企業(yè)職能性戰(zhàn)略概述課件

第八章企業(yè)職能性戰(zhàn)略8第八章企業(yè)職能性戰(zhàn)略81本章內(nèi)容了解：市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念理解市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容與實(shí)施方法掌握市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定原則與方法本章內(nèi)容了解：市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)與產(chǎn)2第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略市場營銷是通過創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品以滿足使用者需求的一種社會(huì)和管理過程。市場營銷戰(zhàn)略是一個(gè)完整的體系，其基本內(nèi)容包括：市場細(xì)分戰(zhàn)略、目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略、市場定位策略、市場營銷競爭戰(zhàn)略和市場營銷組合戰(zhàn)略。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略市場營銷是通過創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品以滿3一、市場細(xì)分戰(zhàn)略市場細(xì)分，以消費(fèi)需求的某些特征或變量為依據(jù)，區(qū)分具有不同需求的顧客群體。市場細(xì)分以后所形成的具有相同需求的顧客群體稱為細(xì)分市場或分市場。一、市場細(xì)分戰(zhàn)略市場細(xì)分，以消費(fèi)需求的某些特征或變量為依據(jù)，41、市場細(xì)分的意義1．有利于發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)2．有利于掌握目標(biāo)市場的特點(diǎn)3．有利于制定市場營銷組合策略4．有利于提高企業(yè)的競爭能力1、市場細(xì)分的意義1．有利于發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)5企業(yè)職能性戰(zhàn)略概述61）消費(fèi)者市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理變數(shù)人口變數(shù)心理變數(shù)行為變數(shù)2、市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)1）消費(fèi)者市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理變數(shù)人口變數(shù)心理變數(shù)行為變數(shù)2、7人口變量細(xì)分年齡與生命周期生命周期階段性別收入家庭狀況社會(huì)階層人口變量細(xì)分年齡與生命周期生命周期階段性別收入家庭狀況社會(huì)階8人口變數(shù)人口變數(shù)9企業(yè)職能性戰(zhàn)略概述10心理變數(shù)心理變數(shù)11行為細(xì)分決策角色

發(fā)起者影響者決定者購買者使用者行為變量時(shí)機(jī)利益使用者地位使用率購買者準(zhǔn)備階段忠誠狀況態(tài)度行為細(xì)分決策角色行為變量12行為變數(shù)行為變數(shù)13品牌漏斗對(duì)購買認(rèn)知階段變化的闡述知曉曾經(jīng)試用最近試用偶爾使用者常規(guī)使用者經(jīng)常使用者品牌漏斗對(duì)購買認(rèn)知階段變化的闡述知曉14忠誠狀況經(jīng)常轉(zhuǎn)換者易變形忠誠者中度忠誠者核心忠誠者忠誠狀況經(jīng)常轉(zhuǎn)換者易變形忠誠者中度忠誠者核心忠誠者15行為市場細(xì)分的分解行為市場細(xì)分的分解162）工業(yè)品市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理位置用戶規(guī)模與購買力大小用戶性質(zhì)購買狀況購買行為2）工業(yè)品市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理位置用戶規(guī)模與購買力大小用戶性質(zhì)17組織（工業(yè)品）市場的特征購買者比較少，但購買量很大緊密的供應(yīng)商-客戶關(guān)系專業(yè)化采購影響購買的眾多因素多次采購拜訪衍生需求需求缺乏彈性需求波動(dòng)大購買者在地理區(qū)域上集中直接采購組織（工業(yè)品）市場的特征購買者比較少，但購買量很大多次采購拜18采購類型（購買狀況）直接重購修正重購新任務(wù)采購采購類型（購買狀況）直接重購修正重購新任務(wù)采購192.有效細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)衡量性足量性可接近性差異性執(zhí)行性2.有效細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)衡量性足量性可接近性差異性執(zhí)行性20評(píng)估細(xì)分市場合適的規(guī)模和良好的前景具有盈利優(yōu)勢與公司的目標(biāo)和資源匹配選擇細(xì)分市場差異性營銷：選擇幾個(gè)細(xì)分市場為目標(biāo)市場。一個(gè)營銷策略對(duì)準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分市場集中性營銷：選擇一個(gè)細(xì)分市場為目標(biāo)市場。制定一個(gè)營銷組和策略評(píng)估細(xì)分市場選擇細(xì)分市場211、目標(biāo)市場選擇標(biāo)準(zhǔn)二、目標(biāo)市場戰(zhàn)略1、目標(biāo)市場選擇標(biāo)準(zhǔn)二、目標(biāo)市場戰(zhàn)略22目標(biāo)市場選擇策略目標(biāo)市場選擇策略23目標(biāo)市場選擇策略目標(biāo)市場選擇策略24企業(yè)職能性戰(zhàn)略概述253、目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略1．無差異營銷戰(zhàn)略2．差異型營銷戰(zhàn)略3．集中型營銷戰(zhàn)略3、目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略1．無差異營銷戰(zhàn)略26三、市場定位策略

