)性

一、戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目狀態(tài)表

完成第二階段第一階段第三階建筑開(kāi)發(fā)定位制造運(yùn)營(yíng)模式的確立（包清工外包）集團(tuán)下屬五大公司整合（品牌、細(xì)分市場(chǎng)、供應(yīng)鏈資本、技術(shù)、人才）、機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃核心流程優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略指導(dǎo)市場(chǎng)研發(fā)方向集團(tuán)轉(zhuǎn)型（提高房地產(chǎn)一體化解決方案的能力）業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)我們?cè)谶@里核心支撐因素（先強(qiáng)后大）與市場(chǎng)、產(chǎn)品線、財(cái)務(wù)品牌相適應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系的建立江蘇永隆集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向二、戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化出現(xiàn)組織運(yùn)營(yíng)瓶頸內(nèi)部組織成熟度與業(yè)績(jī)發(fā)展不相適應(yīng)需解決集團(tuán)淮海經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的前期戰(zhàn)略調(diào)整期與硬件規(guī)模相匹配的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈優(yōu)化與外部供應(yīng)鏈管理模式的建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的培植：整合的能力依靠速度、價(jià)格的優(yōu)勢(shì)提高運(yùn)營(yíng)效率但缺乏品牌的支撐運(yùn)營(yíng)模式主要定位于開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)相對(duì)靈活整合核心優(yōu)勢(shì)重視品牌打造整合技術(shù)、品牌、資金、渠道、社會(huì)關(guān)系、人才永隆集團(tuán)品牌淮海經(jīng)濟(jì)中心集團(tuán)整合（品牌、核心流程優(yōu)化戰(zhàn)略指導(dǎo)市場(chǎng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型（提高房地產(chǎn)某盈利發(fā)展模式：金礦－金牛－金手指金礦模式投入資源初步形成房地產(chǎn)業(yè)化能力項(xiàng)目：開(kāi)發(fā)、大明（采購(gòu)）、建安、物業(yè)、營(yíng)銷(xiāo)人力資源：施工以包清工為主、管理層以外聘加自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)為主資本：注冊(cè)資本5500萬(wàn)經(jīng)營(yíng)模式“速度＋價(jià)格+社會(huì)關(guān)系”，首先在多層建筑中利用初步供應(yīng)鏈整合降低成本與期房資本回收快的優(yōu)勢(shì)以促進(jìn)發(fā)展。盈利核心：獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)定位，但缺乏獨(dú)立的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)內(nèi)核，驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)的動(dòng)力不足。形成新資源：開(kāi)發(fā)與財(cái)務(wù)能力：2000年永隆集團(tuán)開(kāi)發(fā)商品房面積12萬(wàn)平方米，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收總額2億元提升現(xiàn)金流的持續(xù)投資能力。（圈地、開(kāi)發(fā)）房地產(chǎn)產(chǎn)品化過(guò)程中的初步項(xiàng)目管理能力。初步形成制造基地和銷(xiāo)售體系。金牛模式投入資源繼承前期形成產(chǎn)業(yè)化能力的項(xiàng)目人民家園、東方紅、都市家園、奎園新居紫房山美景苑，同時(shí)進(jìn)一步完善制造基地。人才培育：開(kāi)始健全完善人力資源定位、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)等模塊，以形成良好的人才梯隊(duì)。一定的現(xiàn)金資產(chǎn)、融資能力形成的彈性財(cái)務(wù)能力。經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)運(yùn)營(yíng)：進(jìn)行組織業(yè)務(wù)歸集，在房地產(chǎn)領(lǐng)域構(gòu)建了一個(gè)較寬的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分布帶，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享的協(xié)同關(guān)系。資本運(yùn)營(yíng)：公司內(nèi)部進(jìn)行了少量的股份轉(zhuǎn)送，為進(jìn)一步股份制改造奠定了一定的基礎(chǔ)。設(shè)立的若干子公司可以以后分拆上市，獲取高額資本收益。盈利核心：以規(guī)?；慕?jīng)營(yíng)項(xiàng)目提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)（涉足高層），形成良性循環(huán)。（但要注意界定盈利模型的運(yùn)營(yíng)）形成新資源：財(cái)務(wù)能力：2002年底實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值5億，為進(jìn)入淮海經(jīng)濟(jì)提供足夠的現(xiàn)金流。業(yè)務(wù)整合能力（技術(shù)、品牌、人才、社會(huì)資源一體化解決方案的能力）企業(yè)管理能力、企業(yè)形象品牌有一定提升金手指模式核心能力：跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)化過(guò)程中的業(yè)務(wù)管理、整合的能力。對(duì)房地產(chǎn)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、社會(huì)需求演變的把握能力，項(xiàng)目判斷選擇能力。房地產(chǎn)融資衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力。戰(zhàn)略聯(lián)盟管理能力盈利模式：優(yōu)勢(shì)資源和能力向全行業(yè)以及淮海區(qū)域擴(kuò)散，以梯級(jí)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)培育、資本運(yùn)營(yíng)模式形成良性循環(huán)，以房地產(chǎn)項(xiàng)目提升現(xiàn)金流，以商業(yè)設(shè)施資本衍生業(yè)務(wù)提高凈資產(chǎn)。市場(chǎng)價(jià)值現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目培育資本運(yùn)營(yíng)1997 1998 2000 20012002200420052012現(xiàn)金流項(xiàng)目流現(xiàn)金流技術(shù)流管理流某盈利發(fā)展模式：金礦－金牛－金手指金礦模式高層、中層、基層共訪談了78人，分布圖如上所示。診斷信息依據(jù)涵蓋訪談筆錄、流程制度、市場(chǎng)數(shù)據(jù)、現(xiàn)場(chǎng)觀察。高層訪談側(cè)重于企業(yè)發(fā)展定位、使命愿景、發(fā)展瓶頸、管理政策與變革準(zhǔn)備。中層訪談側(cè)重于戰(zhàn)略理解與實(shí)施、職能管理現(xiàn)狀、價(jià)值鏈優(yōu)化、組織氛圍與運(yùn)作效率。基層訪談側(cè)重于實(shí)地客戶考察與管理現(xiàn)狀調(diào)研。診斷信息來(lái)源以及依據(jù)人數(shù)高層中層5人48人25人基層高層、中層、基層共訪談了78人，分布圖如上所示。診斷信息來(lái)源危機(jī)意識(shí)不足缺乏戰(zhàn)略危機(jī)意識(shí)中層干部盲目樂(lè)觀全員參與改善不足全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)入低質(zhì)量成本損耗意識(shí)不足低質(zhì)量成本損耗嚴(yán)重，主要在于管理效率方面價(jià)值鏈未優(yōu)化以顧客導(dǎo)向價(jià)值觀弱化研發(fā)市場(chǎng)反饋機(jī)制未完善，客戶價(jià)值鏈分析未導(dǎo)入中高層戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一大部分中層干部未能清晰地描述公司發(fā)展方向以及規(guī)劃企業(yè)文化未能真正建立企業(yè)共同價(jià)值觀尚未能實(shí)質(zhì)上形成管理合力管理監(jiān)控系統(tǒng)不足財(cái)務(wù)體系缺乏管理控制職能質(zhì)量控制體系未能完善行政指令部分的替代了流程中層管理層執(zhí)行能力偏弱中層的專(zhuān)業(yè)知識(shí)匱乏，導(dǎo)致執(zhí)行力度不夠三、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸危機(jī)意識(shí)缺乏戰(zhàn)略全員參與全員管理參與改善PDCA改善循環(huán)未導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)是企業(yè)（含員工）核心能力以及員工愿力的提高。危機(jī)意識(shí)的導(dǎo)入、戰(zhàn)略思想中高層共同認(rèn)知、客戶導(dǎo)向價(jià)值觀、企業(yè)文化、全員參與改善、培訓(xùn)機(jī)制導(dǎo)入、低質(zhì)量成本損耗意識(shí)、管理監(jiān)控體系導(dǎo)入（財(cái)務(wù)、質(zhì)量）等戰(zhàn)略實(shí)施瓶頸的解決都有利于企業(yè)各項(xiàng)能力和員工愿力的全面提升，并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)銷(xiāo)售戰(zhàn)略財(cái)務(wù)體系戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（含生產(chǎn)）人力資源戰(zhàn)略質(zhì)量研發(fā)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升能力愿力增強(qiáng)能力和愿力企業(yè)管理四、戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)資源戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)財(cái)務(wù)人力質(zhì)量核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升能力愿第3部分

戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)階段第3部分一、戰(zhàn)略目標(biāo)一、戰(zhàn)略目標(biāo)永隆集團(tuán)的使命：通過(guò)持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢(shì)和市場(chǎng)的深層次需求，不斷開(kāi)發(fā)滿足市場(chǎng)切實(shí)需求并適合企業(yè)定位的產(chǎn)品組合以及產(chǎn)品融資衍生類(lèi)業(yè)務(wù)，并以創(chuàng)造美好家園以不斷提升人們住宅人文生活品質(zhì)作為永隆集團(tuán)的最終使命。永隆集團(tuán)的愿景：某將成為房地產(chǎn)行業(yè)以及符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位的房地產(chǎn)融資衍生類(lèi)行業(yè)內(nèi)最為市場(chǎng)消費(fèi)群認(rèn)同的企業(yè)以及該行業(yè)內(nèi)全國(guó)首屈一指的品牌，致力于發(fā)展與目標(biāo)消費(fèi)群乃至戰(zhàn)略聯(lián)盟互為增值信賴的伙伴關(guān)系。永隆集團(tuán)的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)：階段性發(fā)展目標(biāo)是用5-10年的時(shí)間，形成以房地產(chǎn)（含物業(yè)管理盈利模式）為主要核心業(yè)務(wù)，同時(shí)以房地產(chǎn)融資衍生類(lèi)業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展格局，不斷構(gòu)筑能夠支撐企業(yè)可持續(xù)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的產(chǎn)品線組合和品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。某十年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)定位于：2007年成為在淮海經(jīng)濟(jì)中心區(qū)市場(chǎng)份額、產(chǎn)值最大的房地產(chǎn)集團(tuán)，同時(shí)已經(jīng)引入產(chǎn)業(yè)融資衍生類(lèi)業(yè)務(wù)并導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性合作管理運(yùn)營(yíng)，屆時(shí)年銷(xiāo)售額達(dá)到50億，并徹底轉(zhuǎn)型為技術(shù)策劃服務(wù)為主導(dǎo)的集團(tuán)。2012年成為全國(guó)范圍內(nèi)的首屈一指的房地產(chǎn)集團(tuán)品牌，年銷(xiāo)售額達(dá)到500億。到2007年，永隆集團(tuán)所應(yīng)達(dá)到以下戰(zhàn)略目標(biāo)： 1、年銷(xiāo)售收入達(dá)到50億； 2、淮海經(jīng)濟(jì)中心區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)排名第一；

