管理決策課件

管理學(xué)主講河南財(cái)專肖培恥Email:haczxpc@126.com

Blog:Mphone理學(xué)主講1第三章管理決策

決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理過程中，管理者會(huì)面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。在實(shí)際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯(cuò)誤，因此，掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎(chǔ)。第三章管理決策決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)2DecisionsintheManagementFunctionsDecisionsintheManagementFu3第一節(jié)

決策與決策理論一、決策的定義組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。主體：管理者多步驟構(gòu)成的過程目的：解決問題或利用機(jī)會(huì)第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義4二、決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)

SMART準(zhǔn)則SpecificMeasurableAchievableResult-orintedTime-bounded二、決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)SMART準(zhǔn)則5三、決策的特點(diǎn)整體性目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動(dòng)態(tài)性三、決策的特點(diǎn)整體性滿意性6四、決策的原則

達(dá)到最優(yōu)原則，必須：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果

但在現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足：決策者很難收集到反映這一切情況的信息對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入決策事關(guān)工作目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)乃至組織的生存與發(fā)展。信息是決策的依據(jù)四、決策的原則達(dá)到最優(yōu)原則，必7AssumptionsOfRationalityRationalDecisionMakingProblemisclearandunambiguousSingle,well-definedgoalistobeachievedAllalternativesandconsequencesareknownPreferencesareclearPreferencesareconstantandstableNotimeorcostconstraintsexistFinalchoicewillmaximizepayoffAssumptionsOfRationalityRati8

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（西蒙）決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（西蒙）9五、決策的依據(jù)適量的信息成本—收益分析“科學(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷”

五、決策的依據(jù)適量的信息10WhatIsIntuition?DecisionsbasedonexperienceDecisionsbasedonfeelingsandemotionsDecisionsbasedonethicalvaluesorcultureDecisionsbasedonsubconsciousdataDecisionsbasedonskills,knowledge,ortrainingIntuitionAffect-initiateddecisionsExperienced-baseddecisionsValuesorethics-baseddecisionsSubconsciousmentalprocessingCognitive-baseddecisionsWhatIsIntuition?Decisionsba11六、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用六、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）12七、決策理論2.行為決策理論始于1950年代滿意性原則有限理性強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素個(gè)人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等把決策視為一種文化現(xiàn)象七、決策理論2.行為決策理論13八、決策的類型按決策的重要程度：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策按是否具有重復(fù)性：程序化決策、非程序化決策按決策的主體：個(gè)體決策、群體決策按決策的性質(zhì)確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型八、決策的類型按決策的重要程度：141、按決策的重要程度戰(zhàn)略決策——高層管理者(what、why)做什么？根本性組織的效益與發(fā)展，較長(zhǎng)時(shí)間戰(zhàn)術(shù)決策——中層管理者(Who、whenwhere、how、howmuch）如何做？執(zhí)行性組織的效率與生存，較短時(shí)間業(yè)務(wù)決策——基層管理者1、按決策的重要程度戰(zhàn)略決策——高層管理者(what、wh152、按決策的重復(fù)程度程序化決策：重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù)如管理者遇到的物資訂貨、日常技術(shù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客退貨、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時(shí)履行合同等問題。非程序化決策：一次性的、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的如：新產(chǎn)品開發(fā)、組織機(jī)構(gòu)與調(diào)整、企業(yè)合并與分立等。2、按決策的重復(fù)程度程序化決策：重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù)16案例：只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化

一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國(guó)的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3～6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25～50個(gè)職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會(huì)驚訝嗎？這對(duì)那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊(cè)里找不到的話，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示。然后總部就會(huì)指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊(cè)就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。

在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。案例：只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化一家銷售額達(dá)幾173、從決策的主體來看群體決策：優(yōu)點(diǎn)：更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，

群體對(duì)個(gè)體的助長(zhǎng)作用，更易被接受執(zhí)行。缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：（可能）

個(gè)人控制、小群體意識(shí)（凝聚力過高）個(gè)體決策：優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。

3、從決策的主體來看群體決策：18一般，在需要對(duì)問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。一般，在需要對(duì)問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)194、按決策的可靠程度確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策是指各種可行方案的條件都是已知的，并能較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)它們各自的結(jié)果，易于分析、比較和抉擇的決策是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結(jié)果只有按概率來確定，決策存在著風(fēng)險(xiǎn)。是指每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結(jié)果，但是各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗(yàn)、感覺和估計(jì)作出的決策。