市場定位，就是確定并樹立企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在市場上的獨(dú)特形象。市場定位作為一種競爭策略，顯示了一種產(chǎn)品或一家企業(yè)同類似的產(chǎn)品或企業(yè)之間的競爭關(guān)系。定位方式不同，競爭態(tài)勢也不同。三、市場定位策略市場定位，就是確定并樹立企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在市27市場定位策略1、需求導(dǎo)向定位含氟牙膏的屬性定位、利益定位和價(jià)值定位市場定位策略1、需求導(dǎo)向定位28市場定位策略2.競爭導(dǎo)向定位策略競爭導(dǎo)向定位是根據(jù)對(duì)競爭對(duì)手產(chǎn)品特性的分析，來確定企業(yè)自身產(chǎn)品的市場地位。1)對(duì)抗性定位這是一種與在市場上占據(jù)支配地位的、亦即最強(qiáng)的競爭對(duì)手“對(duì)著干”的定位方式。2)避強(qiáng)性定位這是一種避開強(qiáng)有力的競爭對(duì)手的市場定位。其優(yōu)點(diǎn)是：能夠迅速地在市場上站穩(wěn)腳跟，并能在消費(fèi)者或用戶心目中迅速樹立起一種形象市場定位策略2.競爭導(dǎo)向定位策略29市場定位策略3.重新定位策略

重新定位是企業(yè)為改變目前購買者對(duì)其產(chǎn)品的印象，使目標(biāo)購買者建立新的認(rèn)識(shí)而對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行的定位。市場定位策略3.重新定位策略30第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)1.企業(yè)利潤最大化目標(biāo)2.企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)31二、籌資戰(zhàn)略

1.籌資戰(zhàn)略實(shí)施方式1)自我積累2)負(fù)債經(jīng)營3)合資或合作經(jīng)營4)股份經(jīng)營5)“三來一補(bǔ)”2.籌資戰(zhàn)略決策原則1)數(shù)量目標(biāo)原則2)降低籌資成本3)控制籌資風(fēng)險(xiǎn)二、籌資戰(zhàn)略

1.籌資戰(zhàn)略實(shí)施方式32三、投資戰(zhàn)略

1.投資戰(zhàn)略類型1)按投資方向，可將企業(yè)的投資分為外延型投資戰(zhàn)略和內(nèi)涵型投資戰(zhàn)略外延型投資戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略又叫數(shù)量型或速度型投資戰(zhàn)略，其主要特點(diǎn)在于把投資用來擴(kuò)建或新建廠房，增添設(shè)備，目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，迅速地增加產(chǎn)品產(chǎn)量，滿足市場對(duì)某些產(chǎn)品日益增長的需求2) 內(nèi)涵型投資戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略又叫質(zhì)量型或效益型投資戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是將投資主要用于改造和更新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品升級(jí)換代，技術(shù)水平提高；相應(yīng)的改造和革新設(shè)備，提高技術(shù)性能和生產(chǎn)效率；增加智力投資，進(jìn)行人才開發(fā)，走內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的道路。這是當(dāng)今我國多數(shù)企業(yè)應(yīng)該加以選擇的投資戰(zhàn)略。三、投資戰(zhàn)略

1.投資戰(zhàn)略類型332)按投資項(xiàng)目，可將企業(yè)的投資分為產(chǎn)品投資、工藝投資和設(shè)備投資戰(zhàn)略(1)產(chǎn)品投資戰(zhàn)略。這是把投資的重點(diǎn)放在產(chǎn)品發(fā)展上的一種投資戰(zhàn)略，主張改造老產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量，使之升級(jí)換代。(2)工藝投資戰(zhàn)略。這是把投資重點(diǎn)放在制造工藝開發(fā)上的一種戰(zhàn)略，主張對(duì)落后制造工藝的改革和開發(fā)新工藝。(3)設(shè)備投資戰(zhàn)略。這是把投資重點(diǎn)放在生產(chǎn)設(shè)備改造和技術(shù)更新上的一種戰(zhàn)略，主張對(duì)落后的設(shè)備進(jìn)行改造以及開發(fā)新的設(shè)備。2)按投資項(xiàng)目，可將企業(yè)的投資分為產(chǎn)品投資、工藝投資和設(shè)備342.投資戰(zhàn)略決策原則1)符合市場需求趨勢2)適應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策3)解決企業(yè)主要矛盾4)統(tǒng)籌企業(yè)籌資能力2.投資戰(zhàn)略決策原則35四、利潤分配戰(zhàn)略

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，利潤分配戰(zhàn)略實(shí)際上就是股利政策，即確定公司稅后利潤有多少作為股利發(fā)給股東，有多少應(yīng)留在公司進(jìn)行再投資。1.剩余股利政策2.固定股利或穩(wěn)定增長股利政策3.固定股利支付率政策4.固定低股利加額外分紅政策四、利潤分配戰(zhàn)略

