《團隊領(lǐng)導(dǎo)力》特訓(xùn)課件

團隊領(lǐng)導(dǎo)力主講人：老孫團隊領(lǐng)導(dǎo)力主講人：老孫課堂公約準時出席

關(guān)閉響鬧裝置，以免影響他人請參與維護室內(nèi)空氣清新，不在室內(nèi)吸煙開放心靈，全心投入積極發(fā)表意見，歡迎不同觀點交流課堂公約課程總覽誰是管理者？管理者容易犯的毛病別讓猴子跳回你背上打造高績效團隊激發(fā)下屬潛能管理者的工具箱有效溝通的技巧管理者的MKASH課程總覽誰是管理者？第一部分誰是管理者？這是管理人員的哲學(xué)問題。第一部分誰是管理者？這是管理人員的哲學(xué)問題。新環(huán)境下的管理者必須適應(yīng)變化；要面對的是受過更好教育、更多技能，更多信息的下屬；價值基點從提升效率，提高生產(chǎn)力轉(zhuǎn)移到顧客滿意度提升和獲得競爭優(yōu)勢。新環(huán)境下的管理者必須適應(yīng)變化；看電影品管理-崖壁驚魂片中的“高、中、基層”的表現(xiàn)如何？你對如何做中層有何感悟？看電影品管理-崖壁驚魂片中的“高、中、基層”的表現(xiàn)如何？中間人還是中堅力量？定義:有效運用各項資源以達到企業(yè)目標的個人或群體。管理者的三項任務(wù):

管理，充分利用資源，達到目標輔助，回答經(jīng)營者的問題并提供自己的意見。實施，完成下屬沒有完成或無法授權(quán)的工作。中間人還是中堅力量？定義:有效運用各項資源以達到企業(yè)目標的第二部分管理者容易犯的毛病有則改之，無則加勉。第二部分管理者容易犯的毛病有則改之，無則加勉。毛病1：不當管理者，只當哥們管理者的“本”與哥們的“標”只當哥們會帶來的麻煩“請叫我史老師”毛病1：不當管理者，只當哥們管理者的“本”與哥們的“標”毛病2：技術(shù)說明一切有技術(shù)別人就會服氣嗎？為什么你不能離開現(xiàn)場？案例：被愛立信解聘的“技術(shù)能手”毛病2：技術(shù)說明一切有技術(shù)別人就會服氣嗎？毛病3：拒絕承擔個人責任從小養(yǎng)成的毛病承擔責任的態(tài)度責任者與受害者的區(qū)別為什么說承擔責任是管理者的基本素養(yǎng)？毛病3：拒絕承擔個人責任從小養(yǎng)成的毛病毛病4：只見問題，忽略目標你是“消防大隊長”嗎？目標與手段的區(qū)別大事情與小事情毛病4：只見問題，忽略目標你是“消防大隊長”嗎？毛病5：重視結(jié)果，忘記思想好COOL的一句話沒有思想就沒有結(jié)果你的下屬在“思想”什么毛病5：重視結(jié)果，忘記思想好COOL的一句話毛病6：用同一種方法管理人公平不是指管理方式最順手的管理方式不見得是合理的一把鑰匙只開一把鎖毛病6：用同一種方法管理人公平不是指管理方式毛病7：不設(shè)定標準，憑感覺大部分的浪費和漏洞就是沒有設(shè)定標準的原因感覺的誤區(qū)標準設(shè)定難？毛病7：不設(shè)定標準，憑感覺大部分的浪費和漏洞就是沒有設(shè)定標準毛病8：勞動模范型勤勤懇懇、任勞任怨的管理者過時了？！管理者的重點工作是什么培養(yǎng)勞動模范毛病8：勞動模范型勤勤懇懇、任勞任怨的管理者過時了？！第三部分別讓猴子跳回你背上“猴子”是什么？第三部分別讓猴子跳回你背上“猴子”是什么？管理好你的“猴子”“猴子”：下一個步驟猴子怎么爬到你背上的你的時間有幾種誰領(lǐng)導(dǎo)誰？！管理好你的“猴子”“猴子”：下一個步驟安肯自由量表5.獨立行動，例行性報告（最高層級)4.行動，但須立即請示3.提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動2.請示要做什么1.等待指示（最低層級）安肯自由量表5.獨立行動，例行性報告（最高層級)成為專業(yè)“馴猴師”“猴子”到底是誰的？“我們”還是“我”？讓“猴子”在它主人那里關(guān)注“猴子”的進展成為專業(yè)“馴猴師”“猴子”到底是誰的？第四部分打造高績效團隊團隊造就未來。你即是對下團隊管理者，也是對上團隊的執(zhí)行者。第四部分打造高績效團隊團隊造就未來。你即是對下團隊管理者團隊的概念