4、按決策的可靠程度確定型決策是指各種可行方案的條件都是已知20第二節(jié)決策過程1.識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題2.明確目標(biāo)3.擬定備選方案4.評(píng)估備選方案5.作出決定6.選擇實(shí)施戰(zhàn)略7.監(jiān)督和評(píng)估篩選方案第二節(jié)決策過程1.識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題篩選方案211.診斷問題──認(rèn)識(shí)和分析問題認(rèn)識(shí)和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因?yàn)閱栴}不清，無從決策，問題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。困難是因?yàn)檎嬲膯栴}常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題。1.診斷問題──認(rèn)識(shí)和分析問題認(rèn)識(shí)和分析問題是決策過程中最為22⒉確定決策目標(biāo)決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個(gè)問題能不能解決。有時(shí)由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時(shí)決策過程就到此結(jié)束。如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。⒉確定決策目標(biāo)決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，23示例怎樣才能學(xué)好管理？怎樣才能成為一名合格的管理者？本學(xué)期管理學(xué)課程要取得90分以上該怎么辦？我該讀些什么書？怎樣才能實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番。示例怎樣才能學(xué)好管理？24決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)大不相同。目標(biāo)的確定原則：經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，確定最高目標(biāo)。根據(jù)對(duì)組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和決策者的價(jià)值觀確定最終目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)25⒊擬定可供選擇的行動(dòng)方案方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力⒊擬定可供選擇的行動(dòng)方案方案擬訂原則26⒋分析評(píng)價(jià)各行動(dòng)方案首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個(gè)方案；比較各方案利弊；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。⒋分析評(píng)價(jià)各行動(dòng)方案首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性27⒌選擇滿意方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個(gè)方案？在抉擇時(shí)要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇。⒌選擇滿意方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個(gè)28該“議”時(shí)，不要獨(dú)裁專斷該“斷”時(shí)，不要優(yōu)柔寡斷該“議”時(shí)，不要獨(dú)裁專斷296.執(zhí)行方案制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行確保各項(xiàng)內(nèi)容為參與決策的人所充分了解和接受運(yùn)用MBO把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人建立重要的報(bào)告制度，以便隨時(shí)了解方案進(jìn)展情況及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。6.執(zhí)行方案制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行307.評(píng)估效果糾偏調(diào)適7.評(píng)估效果糾偏31TheDecision-MakingProcess

ProblemIdentification“Mysalespeopleneednewcomputers”IdentificationofDecisionCriteriaPriceWeightWarrantyScreentypeReliabilityScreensizeAllocationofWeightstoCriteriaReliability10Screensize8Warranty5Weight5Price4Screentype3DevelopmentofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaImplementationofanAlternativeGatewayEvaluationofDecisionEffectivenessAnalysisofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaSelectionofanAlternativeAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaTheDecision-MakingProcessP32環(huán)境環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動(dòng)選擇組織自身的因素組織文化信息化建設(shè)組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式?jīng)Q策問題的性質(zhì)問題的緊迫性問題的重要性決策主體的因素決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度個(gè)人能力個(gè)人價(jià)值觀過去的決策決策群體的關(guān)系融洽程度第三節(jié)決策的影響因素美國(guó)學(xué)者威廉:1.時(shí)間敏感型決策:那些必須立刻迅速作出的決策2.知識(shí)敏感型決策:對(duì)時(shí)間要求不高，而對(duì)質(zhì)量要求較高的決策。如:組織中大部分的戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)厭惡性風(fēng)險(xiǎn)中立性風(fēng)險(xiǎn)偏好性時(shí)間敏感型決策知識(shí)敏感型決策第三節(jié)決策的影響因素美國(guó)學(xué)者威廉:風(fēng)險(xiǎn)厭惡性時(shí)間敏感型決策33環(huán)境環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇急劇變化VS穩(wěn)定環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性VS壟斷其他行動(dòng)者及其決策也會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生影響環(huán)境環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇34組織文化組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為，組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運(yùn)行中逐步成型和鞏固下來的。組織特定的思想和模式一旦形成，就會(huì)強(qiáng)烈地限制著人們對(duì)行動(dòng)方案的選擇及其進(jìn)行選擇的方式。新官上任三把火組織文化通過對(duì)人們對(duì)變化、變革的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用偏向保守、懷舊、維持VS開拓、創(chuàng)新、進(jìn)取氛圍對(duì)組織文化和組織外部環(huán)境的變革應(yīng)列為組織決策的一項(xiàng)重要內(nèi)容，組織文化組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行35過去的決策組織中非零起點(diǎn)的決策都會(huì)受到到以往決策的影響企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的更替是組織推行重大戰(zhàn)略變革的前奏過去的決策組織中非零起點(diǎn)的決策都會(huì)受到到以往決策的影響36一個(gè)農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。

事后，人們議論紛紛。有的說他做得對(duì)，因?yàn)楹⒆涌梢栽偕粋€(gè)，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯(cuò)了，因?yàn)槠拮涌梢粤砣⒁粋€(gè)，孩子卻不能死而復(fù)活。

我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：如果只能救活一人，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？于是我去拜訪那個(gè)農(nóng)民，問他當(dāng)時(shí)是怎么想的。

他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我返回時(shí)，孩子已經(jīng)被洪水沖走了?！?/p>

歸途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對(duì)自己說：所謂人生的抉擇不少便是如此。抉擇一個(gè)農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了37第四節(jié)決策的方法一、定性決策方法（一）集體決策方法頭腦風(fēng)暴法（A.F.Osborn）對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)建議越多越好鼓勵(lì)獨(dú)立思考補(bǔ)充和完善已有建議名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)第四節(jié)決策的方法一、定性決策方法38一、定性決策方法（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1.SWOT分析法1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓矩陣）2.政策指導(dǎo)矩陣一、定性決策方法（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法39OTSWⅠⅡⅢⅣ增長(zhǎng)型扭轉(zhuǎn)型防御性多元化OTSWⅠⅡⅢⅣ增長(zhǎng)型扭轉(zhuǎn)型防御性多元化401.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓矩陣或BCG矩陣）相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位或相對(duì)市場(chǎng)份額體現(xiàn)在企業(yè)的市場(chǎng)占有率上，可以給企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金流量。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率或市場(chǎng)增長(zhǎng)率。它有利于市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大；它決定著投資機(jī)會(huì)的大小明星