一、戰(zhàn)略目標(biāo)永隆集團(tuán)的使命：通過(guò)持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注房地產(chǎn)永隆集團(tuán)的核心使命：創(chuàng)造美好家園內(nèi)涵為五大創(chuàng)新：管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、品質(zhì)創(chuàng)新、人才創(chuàng)新美好的內(nèi)涵體現(xiàn)在創(chuàng)造人們美好住宅人文生活品質(zhì)，其載體在于永隆集團(tuán)品牌內(nèi)涵體現(xiàn)在：住宅、酒店、學(xué)校、商業(yè)地產(chǎn)等，映射了某未來(lái)的房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)以及融資衍生業(yè)務(wù)所涉及的范圍永隆集團(tuán)品牌永隆集團(tuán)的核心價(jià)值觀：五個(gè)利益共同圈、四個(gè)發(fā)展階段股東員工戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶全社會(huì)共同創(chuàng)業(yè)共同成長(zhǎng)共享成功共享財(cái)富永隆集團(tuán)的可持續(xù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)整合技術(shù)、品牌、渠道、資本、社會(huì)關(guān)系、人才核心競(jìng)爭(zhēng)力永隆集團(tuán)的核心使命、核心價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力永隆集團(tuán)的核心使命：創(chuàng)造美好家園內(nèi)涵為五大創(chuàng)新二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)階段2002-2003夯實(shí)規(guī)范化管理優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)體系提升供應(yīng)鏈整合效率實(shí)施規(guī)范化管理，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，完善人力資源管理，培養(yǎng)引進(jìn)高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、人力資源和供應(yīng)鏈的管理人才，建設(shè)穩(wěn)定、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，提升供應(yīng)鏈整合效率，從而施行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)從銷(xiāo)售到營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變，建立穩(wěn)定高效的銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的營(yíng)銷(xiāo)模式：從產(chǎn)品線（規(guī)劃設(shè)計(jì)）、渠道整合、終端品牌銷(xiāo)售力（樓盤(pán)銷(xiāo)控）、淮海經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)策略四方面構(gòu)筑營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力，提高美譽(yù)度，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)記帳到財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)的職能效應(yīng)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)高層決策的支持功能以及對(duì)相關(guān)職能部門(mén)財(cái)務(wù)層面上的管控功能，具體在于完善全面預(yù)算管理與現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)，提高資金運(yùn)營(yíng)效率2004-2005提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)與酒店管理機(jī)構(gòu)、學(xué)校、超級(jí)市場(chǎng)以及專(zhuān)業(yè)物業(yè)公司等戰(zhàn)略聯(lián)盟合作、參股以及管理技術(shù)或資金引進(jìn)、產(chǎn)業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn)投資等方式，延長(zhǎng)加深房地產(chǎn)業(yè)鏈條，并導(dǎo)入實(shí)質(zhì)性的合作運(yùn)營(yíng)階段，擴(kuò)大利潤(rùn)與資本累積，促進(jìn)某相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施以及可持續(xù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。整合完善供應(yīng)鏈上下游成本優(yōu)化，推行OEM外協(xié)管理模式（施工、策劃）以支持產(chǎn)業(yè)規(guī)模專(zhuān)業(yè)穩(wěn)定擴(kuò)張。同時(shí)將整合技術(shù)、品牌、社會(huì)關(guān)系、資本、人才、渠道能力作為核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培植，全面推行品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2006-2012資本運(yùn)營(yíng)整合資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張通過(guò)股票上市、債券發(fā)行或多樣化風(fēng)險(xiǎn)投資等方式為進(jìn)一步資本運(yùn)營(yíng)募集資金通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行整合,直接或間接實(shí)現(xiàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或上下游供應(yīng)鏈的控制，實(shí)現(xiàn)相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略。二、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)階段2002夯實(shí)規(guī)范化管理實(shí)施規(guī)范化管第4部分

資源分析一、市場(chǎng)研發(fā)銷(xiāo)售體系現(xiàn)狀分析二、供應(yīng)鏈與質(zhì)量體系現(xiàn)狀分析三、財(cái)務(wù)體系現(xiàn)狀分析四、人力資源體系現(xiàn)狀分析五、WTO產(chǎn)業(yè)影響與產(chǎn)品周期分析第4部分一、市場(chǎng)研發(fā)銷(xiāo)售體系現(xiàn)狀分析一、市場(chǎng)銷(xiāo)售體系產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)通路銷(xiāo)售力培植營(yíng)銷(xiāo)體系問(wèn)題綜述中消研公司將從以下四個(gè)方面分析市場(chǎng)銷(xiāo)售體系…..品牌地位評(píng)估一、市場(chǎng)銷(xiāo)售體系產(chǎn)品線營(yíng)銷(xiāo)中消研公司將從以下四個(gè)方面分析市場(chǎng)1.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃某目前需要優(yōu)先考慮的問(wèn)題房地產(chǎn)多層樓盤(pán)高層樓盤(pán)市場(chǎng)前景好、技術(shù)壁壘低、區(qū)域銷(xiāo)售體系（外）、后端價(jià)值鏈支持體系（內(nèi)）區(qū)域市場(chǎng)整合房地產(chǎn)淮海經(jīng)濟(jì)中心徐州競(jìng)爭(zhēng)者徐州區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)：區(qū)域口碑傳播，價(jià)格低速度快占絕對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先地位特點(diǎn)：項(xiàng)目精品導(dǎo)向，降低戰(zhàn)略投資風(fēng)險(xiǎn)獲取部分區(qū)域市場(chǎng)高額利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)模式隨著市場(chǎng)區(qū)隔的不同應(yīng)該有所戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)整淮海經(jīng)濟(jì)中心競(jìng)爭(zhēng)者某（目前）某（未來(lái)）某進(jìn)入淮海經(jīng)濟(jì)中心所形成的戰(zhàn)略導(dǎo)向的產(chǎn)品線與市場(chǎng)擴(kuò)張將導(dǎo)致更為復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)格局，客觀上需要構(gòu)建明確的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方向以及明確需要構(gòu)筑的核心競(jìng)爭(zhēng)力以規(guī)避戰(zhàn)略決策失誤和維持業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)。某需要鞏固重要的現(xiàn)有產(chǎn)品線與徐州區(qū)域市場(chǎng)地位，力避與淮海經(jīng)濟(jì)中心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全面交鋒，但要恰如其分的引導(dǎo)整體永隆集團(tuán)品牌提升，從而促進(jìn)全線產(chǎn)品銷(xiāo)售，細(xì)分市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)模式的差異化將給銷(xiāo)售體系的構(gòu)建以及后端的供應(yīng)鏈的完善乃至整個(gè)管理體系的完善提出更高的要求。平行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（產(chǎn)品線、目標(biāo)市場(chǎng)）需要解決供應(yīng)鏈外部整合、管理模式、競(jìng)爭(zhēng)策略三大戰(zhàn)略調(diào)整淮海經(jīng)濟(jì)中心市場(chǎng)先強(qiáng)后大戰(zhàn)略導(dǎo)向的六大管理模塊的完善1.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃某目前需要優(yōu)先考慮的問(wèn)題房地產(chǎn)多層樓多層

徐州高層物業(yè)多層化淮海高層租賃業(yè)務(wù)融資衍生業(yè)務(wù)人文多層化簡(jiǎn)單多層化

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力趨勢(shì)未來(lái)高端產(chǎn)品3-5年現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)狀成熟期衰退期萌芽期成長(zhǎng)期利潤(rùn)率趨勢(shì)需求上升樹(shù)立標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固優(yōu)勢(shì)地位現(xiàn)有市場(chǎng)滲透新市場(chǎng)擴(kuò)張（淮海）利潤(rùn)率趨勢(shì)成長(zhǎng)期需求上升細(xì)分市場(chǎng)集聚戰(zhàn)略（差異化細(xì)分市場(chǎng)）低成長(zhǎng)期市場(chǎng)增長(zhǎng)平穩(wěn)技術(shù)規(guī)劃領(lǐng)先戰(zhàn)略（營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、財(cái)務(wù)投資）細(xì)分市場(chǎng)積聚戰(zhàn)略（差異化）面對(duì)某內(nèi)部、其他中小型公司提升經(jīng)營(yíng)合作能力，整合戰(zhàn)略聯(lián)盟資源建議未來(lái)發(fā)展策略明確核心產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略以及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，能保證企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不同的產(chǎn)品分別采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化市場(chǎng)積聚戰(zhàn)略，有利于明晰經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式和資源投入比例。市場(chǎng)研發(fā)反饋市場(chǎng)細(xì)分差異化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)研發(fā)反饋市場(chǎng)細(xì)分差異化競(jìng)爭(zhēng)1.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃（2）產(chǎn)業(yè)盈利模型運(yùn)營(yíng)控制區(qū)域投資風(fēng)險(xiǎn)（資金、策劃、管理、規(guī)模、技術(shù)）（引入策劃、技術(shù)規(guī)劃）技術(shù)普及化差異化競(jìng)爭(zhēng)空間不大可選擇投資方向但要控制投資現(xiàn)金流投資風(fēng)險(xiǎn)高成長(zhǎng)期人文高層化多層徐州高層物業(yè)多層化淮海高層租賃業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單多層化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力趨民宅

目前項(xiàng)目

1.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃（3）多層高層未來(lái)項(xiàng)目寫(xiě)字樓（含酒店類(lèi)）別墅東方紅（產(chǎn)權(quán)式酒店）政協(xié)大樓（政府項(xiàng)目）慶云大廈（3萬(wàn)平方米）某綜合樓（10萬(wàn)平方米）人民家園都市家園奎園新居子房山美景苑韓山水改造（多層為主）西苑人家旭光小區(qū)銅山新區(qū)（別墅）項(xiàng)目運(yùn)作中的多層平均利潤(rùn)為10%，而高層平均利潤(rùn)為15%，但其現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)速度差異很大，造成投資回報(bào)周期各個(gè)項(xiàng)目間不均勻。多層項(xiàng)目運(yùn)作良好的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于永隆集團(tuán)的價(jià)格低、速度快的運(yùn)營(yíng)模式，而高層項(xiàng)目運(yùn)作難度較大的原因除了徐州市場(chǎng)高層消費(fèi)成熟度不高外，還凸現(xiàn)出某產(chǎn)品規(guī)劃系統(tǒng)未完全導(dǎo)入營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)可行性分析、技術(shù)可行性分析三位一體化的前期運(yùn)作模式，尤其缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織運(yùn)作支持。從財(cái)務(wù)現(xiàn)金流角度分析，由于久隆缺乏規(guī)劃前系統(tǒng)的資金使用效率分析，兼之在具體項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中系統(tǒng)的銷(xiāo)控策劃體系非完善，勢(shì)必會(huì)影響現(xiàn)金流回收預(yù)測(cè)期與預(yù)警線的設(shè)定，從而導(dǎo)致某在財(cái)務(wù)資金籌集與財(cái)務(wù)資金運(yùn)用模塊之間缺乏必要的戰(zhàn)略組織監(jiān)控。銅山區(qū)域150畝地開(kāi)發(fā)尚在規(guī)劃中民宅目前項(xiàng)目1.1產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃（3）多層高層未來(lái)1.2營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（1）知道印象考慮價(jià)值感知客戶滿意度傳播客戶忠誠(chéng)度客戶管理和USP導(dǎo)入消費(fèi)價(jià)值說(shuō)服知名度導(dǎo)入價(jià)值感維持較關(guān)鍵一般可持續(xù)增長(zhǎng)關(guān)鍵認(rèn)知度權(quán)重：15%客戶管理銷(xiāo)售政策權(quán)重：35%銷(xiāo)售力培植消費(fèi)價(jià)值界定個(gè)性化服務(wù)權(quán)重：50%房地產(chǎn)行業(yè)需要加強(qiáng)某必須整合產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)、渠道、品牌、售后環(huán)節(jié)（物業(yè)）、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核體系構(gòu)建強(qiáng)大的銷(xiāo)售價(jià)值鏈