“團隊是一種享有足夠的權(quán)力以做出日常決策，并能確保決策執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)通過成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和?！眻F隊的概念“團隊是一種享有足夠的權(quán)力以做高績效團隊-特征評分來看看！選誰好呢？高績效團隊-特征選誰好呢？形成團隊表現(xiàn)的七項要素良好的理解平臺共有的視野創(chuàng)造性的氛圍思想的擁有面對挫折的復(fù)原力網(wǎng)絡(luò)的激活劑從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)形成團隊表現(xiàn)的七項要素高績效團隊-診斷能力高績效團隊-診斷能力高效團隊——調(diào)適能力高能力低低意愿高授權(quán)（人財）技能培訓(xùn)(人材)激勵（人才）（人裁）高效團隊——調(diào)適能力高能第五部分激發(fā)下屬潛能找到下屬的動機開關(guān)。第五部分激發(fā)下屬潛能找到下屬的動機開關(guān)。態(tài)度：如何和對待世界、生活、工作知識：如何建立個人合理的知識體系技巧：純熟的技巧指導(dǎo)下屬的內(nèi)容態(tài)度：如何和對待世界、生活、工作指導(dǎo)下屬的內(nèi)容指導(dǎo)四部曲先說說看——說明指導(dǎo)要點做給他看——示范讓他試試看——實習(xí)旁邊再指導(dǎo)看看——評估、指導(dǎo)、修正指導(dǎo)四部曲先說說看——說明指導(dǎo)要點激勵的原則參與的原則：當部屬參與的時候,他們達成任務(wù)的使命感會增強,有時甚至把工作當成是自己的工作溝通原則：當部屬知道事情的來龍去脈時,他們對于成果就有關(guān)心感,你獲得的支持就會增加授權(quán)原則：權(quán)與責是相對的,你授權(quán),他賣力.激勵的原則參與的原則：當部屬參與的時候,他們達成任務(wù)的使命感激勵策略是適時地滿足部下不同的需求以激勵部下。是獎勵部門贊同的行為。是經(jīng)過日常的管理方式激勵部下。讓部下參與計劃，盡可能地授權(quán)，讓部下享有更多的自我支配、與部下資源共有、狀況共有、讓部下做到自我命令……是擬定一些獎勵方法激勵部下是喚起部下的需求策略。激勵策略是適時地滿足部下不同的需求以激勵部下。有效的批評批評也是激勵1心平氣和的批評3避免在眾人面前批評5明示批評的理由7注意表達方式2注意批評的時機4不要翻舊帳6批評要干脆8最后為部屬打氣動機是讓部屬成長乘熱打鐵調(diào)動部屬的能量每一個人都愛面子用積極的方式來表達煩、效果會減弱爭取部屬認同并能虛心接受及時調(diào)整心情切勿嘮叨不停有效的批評批評也1心平3避免在5明示7注意2注意不花錢的激勵方式到員工的位置上，當面感謝他的辛勞親筆寫張卡片，表達您的謝意員工聚會或部門會意時當眾表揚請董事長、總經(jīng)理等上級會見這位部屬，感謝他的杰出表現(xiàn)在公司刊物或同業(yè)的刊物上予以表揚將杰出員工的像片掛在走廊的一面墻上,布置成《光榮板》設(shè)計一張?zhí)厥猹務(wù)?表揚他的成就買氣球放在員工桌子上,計算機前面設(shè)定感謝日,定期表揚績效優(yōu)良的員工