幼童金牛瘦狗業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位清算放棄轉(zhuǎn)變高低高低1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓矩陣或BCG矩陣）相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地41BCG分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市場(chǎng)增長(zhǎng)率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對(duì)市場(chǎng)占有率的對(duì)數(shù)Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2022/12/2042Divest/HarvestBCG分析模型Stars★422.政策指導(dǎo)矩陣（由荷蘭皇家—?dú)づ乒緞?chuàng)立/GE矩陣）從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)角度來分析各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征。市場(chǎng)前景取決于贏利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)限制。分為吸引力強(qiáng)、中等、弱三種。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力取決于經(jīng)營(yíng)單在市上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)。分為強(qiáng)、中、弱三種147258369經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)前景強(qiáng)強(qiáng)弱中弱中2.政策指導(dǎo)矩陣（由荷蘭皇家—?dú)づ乒緞?chuàng)立/GE矩陣）經(jīng)營(yíng)43二、定量決策方法（一）確定型決策方法1.線性規(guī)劃確定影響目標(biāo)大小的變量列出目標(biāo)函數(shù)方程找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件求出最優(yōu)解二、定量決策方法（一）確定型決策方法44

例1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表1所示。假設(shè)市場(chǎng)狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤(rùn)最大?這是一個(gè)典型的線性規(guī)劃問題桌子椅子工序可利用時(shí)間（小時(shí)）在制造工序上的時(shí)間（小時(shí)）2448在裝配工序上的時(shí)間（小時(shí)）4260單位產(chǎn)品利潤(rùn)（元）

86－例1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要45

解：第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)是利潤(rùn)，影響利潤(rùn)的變量是桌子數(shù)量X1和椅子數(shù)量X2。第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：π＝8X1+6X2。第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時(shí)間不能超過該道工序的可利用時(shí)間，即制造工序：2X1十4X2≤48

裝配工序：4X1十2X2≤60

除此之外，還有兩個(gè)約束條件，即非負(fù)約束：

X1≥0X2≥O第四步，求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為X1＝12和X2＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤(rùn)最大。可獲得最大利潤(rùn)為132元。解：第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)46

47（一）確定型決策方法2.量本利分析（盈虧平衡分析法）固定成本變動(dòng)成本保本產(chǎn)量安全邊際（率）（一）確定型決策方法2.量本利分析（盈虧平衡分析法）48

49

作業(yè)：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動(dòng)成本為每件1.8元，產(chǎn)品價(jià)格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為l00000件，問該方案是否可取?用量本利方法解此題作業(yè)：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單50

代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。

假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價(jià)格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動(dòng)成本，π代表總利潤(rùn)，代表單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)(C＝P一V)(單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)是指多生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤(rùn)增量)。

a．求保本產(chǎn)量。企業(yè)不盈不虧時(shí)，P*Q＝F+v*Q

所以保本產(chǎn)量Q＝F／(P一v)＝F／cb．求保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量。設(shè)目標(biāo)利潤(rùn)為π，則P*Q=F十v*Q十π

所以保目標(biāo)利潤(rùn)π的產(chǎn)量Q＝(F十π)／(P一V)＝(F十π)/Cc．求利潤(rùn)。

π＝p*Q-F-v*Qd.求安全邊際和安全邊際率。安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量安全邊際率＝安全邊際／方案帶來的產(chǎn)量

代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系51例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。

求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？

解：（1）Q=F/P-VQ=200000/15-10=40000（件）即當(dāng)生產(chǎn)量為40000件時(shí)，處于盈虧平衡點(diǎn)上。（2）Q=（200000+20000）/（15-10）=44000（件）即當(dāng)生產(chǎn)量為44000件時(shí)，企業(yè)可獲利20000元。例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品52二、定量決策方法（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法決策點(diǎn)，引出的兩條直線叫方案枝自然狀態(tài)點(diǎn)，引出的兩條直線叫概率分枝結(jié)果點(diǎn)，期望收益二、定量決策方法（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法53

例三、某洗衣機(jī)廠，根據(jù)市場(chǎng)信息認(rèn)為單缸洗衣機(jī)將不受消費(fèi)者歡迎，雙缸洗衣機(jī)可以上馬，現(xiàn)在有兩種方案可供選擇：A1：把原生產(chǎn)單缸洗衣機(jī)生產(chǎn)線改造擴(kuò)建為生產(chǎn)雙缸機(jī)的生產(chǎn)線；A2：保留原生產(chǎn)單缸機(jī)的生產(chǎn)線，新建一條生產(chǎn)雙缸機(jī)的專門生產(chǎn)線。據(jù)預(yù)測(cè)，雙缸機(jī)銷路好的概率估計(jì)為0.7,銷路不好的概率為0.3。在兩種情況下各方案的益損值如下表12.試求最優(yōu)方案。

54

益損值單位：百萬元解：根據(jù)以上資料，可繪出如下圖1所示的決策樹：

SiAiS1：銷路好S1：銷路差p1=0.7p2=0.3A18030A2100-30SiS1：55

圖1

圖中，方格表示決策點(diǎn)，從決策點(diǎn)引出的分支稱為方案分支（或策略分支），分支數(shù)就是可能的方案數(shù)，如本例中有兩個(gè)方案即從方格引出兩條方案分支A1、A2

。

圓圈表示狀態(tài)點(diǎn)，從狀態(tài)點(diǎn)引出全部狀態(tài)分支1A1A2S1:p1=0.7S2:p2=0.3S1:p1=0.7S2:p2=0.38030100-306561

65321A1A2S1:p1=0.7S2:p2=0.3S56

(或概率分支)。在狀態(tài)分支上標(biāo)明該狀態(tài)出現(xiàn)的概率。

三角形表示結(jié)果點(diǎn)，旁邊的數(shù)字表示這一方案在相應(yīng)狀態(tài)下的益損值。

在繪制決策樹時(shí)，對(duì)決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)進(jìn)行編號(hào)，號(hào)碼就寫在方格或圓圈中。對(duì)各狀態(tài)點(diǎn)計(jì)算益損值的期望值，寫在圓圈的上方。在本例中：狀態(tài)點(diǎn)2：E1=0.780+0.330=65