1.2營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（1）知道印象考慮價(jià)值感知名度導(dǎo)入渠道管理客戶管理服務(wù)價(jià)值導(dǎo)向信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估銷(xiāo)售力培植消費(fèi)價(jià)值界定個(gè)性化服務(wù)知名度導(dǎo)入在徐州良好，要繼續(xù)導(dǎo)入完善的品牌運(yùn)營(yíng)體系未來(lái)跨區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中,營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)體系中要嵌入客戶分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與渠道沖突解決機(jī)制,否則可能會(huì)導(dǎo)致資源投入紊亂，并最終會(huì)導(dǎo)致品牌弱化。銷(xiāo)售人員要加強(qiáng)培訓(xùn)，完善銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核體系（解決愿力與能力）某銷(xiāo)售模式能提供相對(duì)個(gè)性化的服務(wù)，但依然要完善銷(xiāo)售力培植與銷(xiāo)控系統(tǒng)，同時(shí)對(duì)后端供應(yīng)鏈成熟度（含產(chǎn)品規(guī)劃）以及多渠道所帶來(lái)的沖突解決提出更高的要求。完善跨渠道區(qū)域客戶管理、銷(xiāo)售政策然后定位個(gè)性化服務(wù)（功能利益、流程利益、關(guān)系利益）可以體現(xiàn)在物業(yè)服務(wù)、渠道跟進(jìn)、現(xiàn)場(chǎng)售樓等環(huán)節(jié)上銷(xiāo)售終端利潤(rùn)節(jié)點(diǎn)渠道管理某營(yíng)銷(xiāo)未來(lái)面臨的主要問(wèn)題是：由于潛在的產(chǎn)品線擴(kuò)張以及市場(chǎng)擴(kuò)張可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)格局的嚴(yán)峻性，必須加強(qiáng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核體系、營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向的技術(shù)規(guī)劃與未來(lái)的市場(chǎng)滲透擴(kuò)張策略（渠道與品牌的關(guān)系）的戰(zhàn)略相關(guān)性，后端供應(yīng)鏈運(yùn)作瓶頸的產(chǎn)生以及終端銷(xiāo)售力培植（售樓銷(xiāo)控能力）的迫切性構(gòu)成了某需要關(guān)注的主要問(wèn)題.優(yōu)先改善較差-1差-2一般0良好1優(yōu)秀21.2營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（2）在房地產(chǎn)行業(yè)中金融按揭替代了信用評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)知名度導(dǎo)入渠道管理客戶管理服務(wù)價(jià)值導(dǎo)向信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估銷(xiāo)售力培植1.2營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（3）營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理市場(chǎng)部客戶部公關(guān)售樓中心市場(chǎng)調(diào)研相關(guān)項(xiàng)目情況以及相關(guān)政策調(diào)研徐州競(jìng)爭(zhēng)狀況以及策略中介管理直銷(xiāo)管理客源信息整理大客戶管理項(xiàng)目宣傳策劃廣告支持品牌活動(dòng)組織各個(gè)售樓現(xiàn)場(chǎng)市場(chǎng)部未能發(fā)揮其充分的市場(chǎng)導(dǎo)向決策支持作用針對(duì)淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)域的市場(chǎng)調(diào)研并未開(kāi)展直銷(xiāo)、現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售、中介的提成傭金比例分別為千分之六、萬(wàn)分之八（四）、百分之一點(diǎn)五,未完善的傭金上的層級(jí)考核機(jī)制導(dǎo)致渠道沖突明顯（無(wú)形沖突與有形沖突）客戶分級(jí)管理需要加強(qiáng),要旨在于減少渠道沖突、提升渠道成交率（目前為5%），進(jìn)而銷(xiāo)售量的提高也促進(jìn)品牌的提升。公關(guān)部門(mén)由于績(jī)效考核以全部項(xiàng)目為導(dǎo)向，導(dǎo)致單個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效激勵(lì)愿力減弱，直接反映在與銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)配合接口非充分。（愿力問(wèn)題）公關(guān)部門(mén)策劃過(guò)程中所涉及的銷(xiāo)控系統(tǒng)配合關(guān)鍵點(diǎn)體現(xiàn)出弱化的現(xiàn)象，從而很難預(yù)測(cè)售樓現(xiàn)金流回收周期，進(jìn)而影響公司財(cái)務(wù)資金使用效率。（能力問(wèn)題）多渠道銷(xiāo)售政策效果明顯，但要注意與品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)系問(wèn)題。房地產(chǎn)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中技術(shù)導(dǎo)向比信息導(dǎo)向要重要，多渠道信息導(dǎo)向要以銷(xiāo)控現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)導(dǎo)向?yàn)橹行?。協(xié)議購(gòu)買(mǎi)節(jié)點(diǎn)（簽定合同、催收款）樣板房展示節(jié)點(diǎn)（樓盤(pán)技術(shù)銷(xiāo)售中心）數(shù)據(jù)收集節(jié)點(diǎn)（為市場(chǎng)分析提供數(shù)據(jù)收集服務(wù)）副總1.2營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（3）營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理市場(chǎng)部客1.2營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（4）售樓中心技術(shù)導(dǎo)向三大節(jié)點(diǎn)功能（傭金萬(wàn)分之八）中介（傭金百分之一點(diǎn)五）直銷(xiāo)（傭金千分之六）大客戶（暫時(shí)未導(dǎo)入傭金）多渠道信息導(dǎo)向反映的渠道有形沖突性：1、竄價(jià)：如左圖中顯示的傭金層級(jí)可能會(huì)導(dǎo)致中介與客戶讓價(jià)空間明顯高于另外三個(gè)渠道，結(jié)果在信息對(duì)稱的情況下，將導(dǎo)致銷(xiāo)售分流，不利于各渠道公平競(jìng)爭(zhēng)。2、竄貨：同一個(gè)樓盤(pán)則面對(duì)多渠道銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)，要完善外渠道規(guī)范化管理。3、竄人：具有現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售人員竄入外部渠道的現(xiàn)象，可能導(dǎo)致技術(shù)導(dǎo)向的現(xiàn)場(chǎng)售樓力量薄弱。反映的渠道無(wú)形沖突：1、由于外部多渠道信息導(dǎo)向的銷(xiāo)售與現(xiàn)場(chǎng)售樓的考核機(jī)制沖突而產(chǎn)生的合作愿力的問(wèn)題。完善渠道無(wú)形沖突與考核公平性的關(guān)系，否則不但會(huì)影響渠道成交率，還會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售精英的流失?？紤]外部渠道管理的規(guī)范性與品牌經(jīng)營(yíng)的關(guān)系通過(guò)流程與績(jī)效考核解決各個(gè)渠道銷(xiāo)控效率的協(xié)調(diào)與配合1.2營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（4）售樓中心中介直銷(xiāo)采取行動(dòng)以避免災(zāi)難或解決沖突放手讓受威脅的渠道自行衰退尋找機(jī)會(huì)安撫受威脅的渠道不做任何事情目前或潛在批量及利潤(rùn)的受影響程度破壞性沖突的可能性高低高低1.2、營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（5）利用自身終端品牌實(shí)力抗衡引進(jìn)新的分銷(xiāo)渠道，進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張進(jìn)行銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核體系與分銷(xiāo)通路整合（規(guī)范化）轉(zhuǎn)變某危機(jī)評(píng)估評(píng)估永隆集團(tuán)所在位置戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理規(guī)范化流程采取行動(dòng)以避免災(zāi)難放手讓受威脅的渠道尋找機(jī)會(huì)安撫受威脅不做任新產(chǎn)品樓盤(pán)舊產(chǎn)品新市場(chǎng)舊市場(chǎng)深度分銷(xiāo)規(guī)劃產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張個(gè)人相對(duì)利益最大化公司利益最大化界定銷(xiāo)售渠道規(guī)范化管理體系和銷(xiāo)售渠道績(jī)效考核的關(guān)系，構(gòu)建層級(jí)清晰的通路銷(xiāo)售管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)公司市場(chǎng)擴(kuò)張利益最大化。完善某市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道運(yùn)作的四個(gè)象限的均勻分布狀態(tài)外部渠道的規(guī)范化管理與渠道核心的現(xiàn)場(chǎng)售樓銷(xiāo)控系統(tǒng)的完善完善多渠道銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核管理，為進(jìn)入淮海經(jīng)濟(jì)中心區(qū)奠定良好的市場(chǎng)擴(kuò)張利益最大化的銷(xiāo)售盈利戰(zhàn)略模型。