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，利潤分配戰(zhàn)略實(shí)際上就是股36第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略之一，是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相互配合和支持的重要手段，關(guān)系到企業(yè)最根本、長遠(yuǎn)的競爭能力。一、人力資源規(guī)劃二、人員選聘三、人員培訓(xùn)四、人員激勵(lì)五、人員績效考評(píng)第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略

一、人力資源規(guī)劃37一、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。通過人力資源規(guī)劃的過程，一個(gè)公司能夠產(chǎn)生(1)一個(gè)未來人力資源需要的清單(也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺)(2)一個(gè)滿足這些需要的計(jì)劃。一、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，38（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

1、總體規(guī)劃：計(jì)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟、總預(yù)算的安排。2、業(yè)務(wù)計(jì)劃：職位編制計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、提升/降職計(jì)劃、人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、薪酬計(jì)劃、退休計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃

（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容393、人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計(jì)劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性

晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動(dòng)力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時(shí)間勞動(dòng)力短缺加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計(jì)借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)市場社會(huì)政策3、人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)40人力資源需求預(yù)測1、主觀判斷法德爾菲法：首先將要咨詢的內(nèi)容寫成若干條意義十分明確的問題，將這些問題寄給專家，請他們以書面的形式予以回答。然后將他們的意見集中歸納，并反饋給他們，請每個(gè)專家對(duì)這個(gè)歸納的結(jié)果重新予以考慮。經(jīng)過3—4次反饋，專家的意見趨于集中。最后經(jīng)過處理得出結(jié)果。（一）人力資源需求與供給預(yù)測人力資源需求預(yù)測（一）人力資源需求與供給預(yù)測412、定量分析預(yù)測法（1）工作負(fù)荷法：按照歷史數(shù)據(jù),先算出對(duì)某一特定的工作每單位時(shí)間的每人的工作負(fù)荷,再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo),計(jì)算出所完成的總工作量,然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。

2、定量分析預(yù)測法42（2）比率分析法：假設(shè)企業(yè)的人力資源需求量和某一因素成比例關(guān)系。

（2）比率分析法：假設(shè)企業(yè)的人力資源需求量和某一因素43（3）回歸分析預(yù)測法：找出一個(gè)或多個(gè)人力資源數(shù)的影響因素，將這些影響因素作為自變量，人力資源數(shù)作為因變量，運(yùn)用回歸的方法預(yù)測人力資源數(shù)。Y=a+bX（3）回歸分析預(yù)測法：找出一個(gè)或多個(gè)人力資源數(shù)的影響因素，將44人力資源供給的預(yù)測人力資源供給的渠道：1、內(nèi)部人力資源供給2、外部人力資源供給人力資源供給的預(yù)測452、人力資源供給預(yù)測的方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測主觀判斷法（1）員工檔案法：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而掌握企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力。員工技能清單：反映員工工作記錄和工作能力特征的列表內(nèi)容主要包含三方面（1）涉及員工過去的信息；（2）涉及員工現(xiàn)在的信息；（3）涉及員工未來的信息。2、人力資源供給預(yù)測的方法46員工的過去A在過去2—5年內(nèi)工作的職位和工作內(nèi)容描述1目前的單位2過去的單位B在這些崗位上所需要的技能1體力2理解力3創(chuàng)造力C教育狀況D過去3年的主要成就1目前的單位2過去的單位員工目前技能狀況A同技能相關(guān)聯(lián)的成果：近三年業(yè)績考核B員工對(duì)目前工作的自我評(píng)價(jià)C員工上級(jí)的評(píng)價(jià)員工未來的信息A員工個(gè)人職業(yè)目標(biāo)B員工上司對(duì)員工未來的預(yù)測C未來培訓(xùn)計(jì)劃員工技能清單員工的過去A在過去2—5年內(nèi)工作的職位和工作內(nèi)容描述員工目47（2）人員替代法：通過人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給。人員替代圖職位：銷售主管現(xiàn)任：葛浩年齡：31歲可提升時(shí)間：2年后替換人選張平孫麗職位；人事主管現(xiàn)任：嚴(yán)紅霞年齡：37歲可提升時(shí)間：1年后替換人選李立陳明職位：華東區(qū)經(jīng)理現(xiàn)任：張文紅年齡：36歲可提升為：公司副總經(jīng)理提升時(shí)間：1年后職位：財(cái)務(wù)主管現(xiàn)任：王新年齡：36歲可提升時(shí)間：3年后替換人選王小波李偉平（2）人員替代法：通過人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資職位：銷48定量分析法馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法：假定組織內(nèi)部的員工流動(dòng)模式與流動(dòng)比率會(huì)未來大致重復(fù)。例，某會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P），經(jīng)理（M），高級(jí)會(huì)計(jì)師（S），會(huì)計(jì)員（J）。其初始人數(shù)和轉(zhuǎn)移矩陣如下：初始人數(shù)PMSJ離職40P0.8///0.280M0.10.7//0.2120S/0.050.80.050.1160J//0.150.650.2A定量分析法初始人數(shù)PMSJ離職40P0.8///0.280M49初始人數(shù)PMSJ離職403200088085600161200696612160002410432合計(jì)406212011068B初始人數(shù)PMSJ離職4032000880856001612050二、人員選聘1.人員選聘的原則：計(jì)劃性原則公正性原則科學(xué)性原則2.人員選聘的程序：人員選聘程序主要包括進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，以確定所招聘人員必須具備的條件；提出招聘計(jì)劃和公布招聘簡章；接受招聘對(duì)象報(bào)名；進(jìn)行招聘考試，包括筆試和面試等二、人員選聘1.人員選聘的原則：51留住人才發(fā)展人才吸納人才