狀態(tài)點(diǎn)3：E2=0.7100+0.3(-30)=61

因此在狀態(tài)點(diǎn)2和3的上方分別標(biāo)上65和61。

計(jì)算完從一個(gè)決策點(diǎn)引出的所有方案分枝所連接的狀態(tài)點(diǎn)的期望值后，按目標(biāo)要求刪去不合要求的方(或概率分支)。在狀態(tài)分支上標(biāo)明該狀態(tài)出現(xiàn)的概率。57案分枝，把保留下來的方案分枝所連接的狀態(tài)點(diǎn)上的數(shù)字移到?jīng)Q策點(diǎn)上方。本例中，要求期望值較大，因此刪去A2分枝（圖中用卄表示）。保留A1分枝，把狀態(tài)點(diǎn)2上的數(shù)字移到?jīng)Q策點(diǎn)的上方?，F(xiàn)在決策樹已繪完，最優(yōu)決策方案是

A1

。

由這個(gè)例子可以看出，決策樹的繪制可分為建樹和計(jì)算期望值兩個(gè)步驟。建樹時(shí)，從左到右依次繪出所有的決策點(diǎn)、方案分枝、狀態(tài)點(diǎn)、狀態(tài)分枝、結(jié)果點(diǎn)。然后標(biāo)上相應(yīng)的概率，按上法從右到左（即從結(jié)果點(diǎn)開始）計(jì)算期望值，刪除一些分枝就可得到完整的決策樹。

案分枝，把保留下來的方案分枝所連接的狀態(tài)點(diǎn)上的數(shù)字移到?jīng)Q58

例5

開采銅礦的決策

某省根據(jù)初步勘探，發(fā)現(xiàn)一個(gè)銅礦，該礦含銅量按估計(jì)可能高含量的概率為0.2，中含量的概率為0.3，低含量的概率為0.5。如果決定開采，在高含量的情況下可盈利400萬元,中等含量下可盈利100萬元,低含量下將虧損160萬元.如果不開采,把準(zhǔn)備開采的資金用于辦工廠將盈利35萬元，現(xiàn)在問是否應(yīng)該開采？解：作決策樹如圖4，其中S1、S2、S3分別表示高、中低含量。

59

12400100-16035開采不開采30S1:p1=0.2S2:p2=0.3S3:p3=0.5圖212400100-16035開采不開采30S1:p1=060

例5某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。問哪種方案最好?例5某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生61

畫出該問題的決策樹，如圖4所示。圖4一個(gè)多階段決策的決策樹

畫出該問題的決策樹，如圖4所示。圖4一個(gè)多階段決策62

方案l(結(jié)點(diǎn)①)的期望收益為[0.7X100+0.3X(一20)]XlO一300＝340(萬元)

方案2(結(jié)點(diǎn)②)的期望收益為：(0.7X40+O.3X30)X10—140＝230(萬元)

至于方案3，由于結(jié)點(diǎn)④的期望收益465(=95X7—200)萬元大于結(jié)點(diǎn)⑤的期望收益280(＝40X7)萬元，所以銷路好時(shí)，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3(結(jié)點(diǎn)③)的期望收益為：（0.7X40X3+0.7X465+O.3X30X10)一140＝359．5(萬元)

計(jì)算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。

需要說明的是，在上面的計(jì)算過程中，我們沒有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值，這是為了使問題簡(jiǎn)化。但在實(shí)際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值。方案l(結(jié)點(diǎn)①)的期望收益為[0.7X100+063二、定量決策方法（三）不確定型決策方法1.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法二、定量決策方法（三）不確定型決策方法64酒窩大道

有兩個(gè)臺(tái)灣觀光團(tuán)到日本伊豆半島旅游，路況很壞，到處都是坑洞。

其中一位導(dǎo)游連聲抱歉，說路面簡(jiǎn)直像麻子一樣。

而另一個(gè)導(dǎo)游卻詩意盎然地對(duì)游客說：

諸位先生，我們現(xiàn)在走的這條道路，正是赫赫有名的伊豆迷人酒窩大道?！?/p>

雖是同樣的情況，然而不同的意念，就會(huì)產(chǎn)生不同的態(tài)度。思想是何等奇妙的事，如何去想，決定權(quán)在你。

酒窩大道有兩個(gè)臺(tái)灣觀光團(tuán)到日本伊豆半島旅游，路況很壞，65第五節(jié)決策的方法（三）不確定型決策方法：在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用不確定型決策方法。（即決策者是在對(duì)未來自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進(jìn)行的）由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)生了不同的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，因而形成了多種具體的決策方法。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。第五節(jié)決策的方法（三）不確定型決策方法：在比較和選66

例6某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：a．改進(jìn)生產(chǎn)線；b．新建生產(chǎn)線；c．與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見表4—2。問企業(yè)選擇哪個(gè)方案?例6某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路有67

⒈小中取大法（悲觀法）：采用這種方法的管理者對(duì)未來持悲觀的看法，但從悲觀的選擇中取最大收益的方案。即在最差自然狀態(tài)下的收益。或從最壞的結(jié)果中選最好的。先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的收益值，然后，從這些最小收益值中選取數(shù)值最大的方案作為決策方案。a方案的最小收益為一40萬元，b方案的最小收益為一80萬元，c方案的最小收益為16萬元，經(jīng)過比較，c方案的最小收益最大，所以選擇c方案。