1.2、營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（6）某市場(chǎng)運(yùn)作通路與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)管理的分析既有徐州區(qū)域同時(shí)兼顧淮海新產(chǎn)品樓盤(pán)舊產(chǎn)品新某戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的總成本分布供應(yīng)鏈模塊營(yíng)銷(xiāo)模塊消費(fèi)者使用傳統(tǒng)意義的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用大明職能定位轉(zhuǎn)變動(dòng)態(tài)采購(gòu)評(píng)估系統(tǒng)（過(guò)程）供應(yīng)商評(píng)估體系（選擇）質(zhì)量管控體系建立（職能轉(zhuǎn)變）包清工與大包過(guò)渡方案物業(yè)公司品牌輻射效應(yīng)整合營(yíng)銷(xiāo)品牌經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)降低維護(hù)成本、故障滯留成本、購(gòu)買(mǎi)成本、提高客戶轉(zhuǎn)換成本、戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)總成本分布所導(dǎo)出的關(guān)鍵控制點(diǎn)江蘇永隆集團(tuán)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理效率低下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)后端消耗成本大策劃中心引入（戰(zhàn)略聯(lián)盟）銷(xiāo)售深度分銷(xiāo)（多渠道與品牌）銷(xiāo)售力培植與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)控系統(tǒng)與渠道管理1.2、營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（7）開(kāi)發(fā)公司科研設(shè)計(jì)部的規(guī)劃設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)缺乏財(cái)務(wù)可行性（資金效率分析）、營(yíng)銷(xiāo)可行性分析，從而導(dǎo)致項(xiàng)目后端管理成本、財(cái)務(wù)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本增加。（引入營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向的跨部門(mén)專(zhuān)案管理）完善供應(yīng)鏈三大運(yùn)作瓶頸：供應(yīng)商管控（選擇、過(guò)程控制、監(jiān)控培訓(xùn)）、質(zhì)量推進(jìn)中心運(yùn)營(yíng)（管理職能轉(zhuǎn)變）、包清工與大包過(guò)渡方案（三個(gè)）完善以現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售為中心，以多渠道管控與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核為二個(gè)基本點(diǎn)，以品牌作為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈模塊營(yíng)銷(xiāo)模塊消費(fèi)者使用傳統(tǒng)意義的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用大明職能定位轉(zhuǎn)決策者采購(gòu)者使用者戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)行為的鐵三角關(guān)系,互相影響決策的權(quán)重在不同行業(yè)中是不一樣的。徐州某面向房地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)時(shí)更加強(qiáng)調(diào)使用者與采購(gòu)者、決策者的采購(gòu)互動(dòng)關(guān)系，永隆集團(tuán)在該細(xì)分市場(chǎng)需要加強(qiáng)對(duì)使用者價(jià)值感知與銷(xiāo)售力培植的營(yíng)銷(xiāo)力度。然而，面向私人購(gòu)買(mǎi)細(xì)分市場(chǎng)，決策者、采購(gòu)者、使用者可能完全是同一個(gè)人，更多的需要強(qiáng)調(diào)品牌、個(gè)性化產(chǎn)品服務(wù)以及營(yíng)銷(xiāo)渠道的便利性,不同的市場(chǎng)需要界定相適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略.房地產(chǎn)行業(yè)戰(zhàn)略渠道營(yíng)銷(xiāo)的購(gòu)買(mǎi)三角模型1.2、營(yíng)銷(xiāo)通路管理和銷(xiāo)售力培植（8）50%30%20%大客戶管理重在協(xié)調(diào)決策者、使用者、采購(gòu)者三者之間的權(quán)重關(guān)系，該模塊營(yíng)銷(xiāo)重心體現(xiàn)在利益性能價(jià)格比與關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的互動(dòng)應(yīng)用。面向私人購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)，需要整合多渠道信息收集分析、現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)控、銷(xiāo)售力培植、品牌等多種要素。完善某大客戶管理決策者采購(gòu)者使用者戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)行為的鐵三角關(guān)系,互相影響決策的權(quán)1.3永隆集團(tuán)品牌地位評(píng)估（1）漸進(jìn)式標(biāo)志名稱認(rèn)知度品牌強(qiáng)大的品牌漸進(jìn)式特征購(gòu)買(mǎi)方便廣告認(rèn)知獨(dú)特的價(jià)值定位忠誠(chéng)度高、強(qiáng)調(diào)品牌價(jià)值感個(gè)性化服務(wù)不斷增加的價(jià)值感利潤(rùn)增加30%利潤(rùn)增加50%營(yíng)銷(xiāo)整合體系（產(chǎn)品線、市場(chǎng)進(jìn)入策略、銷(xiāo)售力培植、銷(xiāo)售管理系統(tǒng)）永隆集團(tuán)品牌支撐因素外部競(jìng)爭(zhēng)威脅（淮海經(jīng)濟(jì)中心）品牌提升品牌貶值上升階段強(qiáng)化徐州永隆集團(tuán)品牌地位徐州某戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)客觀上需要構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)的營(yíng)銷(xiāo)整合體系作為品牌支撐因素。1.3永隆集團(tuán)品牌地位評(píng)估（1）漸進(jìn)式標(biāo)志名稱認(rèn)知度1.3永隆集團(tuán)品牌地位評(píng)估（2）李寧服裝系列IBM海爾迪斯尼耐克可口可樂(lè)沃爾瑪品牌拓展的潛力品牌拓展的歷史窄寬窄寬通氣電氣寶潔專(zhuān)門(mén)化品牌戰(zhàn)略多元化品牌戰(zhàn)略建議某在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)采取品牌單一模式化戰(zhàn)略而在進(jìn)入房地產(chǎn)融資衍生業(yè)務(wù)群后，考慮到合作戰(zhàn)略聯(lián)盟的多樣性與資本運(yùn)營(yíng)的需要，可以考慮采取混合品牌（低度多元化品牌）或獨(dú)立品牌模式，在進(jìn)入淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)域品牌策略中應(yīng)該采取技術(shù)、策劃不相關(guān)品牌先期進(jìn)入了解市場(chǎng)（咨詢公司），而不至于招致正面競(jìng)爭(zhēng)沖突，從而順利完成戰(zhàn)略市場(chǎng)融合過(guò)渡。房地產(chǎn)融資衍生業(yè)務(wù)群某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)在3-5年內(nèi)采取獨(dú)立或混合品牌模式永隆集團(tuán)品牌的關(guān)鍵選擇方向1.3永隆集團(tuán)品牌地位評(píng)估（2）李寧服裝系列IBM海爾永隆集團(tuán)某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)群?jiǎn)我黄放颇撤康禺a(chǎn)融資衍生業(yè)務(wù)群：混合或獨(dú)立品牌開(kāi)發(fā)公司建安公司營(yíng)銷(xiāo)公司物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)公司教育酒店超級(jí)市場(chǎng)寫(xiě)字樓某房地產(chǎn)策劃咨詢：不相關(guān)品牌便于進(jìn)入淮海乃至全國(guó)市場(chǎng)，先行引入技術(shù)、策劃模塊品牌品牌印跡品牌的意義品牌的個(gè)性銷(xiāo)售策略品牌位置品牌目標(biāo)廣告角色銷(xiāo)售概念架構(gòu)口概念目標(biāo)口最核心的驅(qū)動(dòng)欲望口品牌如何滿足該驅(qū)動(dòng)欲望口強(qiáng)有力的支持（整合營(yíng)銷(xiāo)）1.3建議永隆集團(tuán)業(yè)務(wù)群的品牌規(guī)劃（5）營(yíng)銷(xiāo)模塊所關(guān)注的品牌關(guān)鍵控制點(diǎn)永隆集團(tuán)某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)群?jiǎn)我黄放颇撤康禺a(chǎn)融資開(kāi)發(fā)公司建安公1.4永隆集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)估（1）左圖清楚的展示了企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤(rùn)的源泉。對(duì)于永隆集團(tuán)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析基于這四個(gè)部分：競(jìng)爭(zhēng)獲得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的剩余價(jià)值（圖中（1）部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、銷(xiāo)售渠道的剩余價(jià)值集中到企業(yè)手中（圖中（2）部分）由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造的剩余價(jià)值（圖中（3）部分）與供應(yīng)商、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取得剩余價(jià)值（圖中（4）部分）成本成本成本產(chǎn)量?jī)r(jià)格銷(xiāo)售渠道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原材料供應(yīng)商（2）（2）（1）（4）（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇分析模型永隆集團(tuán)需要處理好內(nèi)圈（外）競(jìng)爭(zhēng)者良性競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系,以獲得優(yōu)化的整合效應(yīng)良好永隆集團(tuán)整合戰(zhàn)略聯(lián)盟能提升財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)彈性，促進(jìn)房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展目前需要進(jìn)一步改善多渠道規(guī)范化管理與考核體系，促進(jìn)能力與愿力的提升控制非優(yōu)未獲得進(jìn)展1.4永隆集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)估（1）左圖清楚的展示了企某消費(fèi)者感受到的利益消費(fèi)者感受到的價(jià)格在市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，行業(yè)所有競(jìng)爭(zhēng)者處于同一條等值線上。為了維持這種均衡，某需要使消費(fèi)者感受到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利益，建議永隆集團(tuán)的策略在于強(qiáng)化品牌經(jīng)營(yíng)和提供可靠的品質(zhì)與銷(xiāo)售服務(wù)（這兩者很容易被消費(fèi)者所感知）價(jià)格戰(zhàn)：某可能是市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的真正發(fā)動(dòng)者，重在提升了消費(fèi)者感受到的利益，而價(jià)格水平大致不變或略有降低（通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作某財(cái)務(wù)彈性總體成本偏低與速度快的贏利模式支持降價(jià)空間），如上圖所示使得等值線向右移動(dòng)，低端的競(jìng)爭(zhēng)者在無(wú)法提供附加利益的前提下，只能通過(guò)削價(jià)來(lái)維持等值線的平衡，但目前徐州主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總體成本過(guò)高，永隆集團(tuán)的供應(yīng)鏈一體化策略所帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)將嚴(yán)重制約競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)空間。為此，某有必要建立完善的戰(zhàn)略導(dǎo)向的銷(xiāo)售體系來(lái)支持既有優(yōu)勢(shì)的外延擴(kuò)張。1.4永隆集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)估（2）某消費(fèi)者感受到的利益消費(fèi)者感受到的價(jià)格在市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，行1.4市場(chǎng)銷(xiāo)售診斷問(wèn)題綜述（1）永隆集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)體系未來(lái)最核心的矛盾將會(huì)體現(xiàn)在以下五個(gè)方面，同時(shí)，隨著計(jì)劃的推進(jìn)，矛盾的復(fù)雜性將會(huì)日益彰顯出來(lái)：1、銷(xiāo)售體系的建設(shè)必須兼顧適應(yīng)和超越，并應(yīng)該考慮未來(lái)戰(zhàn)略的延展性；2、籌建營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍過(guò)程中處理好與未來(lái)淮海經(jīng)濟(jì)中心市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)略相關(guān)性；3、在產(chǎn)品線和市場(chǎng)地域拓展之后，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈資源和人力資源的順利過(guò)渡；4、圍繞銷(xiāo)售能力的加強(qiáng)，永隆集團(tuán)在產(chǎn)品研發(fā)、建筑質(zhì)量上的預(yù)先改進(jìn)；5、基于企業(yè)未來(lái)考慮，需要制定和實(shí)施相適應(yīng)的品牌戰(zhàn)略；現(xiàn)場(chǎng)售樓銷(xiāo)控系統(tǒng)渠道規(guī)范與考核銷(xiāo)售力培植提高策劃技術(shù)能力（大項(xiàng)目外包）供應(yīng)鏈規(guī)劃（大明職能轉(zhuǎn)變與大包解決方案）人力資源規(guī)劃與開(kāi)發(fā)層級(jí)品牌定位與規(guī)劃1.4市場(chǎng)銷(xiāo)售診斷問(wèn)題綜述（1）永隆集存在的問(wèn)題可能造成的危機(jī)開(kāi)發(fā)規(guī)劃須導(dǎo)入營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)分析客戶分級(jí)管理需要完善產(chǎn)品組合規(guī)劃市場(chǎng)運(yùn)作戰(zhàn)略弱化完善市場(chǎng)投訴與業(yè)績(jī)考核互動(dòng)機(jī)制解決銷(xiāo)售業(yè)績(jī)考核與潛在渠道沖突關(guān)系銷(xiāo)售力培植的培訓(xùn)導(dǎo)入（現(xiàn)場(chǎng)售樓銷(xiāo)控）完善客戶持續(xù)改進(jìn)建議機(jī)制終端消費(fèi)價(jià)值鏈的分析優(yōu)化（服務(wù)公司）市場(chǎng)公關(guān)策劃運(yùn)作還未完善后期項(xiàng)目運(yùn)作的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)太大渠道成交率偏低，資源投入紊亂危及企業(yè)中長(zhǎng)期的可持續(xù)增長(zhǎng)與資金回收效率售中、售后服務(wù)可能會(huì)呈現(xiàn)粗放化加劇現(xiàn)有市場(chǎng)的投入資源紊亂，業(yè)績(jī)與品牌滑坡（個(gè)人利益與公司利益可能發(fā)生沖突）利潤(rùn)來(lái)源節(jié)點(diǎn)的銷(xiāo)售力弱化，影響業(yè)績(jī)提升市場(chǎng)反饋機(jī)制的匱乏，終端忠誠(chéng)度下降終端一體化解決方案的匱乏削弱品牌暈輪效應(yīng)影響銷(xiāo)控效率，直接體現(xiàn)在對(duì)期房現(xiàn)金流預(yù)期回收周期的界定方面

銷(xiāo)售渠道、客戶管理（渠道考核）市場(chǎng)研究、公關(guān)策劃（引入策劃咨詢）技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)售樓（銷(xiāo)控系統(tǒng)）服務(wù)公司（進(jìn)入中介一體化產(chǎn)業(yè)）營(yíng)銷(xiāo)中層缺乏執(zhí)行支撐能力總監(jiān)工作能力管理能力提升專(zhuān)案改善中消研公司認(rèn)為，某市場(chǎng)銷(xiāo)售問(wèn)題主要有以下…….1.4市場(chǎng)銷(xiāo)售診斷問(wèn)題綜述（2）存在的問(wèn)題可能造成的危機(jī)開(kāi)發(fā)規(guī)劃須導(dǎo)入營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)分析后期項(xiàng)目中消研公司將從以下三個(gè)方面分析供應(yīng)鏈體系……采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)施工二、供應(yīng)鏈體系質(zhì)量研發(fā)中消研公司將從以下三個(gè)方面分析供應(yīng)鏈體系……采購(gòu)施工二、供應(yīng)2.1某供應(yīng)鏈一體化評(píng)估（1）后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝的研究/開(kāi)發(fā)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸橫向一體化競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品前向一體化分銷(xiāo)分部運(yùn)輸營(yíng)銷(xiāo)信息維修和售后服務(wù)某需要優(yōu)先考慮的供應(yīng)鏈一體化模塊目前某正在構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)即供應(yīng)鏈優(yōu)化，某需要確定以下價(jià)值鏈戰(zhàn)略控制點(diǎn)，整合資本、品牌技術(shù)、人才、渠道、社會(huì)關(guān)系等要素，降低綜合成本，構(gòu)建強(qiáng)大的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。引入戰(zhàn)略導(dǎo)向的供應(yīng)鏈整合一體化設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)、環(huán)境、物業(yè)附加、文化生活方式、生態(tài)系統(tǒng)大宗機(jī)電類(lèi)建筑過(guò)程原料消耗（生產(chǎn)基地）房地產(chǎn)客戶附加需求（融資衍生產(chǎn)業(yè)與物業(yè)管理）整合專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)公司（渠道、人才、品牌、咨詢公司等）服務(wù)公司進(jìn)入中介產(chǎn)業(yè)2.1某供應(yīng)鏈一體化評(píng)估（1）后向一體化原材料生2.1采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)（2）項(xiàng)目開(kāi)發(fā)SB模塊物料需求計(jì)劃MPS模塊采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)存調(diào)撥主施工計(jì)劃MRP模塊物料流速快采購(gòu)質(zhì)量好資金占用量少物料調(diào)撥及時(shí)BOM評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)非優(yōu)控制低質(zhì)量成本損耗供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵運(yùn)作鏈適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地