keep

grow

get沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略留發(fā)吸keepgr52需求人數(shù)：若干計(jì)算機(jī)科學(xué)\人力資源管理\法律\工商管理\英語\公共關(guān)系及相關(guān)專業(yè)1.有志在零售業(yè)發(fā)展；2.良好的英文讀寫能力；3.主觀能動(dòng)性強(qiáng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任感；4.具備良好的溝通、表達(dá)能力及團(tuán)隊(duì)合作精神；5.熟悉OFIICE相關(guān)軟件的操作；招聘職位名稱：見習(xí)人員（人力資源部）招聘職位名稱：見習(xí)人員（人力資源部）53均等就業(yè)機(jī)會(huì)管理人員的面試評(píng)估錄用到適合相應(yīng)崗位的人才電腦英語無宗教限制無種族限制無地域界限基本技能測試

自由雇傭無年齡、性別限制無殘疾限制專業(yè)知識(shí)考核沃爾瑪人才的招募均等就業(yè)機(jī)會(huì)錄用到適合相應(yīng)電腦英語無宗教限制無種族限制無地域54人員選聘3.人員選聘的方式外部招聘：既可以從大專院校的畢業(yè)生中招聘，也可利用人才市場進(jìn)行招聘，還可利用特殊的機(jī)構(gòu)(如獵頭中心)或廣告來開展招聘工作。內(nèi)部選拔：從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行招聘人員選聘3.人員選聘的方式55招聘的雙向性

互聯(lián)網(wǎng)報(bào)紙、廣告

海報(bào)

應(yīng)聘者沃爾瑪招聘的雙向性互聯(lián)網(wǎng)報(bào)紙、海報(bào)56沃爾瑪2010校園招聘

想成為零售精英嗎？想揚(yáng)起你的事業(yè)之帆嗎？快加入沃爾瑪零售啟航計(jì)劃吧！通過沃爾瑪零售啟航計(jì)劃，充滿熱情并具有發(fā)展?jié)摿Φ哪銓@得：量身定做的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)完善的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃參與項(xiàng)目和工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)資深管理層作為良師益友......沃爾瑪誠邀你的加入，共同創(chuàng)造非凡！零售啟航，瑪上揚(yáng)帆！沃爾瑪?shù)娜藛T招聘與配置沃爾瑪2010校園招聘沃爾瑪?shù)娜藛T57企業(yè)職能性戰(zhàn)略概述58沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)開發(fā)與實(shí)施沃爾頓研究院

沃爾瑪進(jìn)入中國后，高度重視人力資源的培育和連續(xù)性沃爾頓研究院三、人員培訓(xùn)沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)開發(fā)與實(shí)施沃爾頓研究院沃爾瑪進(jìn)入中國后59New

新員工進(jìn)行培訓(xùn)Now在職員進(jìn)行深造Future

戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備WaltonAcademy沃爾頓研究院寓教于樂式培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)“跳出框外思考”自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)NewNowFutureWaltonAcademy經(jīng)60交叉培訓(xùn)一個(gè)部門的員工到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，實(shí)現(xiàn)達(dá)到這位員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。

利勢一：有利員工掌握新職業(yè)技能利勢二：有利于員工提高積極性利勢三：可以祛除員工之間的利益沖突利勢六：可以讓員工在全國任何一家店相互支援利勢五：減少公司的損耗，達(dá)到信息分享利勢四：可以快速地完成公司的“飛鷹行動(dòng)”一個(gè)部門的員工到其它利勢一：有利員工掌握新職業(yè)技能利勢61

四、人員激勵(lì)1.激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論。過程型激勵(lì)理論。行為改造型激勵(lì)理論。2.主要激勵(lì)手段物質(zhì)激勵(lì)。常用的物質(zhì)激勵(lì)形式主要包括工資、獎(jiǎng)金和福利等。精神激勵(lì)。包括目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、參與激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)等形式。四、人員激勵(lì)1.激勵(lì)理論62沃爾瑪?shù)男匠旮＠譅柆斝匠旯潭üべY利潤分享計(jì)劃員工購股計(jì)劃損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃其他福利沃爾瑪?shù)男匠曛贫任譅柆數(shù)男匠旮＠譅柆斝匠旯潭üべY利潤分享計(jì)劃員工購股計(jì)劃損6331%16%22%17%14%休假和休息期間的工資社會(huì)保障捐款醫(yī)療保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn)退休年金圣誕紅包、建議獎(jiǎng)勵(lì)其他獎(jiǎng)勵(lì)附加福利