⒈小中取大法（悲觀法）：采用這種方法的管理者對(duì)未來持悲觀的68

⒉大中取大法（樂觀法）：采用這種方法的管理者對(duì)未來持樂觀的看法，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。即在最好自然狀態(tài)下的收益。先從每個(gè)方案中選取一個(gè)最大的收益值，然后，從這些方案的最大收益中選擇一個(gè)最大值。a方案的最大收益為180萬元，b方案的最大收益為240萬元，c方案的最大收益為100萬元，經(jīng)過比較，b方案的最大收益最大，所以選擇b方案。

⒉大中取大法（樂觀法）：采用這種方法的管理者對(duì)未來持樂觀69第三章管理決策70

⒊最小最大后悔值法：管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他(或她)會(huì)為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值(某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值＝該自然狀態(tài)下的最大收益一該方案在該自然狀態(tài)下的收益)，并找出各方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案

在例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，b方案(新建生產(chǎn)線)的收益最大，為240萬元。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會(huì)后悔，即后悔值為0。如果他選擇的不是b方案，而是其他方案，他就會(huì)后悔(后悔沒有選擇b方案)。比如，他選擇的是c方案(與其他企業(yè)協(xié)作)，該方案在銷路好時(shí)帶來的收益是100萬元，比選擇b方案少帶來140萬元的收益，即后悔值為140萬元。

⒊最小最大后悔值法：管理者在選擇了某方案后，如71各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值單位：萬元

由表中看出，a方案的最大后悔值為60萬元，b方案的最大后悔值為96萬元，c方案的最大后悔值為140萬元，經(jīng)過比較，a方案的最大后悔值最小，所以選擇a方案。各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值單位：萬元由表中看出72第三章管理決策73假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營(yíng)某種產(chǎn)品制定了4種可行的策略，分別是A1、A2、A3、A4在該產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)上有一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—B企業(yè)，它可能采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)有B1、B2和B3三種，A企業(yè)沒有指導(dǎo)自己確定4種策略成功概率的經(jīng)驗(yàn)，但知道B企業(yè)采取特定反應(yīng)策略時(shí)自己的收益。假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營(yíng)某種產(chǎn)品制定了4種可行的策略，分別是A1、A74第三章管理決策75謝謝！謝謝！76演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！77管理學(xué)主講河南財(cái)專肖培恥Email:haczxpc@126.com

Blog:Mphone理學(xué)主講78第三章管理決策

決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理過程中，管理者會(huì)面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。在實(shí)際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯(cuò)誤，因此，掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎(chǔ)。第三章管理決策決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)79DecisionsintheManagementFunctionsDecisionsintheManagementFu80第一節(jié)

決策與決策理論一、決策的定義組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。主體：管理者多步驟構(gòu)成的過程目的：解決問題或利用機(jī)會(huì)第一節(jié)決策與決策理論一、決策的定義81二、決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)

SMART準(zhǔn)則SpecificMeasurableAchievableResult-orintedTime-bounded二、決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)SMART準(zhǔn)則82三、決策的特點(diǎn)整體性目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動(dòng)態(tài)性三、決策的特點(diǎn)整體性滿意性83四、決策的原則

達(dá)到最優(yōu)原則，必須：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果

但在現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足：決策者很難收集到反映這一切情況的信息對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入決策事關(guān)工作目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)乃至組織的生存與發(fā)展。信息是決策的依據(jù)四、決策的原則達(dá)到最優(yōu)原則，必84AssumptionsOfRationalityRationalDecisionMakingProblemisclearandunambiguousSingle,well-definedgoalistobeachievedAllalternativesandconsequencesareknownPreferencesareclearPreferencesareconstantandstableNotimeorcostconstraintsexistFinalchoicewillmaximizepayoffAssumptionsOfRationalityRati85

決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（西蒙）決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（西蒙）86五、決策的依據(jù)適量的信息成本—收益分析“科學(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷”

五、決策的依據(jù)適量的信息87WhatIsIntuition?DecisionsbasedonexperienceDecisionsbasedonfeelingsandemotionsDecisionsbasedonethicalvaluesorcultureDecisionsbasedonsubconsciousdataDecisionsbasedonskills,knowledge,ortrainingIntuitionAffect-initiateddecisionsExperienced-baseddecisionsValuesorethics-baseddecisionsSubconsciousmentalprocessingCognitive-baseddecisionsWhatIsIntuition?Decisionsba88六、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用六、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）89七、決策理論2.行為決策理論始于1950年代滿意性原則有限理性強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素個(gè)人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等把決策視為一種文化現(xiàn)象七、決策理論2.行為決策理論90八、決策的類型按決策的重要程度：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策按是否具有重復(fù)性：程序化決策、非程序化決策按決策的主體：個(gè)體決策、群體決策按決策的性質(zhì)確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型八、決策的類型按決策的重要程度：911、按決策的重要程度戰(zhàn)略決策——高層管理者(what、why)做什么？根本性組織的效益與發(fā)展，較長(zhǎng)時(shí)間戰(zhàn)術(shù)決策——中層管理者(Who、whenwhere、how、howmuch）如何做？執(zhí)行性組織的效率與生存，較短時(shí)間業(yè)務(wù)決策——基層管理者1、按決策的重要程度戰(zhàn)略決策——高層管理者(what、wh922、按決策的重復(fù)程度程序化決策：重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù)如管理者遇到的物資訂貨、日常技術(shù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量、顧客退貨、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時(shí)履行合同等問題。非程序化決策：一次性的、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的如：新產(chǎn)品開發(fā)、組織機(jī)構(gòu)與調(diào)整、企業(yè)合并與分立等。2、按決策的重復(fù)程度程序化決策：重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù)93案例：只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化