客戶忠誠(chéng)度下降返工、誤工售后維護(hù)成本5R標(biāo)準(zhǔn)制約因素：產(chǎn)能規(guī)劃、安全庫(kù)存設(shè)定、采購(gòu)周期設(shè)定（大明）、供應(yīng)商評(píng)估體系（選擇與監(jiān)控）、質(zhì)量管控體系（組織、標(biāo)準(zhǔn)）逆向負(fù)面影響預(yù)防成本：低質(zhì)量成本損耗1：6必須界定總成本區(qū)隔：預(yù)防成本、鑒定成本、售后維護(hù)成本某銷(xiāo)售系統(tǒng)與后端的供應(yīng)鏈管理、開(kāi)發(fā)規(guī)劃存在質(zhì)量、技術(shù)、資源的部分脫節(jié)現(xiàn)象，造成大量低質(zhì)量成本損耗客戶品質(zhì)工程師技術(shù)沒(méi)有設(shè)置該職位,品質(zhì)改進(jìn)評(píng)審技術(shù)狀態(tài)的更改缺乏技術(shù)溝通大明公司的一對(duì)多頭采購(gòu)造成采購(gòu)效率低下庫(kù)存ABC管理的缺乏導(dǎo)致緊急采購(gòu)成本增加在該環(huán)節(jié)項(xiàng)目經(jīng)理處于一對(duì)多頭（包清工）低效率項(xiàng)目管理狀態(tài)，產(chǎn)生進(jìn)度與質(zhì)量控制隱患2.1采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)（2）項(xiàng)目SB模塊物料MPS模塊采購(gòu)計(jì)劃庫(kù)2.1采購(gòu)供應(yīng)（3）存在的問(wèn)題造成的危機(jī)采購(gòu)管理反饋機(jī)制未能完善包清工至項(xiàng)目經(jīng)理又至大明的采購(gòu)流程造成大量的溝通協(xié)調(diào)管理成本,大明一對(duì)多頭的采購(gòu)操作是產(chǎn)生采購(gòu)效率低下的主要驅(qū)動(dòng)因素。大明負(fù)責(zé)全部材料采購(gòu)，欠供應(yīng)商應(yīng)付帳款嚴(yán)重存在采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題存在供應(yīng)不足的現(xiàn)象對(duì)供應(yīng)商監(jiān)控不足，導(dǎo)致采購(gòu)執(zhí)行過(guò)程控制不力。造成大量緊急采購(gòu)，導(dǎo)致采購(gòu)效率低下20%材料耗費(fèi)其80%精力供應(yīng)商忠誠(chéng)度下降造成采購(gòu)質(zhì)量性停產(chǎn)缺料性停產(chǎn)損耗存在中消研公司認(rèn)為，采購(gòu)供應(yīng)環(huán)節(jié)存在以下問(wèn)題：解決的方案建立動(dòng)態(tài)采購(gòu)評(píng)估體系，按照價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、配合度的權(quán)重建立針對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)執(zhí)行過(guò)程考評(píng)機(jī)制大明職能由操作層轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺?，建立?xiàng)目點(diǎn)對(duì)點(diǎn)采購(gòu)機(jī)制，同時(shí)建立質(zhì)量與財(cái)務(wù)雙線監(jiān)控系統(tǒng)，顯著提高物流效率。20%材料轉(zhuǎn)包給施工項(xiàng)目采購(gòu)，公司制訂預(yù)算與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),提高財(cái)務(wù)預(yù)算、資金使用效率。重視采購(gòu)質(zhì)量事前控制，強(qiáng)化采購(gòu)選擇評(píng)估管理，建議組織跨部門(mén)專(zhuān)業(yè)小組進(jìn)行供應(yīng)商分權(quán)重考評(píng)，小組成員須涵蓋研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量部，引入TCDRQ評(píng)估系統(tǒng)按照淡旺季、采購(gòu)金額、采購(gòu)周期、安全庫(kù)存，來(lái)測(cè)定權(quán)重，提高供應(yīng)效率與降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。TCDRQ采購(gòu)評(píng)估系統(tǒng)要素為：技術(shù)認(rèn)證、價(jià)格、交貨、責(zé)任配合度、質(zhì)量2.1采購(gòu)供應(yīng)（3）存在的問(wèn)題2.2某項(xiàng)目施工體系綜合評(píng)估（1）支持系統(tǒng)及時(shí)生產(chǎn)確保質(zhì)量某施工進(jìn)度與質(zhì)量管控發(fā)展并不均衡,要完善支撐供應(yīng)鏈體系與建立品質(zhì)推進(jìn)中心。必須要加強(qiáng)永隆集團(tuán)的采購(gòu)控制環(huán)節(jié)以保證持續(xù)高效生產(chǎn)流要建立個(gè)性化的實(shí)際質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)完善看板現(xiàn)場(chǎng)管理（三大要素進(jìn)度、物料、工程變更）以及5SPDCA循環(huán)質(zhì)控圈自我提升（設(shè)立質(zhì)量工程師）物流（大包）、信息流、組織管理流（重組供應(yīng)鏈監(jiān)控體系）的協(xié)調(diào)有利于完善均衡施工2.2某項(xiàng)目施工體系綜合評(píng)估（1）支持系統(tǒng)及時(shí)生產(chǎn)確保質(zhì)2.2施工質(zhì)量要素優(yōu)化（2）利潤(rùn)率下降增長(zhǎng)限制低質(zhì)量成本損耗隨著行業(yè)成熟和競(jìng)爭(zhēng)加劇，某利潤(rùn)可能將逐年下降近年來(lái)迅猛的發(fā)展將使某在徐州現(xiàn)有的市場(chǎng)條件下面臨再擴(kuò)張瓶頸捕捉進(jìn)一步成長(zhǎng)的機(jī)遇，將會(huì)對(duì)某運(yùn)營(yíng)模式提出巨大的挑戰(zhàn)必須調(diào)整銷(xiāo)售環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的整合效率在目前限制下，如何成為有效的高產(chǎn)量高利潤(rùn)房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)商？如何維持以往的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？需要導(dǎo)入戰(zhàn)略性組織變革（重組供應(yīng)鏈規(guī)劃）質(zhì)量體系改善包工過(guò)渡方案大明職能轉(zhuǎn)變2.2施工質(zhì)量要素優(yōu)化（2）利潤(rùn)率下降增長(zhǎng)限制低質(zhì)量成本損成本（收入）2.2生產(chǎn)質(zhì)量要素優(yōu)化（3）如圖為永隆集團(tuán)的盈虧平衡點(diǎn)變化趨勢(shì)，由于競(jìng)爭(zhēng)的激烈，行業(yè)利潤(rùn)將不同程度的逐漸下降客觀上要求廠家優(yōu)化供應(yīng)鏈成本提升規(guī)模效應(yīng)。生產(chǎn)施工計(jì)劃模塊執(zhí)行施工進(jìn)度管理ECN工程變更物料狀況全面施工項(xiàng)目管理（資源、交期、目標(biāo)）工業(yè)工程利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值鏈優(yōu)化產(chǎn)量固定成本變動(dòng)成本①收入趨勢(shì)下降②盈虧平衡點(diǎn)BEP盈虧平衡點(diǎn)BEP②①虧損①虧損②今天未來(lái)IQC入料檢驗(yàn)IPQC制程檢驗(yàn)FQC終檢QE質(zhì)量工程師降低低質(zhì)量成本損耗PDCA改善PDCA導(dǎo)向的質(zhì)控圈運(yùn)作體系以持續(xù)提升質(zhì)量（設(shè)置質(zhì)量工程師）看板管理建立集團(tuán)質(zhì)量推進(jìn)中心逐步改變包清工模式以及制定相適應(yīng)的運(yùn)營(yíng)模式,界定統(tǒng)一的質(zhì)量實(shí)施標(biāo)準(zhǔn),降低大量的管理協(xié)調(diào)成本（制定某質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）成本（收入）2.2生產(chǎn)質(zhì)量要素優(yōu)化（3）如圖為永隆集團(tuán)生產(chǎn)第一級(jí)質(zhì)量檢查第二級(jí)質(zhì)量保證第三級(jí)預(yù)防次品第四級(jí)完美無(wú)缺0.64.66.79.1平均4%5.4%7.1%8.2%16%平均8%面向客戶銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率2.3生產(chǎn)施工、質(zhì)量（1）目前永隆集團(tuán)質(zhì)量管控體系尚處于第一級(jí)初級(jí)階段，缺乏實(shí)際化的標(biāo)準(zhǔn)衡量，質(zhì)量檢驗(yàn)分析方法弱后，質(zhì)量控制往往從屬于進(jìn)度控制，基于客戶導(dǎo)向的質(zhì)控圈以及質(zhì)量推進(jìn)專(zhuān)案模式還未建立質(zhì)量管控體系與銷(xiāo)售利潤(rùn)率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率具有正相關(guān)的關(guān)系，目前的永隆集團(tuán)質(zhì)量管控體系將嚴(yán)重制約將來(lái)跨區(qū)域銷(xiāo)售增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，建議從組織上將質(zhì)量推進(jìn)中心職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺樱⒅匦纳弦浦良瘓F(tuán)，增強(qiáng)其權(quán)威管控性，體現(xiàn)某質(zhì)量為綱的戰(zhàn)略宗旨，制定完善質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，推行質(zhì)量改進(jìn)專(zhuān)案處理模式。第一級(jí)0.64.66.79.1平均4%5.4%7.1%8.2包清工在項(xiàng)目施工中的分割使用，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其考核缺乏實(shí)質(zhì)上的獎(jiǎng)金績(jī)效管控。目前包清工與項(xiàng)目經(jīng)理施工計(jì)劃安排模式是由包清工申報(bào)而項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)安排，造成重復(fù)協(xié)調(diào)管控，從而導(dǎo)致大量的管理協(xié)調(diào)成本以及質(zhì)量安全隱患。生產(chǎn)施工的基礎(chǔ)管理未能系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，看板管理、ECN工程變更單、質(zhì)量工程師職能、項(xiàng)目管理、5S管理均需要設(shè)置改善加強(qiáng)。生產(chǎn)施工能力未達(dá)到最優(yōu)化評(píng)估，未能達(dá)到理想的規(guī)模效應(yīng)增長(zhǎng)潛力很大。（人、機(jī)、料、法、環(huán)）施工工藝有待改進(jìn)，施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)模糊非定制化制程質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)存在質(zhì)量、生產(chǎn)施工、各個(gè)包清工三者認(rèn)知度部分的存在不一致。中消研公司認(rèn)為，某在生產(chǎn)施工環(huán)節(jié)主要存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：存在的問(wèn)題造成的危機(jī)及解決方案造成施工項(xiàng)目經(jīng)理管控力度薄弱，建議提升項(xiàng)目經(jīng)理針對(duì)包工組績(jī)效考核獎(jiǎng)金管控權(quán)利，增加項(xiàng)目管理控制力度。增加營(yíng)銷(xiāo)物業(yè)管理后期投訴壓力，延誤項(xiàng)目進(jìn)度，建議導(dǎo)入項(xiàng)目管理系統(tǒng)，增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理施工計(jì)劃統(tǒng)籌的力度，逐步穩(wěn)定過(guò)渡至大包管理，形成一對(duì)一管理，增強(qiáng)流程響應(yīng)時(shí)間，在過(guò)渡期間，由項(xiàng)目經(jīng)理先期統(tǒng)籌包清工計(jì)劃，縮減滯后溝通協(xié)調(diào)成本。生產(chǎn)效率低下，項(xiàng)目施工中資源調(diào)用與進(jìn)度管理均處于緊張狀態(tài)，建議導(dǎo)入項(xiàng)目管理運(yùn)營(yíng)模式，強(qiáng)化資源、目標(biāo)、期限三角要素監(jiān)控，質(zhì)檢工程師的設(shè)置有利于推行施工工藝與質(zhì)量提升。形成成本降低瓶頸，影響成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施，同時(shí)可能造成部分資源的浪費(fèi)，強(qiáng)化前期項(xiàng)目規(guī)劃的投資產(chǎn)能可行性分析，加強(qiáng)與財(cái)務(wù)成本核算的接口，達(dá)到資源配置優(yōu)化效果。單位時(shí)間產(chǎn)能過(guò)低和成本居高不下，同時(shí)存在質(zhì)量執(zhí)行力度隱患。造成制程質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)紊亂，制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制體系。2.3生產(chǎn)施工、質(zhì)量（2）包清工在項(xiàng)目施工中的分割使用，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其考核缺乏實(shí)質(zhì)上的獎(jiǎng)質(zhì)量部門(mén)職能劃分不明確，如質(zhì)檢員、質(zhì)檢工程師的區(qū)分，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行模糊，影響施工、質(zhì)量、監(jiān)理的聯(lián)動(dòng)，進(jìn)而成為市場(chǎng)物業(yè)投訴隱患，質(zhì)量檢驗(yàn)的流程雖然初具雛形，但缺乏規(guī)范性的界定運(yùn)作，產(chǎn)生進(jìn)度與質(zhì)量控制的矛盾。質(zhì)量檢驗(yàn)的工具方法落后，PDCA改善循環(huán)和質(zhì)量七大手法都未得到充分的應(yīng)用。市場(chǎng)反饋投訴機(jī)制未建立，不能有效推動(dòng)質(zhì)檢人員績(jī)效考核。中消研公司認(rèn)為，某在質(zhì)量環(huán)節(jié)主要存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：.存在的問(wèn)題造成的危機(jī)與解決方案質(zhì)檢員負(fù)責(zé)檢驗(yàn)，而質(zhì)檢工程師負(fù)責(zé)持續(xù)提升質(zhì)量，設(shè)置質(zhì)量推進(jìn)中心制定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行施工、質(zhì)量、監(jiān)理的閉環(huán)監(jiān)控管理。導(dǎo)致檢驗(yàn)流程非規(guī)范化，易形成主觀性質(zhì)量缺陷，將質(zhì)檢控制定位相對(duì)獨(dú)立，行政上屬于建安但業(yè)務(wù)考核從屬于集團(tuán)質(zhì)量推進(jìn)中心，便于單向質(zhì)量監(jiān)控，避免重復(fù)控制。質(zhì)檢統(tǒng)計(jì)分析方法的落后，難以統(tǒng)計(jì)反映真實(shí)上的質(zhì)量缺陷，從而延誤及時(shí)的質(zhì)量改善時(shí)機(jī)，在集團(tuán)質(zhì)量推進(jìn)中心內(nèi)部設(shè)置質(zhì)量工程師職責(zé)，推行質(zhì)量缺陷跨部門(mén)專(zhuān)案解決小組，同時(shí)引入該成果為關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)便于流程節(jié)點(diǎn)控制?？陀^上造成質(zhì)檢人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)危機(jī)，不能貫徹市場(chǎng)導(dǎo)向提升質(zhì)量的原則，導(dǎo)入客戶投訴對(duì)質(zhì)量考核體系的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，在建立質(zhì)量推進(jìn)中心的前提下，在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，將物業(yè)針對(duì)監(jiān)理考核意見(jiàn)納入過(guò)程化控制而非終控，終控權(quán)設(shè)在質(zhì)量推進(jìn)中心，技術(shù)上有接口，便于后期的專(zhuān)案改進(jìn)推進(jìn)統(tǒng)籌。2.3生產(chǎn)施工、質(zhì)量（3）質(zhì)量部門(mén)職能劃分不明確，如質(zhì)檢員、質(zhì)檢工程師的區(qū)分，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2.3供需鏈上的5種流及支持要素（4）資金流出企業(yè)（資金）財(cái)務(wù)與成本控制（資金流/業(yè)務(wù)流）資金流入供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)原材料加工半成品裝配產(chǎn)成品銷(xiāo)售產(chǎn)成品分銷(xiāo)商商品需求市場(chǎng)企業(yè)（物料）運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸倉(cāng)庫(kù)需求信息/業(yè)務(wù)流供應(yīng)信息/物流/業(yè)務(wù)流支持因素：競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)/知識(shí)管理/財(cái)務(wù)管理/……財(cái)務(wù)監(jiān)控動(dòng)態(tài)采購(gòu)評(píng)估體系庫(kù)存管理規(guī)范化的施工現(xiàn)場(chǎng)管理財(cái)務(wù)管理職能導(dǎo)入缺乏規(guī)范的施工現(xiàn)場(chǎng)管理體系5S、看板管理（生產(chǎn)進(jìn)度、工程變更、缺料狀況）作業(yè)指導(dǎo)書(shū)和項(xiàng)目控制計(jì)劃動(dòng)態(tài)采購(gòu)評(píng)估體系庫(kù)存優(yōu)化供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)估2.3供需鏈上的5種流及支持要素（4）資金流出企業(yè)（資金明顯的損失索賠產(chǎn)能損失降等級(jí)返工重新認(rèn)證的成本過(guò)長(zhǎng)的生產(chǎn)周期趕工成本客戶忠誠(chéng)度下降失去交易的機(jī)會(huì)檢驗(yàn)延遲交貨過(guò)度庫(kù)存訴訟費(fèi)用過(guò)度的維修費(fèi)用隱蔽的低質(zhì)量成本損耗傳統(tǒng)看法目前某供應(yīng)鏈所造成的低質(zhì)量成本損耗分析2.4供應(yīng)鏈整合（戰(zhàn)略變革的三大核心環(huán)節(jié)界定）某房地產(chǎn)市場(chǎng)目前主要局限于徐州區(qū)域,其市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力之一為區(qū)域性的品牌口碑,客戶忠誠(chéng)度受此影響巨大必須加強(qiáng)后端供應(yīng)鏈規(guī)劃（大明職能轉(zhuǎn)變）、質(zhì)量體系重組、項(xiàng)目大包狀態(tài)過(guò)渡三大戰(zhàn)略變革明顯的損失索賠降等級(jí)返工重新認(rèn)證的成本過(guò)長(zhǎng)的生產(chǎn)周期趕工成本大明啟動(dòng)采購(gòu)評(píng)審管理模塊大明的職能轉(zhuǎn)為管理性質(zhì)財(cái)務(wù)部、事務(wù)所設(shè)定階段預(yù)算進(jìn)行聯(lián)合審計(jì)大明或基于權(quán)限的高層檢索抽查日常生產(chǎn)材料采購(gòu)操作部門(mén)（大包項(xiàng)目組）訂單/合同審核供應(yīng)商選擇供應(yīng)商管理價(jià)格確定訂單/合同生成訂單/合同執(zhí)行貨款按期結(jié)算單筆采購(gòu)訂單通過(guò)掃描備份送審檢索確定或參考價(jià)格確定的供應(yīng)商供應(yīng)商目錄合同或訂單發(fā)票供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)收貨單某大包項(xiàng)目組倉(cāng)庫(kù)/質(zhì)檢部門(mén)供應(yīng)商接收/檢驗(yàn)/入庫(kù)合同或訂單收集價(jià)格庫(kù)評(píng)審/戰(zhàn)略聯(lián)盟/質(zhì)量改進(jìn)/技術(shù)合作訂單/合同執(zhí)行監(jiān)督交付2.5供應(yīng)商管理及采購(gòu)的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)嵤┝鞒探ㄗh進(jìn)行采購(gòu)監(jiān)控制培訓(xùn)TCDRQ評(píng)估要素控制大明啟動(dòng)采購(gòu)評(píng)審管理模塊大明的職能轉(zhuǎn)為管理性質(zhì)財(cái)務(wù)部、事務(wù)所中消研公司將從以下二個(gè)方面來(lái)分析永隆集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系：杜邦模型財(cái)務(wù)管理三、財(cái)務(wù)體系盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力中消研公司將從以下二個(gè)方面來(lái)分析永隆集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系：杜邦財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)2002目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率80%50%警戒線永隆集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)警戒線將近60%,加之每月運(yùn)營(yíng)資金高達(dá)1500萬(wàn)，預(yù)示著潛在的較大的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),其成立的前提是：必須保證項(xiàng)目投資收益率大于資金成本率，同時(shí)現(xiàn)金流量狀況要相對(duì)穩(wěn)定，隨著中國(guó)進(jìn)入WTO，銀行金融信用監(jiān)管體系的完善以及改制后企業(yè)運(yùn)營(yíng)法規(guī)的透明化，某必須正視面臨的嚴(yán)峻的潛在的財(cái)務(wù)危機(jī)，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)、界定土地與項(xiàng)目運(yùn)作投資比例以及高層與多層開(kāi)發(fā)比例，提高資本收益率，才能穩(wěn)步的降低目前高企的資產(chǎn)負(fù)債率。3.1杜邦財(cái)務(wù)模型指標(biāo)分析（資本結(jié)構(gòu)）67%銀行借貸考核標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)負(fù)債率：67%資本結(jié)構(gòu)2002目標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率80%50%警戒線永隆集團(tuán)的資毛利潤(rùn)率中消研公司認(rèn)為，永隆集團(tuán)的高層平均毛利潤(rùn)為15%，多層平均毛利潤(rùn)為10%，但項(xiàng)目資金周轉(zhuǎn)率多層項(xiàng)目要遠(yuǎn)大于高層，建議要適當(dāng)界定年高層與多層開(kāi)發(fā)比例,以保證公司合理的總體投資平衡收益，永隆集團(tuán)的總體盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力依然具有很大的改善空間，反映出整體管理導(dǎo)致的低質(zhì)量成本損耗過(guò)多的侵蝕利潤(rùn)。3.2杜邦財(cái)務(wù)模型指標(biāo)分析（盈利能力）15%（高層）10%（多層）永隆集團(tuán)的總體盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力依然具有很大的改善空間，反映出整體管理導(dǎo)致的低質(zhì)量成本損耗過(guò)多的侵蝕利潤(rùn)。毛利潤(rùn)率比凈利潤(rùn)率更具有分析意義毛利潤(rùn)率中消研公司認(rèn)為，永隆集團(tuán)的高層平均毛利潤(rùn)為15%，多流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=（易變現(xiàn)資產(chǎn)+存貨）/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率=易變現(xiàn)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)比率≥2.00點(diǎn)1.0～1.91點(diǎn)＜1.02點(diǎn)速動(dòng)比率≥1.00點(diǎn)0.5～11點(diǎn)＜0.52點(diǎn)權(quán)益資本負(fù)債率=負(fù)債總額/權(quán)益資本總額權(quán)益資本負(fù)債率＜1.00點(diǎn)1.0～2.01點(diǎn)＞2.02點(diǎn)總點(diǎn)數(shù)財(cái)務(wù)償債健康指數(shù)0～12～3≥4良好有疑問(wèn)某現(xiàn)金還債能力較弱,加上存貨（樓盤(pán)）的流動(dòng)比率尚可,但速動(dòng)比率不理想,由于的杠桿比率（權(quán)益負(fù)債率4.5）較高,反映出某經(jīng)營(yíng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力略弱,必須要加強(qiáng)樓盤(pán)銷(xiāo)控現(xiàn)金流控制力度與戰(zhàn)略導(dǎo)向的項(xiàng)目市場(chǎng)運(yùn)作的能力。3.3杜邦財(cái)務(wù)模型指標(biāo)分析（償債能力）1.440.991.77嚴(yán)重（1.5）（0.4）流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=（易變現(xiàn)資產(chǎn)+存貨）/流動(dòng)負(fù)債企業(yè)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)資金線（1500萬(wàn)/月）銀行3500萬(wàn)授信額度采購(gòu)應(yīng)付賬款施工供應(yīng)線銷(xiāo)控系統(tǒng)渠道沖突與品牌渠道終端回款財(cái)務(wù)利息貸款本金信用評(píng)估信用評(píng)估周期滯后多渠道與績(jī)效管控還款生命線重要度中消研公司認(rèn)為，永隆集團(tuán)的籌資渠道較為單一（無(wú)企業(yè)債券、上市、風(fēng)險(xiǎn)投資），僅僅包含銀行信貸，年?duì)I運(yùn)資金為銀行授信額度約4倍，加之目前圈地投資已達(dá)2500萬(wàn)，約為銀行授信額度的71%，導(dǎo)致抗風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)能力較弱，建議加強(qiáng)樓盤(pán)銷(xiāo)售資金流后端的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)控制力度，提高項(xiàng)目資金的回收速度,特別是在面對(duì)銀行金融體系和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙重信用評(píng)估的壓力之下，尤其重要。3.4杜邦財(cái)務(wù)模型分析（籌資能力）戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金線（1500萬(wàn)/月）銀行3500萬(wàn)授信額度采購(gòu)應(yīng)財(cái)務(wù)管理盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理會(huì)計(jì)對(duì)各部門(mén)的財(cái)務(wù)監(jiān)控對(duì)高層提供決策支持（資本運(yùn)營(yíng)）3.5財(cái)務(wù)管理功能模型某目前缺乏管理會(huì)計(jì)職能戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心能力降低管理低質(zhì)量成本損耗某目前財(cái)務(wù)管理僅僅限于財(cái)務(wù)記帳、對(duì)歷史運(yùn)營(yíng)的回顧，欠缺最為核心的財(cái)務(wù)管理分析模塊，由此而導(dǎo)致對(duì)各部門(mén)的財(cái)務(wù)監(jiān)控不良以及實(shí)質(zhì)上缺乏投資可行性分析、未來(lái)進(jìn)入融資衍生業(yè)務(wù)群的高層決策支持，嚴(yán)重地阻滯了某戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力財(cái)務(wù)績(jī)效考核管理會(huì)計(jì)3.6財(cái)務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)