年金計(jì)劃、醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、病假工資、信貸協(xié)會(huì)以及其他職業(yè)安全的健康項(xiàng)目。31%16%22%17%14%休假和休息期間的工資社會(huì)保障捐64最高總裁、部門經(jīng)理、普通員工佩帶的工號(hào)牌ourpeoplemakedifference(我們的同事創(chuàng)造非凡)“門戶開放”“公仆領(lǐng)導(dǎo)”“員工參與權(quán)”“聯(lián)絡(luò)感情”員工是合伙人沃爾瑪?shù)膯T工關(guān)系管理最高總裁、部門經(jīng)理、普通員工佩帶的工號(hào)牌ourpeople65

“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長。”山姆·沃爾頓沃爾瑪?shù)某晒κ腔趫?jiān)強(qiáng)的信念：讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，員工不是只會(huì)用雙手干活的工具，而被視為一種豐富智慧的源泉。“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職66五、人員績效考評(píng)1.績效考評(píng)的原則(1)客觀性(2)科學(xué)性原則(3)差別性原則(4)反饋原則2.

績效考評(píng)的內(nèi)容:工作實(shí)績、行為表現(xiàn)。五、人員績效考評(píng)1.績效考評(píng)的原則67沃爾瑪?shù)目冃Э己伺c實(shí)施

員工的績效考評(píng)。沃爾瑪公司十分重視員工績效考評(píng)的科學(xué)性，員工的績效考評(píng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理的各個(gè)方面。組織一定要對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估，通過績效評(píng)估反應(yīng)存在的問題，組織可以有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制或者是對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

沃爾瑪?shù)脑u(píng)估方案旨在確立目標(biāo)、評(píng)價(jià)個(gè)人表現(xiàn)、提高工作效率，并且制訂發(fā)展、培訓(xùn)計(jì)劃。沃爾瑪?shù)目冃Э己伺c實(shí)施員工的績效考評(píng)。沃爾瑪公司十分重68識(shí)才選才用才人才引進(jìn)績效考核育才留才員工培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制沃爾瑪人力資源體系中的績效考核識(shí)才選才用才人才引進(jìn)績效考核育才留才員激沃爾瑪人力資源體系中69沃爾瑪績效管理四階段績效評(píng)估階段績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段績效改進(jìn)階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道年度業(yè)績評(píng)估、業(yè)績評(píng)估面談、加薪確定發(fā)展方向、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃沃爾瑪績效管理四階段績效評(píng)估階段績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段績效70績效目標(biāo)確認(rèn)評(píng)價(jià)信息收集考核評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)整合確認(rèn)績效面談考核申訴沃爾瑪部門考核實(shí)施——流程績評(píng)考分績考沃爾瑪部門考核實(shí)施——流程71沃爾瑪常用的績效評(píng)估方法---360°評(píng)價(jià)被考核者上級(jí)客戶代表被考核者同級(jí)被考核者其他被考核者下級(jí)沃爾瑪常用的績效評(píng)估方法---360°評(píng)價(jià)被考核者上級(jí)客戶代72沃爾瑪績效評(píng)估的五個(gè)級(jí)別1無法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective2需要改進(jìn)低劣NeedImprovement3滿足要求達(dá)到AchievesObjectivesReached4超越ExceedsRequirements5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展沃爾瑪績效評(píng)估的五個(gè)級(jí)別12345解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)7324小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控

全球第一個(gè)數(shù)據(jù)處理中心獲得需求采購庫存訂貨配送銷售24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控全球第一個(gè)數(shù)據(jù)處理中心獲74“供應(yīng)商”的績效考核沃爾瑪所處行業(yè)特點(diǎn)決定了其對(duì)“供應(yīng)商”的績效考核是關(guān)鍵。九大考核指標(biāo)：