……不花錢的激勵方式到員工的位置上，當面感謝他的辛勞第六部分管理者的工具箱帶著工具，解決問題。第六部分管理者的工具箱帶著工具，解決問題。簡單和復(fù)雜的事情如果把一枚硬幣拋向空中，會出現(xiàn)什么結(jié)果？很簡單，不是正面，就是反面。如果想從上海到北京，你會怎么安排？比較簡單，你統(tǒng)籌好時間、地點、費用等要素即可如果下個月一位國家環(huán)保部官員到化工園視察？會有哪些人睡不著覺？簡單和復(fù)雜的事情如果把一枚硬幣拋向空中，會出現(xiàn)什么結(jié)果？如果在復(fù)雜系統(tǒng)中，原因和結(jié)果相去甚遠在復(fù)雜系統(tǒng)中，原因和結(jié)果相去甚遠樣本(Sample,n)總體(N=1,000)Sample10個的測定

(規(guī)格:100±4)ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限102103

使用Sample的統(tǒng)計變數(shù)（平均值和散布）來判定總體。樣本要反映總體：我需要對總體的推測抽樣原則：搖勻了，嘗一口數(shù)據(jù)的不完全性決定了只能是“可能”，不能是“一定”，例如降雨概率、新生兒性別概率等總體與樣本樣本總體Sample10個的測定ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ9以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理思維供給者顧客PROCESS-所有的產(chǎn)品和服務(wù)都有相應(yīng)的Process。-所有Process的結(jié)果都存在散布。-須牢記，下一流程是顧客以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理思維供給者顧客PROCESS-所有的產(chǎn)品和定量與定性定量數(shù)據(jù)：長度、時間、重量等測量所得數(shù)據(jù)，也稱計量值(特點連續(xù)不間斷)；以缺點數(shù)、不良品數(shù)來作為計算標準的數(shù)值稱為計數(shù)值(特點離散性數(shù)據(jù))定性數(shù)據(jù)：以人的感覺判斷出來的數(shù)據(jù)，例如：水果的甜度或衣服的美感

定量與定性定量數(shù)據(jù)：長度、時間、重量等測量所得數(shù)據(jù)，也稱計量可能的誤區(qū)：當我們手上有錘子的時候，看什么都像釘子?？赡艿恼`區(qū)：當我們手上有錘子的時候，看什么都像釘子。工具1：問個為什么為什么你將鐵屑灑在地面上？因為地面有點滑，不安全為什么會有點滑，不安全？因為那兒有油漬為什么那兒會有油漬因為機器在滴油為什么會滴油？因為油從連接器泄漏出來為什么油會從聯(lián)結(jié)器泄漏出來因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了想想還要問什么？工具1：問個為什么為什么你將鐵屑灑在地面上？想想還要問什么？工具2：6W3HWHATWHYWHOWHENWHEREWHICHHOWHOWMANYHOWMUCH工具2：6W3HWHATHOW工具3：目標樹樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去做的每一件事工具3：目標樹樹干代表大目標工具4：DMAIC改善流程界定核心問題(Define)測量與獲取數(shù)據(jù)(Measure)分析關(guān)鍵原因(Analyze)改善問題(Improve)確?？冃芸?Control)工具4：DMAIC改善流程界定核心問題(Define)工具5：柏拉多圖（20/80）次數(shù)%費用%工具5：柏拉多圖（20/80）次數(shù)%費用%工具6：特性要因圖（魚骨圖）人環(huán)境工藝機器原輔料質(zhì)量不穩(wěn)定1.將發(fā)掘出的主要問題在魚骨圖上按照大要因填寫;2.利用意見一致法得出主要原因