財(cái)務(wù)體系戰(zhàn)略規(guī)劃資金預(yù)算/效益預(yù)算IT支撐（ERP財(cái)務(wù)軟件）總帳管理固定資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)分析/投資分析物料需求計(jì)劃驗(yàn)收上房物業(yè)服務(wù)采購(gòu)管理銷(xiāo)售合同簽定（銷(xiāo)售力培植）應(yīng)付/預(yù)付帳款管理成本管理應(yīng)收帳款管理費(fèi)用管理/資金管理市場(chǎng)分析與銷(xiāo)售預(yù)測(cè)（公關(guān)與策劃）潛在客戶與銷(xiāo)售機(jī)會(huì)管理（渠道客戶管理）物流配送項(xiàng)目施工項(xiàng)目開(kāi)發(fā)施工總計(jì)劃應(yīng)收帳款管理（后期盈利）3.6財(cái)務(wù)優(yōu)化要點(diǎn)財(cái)務(wù)體系戰(zhàn)略規(guī)劃資金預(yù)算/效四、人力資源功能模塊現(xiàn)狀（1）關(guān)鍵點(diǎn)培訓(xùn)3人力資源管理人力資源戰(zhàn)略1人力資源規(guī)劃4人力資源政策5薪酬績(jī)效管理11人事檔案管理12企業(yè)文化10人才培養(yǎng)與成長(zhǎng)2人員激勵(lì)員工辭職（退）勞動(dòng)合同職業(yè)生涯規(guī)劃8人員晉升13內(nèi)部輪換變動(dòng)7人員招聘96目前未運(yùn)作的流程目前在運(yùn)作的流程勞動(dòng)關(guān)系下圖反映了某人力資源系統(tǒng)目前尚處于人事檔案管理階段，若干子功能模塊（虛線）完全未導(dǎo)入。四、人力資源功能模塊現(xiàn)狀（1）關(guān)鍵點(diǎn)培訓(xùn)3人力資源管理人力20%10%70%某通過(guò)導(dǎo)入全面的人力資源管理，構(gòu)筑理想的人才流動(dòng)模型戰(zhàn)略核心人才優(yōu)秀一般不合格人力資源管理平臺(tái)人力資源功能模塊現(xiàn)狀（2）招聘淘汰某人力資源開(kāi)發(fā)規(guī)劃20%10%70%某通過(guò)導(dǎo)入全面的人力資源管理，構(gòu)筑理想的人