第一個(gè)指標(biāo)—陳列單位銷售

第二個(gè)指標(biāo)—資金回報(bào)比率

第三個(gè)指標(biāo)—營業(yè)外收入

第四個(gè)指標(biāo)—財(cái)務(wù)收益第五個(gè)指標(biāo)—促進(jìn)支持頻率第六個(gè)指標(biāo)——促銷力度第七個(gè)指標(biāo)—產(chǎn)品的質(zhì)量投訴第八個(gè)指標(biāo)—送貨的少缺次數(shù)第九個(gè)指標(biāo)——退貨期限Contents1Contents2“供應(yīng)商”的績效考核沃爾瑪所處行業(yè)特點(diǎn)決定了其對(duì)“供應(yīng)75等級(jí)相應(yīng)等級(jí)的績效管理A出色提供一系列優(yōu)惠的政策,以此激勵(lì)更多的供應(yīng)商更加努力,爭取得到這些優(yōu)惠。B合格合格供應(yīng)商,按照原先的正常程序進(jìn)行C常態(tài)通道費(fèi)用可能是加收的;訂單也可能比較少,位置也不會(huì)特別好。但是,為了提高他們的業(yè)績,沃爾瑪還為他們組織專門的培訓(xùn)D需改進(jìn)就有被替代的危險(xiǎn),很有可能被淘汰等級(jí)相應(yīng)等級(jí)的績效管理A提供一系列優(yōu)惠的政策,以此激勵(lì)更多的76第四節(jié)研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略一、研究與開發(fā)工作的類型二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略的類型三、產(chǎn)品組合及其戰(zhàn)略四、不同壽命周期階段的產(chǎn)品戰(zhàn)略第四節(jié)研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略一、研究與開發(fā)工作的77一、研究與開發(fā)工作的類型研究與開發(fā)(ResearchandDevelopment,R&D)分三類：基礎(chǔ)研究：研究物質(zhì)運(yùn)動(dòng)變化規(guī)律、創(chuàng)建基礎(chǔ)性知識(shí)的工作。純理論、無應(yīng)用目的。應(yīng)用研究：將基礎(chǔ)研究中開發(fā)的新知識(shí)、新理論應(yīng)用于具體的領(lǐng)域。技術(shù)開發(fā)研究：(R&D)將應(yīng)用研究的成果經(jīng)設(shè)計(jì)、試驗(yàn)而發(fā)展為新產(chǎn)品、新系統(tǒng)和新工程的科研活動(dòng)。一、研究與開發(fā)工作的類型研究與開發(fā)(Researchand78二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本類型（一）革新型戰(zhàn)略革新型戰(zhàn)略是指企業(yè)通過首創(chuàng)的新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的生產(chǎn)技術(shù)，來求得市場占有率上的領(lǐng)導(dǎo)地位。這種類型戰(zhàn)略需要大量的投資、高素質(zhì)的研發(fā)隊(duì)伍、全新的產(chǎn)品形象等，比較適合于實(shí)力雄厚、研發(fā)能力較強(qiáng)的大型企業(yè)，如制藥企業(yè)、計(jì)算機(jī)企業(yè)等。（二）保護(hù)型戰(zhàn)略保護(hù)型戰(zhàn)略是指通過改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)，來達(dá)到維持企業(yè)當(dāng)前的技術(shù)地位和現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略成本低、見效快、易成功，適合于許多行業(yè)。例如，家電、汽車、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等產(chǎn)品適合保護(hù)型戰(zhàn)略。

二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本類型79

（三）追趕型戰(zhàn)略追趕型戰(zhàn)略是指企業(yè)緊緊追隨在革新型企業(yè)后面采用新技術(shù)。研究競爭對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，并將這些優(yōu)勢納入到自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品之中。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)也要有一定的研發(fā)力量，但不是著眼于創(chuàng)新，而是重在仿制革新型企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，強(qiáng)調(diào)低成本、高效率、短周期與機(jī)動(dòng)靈活的競爭策略，推出比革新型企業(yè)性價(jià)比更高的產(chǎn)品。多見于服裝、家具、服務(wù)等行業(yè)。（四）混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略是指企業(yè)綜合應(yīng)用上述三種研究與開發(fā)戰(zhàn)略，以完成企業(yè)的研發(fā)任務(wù)。這種戰(zhàn)略可以利用前三種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。（三）追趕型戰(zhàn)略8081三、產(chǎn)品組合及其戰(zhàn)略產(chǎn)品項(xiàng)目（ProductItem）產(chǎn)品線（ProductLine）產(chǎn)品組合（ProductMix）產(chǎn)品組合寬度（Width）——產(chǎn)品線數(shù)目產(chǎn)品組合長度（Length）——產(chǎn)品項(xiàng)目之和產(chǎn)品組合深度（Depth）——同一品牌所含有不同花色、規(guī)格、質(zhì)量的產(chǎn)品數(shù)目的多少產(chǎn)品組合關(guān)聯(lián)度（黏度）（Consistency）——各條產(chǎn)品線的關(guān)聯(lián)程度1、產(chǎn)品組合的概念81三、產(chǎn)品組合及其戰(zhàn)略產(chǎn)品項(xiàng)目（ProductItem）81WidthDepthP＆G的產(chǎn)品組合清潔劑牙膏條狀肥皂紙尿布紙巾象牙雪1930格利1952象牙1879幫寶適1961媚人1928德來夫特1933佳潔士1955柯克斯1885露膚1976粉撲1960汰漬1933