3.標注出主要原因

工具6：特性要因圖（魚骨圖）人環(huán)境工藝機器原輔料質(zhì)量不穩(wěn)定1工具7：腦力激蕩法運用腦力激蕩會議進行改善方案的擬定，盡可能多地了解與綜合意見。不批評量越多越好越奇怪越好搭便車工具7：腦力激蕩法運用腦力激蕩會議工具8：管制圖控制下限平均控制上限失控衡量單位時間工具8：管制圖控制下限平均控制上限失控衡量單位時間工具9：分布圖軸桿直徑頻率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.4091051520工具9：分布圖軸桿直徑頻率.415.416.417.418.第七部分有效溝通技巧溝而不通，為什么？第七部分有效溝通技巧溝而不通，為什么？與人溝通的真相傳遞者愿意編碼傳遞符號接受反饋接收者理解譯碼接收符號傳遞反饋媒介與人溝通的真相傳遞者愿意編碼傳遞接受接收者理解譯碼接收傳遞媒小鄭與王經(jīng)理的對話小鄭：一個內(nèi)向的應(yīng)屆大學(xué)生，來公司工作半年時間了，剛剛升任班組長。王經(jīng)理：品管部經(jīng)理，年齡較大，已經(jīng)在公司有十年時間，在公司有較大的權(quán)威與影響力“王經(jīng)理，你趕緊給我把S101的確認單簽一下好嗎？”“你怎么這么著急啊，我這會兒事情好多，暫時沒時間！”“哦……，我……，那好吧”“你們平時生產(chǎn)線上責任心強一些不就好了，哪有這么多麻煩事情。幸虧我們發(fā)現(xiàn)問題，要不然……”小鄭與王經(jīng)理的對話小鄭：一個內(nèi)向的應(yīng)屆大學(xué)生，來公司工作半年溝通的障礙在哪里？發(fā)信者的障礙發(fā)信者的表達能力發(fā)信者的態(tài)度和觀念缺乏反饋接收者的障礙環(huán)境刺激接收者的態(tài)度和觀念接收者的需求和期待溝通的障礙在哪里？發(fā)信者的障礙接收者的障礙溝通的障礙在哪里？理解障礙語言和語義問題接收者的接收和接受的能力信息交流的長度信息傳播的方式與渠道地位的影響接受障礙懷有成見傳遞者與接收者之間的矛盾溝通的障礙在哪里？理解障礙接受障礙溝通三要素的影響力溝通三要素的影響力基本技能一：先“診斷”先診斷后開處方基本技能一：先“診斷”成功傾聽目視提問問題有回應(yīng)不突然打斷或突然改變話題注重自己的情緒，留意別人的情緒成功傾聽目視基本技能二：站在對方的旁邊

請大家用你的手指做一個“人”字給我看好嗎？基本技能二：站在對方的旁邊心同此理：同理心同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事件，而當事人換成自己，也就是設(shè)身處地去感受、去體諒他人。心同此理：同理心同理心就是將心比心，同樣時間、地——同理心傾聽的回應(yīng)——1、重述字句；2、重整內(nèi)容；3、反映感受；4、重整內(nèi)容及反映感受；5、覺察同理心傾聽是否適當或需求；——同理心傾聽的回應(yīng)——1、重述字句；情境模擬：假設(shè)你一是一個三歲小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊針，針管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭著，這個時候，您怎么讓孩子不哭呢？A、「拜托你不要哭好不好，醫(yī)院的人都被你吵得受不了了?！笲、「媽媽抱你，，聽話啊。等一下我買玩具給你喔?！笴、「你再哭，病就好不了喔！」D、「你不哭，我就去買好吃的麥當勞給你，好不好？」E、「你一直哭，那么大聲，被隔壁警察聽到了，就麻煩喔！」……同理心訓(xùn)練情境模擬：A、「拜托你不要哭好不好，醫(yī)院的人都被你吵得受不了同理心對話模擬：「打針很痛喔！」