績(jī)效管理3個(gè)重要功能分析（3）某企業(yè)價(jià)值鏈導(dǎo)向的業(yè)績(jī)理念的兩個(gè)杠桿+卓越良好普通人員控制財(cái)務(wù)控制營(yíng)運(yùn)控制控制協(xié)調(diào)杠桿卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿整個(gè)供應(yīng)鏈整合效率出現(xiàn)部分非增值狀況,與營(yíng)銷(xiāo)模塊的接口不良直接導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)控制不良某財(cái)務(wù)體系目前隸屬于集團(tuán)集權(quán)管控,需要強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理控制職能，透過(guò)強(qiáng)化資金預(yù)算、資金使用、資金財(cái)務(wù)分析、業(yè)務(wù)核算等財(cái)務(wù)核心模塊，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控性，增強(qiáng)資金使用效率。人力資源戰(zhàn)略的匱乏,導(dǎo)致人員的愿力激勵(lì)指數(shù)下降,最終會(huì)影響員工能力績(jī)效表現(xiàn).某員工未來(lái)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)表現(xiàn)尚可目標(biāo)管理、績(jī)效管理、薪酬福利管理受制于人力資源管理模塊的成熟度績(jī)效管理3個(gè)重要功能分析（3）某企業(yè)價(jià)值鏈導(dǎo)向的業(yè)績(jī)理念的五、加入WTO房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)影響分析進(jìn)入WTO后相關(guān)行業(yè)受影響狀況評(píng)估中國(guó)加入WTO后房地產(chǎn)面臨的重大變化產(chǎn)品生命周期分析五、加入WTO房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)影響分析進(jìn)入WTO后中國(guó)加入WTO產(chǎn)證券互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)化工保險(xiǎn)分銷(xiāo)與零售銀行汽車(chē)能源農(nóng)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及衍生產(chǎn)業(yè)電信加工食品/日用消費(fèi)品低中高目前受保護(hù)程度低中高WTO全球化程度中國(guó)加入WTO對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響如圖為進(jìn)入WTO后房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及衍生行業(yè)所處的狀況證券互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)化工保險(xiǎn)分銷(xiāo)與零售銀行汽車(chē)能源農(nóng)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及一、住房正在從生存型向舒適型轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式，正在從速度、規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。講品牌、重物業(yè)環(huán)境、重質(zhì)量，成為住宅發(fā)展的關(guān)鍵。二、住房建設(shè)的動(dòng)力機(jī)制發(fā)生變化。人口增加、城市化進(jìn)程的加快與人們要求改善住房的愿望，成為住房發(fā)展的三大動(dòng)力。三、房地產(chǎn)市場(chǎng)日趨規(guī)范，企業(yè)面臨優(yōu)勝劣汰的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，國(guó)家將強(qiáng)化市場(chǎng)的宏觀調(diào)控，為防范金融風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貸款的門(mén)檻將提高，社會(huì)關(guān)系與非規(guī)范化的房建額外利潤(rùn)將減少。四、加入WTO后，國(guó)外企業(yè)會(huì)大量介入金融、評(píng)估、代理、咨詢等與房地產(chǎn)有關(guān)業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)運(yùn)作規(guī)定與法律運(yùn)作將按國(guó)際規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。五、未來(lái)的住房，應(yīng)該在高科技支撐下，具備4個(gè)基本特征：節(jié)水、節(jié)能、環(huán)保和智能化。開(kāi)發(fā)商也從追求利潤(rùn)、質(zhì)量到追求科技和人才中國(guó)加入WTO后房地產(chǎn)面臨的重大變化一、住房正在從生存型向舒適型轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式，正在從六、市場(chǎng)化機(jī)制將全面導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部，具體作業(yè)的“一線”人員重要地位將隨之淡化，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)利潤(rùn)控制點(diǎn)轉(zhuǎn)向高端的策劃、產(chǎn)品研發(fā)、物業(yè)增值、品牌以及整合效應(yīng)。七、外資涌入加速，外資比重加大，反映在住宅房地產(chǎn)業(yè)、跨國(guó)商業(yè)模式，客觀上需要需求本土化房地產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)擴(kuò)張延長(zhǎng)其社會(huì)關(guān)系與降低投資風(fēng)險(xiǎn)。八、境外開(kāi)發(fā)商、建筑商、中介商、物業(yè)管理企業(yè)等將擇機(jī)入市，享受“國(guó)民待遇”的公平競(jìng)爭(zhēng)。九、內(nèi)外銷(xiāo)售商品房的鴻溝將被填平。企業(yè)獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)機(jī)制將隨著政企分開(kāi)而得到更充分的體現(xiàn)。十、企業(yè)經(jīng)營(yíng)中科技含量將進(jìn)一步提高，以環(huán)保生態(tài)、倡導(dǎo)人文為主要特征的產(chǎn)品定位將迎合消費(fèi)者更高的要求。十一、金融業(yè)的改革與外資的介入，使信貸資產(chǎn)更為自由地與房地產(chǎn)業(yè)融合，為進(jìn)一步實(shí)施金融衍生類(lèi)業(yè)務(wù)提供了合作的契機(jī)。六、市場(chǎng)化機(jī)制將全面導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部，具體作業(yè)的“一線”人員重要二、產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)生命周期的階段萌芽階段增長(zhǎng)階段成熟階段老化階段占統(tǒng)治地位快速增長(zhǎng)急劇上升快速增長(zhǎng)保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場(chǎng)地位

保持地位保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場(chǎng)

保持地位集中保持成本領(lǐng)先與行業(yè)一起增長(zhǎng)強(qiáng)大急劇上升差別化快速增長(zhǎng)快速增長(zhǎng)追趕保持成本領(lǐng)先差別化保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品或市場(chǎng)集中，與行業(yè)一起增長(zhǎng)，差別化尋找小分區(qū)保持小細(xì)節(jié)市場(chǎng)，與行業(yè)一起增長(zhǎng)收獲競(jìng)爭(zhēng)地位受歡迎急劇上升差別化集中快速增長(zhǎng)差別化，集中追趕與行業(yè)一起增長(zhǎng)高層收獲尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)，差別化，集中與行業(yè)一起增長(zhǎng)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)產(chǎn)可保有的快速增長(zhǎng)與行業(yè)一起增長(zhǎng)集中生態(tài)人文房地產(chǎn)收獲，追趕尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)集中保持小分區(qū)，不定收獲轉(zhuǎn)產(chǎn)尋找小分區(qū)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)取消縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)弱尋長(zhǎng)小分區(qū)追趕與行業(yè)一起一起增長(zhǎng)轉(zhuǎn)產(chǎn)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)退出消失，取消退出現(xiàn)金牛生命周期組合矩陣徐州多層二、產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)生命周期的階段萌芽階段增長(zhǎng)階段成熟階第五部分

戰(zhàn)略實(shí)施一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程二、完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系三、完善財(cái)務(wù)管理體系四、完善產(chǎn)品研發(fā)體系五、完善供應(yīng)鏈與質(zhì)量體系六、完善人力資源體系七、戰(zhàn)略變革的綜合收益第五部分一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程營(yíng)運(yùn)流程管

理

支

持

流

程研發(fā)管理營(yíng)銷(xiāo)管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理制造管理技術(shù)質(zhì)量管理行政事務(wù)管理財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理為永隆集團(tuán)的薄弱環(huán)節(jié)一、建立完善的業(yè)務(wù)管理流程營(yíng)運(yùn)流程研發(fā)管理營(yíng)銷(xiāo)管理采購(gòu)管理二、完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系

永隆集團(tuán)的矩陣式戰(zhàn)略發(fā)展與實(shí)施要點(diǎn)產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)體系戰(zhàn)略變革的實(shí)施要點(diǎn)渠道沖突解決方案品牌管理模塊永隆集團(tuán)的三維營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)實(shí)施要點(diǎn)二、完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系集團(tuán)目前位置淮海經(jīng)濟(jì)中心區(qū)域（外）徐州銅山區(qū)域（內(nèi)）橫向地域擴(kuò)張縱向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)張物業(yè)管理贏利模型融資衍生業(yè)務(wù)群核心競(jìng)爭(zhēng)力：整合資本、品牌、技術(shù)、人才、渠道社會(huì)關(guān)系提升永隆集團(tuán)品牌擴(kuò)張的前提：先強(qiáng)后大，增強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、人力資源、供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成熟度進(jìn)入淮海經(jīng)濟(jì)中心區(qū)域的策略為：層層推進(jìn)、逐個(gè)擊破。在資本、品牌、規(guī)劃技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)策劃、供應(yīng)鏈?zhǔn)┕べ|(zhì)量等要素中首先選擇營(yíng)銷(xiāo)策劃、規(guī)劃技術(shù)為市場(chǎng)先導(dǎo)資源，成立不相關(guān)品牌的策劃咨詢公司先期進(jìn)入該區(qū)域，避開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)壓力，積累市場(chǎng)信息，然后再引入規(guī)劃技術(shù)與資本、品牌開(kāi)始運(yùn)作項(xiàng)目，供應(yīng)鏈?zhǔn)┕つK可利用當(dāng)?shù)仄放瀑Y源以及其構(gòu)筑的成熟供應(yīng)鏈，同時(shí)還可減低財(cái)務(wù)壓力。進(jìn)入淮海經(jīng)濟(jì)中心的總體競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)該遵循區(qū)域市場(chǎng)的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)購(gòu)買(mǎi)力與某市場(chǎng)定位符合；當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)不激烈（營(yíng)銷(xiāo)模塊關(guān)注），同時(shí)建議先期導(dǎo)入的項(xiàng)目應(yīng)該為某成熟的項(xiàng)目類(lèi)型，以充分降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)筑以物業(yè)管理為核心贏利模型的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，前期與萬(wàn)科物業(yè)的戰(zhàn)略合作有助于管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移將經(jīng)營(yíng)公司定位為戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)作部門(mén)，采取先統(tǒng)后分的策略，前期先培植運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與模式，后期再分拆為各專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)組合，融資整合的前提為：現(xiàn)金流相對(duì)充裕以及經(jīng)營(yíng)協(xié)作的運(yùn)營(yíng)模式相對(duì)成熟。后期建議先談合作再拿地，合作方要具備品牌效應(yīng)，以便于招商運(yùn)作也有利于政府拿地，利潤(rùn)點(diǎn)可以考慮控制在：合作股權(quán)分紅、地產(chǎn)租金或轉(zhuǎn)讓、部分的商業(yè)樓盤(pán)的自營(yíng)等方式永隆集團(tuán)的矩陣式戰(zhàn)略發(fā)展與實(shí)施要點(diǎn)在我國(guó)實(shí)行沿海、沿江、沿線開(kāi)放開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略中，處于東部沿海開(kāi)放帶和隴蘭（隴?！m新）地帶的交匯處，也是長(zhǎng)江三角洲與環(huán)勃海灣兩大經(jīng)濟(jì)區(qū)的結(jié)合部，具有東靠西移、南北對(duì)接、雙向開(kāi)放、梯度推進(jìn)的戰(zhàn)略區(qū)位特征。1986年蘇魯豫皖四省接壤地區(qū)18個(gè)地市成立淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)。徐州客觀形成了南京以北、濟(jì)南以南、連云港以西、鄭州以東這一區(qū)域的中心城市，輻射范圍近20萬(wàn)平方公里，人口1.09億。集團(tuán)淮海經(jīng)濟(jì)中心區(qū)域（外）橫向地域擴(kuò)張縱向相關(guān)行業(yè)擴(kuò)張物業(yè)管多層