洗污1893

旗幟1982快樂1950

佳美1926

絕頂11001992奧克雪多1914

爵士1952

德希1954

保潔凈1963

波爾德1965

海岸1974

圭尼1966

玉蘭油1993

伊拉1972

82WidthDepthP＆G的產(chǎn)品組合清潔劑牙膏條狀肥皂紙尿布82(二)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略決策1．?dāng)U大產(chǎn)品組合-包括開拓產(chǎn)品組合的寬度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。2．縮減產(chǎn)品組合(二)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略決策1．?dāng)U大產(chǎn)品組合833．產(chǎn)品線延伸策略(1)向下延伸。即在高檔產(chǎn)品線中增加低檔產(chǎn)品項(xiàng)目。實(shí)行這一決策需要具備以下市場條件，包括利用高檔品牌產(chǎn)品的聲譽(yù)，吸引購買力水平較低的顧客慕名購買此產(chǎn)品線中的廉價(jià)產(chǎn)品；高檔產(chǎn)品銷售增長緩慢，企業(yè)的資源設(shè)備沒有得到充分利用，為贏得更多的顧客，將產(chǎn)品線向下伸展；企業(yè)最初進(jìn)入高檔產(chǎn)品市場的目的是建立品牌信譽(yù)，然后再進(jìn)入中、低檔市場，以擴(kuò)大市場占有率和銷售增長率；補(bǔ)充企業(yè)的產(chǎn)品線空白。3．產(chǎn)品線延伸策略(1)向下延伸。即在高檔產(chǎn)品線中增加低84(2)向上延伸。即在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔產(chǎn)品項(xiàng)目。實(shí)行這一策略的主要目的在于高檔產(chǎn)品市場具有較大的潛在增長率和較高利潤率；企業(yè)的技術(shù)設(shè)備和營銷能力已具備加入高檔產(chǎn)品市場的條件；企業(yè)要重新進(jìn)行產(chǎn)品線定位。的市場聲譽(yù)。3．新品形象戰(zhàn)略新產(chǎn)品要突出其“新”，從產(chǎn)品的造型、色彩、包裝設(shè)計(jì)上給人以新穎的感覺，同時(shí)通過廣告宣傳，傳遞新品的獨(dú)特功能信息，吸引顧客，促使其購買，如果用戶用后感覺滿意，便樹立起產(chǎn)品在顧客心目中良好的形象。(2)向上延伸。即在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔產(chǎn)品項(xiàng)目。實(shí)行這85

產(chǎn)品生命周期

ProductLifeCycles(PLC)產(chǎn)品生命有限產(chǎn)品銷售經(jīng)過不同的階段，每個(gè)階段面臨不同的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。不同的階段，利潤有升有降產(chǎn)品在生命周期的不同階段有不同的戰(zhàn)略四、不同壽命周期階段的產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品生命周期

ProductLifeCycles(P861．以新取勝戰(zhàn)略如果企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品水平很高，達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平或國際先進(jìn)水平都可以憑借這一優(yōu)勢，在國內(nèi)或國際搶占制高點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品新潮流，以新取勝。(一)投入期的產(chǎn)品戰(zhàn)略2．新品改良戰(zhàn)略新產(chǎn)品剛投入生產(chǎn)，投放市場，顧客在使用過程中總會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣那樣的缺陷，因而提出種種意見。企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客的反映，認(rèn)真研究，采取措施加以改進(jìn)和完善，使之更符合顧客的需要，達(dá)到滿意的程度。1．以新取勝戰(zhàn)略如果企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品水平很高，87

通過投入期階段的廣告宣傳，顧客購買使用后獲得良好反映，新品的需求在擴(kuò)大，相應(yīng)要求生產(chǎn)要擴(kuò)大規(guī)模，追加投資，增添專用的高效生產(chǎn)設(shè)備，提高生產(chǎn)能力，以擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)量，適應(yīng)日益增長的市場需求。1．生產(chǎn)擴(kuò)大化戰(zhàn)略(二)成長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略2．名牌戰(zhàn)略即在提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，提高產(chǎn)品的市場覆蓋率，擴(kuò)大產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度，使之逐步成為名牌產(chǎn)品。在產(chǎn)品成長期進(jìn)行創(chuàng)名牌的宣傳活動(dòng)，是十分關(guān)鍵的，制定有效了名牌戰(zhàn)略，就有利于企業(yè)健康成長，并為企業(yè)帶來活力。通過投入期階段的廣告宣傳，顧客購買使用后獲得881．產(chǎn)品更新戰(zhàn)略