一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國(guó)的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3～6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25～50個(gè)職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會(huì)驚訝嗎？這對(duì)那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊(cè)里找不到的話，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示。然后總部就會(huì)指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊(cè)就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。

在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。案例：只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化一家銷售額達(dá)幾943、從決策的主體來看群體決策：優(yōu)點(diǎn)：更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，

群體對(duì)個(gè)體的助長(zhǎng)作用，更易被接受執(zhí)行。缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：（可能）

個(gè)人控制、小群體意識(shí)（凝聚力過高）個(gè)體決策：優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。

3、從決策的主體來看群體決策：95一般，在需要對(duì)問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。一般，在需要對(duì)問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)964、按決策的可靠程度確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策是指各種可行方案的條件都是已知的，并能較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)它們各自的結(jié)果，易于分析、比較和抉擇的決策是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結(jié)果只有按概率來確定，決策存在著風(fēng)險(xiǎn)。是指每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結(jié)果，但是各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗(yàn)、感覺和估計(jì)作出的決策。

4、按決策的可靠程度確定型決策是指各種可行方案的條件都是已知97第二節(jié)決策過程1.識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題2.明確目標(biāo)3.擬定備選方案4.評(píng)估備選方案5.作出決定6.選擇實(shí)施戰(zhàn)略7.監(jiān)督和評(píng)估篩選方案第二節(jié)決策過程1.識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題篩選方案981.診斷問題──認(rèn)識(shí)和分析問題認(rèn)識(shí)和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因?yàn)閱栴}不清，無從決策，問題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。困難是因?yàn)檎嬲膯栴}常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題。1.診斷問題──認(rèn)識(shí)和分析問題認(rèn)識(shí)和分析問題是決策過程中最為99⒉確定決策目標(biāo)決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個(gè)問題能不能解決。有時(shí)由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時(shí)決策過程就到此結(jié)束。如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。⒉確定決策目標(biāo)決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，100示例怎樣才能學(xué)好管理？怎樣才能成為一名合格的管理者？本學(xué)期管理學(xué)課程要取得90分以上該怎么辦？我該讀些什么書？怎樣才能實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番。示例怎樣才能學(xué)好管理？101決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)大不相同。目標(biāo)的確定原則：經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和事實(shí)，確定最高目標(biāo)。根據(jù)對(duì)組織總目標(biāo)及各種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。結(jié)合組織的價(jià)值準(zhǔn)則和決策者的價(jià)值觀確定最終目標(biāo)。決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)102⒊擬定可供選擇的行動(dòng)方案方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力⒊擬定可供選擇的行動(dòng)方案方案擬訂原則103⒋分析評(píng)價(jià)各行動(dòng)方案首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個(gè)方案；比較各方案利弊；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。⒋分析評(píng)價(jià)各行動(dòng)方案首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性104⒌選擇滿意方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個(gè)方案？在抉擇時(shí)要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇。⒌選擇滿意方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個(gè)105該“議”時(shí)，不要獨(dú)裁專斷該“斷”時(shí)，不要優(yōu)柔寡斷該“議”時(shí)，不要獨(dú)裁專斷1066.執(zhí)行方案制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行確保各項(xiàng)內(nèi)容為參與決策的人所充分了解和接受運(yùn)用MBO把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人建立重要的報(bào)告制度，以便隨時(shí)了解方案進(jìn)展情況及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。6.執(zhí)行方案制訂相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行1077.評(píng)估效果糾偏調(diào)適7.評(píng)估效果糾偏108TheDecision-MakingProcess

ProblemIdentification“Mysalespeopleneednewcomputers”IdentificationofDecisionCriteriaPriceWeightWarrantyScreentypeReliabilityScreensizeAllocationofWeightstoCriteriaReliability10Screensize8Warranty5Weight5Price4Screentype3DevelopmentofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaImplementationofanAlternativeGatewayEvaluationofDecisionEffectivenessAnalysisofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaSelectionofanAlternativeAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaTheDecision-MakingProcessP109環(huán)境環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動(dòng)選擇組織自身的因素組織文化信息化建設(shè)組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式?jīng)Q策問題的性質(zhì)問題的緊迫性問題的重要性決策主體的因素決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度個(gè)人能力個(gè)人價(jià)值觀過去的決策決策群體的關(guān)系融洽程度第三節(jié)決策的影響因素美國(guó)學(xué)者威廉:1.時(shí)間敏感型決策:那些必須立刻迅速作出的決策2.知識(shí)敏感型決策:對(duì)時(shí)間要求不高，而對(duì)質(zhì)量要求較高的決策。如:組織中大部分的戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)厭惡性風(fēng)險(xiǎn)中立性風(fēng)險(xiǎn)偏好性時(shí)間敏感型決策知識(shí)敏感型決策第三節(jié)決策的影響因素美國(guó)學(xué)者威廉:風(fēng)險(xiǎn)厭惡性時(shí)間敏感型決策110環(huán)境環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇急劇變化VS穩(wěn)定環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性VS壟斷其他行動(dòng)者及其決策也會(huì)對(duì)組織決策產(chǎn)生影響環(huán)境環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇111組織文化組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為，組織文化通常是由組織創(chuàng)辦者所建立并在組織多年運(yùn)行中逐步成型和鞏固下來的。組織特定的思想和模式一旦形成，就會(huì)強(qiáng)烈地限制著人們對(duì)行動(dòng)方案的選擇及其進(jìn)行選擇的方式。新官上任三把火組織文化通過對(duì)人們對(duì)變化、變革的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用偏向保守、懷舊、維持VS開拓、創(chuàng)新、進(jìn)取氛圍對(duì)組織文化和組織外部環(huán)境的變革應(yīng)列為組織決策的一項(xiàng)重要內(nèi)容，組織文化組織文化制約著包括決策者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行112過去的決策組織中非零起點(diǎn)的決策都會(huì)受到到以往決策的影響企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的更替是組織推行重大戰(zhàn)略變革的前奏過去的決策組織中非零起點(diǎn)的決策都會(huì)受到到以往決策的影響113一個(gè)農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。