徐州高層物業(yè)多層化淮海高層租賃業(yè)務(wù)融資衍生業(yè)務(wù)人文多層化簡(jiǎn)單多層化

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力趨勢(shì)未來(lái)高端產(chǎn)品3-5年現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)狀成熟期衰退期萌芽期成長(zhǎng)期利潤(rùn)率趨勢(shì)需求上升樹(shù)立標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固優(yōu)勢(shì)地位現(xiàn)有市場(chǎng)滲透新市場(chǎng)擴(kuò)張（淮海）利潤(rùn)率趨勢(shì)成長(zhǎng)期需求上升細(xì)分市場(chǎng)集聚戰(zhàn)略（差異化細(xì)分市場(chǎng)）低成長(zhǎng)期市場(chǎng)增長(zhǎng)平穩(wěn)技術(shù)規(guī)劃領(lǐng)先戰(zhàn)略（營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、財(cái)務(wù)投資）細(xì)分市場(chǎng)積聚戰(zhàn)略（差異化）面對(duì)某內(nèi)部、其他中小型公司提升經(jīng)營(yíng)合作能力，整合戰(zhàn)略聯(lián)盟資源建議未來(lái)發(fā)展策略明確核心產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略以及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，能保證企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不同的產(chǎn)品分別采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化市場(chǎng)積聚戰(zhàn)略，有利于明晰經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式和資源投入比例。市場(chǎng)研發(fā)反饋市場(chǎng)細(xì)分差異化競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)研發(fā)反饋市場(chǎng)細(xì)分差異化競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品線市場(chǎng)鏈規(guī)劃產(chǎn)業(yè)盈利模型運(yùn)營(yíng)控制區(qū)域投資風(fēng)險(xiǎn)（資金、策劃、管理、規(guī)模、技術(shù)）（引入策劃、技術(shù)規(guī)劃）技術(shù)普及化差異化競(jìng)爭(zhēng)空間不大可選擇投資方向但要控制投資現(xiàn)金流投資風(fēng)險(xiǎn)高成長(zhǎng)期人文高層化多層徐州高層物業(yè)多層化淮海高層租賃業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單多層化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力趨建立以某特色的銷(xiāo)售管理體系為中心任務(wù)。建議范圍除包含營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和物流這些核心能力外，還應(yīng)注重組織和信息（策劃公關(guān)）的基礎(chǔ)管理，以及公司的計(jì)劃和控制手段。營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃生產(chǎn)施工計(jì)劃渠道計(jì)劃銷(xiāo)售預(yù)測(cè)/計(jì)劃經(jīng)營(yíng)規(guī)劃控制與核算財(cái)務(wù)規(guī)劃信息核心銷(xiāo)售體系組織規(guī)劃組織計(jì)劃產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃促銷(xiāo)計(jì)劃信息流規(guī)劃績(jī)效考核薪資知識(shí)管理培訓(xùn)崗位設(shè)計(jì)市場(chǎng)信息競(jìng)爭(zhēng)信息生產(chǎn)信息銷(xiāo)售信息物流信息財(cái)務(wù)信息產(chǎn)品信息資金管理會(huì)計(jì)核算收入/成本/費(fèi)用/利潤(rùn)管理報(bào)表和單據(jù)體系內(nèi)部控制內(nèi)部審計(jì)價(jià)格策略制定價(jià)格價(jià)格與房控供應(yīng)鏈規(guī)劃供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理施工管理運(yùn)輸管理銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)渠道管理銷(xiāo)售管理產(chǎn)品策略產(chǎn)品線規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)供應(yīng)鏈資金計(jì)劃人力資源信息人事檔案?jìng)}庫(kù)管理質(zhì)量管理采購(gòu)供應(yīng)商管理客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)品牌策略品牌設(shè)計(jì)與維護(hù)多渠道推廣公關(guān)策劃現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)控銷(xiāo)售促進(jìn)市場(chǎng)調(diào)研價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和利益管理采購(gòu)信息生產(chǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算。。。建立完善某戰(zhàn)略導(dǎo)向的銷(xiāo)售體系建立以某特色的銷(xiāo)售管理體系為中心任務(wù)。建議范圍除包含營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)體系戰(zhàn)略變革的實(shí)施要點(diǎn)1、強(qiáng)化以營(yíng)銷(xiāo)公司為歸口龍頭管控的前期項(xiàng)目規(guī)劃?rùn)C(jī)制，同時(shí)引入財(cái)務(wù)投資可行性分析、技術(shù)可行性分析，運(yùn)作模式為跨部門(mén)的項(xiàng)目導(dǎo)向的專(zhuān)案處理，同時(shí)在相關(guān)部門(mén)與職位引入相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入考核管控機(jī)制，通過(guò)滲透財(cái)務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)三條線可行性分析，將降低后期項(xiàng)目的財(cái)務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)。2、將服務(wù)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸至中介市場(chǎng)，建議采取低市場(chǎng)進(jìn)入成本運(yùn)營(yíng)模式，逐步壯大，顯著增強(qiáng)久隆的基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈的全面解決方案的提供能力，同時(shí)可作為嵌入信息前沿的節(jié)點(diǎn)增強(qiáng)永隆集團(tuán)的市場(chǎng)信息收集能力，提高市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)間，并為營(yíng)銷(xiāo)多渠道沖突的協(xié)調(diào)解決作好鋪墊。3、引入策劃咨詢公司作為公關(guān)部門(mén)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以降低大型項(xiàng)目的策劃營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)，小型項(xiàng)目則由目前的公關(guān)部門(mén)統(tǒng)籌，該項(xiàng)變革也符合進(jìn)入淮海經(jīng)濟(jì)中心策劃要素先期導(dǎo)入的戰(zhàn)略延展性需求，同時(shí)成立高層項(xiàng)目戰(zhàn)略評(píng)審小組，其功能主要是針對(duì)于大型項(xiàng)目策劃方案的評(píng)審，也便于策劃技術(shù)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)移。同時(shí)增強(qiáng)項(xiàng)目的銷(xiāo)控現(xiàn)金流預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，有利于財(cái)務(wù)資金籌措與使用。4、強(qiáng)化公關(guān)部門(mén)的項(xiàng)目導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制，建議改變現(xiàn)今的全年總績(jī)效導(dǎo)向的考核模式，增強(qiáng)公關(guān)部門(mén)的項(xiàng)目參與積極性。5、針對(duì)多渠道間的沖突，調(diào)整優(yōu)化渠道績(jī)效考核設(shè)計(jì)，解決渠道無(wú)形與有形沖突，同時(shí)要強(qiáng)化渠道規(guī)范化管理與促銷(xiāo)人員的銷(xiāo)售力培植，以提升永隆集團(tuán)品牌。6、強(qiáng)化以現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)控三大節(jié)點(diǎn)（合同、樣板房展示、信息收集）為中心，渠道管理與客戶分級(jí)管理為二條輔線，以提升品牌為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)體系?；趯?duì)開(kāi)發(fā)公司的整個(gè)流程分析，要完善以下關(guān)鍵控制點(diǎn)：市場(chǎng)投資導(dǎo)向的規(guī)劃設(shè)計(jì)、拆遷工作關(guān)系的整合優(yōu)化、關(guān)系方接口與策略的優(yōu)化（協(xié)調(diào)業(yè)主、物業(yè)、投資方、拆遷戶、貸款方、政府、公關(guān)策劃戰(zhàn)略聯(lián)盟、承建方的關(guān)系，建議對(duì)外完善合同評(píng)審管理，對(duì)內(nèi)以優(yōu)化流程為主，同時(shí)輔以柔性公關(guān)策略加以推進(jìn)）營(yíng)銷(xiāo)體系戰(zhàn)略變革的實(shí)施要點(diǎn)1、強(qiáng)化以營(yíng)銷(xiāo)公司為歸口龍頭管控的1）營(yíng)銷(xiāo)策劃§

市場(chǎng)需求及定位調(diào)查

§

物業(yè)評(píng)價(jià)/物業(yè)發(fā)展建議

§

市場(chǎng)定位（含客戶定位、價(jià)格定位）§

銷(xiāo)售總體戰(zhàn)略§

全面營(yíng)銷(xiāo)方案§

銷(xiāo)售執(zhí)行各方案§

賣(mài)點(diǎn)組合方案§

媒體宣傳方案§

包裝展示方案§

活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方案§

價(jià)格執(zhí)行方案2）銷(xiāo)控系統(tǒng)§

策劃方案執(zhí)行§

銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備§

銷(xiāo)售代表培訓(xùn)

§

銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)管理

§

房號(hào)銷(xiāo)控管理

§

銷(xiāo)售階段總結(jié)§

銷(xiāo)售廣告評(píng)估§

客戶跟進(jìn)服務(wù)§

階段性營(yíng)銷(xiāo)方案調(diào)整導(dǎo)入策劃咨詢公司來(lái)優(yōu)化大項(xiàng)目運(yùn)作的銷(xiāo)控系統(tǒng)，并完成公關(guān)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。右圖為永隆集團(tuán)所需要強(qiáng)化的營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)作流程與模塊。完善三大節(jié)點(diǎn)功能優(yōu)化前期營(yíng)銷(xiāo)策劃模塊營(yíng)銷(xiāo)策劃與銷(xiāo)控系統(tǒng)的子實(shí)施模塊1）營(yíng)銷(xiāo)策劃導(dǎo)入策劃咨詢公司來(lái)優(yōu)化大項(xiàng)目運(yùn)作完善三大節(jié)點(diǎn)功根據(jù)自身的戰(zhàn)略要求來(lái)制定有針對(duì)性的渠道組合方案，即從各個(gè)渠道的自身發(fā)展?jié)摿?、?duì)企業(yè)的銷(xiāo)售額貢獻(xiàn)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)、渠道利用水平和改進(jìn)潛力等角度，對(duì)渠道進(jìn)行分析，判斷各個(gè)渠道對(duì)企業(yè)的價(jià)值，對(duì)渠道客戶進(jìn)行細(xì)分，制定與戰(zhàn)略匹配的方案

設(shè)計(jì)相關(guān)的機(jī)制和措施來(lái)協(xié)調(diào)各種渠道，以減少/避免渠道的沖突。同時(shí)更好提高銷(xiāo)售渠道的管控度，避免渠道間惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以及競(jìng)爭(zhēng)的操作紊亂側(cè)重于通過(guò)對(duì)渠道的控制和權(quán)重的優(yōu)化來(lái)優(yōu)化各渠道銷(xiāo)售的結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)部的成本結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化各渠道的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)和對(duì)渠道進(jìn)行控制應(yīng)該是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的核心任務(wù)之一

可以考慮對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)渠道管理的需要，目的是調(diào)整市場(chǎng)銷(xiāo)售后端價(jià)值鏈的運(yùn)作效率。

戰(zhàn)略導(dǎo)向渠道設(shè)計(jì)管控渠道沖突機(jī)制優(yōu)化渠道銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)渠道管理流程支持渠道間績(jī)效設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)客戶監(jiān)控體系某