「你很想不要打針是嗎？」「很想把這點滴拿掉是嗎？」「你害怕打針打很久？」「我去問醫(yī)生，可不可以不要打？」討論：你會怎樣做？同理心訓(xùn)練同理心對話模擬：討論：你會怎樣做？同理心訓(xùn)練溝通也會迷路溝通迷路案例溝通也會迷路基本技能三：良好表達●給你的言辭下定義，使其準確表達，易理解；●用圖表或者舉例來說明；●盡量少用縮略語或?qū)I(yè)術(shù)語（若用，必須定義）；●當講到重點問題時，應(yīng)強調(diào)一下；●用對方的語言溝通；●營造一個讓人無懼于提出問題的環(huán)境；●應(yīng)經(jīng)常問自己：“為什么要溝通？”基本技能三：良好表達●給你的言辭下定義，使其準確表達，易理解表達更清晰、準確練習(xí)表達的方法：口齒要清楚配合身體語言確認對方接收并接受了你的表達表達更清晰、準確練習(xí)表達的方法：口齒要清楚基本技能四：建立信任信任是溝通的基礎(chǔ)基本技能四：建立信任為什么信任更重要信任是溝通的基礎(chǔ)贊美與推崇的力量情感帳戶為什么信任更重要信任是溝通的基礎(chǔ)基本技能五：彈性溝通給自己和別人，都留有一些余地?；炯寄芪澹簭椥詼贤ǖ诎瞬糠止芾碚叩腗KASH動機是一切的原動力。第八部分管理者的MKASH動機是一切的原動力。MKASH——動機之輪MKASHAttitude態(tài)度Skill技巧Habit習(xí)慣Knowledge知識Motivation動機MKASH——動機之輪MKASHAttitudeSkillH動機動機的力量澄清動機將動機轉(zhuǎn)化為明確的目標實現(xiàn)目標的方法。態(tài)度

積極自信敬業(yè)自律卓越行動力習(xí)慣

善用時間內(nèi)外形象保持健康樂于學(xué)習(xí)知識

專業(yè)知識生活知識社會知識技巧

信賴（技巧+品格）服務(wù)有效溝通提問的方法動機態(tài)度習(xí)慣知識技巧卓越管理者的二十條基本要素道德規(guī)范承擔責任尊重他人成功欲望公平公正開放心靈全局觀卓越管理者的二十條基本要素道德規(guī)范承擔責任尊重他人成功欲望公向上成長螺旋向上成長螺旋Theend!Theend!團隊領(lǐng)導(dǎo)力主講人：老孫團隊領(lǐng)導(dǎo)力主講人：老孫課堂公約準時出席

關(guān)閉響鬧裝置，以免影響他人請參與維護室內(nèi)空氣清新，不在室內(nèi)吸煙開放心靈，全心投入積極發(fā)表意見，歡迎不同觀點交流課堂公約課程總覽誰是管理者？管理者容易犯的毛病別讓猴子跳回你背上打造高績效團隊激發(fā)下屬潛能管理者的工具箱有效溝通的技巧管理者的MKASH課程總覽誰是管理者？第一部分誰是管理者？這是管理人員的哲學(xué)問題。第一部分誰是管理者？這是管理人員的哲學(xué)問題。新環(huán)境下的管理者必須適應(yīng)變化；要面對的是受過更好教育、更多技能，更多信息的下屬；價值基點從提升效率，提高生產(chǎn)力轉(zhuǎn)移到顧客滿意度提升和獲得競爭優(yōu)勢。新環(huán)境下的管理者必須適應(yīng)變化；看電影品管理-崖壁驚魂片中的“高、中、基層”的表現(xiàn)如何？你對如何做中層有何感悟？看電影品管理-崖壁驚魂片中的“高、中、基層”的表現(xiàn)如何？中間人還是中堅力量？定義:有效運用各項資源以達到企業(yè)目標的個人或群體。管理者的三項任務(wù):