事后，人們議論紛紛。有的說他做得對(duì)，因?yàn)楹⒆涌梢栽偕粋€(gè)，妻子卻不能死而復(fù)活。有的說他做錯(cuò)了，因?yàn)槠拮涌梢粤砣⒁粋€(gè)，孩子卻不能死而復(fù)活。

我聽了人們的議論，也感到疑惑難決：如果只能救活一人，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是救孩子？于是我去拜訪那個(gè)農(nóng)民，問他當(dāng)時(shí)是怎么想的。

他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我返回時(shí)，孩子已經(jīng)被洪水沖走了?！?/p>

歸途上，我琢磨著農(nóng)民的話，對(duì)自己說：所謂人生的抉擇不少便是如此。抉擇一個(gè)農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了114第四節(jié)決策的方法一、定性決策方法（一）集體決策方法頭腦風(fēng)暴法（A.F.Osborn）對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)建議越多越好鼓勵(lì)獨(dú)立思考補(bǔ)充和完善已有建議名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)第四節(jié)決策的方法一、定性決策方法115一、定性決策方法（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1.SWOT分析法1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓矩陣）2.政策指導(dǎo)矩陣一、定性決策方法（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法116OTSWⅠⅡⅢⅣ增長(zhǎng)型扭轉(zhuǎn)型防御性多元化OTSWⅠⅡⅢⅣ增長(zhǎng)型扭轉(zhuǎn)型防御性多元化1171.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓矩陣或BCG矩陣）相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位或相對(duì)市場(chǎng)份額體現(xiàn)在企業(yè)的市場(chǎng)占有率上，可以給企業(yè)帶來較多的現(xiàn)金流量。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率或市場(chǎng)增長(zhǎng)率。它有利于市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大；它決定著投資機(jī)會(huì)的大小明星

幼童金牛瘦狗業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位清算放棄轉(zhuǎn)變高低高低1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓矩陣或BCG矩陣）相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地118BCG分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市場(chǎng)增長(zhǎng)率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對(duì)市場(chǎng)占有率的對(duì)數(shù)Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2022/12/20119Divest/HarvestBCG分析模型Stars★1192.政策指導(dǎo)矩陣（由荷蘭皇家—?dú)づ乒緞?chuàng)立/GE矩陣）從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)角度來分析各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征。市場(chǎng)前景取決于贏利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)限制。分為吸引力強(qiáng)、中等、弱三種。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力取決于經(jīng)營(yíng)單在市上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)。分為強(qiáng)、中、弱三種147258369經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)前景強(qiáng)強(qiáng)弱中弱中2.政策指導(dǎo)矩陣（由荷蘭皇家—?dú)づ乒緞?chuàng)立/GE矩陣）經(jīng)營(yíng)120二、定量決策方法（一）確定型決策方法1.線性規(guī)劃確定影響目標(biāo)大小的變量列出目標(biāo)函數(shù)方程找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件求出最優(yōu)解二、定量決策方法（一）確定型決策方法121

例1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表1所示。假設(shè)市場(chǎng)狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤(rùn)最大?這是一個(gè)典型的線性規(guī)劃問題桌子椅子工序可利用時(shí)間（小時(shí)）在制造工序上的時(shí)間（小時(shí)）2448在裝配工序上的時(shí)間（小時(shí)）4260單位產(chǎn)品利潤(rùn)（元）

86－例1某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要122

解：第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)是利潤(rùn)，影響利潤(rùn)的變量是桌子數(shù)量X1和椅子數(shù)量X2。第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：π＝8X1+6X2。第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時(shí)間不能超過該道工序的可利用時(shí)間，即制造工序：2X1十4X2≤48

裝配工序：4X1十2X2≤60

除此之外，還有兩個(gè)約束條件，即非負(fù)約束：

X1≥0X2≥O第四步，求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為X1＝12和X2＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤(rùn)最大。可獲得最大利潤(rùn)為132元。解：第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)123

124（一）確定型決策方法2.量本利分析（盈虧平衡分析法）固定成本變動(dòng)成本保本產(chǎn)量安全邊際（率）（一）確定型決策方法2.量本利分析（盈虧平衡分析法）125

126

作業(yè)：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動(dòng)成本為每件1.8元，產(chǎn)品價(jià)格為每件3元。假設(shè)某方案帶來的產(chǎn)量為l00000件，問該方案是否可取?用量本利方法解此題作業(yè)：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單127

代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。

假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價(jià)格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動(dòng)成本，π代表總利潤(rùn)，代表單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)(C＝P一V)(單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)是指多生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤(rùn)增量)。

a．求保本產(chǎn)量。企業(yè)不盈不虧時(shí)，P*Q＝F+v*Q

所以保本產(chǎn)量Q＝F／(P一v)＝F／cb．求保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量。設(shè)目標(biāo)利潤(rùn)為π，則P*Q=F十v*Q十π