管理，充分利用資源，達到目標輔助，回答經(jīng)營者的問題并提供自己的意見。實施，完成下屬沒有完成或無法授權(quán)的工作。中間人還是中堅力量？定義:有效運用各項資源以達到企業(yè)目標的第二部分管理者容易犯的毛病有則改之，無則加勉。第二部分管理者容易犯的毛病有則改之，無則加勉。毛病1：不當管理者，只當哥們管理者的“本”與哥們的“標”只當哥們會帶來的麻煩“請叫我史老師”毛病1：不當管理者，只當哥們管理者的“本”與哥們的“標”毛病2：技術(shù)說明一切有技術(shù)別人就會服氣嗎？為什么你不能離開現(xiàn)場？案例：被愛立信解聘的“技術(shù)能手”毛病2：技術(shù)說明一切有技術(shù)別人就會服氣嗎？毛病3：拒絕承擔個人責任從小養(yǎng)成的毛病承擔責任的態(tài)度責任者與受害者的區(qū)別為什么說承擔責任是管理者的基本素養(yǎng)？毛病3：拒絕承擔個人責任從小養(yǎng)成的毛病毛病4：只見問題，忽略目標你是“消防大隊長”嗎？目標與手段的區(qū)別大事情與小事情毛病4：只見問題，忽略目標你是“消防大隊長”嗎？毛病5：重視結(jié)果，忘記思想好COOL的一句話沒有思想就沒有結(jié)果你的下屬在“思想”什么毛病5：重視結(jié)果，忘記思想好COOL的一句話毛病6：用同一種方法管理人公平不是指管理方式最順手的管理方式不見得是合理的一把鑰匙只開一把鎖毛病6：用同一種方法管理人公平不是指管理方式毛病7：不設(shè)定標準，憑感覺大部分的浪費和漏洞就是沒有設(shè)定標準的原因感覺的誤區(qū)標準設(shè)定難？毛病7：不設(shè)定標準，憑感覺大部分的浪費和漏洞就是沒有設(shè)定標準毛病8：勞動模范型勤勤懇懇、任勞任怨的管理者過時了？！管理者的重點工作是什么培養(yǎng)勞動模范毛病8：勞動模范型勤勤懇懇、任勞任怨的管理者過時了？！第三部分別讓猴子跳回你背上“猴子”是什么？第三部分別讓猴子跳回你背上“猴子”是什么？管理好你的“猴子”“猴子”：下一個步驟猴子怎么爬到你背上的你的時間有幾種誰領(lǐng)導(dǎo)誰？！管理好你的“猴子”“猴子”：下一個步驟安肯自由量表5.獨立行動，例行性報告（最高層級)4.行動，但須立即請示3.提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動2.請示要做什么1.等待指示（最低層級）安肯自由量表5.獨立行動，例行性報告（最高層級)成為專業(yè)“馴猴師”“猴子”到底是誰的？“我們”還是“我”？讓“猴子”在它主人那里關(guān)注“猴子”的進展成為專業(yè)“馴猴師”“猴子”到底是誰的？第四部分打造高績效團隊團隊造就未來。你即是對下團隊管理者，也是對上團隊的執(zhí)行者。第四部分打造高績效團隊團隊造就未來。你即是對下團隊管理者團隊的概念

“團隊是一種享有足夠的權(quán)力以做出日常決策，并能確保決策執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)通過成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和。”團隊的概念“團隊是一種享有足夠的權(quán)力以做高績效團隊-特征評分來看看！選誰好呢？高績效團隊-特征選誰好呢？形成團隊表現(xiàn)的七項要素良好的理解平臺共有的視野創(chuàng)造性的氛圍思想的擁有面對挫折的復(fù)原力網(wǎng)絡(luò)的激活劑從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)形成團隊表現(xiàn)的七項要素高績效團隊-診斷能力高績效團隊-診斷能力高效團隊——調(diào)適能力高能力低低意愿高授權(quán)（人財）技能培訓(xùn)(人材)激勵（人才）（人裁）高效團隊——調(diào)適能力高能第五部分激發(fā)下屬潛能找到下屬的動機開關(guān)。第五部分激發(fā)下屬潛能找到下屬的動機開關(guān)。態(tài)度：如何和對待世界、生活、工作知識：如何建立個人合理的知識體系技巧：純熟的技巧指導(dǎo)下屬的內(nèi)容態(tài)度：如何和對待世界、生活、工作指導(dǎo)下屬的內(nèi)容指導(dǎo)四部曲先說說看——說明指導(dǎo)要點做給他看——示范讓他試試看——實習(xí)旁邊再指導(dǎo)看看——評估、指導(dǎo)、修正指導(dǎo)四部曲先說說看——說明指導(dǎo)要點激勵的原則參與的原則：當部屬參與的時候,他們達成任務(wù)的使命感會增強,有時甚至把工作當成是自己的工作溝通原則：當部屬知道事情的來龍去脈時,他們對于成果就有關(guān)心感,你獲得的支持就會增加授權(quán)原則：權(quán)與責是相對的,你授權(quán),他賣力.激勵的原則參與的原則：當部屬參與的時候,他們達成任務(wù)的使命感激勵策略是適時地滿足部下不同的需求以激勵部下。是獎勵部門贊同的行為。是經(jīng)過日常的管理方式激勵部下。讓部下參與計劃，盡可能地授權(quán)，讓部下享有更多的自我支配、與部下資源共有、狀況共有、讓部下做到自我命令……是擬定一些獎勵方法激勵部下是喚起部下的需求策略。激勵策略是適時地滿足部下不同的需求以激勵部下。有效的批評批評也是激勵1心平氣和的批評3避免在眾人面前批評5明示批評的理由7注意表達方式2注意批評的時機4不要翻舊帳6批評要干脆8最后為部屬打氣動機是讓部屬成長乘熱打鐵調(diào)動部屬的能量每一個人都愛面子用積極的方式來表達煩、效果會減弱爭取部屬認同并能虛心接受及時調(diào)整心情切勿嘮叨不停有效的批評批評也1心平3避免在5明示7注意2注意不花錢的激勵方式到員工的位置上，當面感謝他的辛勞親筆寫張卡片，表達您的謝意員工聚會或部門會意時當眾表揚請董事長、總經(jīng)理等上級會見這位部屬，感謝他的杰出表現(xiàn)在公司刊物或同業(yè)的刊物上予以表揚將杰出員工的像片掛在走廊的一面墻上,布置成《光榮板》設(shè)計一張?zhí)厥猹務(wù)?表揚他的成就買氣球放在員工桌子上,計算機前面設(shè)定感謝日,定期表揚績效優(yōu)良的員工

……不花錢的激勵方式到員工的位置上，當面感謝他的辛勞第六部分管理者的工具箱帶著工具，解決問題。第六部分管理者的工具箱帶著工具，解決問題。簡單和復(fù)雜的事情如果把一枚硬幣拋向空中，會出現(xiàn)什么結(jié)果？很簡單，不是正面，就是反面。如果想從上海到北京，你會怎么安排？比較簡單，你統(tǒng)籌好時間、地點、費用等要素即可如果下個月一位國家環(huán)保部官員到化工園視察？會有哪些人睡不著覺？簡單和復(fù)雜的事情如果把一枚硬幣拋向空中，會出現(xiàn)什么結(jié)果？如果在復(fù)雜系統(tǒng)中，原因和結(jié)果相去甚遠在復(fù)雜系統(tǒng)中，原因和結(jié)果相去甚遠樣本(Sample,n)總體(N=1,000)Sample10個的測定

(規(guī)格:100±4)ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101規(guī)格下限規(guī)格上限102103

使用Sample的統(tǒng)計變數(shù)（平均值和散布）來判定總體。樣本要反映總體：我需要對總體的推測抽樣原則：搖勻了，嘗一口數(shù)據(jù)的不完全性決定了只能是“可能”，不能是“一定”，例如降雨概率、新生兒性別概率等總體與樣本樣本總體Sample10個的測定ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ9以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理思維供給者顧客PROCESS-所有的產(chǎn)品和服務(wù)都有相應(yīng)的Process。-所有Process的結(jié)果都存在散布。-須牢記，下一流程是顧客以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理思維供給者顧客PROCESS-所有的產(chǎn)品和定量與定性定量數(shù)據(jù)：長度、時間、重量等測量所得數(shù)據(jù)，也稱計量值(特點連續(xù)不間斷)；以缺點數(shù)、不良品數(shù)來作為計算標準的數(shù)值稱為計數(shù)值(特點離散性數(shù)據(jù))定性數(shù)據(jù)：以人的感覺判斷出來的數(shù)據(jù)，例如：水果的甜度或衣服的美感