所以保目標(biāo)利潤(rùn)π的產(chǎn)量Q＝(F十π)／(P一V)＝(F十π)/Cc．求利潤(rùn)。

π＝p*Q-F-v*Qd.求安全邊際和安全邊際率。安全邊際=方案帶來的產(chǎn)量一保本產(chǎn)量安全邊際率＝安全邊際／方案帶來的產(chǎn)量

代數(shù)法是用代數(shù)式來表示產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系128例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。

求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？

解：（1）Q=F/P-VQ=200000/15-10=40000（件）即當(dāng)生產(chǎn)量為40000件時(shí)，處于盈虧平衡點(diǎn)上。（2）Q=（200000+20000）/（15-10）=44000（件）即當(dāng)生產(chǎn)量為44000件時(shí)，企業(yè)可獲利20000元。例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品129二、定量決策方法（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法決策點(diǎn)，引出的兩條直線叫方案枝自然狀態(tài)點(diǎn)，引出的兩條直線叫概率分枝結(jié)果點(diǎn)，期望收益二、定量決策方法（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法130

例三、某洗衣機(jī)廠，根據(jù)市場(chǎng)信息認(rèn)為單缸洗衣機(jī)將不受消費(fèi)者歡迎，雙缸洗衣機(jī)可以上馬，現(xiàn)在有兩種方案可供選擇：A1：把原生產(chǎn)單缸洗衣機(jī)生產(chǎn)線改造擴(kuò)建為生產(chǎn)雙缸機(jī)的生產(chǎn)線；A2：保留原生產(chǎn)單缸機(jī)的生產(chǎn)線，新建一條生產(chǎn)雙缸機(jī)的專門生產(chǎn)線。據(jù)預(yù)測(cè)，雙缸機(jī)銷路好的概率估計(jì)為0.7,銷路不好的概率為0.3。在兩種情況下各方案的益損值如下表12.試求最優(yōu)方案。

131

益損值單位：百萬元解：根據(jù)以上資料，可繪出如下圖1所示的決策樹：

SiAiS1：銷路好S1：銷路差p1=0.7p2=0.3A18030A2100-30SiS1：132

圖1

圖中，方格表示決策點(diǎn)，從決策點(diǎn)引出的分支稱為方案分支（或策略分支），分支數(shù)就是可能的方案數(shù)，如本例中有兩個(gè)方案即從方格引出兩條方案分支A1、A2

。

圓圈表示狀態(tài)點(diǎn)，從狀態(tài)點(diǎn)引出全部狀態(tài)分支1A1A2S1:p1=0.7S2:p2=0.3S1:p1=0.7S2:p2=0.38030100-306561

65321A1A2S1:p1=0.7S2:p2=0.3S133

(或概率分支)。在狀態(tài)分支上標(biāo)明該狀態(tài)出現(xiàn)的概率。

三角形表示結(jié)果點(diǎn)，旁邊的數(shù)字表示這一方案在相應(yīng)狀態(tài)下的益損值。

在繪制決策樹時(shí)，對(duì)決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)進(jìn)行編號(hào)，號(hào)碼就寫在方格或圓圈中。對(duì)各狀態(tài)點(diǎn)計(jì)算益損值的期望值，寫在圓圈的上方。在本例中：狀態(tài)點(diǎn)2：E1=0.780+0.330=65

狀態(tài)點(diǎn)3：E2=0.7100+0.3(-30)=61

因此在狀態(tài)點(diǎn)2和3的上方分別標(biāo)上65和61。

計(jì)算完從一個(gè)決策點(diǎn)引出的所有方案分枝所連接的狀態(tài)點(diǎn)的期望值后，按目標(biāo)要求刪去不合要求的方(或概率分支)。在狀態(tài)分支上標(biāo)明該狀態(tài)出現(xiàn)的概率。134案分枝，把保留下來的方案分枝所連接的狀態(tài)點(diǎn)上的數(shù)字移到?jīng)Q策點(diǎn)上方。本例中，要求期望值較大，因此刪去A2分枝（圖中用卄表示）。保留A1分枝，把狀態(tài)點(diǎn)2上的數(shù)字移到?jīng)Q策點(diǎn)的上方。現(xiàn)在決策樹已繪完，最優(yōu)決策方案是

A1

。

由這個(gè)例子可以看出，決策樹的繪制可分為建樹和計(jì)算期望值兩個(gè)步驟。建樹時(shí)，從左到右依次繪出所有的決策點(diǎn)、方案分枝、狀態(tài)點(diǎn)、狀態(tài)分枝、結(jié)果點(diǎn)。然后標(biāo)上相應(yīng)的概率，按上法從右到左（即從結(jié)果點(diǎn)開始）計(jì)算期望值，刪除一些分枝就可得到完整的決策樹。

案分枝，把保留下來的方案分枝所連接的狀態(tài)點(diǎn)上的數(shù)字移到?jīng)Q135

例5

開采銅礦的決策

某省根據(jù)初步勘探，發(fā)現(xiàn)一個(gè)銅礦，該礦含銅量按估計(jì)可能高含量的概率為0.2，中含量的概率為0.3，低含量的概率為0.5。如果決定開采，在高含量的情況下可盈利400萬元,中等含量下可盈利100萬元,低含量下將虧損160萬元.如果不開采,把準(zhǔn)備開采的資金用于辦工廠將盈利35萬元，現(xiàn)在問是否應(yīng)該開采？解：作決策樹如圖4，其中S1、S2、S3分別表示高、中低含量。

136

12400100-16035開采不開采30S1:p1=0.2S2:p2=0.3S3:p3=0.5圖212400100-16035開采不開采30S1:p1=0137

例5某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為