定量與定性定量數(shù)據(jù)：長度、時間、重量等測量所得數(shù)據(jù)，也稱計量可能的誤區(qū)：當我們手上有錘子的時候，看什么都像釘子?？赡艿恼`區(qū)：當我們手上有錘子的時候，看什么都像釘子。工具1：問個為什么為什么你將鐵屑灑在地面上？因為地面有點滑，不安全為什么會有點滑，不安全？因為那兒有油漬為什么那兒會有油漬因為機器在滴油為什么會滴油？因為油從連接器泄漏出來為什么油會從聯(lián)結(jié)器泄漏出來因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了想想還要問什么？工具1：問個為什么為什么你將鐵屑灑在地面上？想想還要問什么？工具2：6W3HWHATWHYWHOWHENWHEREWHICHHOWHOWMANYHOWMUCH工具2：6W3HWHATHOW工具3：目標樹樹干代表大目標每一根樹枝代表小目標葉子代表即時的目標，即現(xiàn)在要去做的每一件事工具3：目標樹樹干代表大目標工具4：DMAIC改善流程界定核心問題(Define)測量與獲取數(shù)據(jù)(Measure)分析關(guān)鍵原因(Analyze)改善問題(Improve)確?？冃芸?Control)工具4：DMAIC改善流程界定核心問題(Define)工具5：柏拉多圖（20/80）次數(shù)%費用%工具5：柏拉多圖（20/80）次數(shù)%費用%工具6：特性要因圖（魚骨圖）人環(huán)境工藝機器原輔料質(zhì)量不穩(wěn)定1.將發(fā)掘出的主要問題在魚骨圖上按照大要因填寫;2.利用意見一致法得出主要原因

3.標注出主要原因

工具6：特性要因圖（魚骨圖）人環(huán)境工藝機器原輔料質(zhì)量不穩(wěn)定1工具7：腦力激蕩法運用腦力激蕩會議進行改善方案的擬定，盡可能多地了解與綜合意見。不批評量越多越好越奇怪越好搭便車工具7：腦力激蕩法運用腦力激蕩會議工具8：管制圖控制下限平均控制上限失控衡量單位時間工具8：管制圖控制下限平均控制上限失控衡量單位時間工具9：分布圖軸桿直徑頻率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.4091051520工具9：分布圖軸桿直徑頻率.415.416.417.418.第七部分有效溝通技巧溝而不通，為什么？第七部分有效溝通技巧溝而不通，為什么？與人溝通的真相傳遞者愿意編碼傳遞符號接受反饋接收者理解譯碼接收符號傳遞反饋媒介與人溝通的真相傳遞者愿意編碼傳遞接受接收者理解譯碼接收傳遞媒小鄭與王經(jīng)理的對話小鄭：一個內(nèi)向的應(yīng)屆大學(xué)生，來公司工作半年時間了，剛剛升任班組長。王經(jīng)理：品管部經(jīng)理，年齡較大，已經(jīng)在公司有十年時間，在公司有較大的權(quán)威與影響力“王經(jīng)理，你趕緊給我把S101的確認單簽一下好嗎？”“你怎么這么著急啊，我這會兒事情好多，暫時沒時間！”“哦……，我……，那好吧”“你們平時生產(chǎn)線上責任心強一些不就好了，哪有這么多麻煩事情。幸虧我們發(fā)現(xiàn)問題，要不然……”小鄭與王經(jīng)理的對話小鄭：一個內(nèi)向的應(yīng)屆大學(xué)生，來公司工作半年溝通的障礙在哪里？發(fā)信者的障礙發(fā)信者的表達能力發(fā)信者的態(tài)度和觀念缺乏反饋接收者的障礙環(huán)境刺激接收者的態(tài)度和觀念接收者的需求和期待溝通的障礙在哪里？發(fā)信者的障礙接收者的障礙溝通的障礙在哪里？理解障礙語言和語義問題接收者的接收和接受的能力信息交流的長度信息傳播的方式與渠道地位的影響接受障礙懷有成見傳遞者與接收者之間的矛盾溝通的障礙在哪里？理解障礙接受障礙溝通三要素的影響力溝通三要素的影響力基本技能一：先“診斷”先診斷后開處方基本技能一：先“診斷”成功傾聽目視提問問題有回應(yīng)不突然打斷或突然改變話題注重自己的情緒，留意別人的情緒成功傾聽目視基本技能二：站在對方的旁邊

請大家用你的手指做一個“人”字給我看好嗎？基本技能二：站在對方的旁邊心同此理：同理心同理心就是將心比心，同樣