老產(chǎn)品相對(duì)于已經(jīng)出現(xiàn)的新產(chǎn)品而言，在某些方面已經(jīng)落后。因此，需要吸收新產(chǎn)品的長處或按照顧客新的需求進(jìn)行改進(jìn)，改善產(chǎn)品的性能，增加新的功能，提高質(zhì)量，擴(kuò)大用途，從而開辟新的市場，以延長老產(chǎn)品的壽命周期，為企業(yè)提供更多的利潤。2．優(yōu)質(zhì)低價(jià)戰(zhàn)略產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，生產(chǎn)廠家眾多，競爭激烈。競爭的焦點(diǎn)已轉(zhuǎn)向產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格。誰的產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，就能以優(yōu)取勝或以廉取勝。因此，企業(yè)應(yīng)在提高質(zhì)量和降低成本上下功夫。成熟期的產(chǎn)品是企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，一般也是大批量生產(chǎn)的，這就為企業(yè)實(shí)施質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品戰(zhàn)略創(chuàng)造了良好的條件。(三)成熟期的產(chǎn)品戰(zhàn)略

1．產(chǎn)品更新戰(zhàn)略老產(chǎn)品相對(duì)于已經(jīng)89針對(duì)成熟期階段競爭對(duì)手多、競爭激烈的特點(diǎn)，努力改變企業(yè)產(chǎn)品單一化的狀況，開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)老產(chǎn)品，發(fā)展新品種，使企業(yè)的產(chǎn)品有自己的特色，并與對(duì)手的產(chǎn)品相區(qū)別，能夠滿足老顧客的新需求，能以新的產(chǎn)品、新的品種和優(yōu)異的服務(wù)，爭取新的顧客，從而獲得產(chǎn)品和市場的優(yōu)勢。3．產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略針對(duì)成熟期階段競爭對(duì)手多、競爭激烈的特點(diǎn)，努力90(四)衰退期的產(chǎn)品戰(zhàn)略1．產(chǎn)品集中戰(zhàn)略即把所生產(chǎn)的產(chǎn)品集中投放到最有潛力的某個(gè)或某幾個(gè)目標(biāo)市場上，并從其他沒有潛在收益的市場上撤退，撤出所投入的資源，努力在重點(diǎn)市場上站穩(wěn)腳跟。2．收獲戰(zhàn)略預(yù)測到產(chǎn)品在今后一定時(shí)期內(nèi)銷售量呈下降趨勢，以至無人購買時(shí)，則應(yīng)果斷采取削減各項(xiàng)費(fèi)用、不再追加投資等措施。對(duì)于已經(jīng)投入的資源，盡可能取得效益，并迅速收回投資，減少損失。(四)衰退期的產(chǎn)品戰(zhàn)略1．產(chǎn)品集中戰(zhàn)略即把所91當(dāng)產(chǎn)品連續(xù)多年銷量呈下降趨勢，顧客的需求也逐步下降并把需求目標(biāo)轉(zhuǎn)向功能更好的新產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)則應(yīng)采取逐步減產(chǎn)、最后停產(chǎn)的措施，對(duì)落后產(chǎn)品果斷淘汰，徹底退出該產(chǎn)品的市場，避免給企業(yè)帶來更大的虧損。3.縮減或淘汰戰(zhàn)略。當(dāng)產(chǎn)品連續(xù)多年銷量呈下降趨勢，顧客的需求也逐步下降并92課堂思考請分析說明目前下列產(chǎn)品分別處于PLC的哪個(gè)階段？導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期家用汽車汽車電話計(jì)算機(jī)電視機(jī)打字機(jī)傳呼機(jī)課堂思考請分析說明目前下列產(chǎn)品分別處于PLC的哪個(gè)階段？導(dǎo)93南春飲料是中國南方一個(gè)擁有1000萬人口的春城的著名飲料廠，在該市取得了95%以上市場占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60％以上，成了該省飲料業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。近年來更成功地收購了一家飲料廠。春城100公里內(nèi)有一都江飲料公司，3年前也是該省的老大。然而，最近都江飲料因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。都江飲料在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大飲料廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量．但是新老板清楚的很，都江飲料公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，都江不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)飲料市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，飲料的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的批發(fā)商控制．都江飲料沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊(duì)伍去C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。都江飲料的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日c市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)．但是，都江在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈．公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資．庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對(duì)競爭，南春飲料在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且都江的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，南春公司的零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插．如今，飲料銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為南春飲料應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢?南春飲料是中國南方一個(gè)擁有1000萬人口的春城的著名飲料941．運(yùn)用SWOT分析法，分析南春飲料面臨的環(huán)境2．南春啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)?3．如何評(píng)價(jià)都江啤酒的競爭戰(zhàn)略?(1)S：產(chǎn)品市場占有率高(市內(nèi)：95％；全?。?0％)；有一定生產(chǎn)加工能力；(2)W：過于輕敵及依靠傳統(tǒng)的分銷渠道，而忽視對(duì)新的銷售渠道的開拓和探索(如直銷等方式)；(3)O：未來的銷售旺季將帶來新的銷售成長機(jī)會(huì)；(4)T：來自于都江啤酒的競爭壓力。2．(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場滲透戰(zhàn)略。(2)競爭戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。(3)職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時(shí)加強(qiáng)促銷活動(dòng)。3．營銷是海瀾啤酒在競爭中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在．在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。1．運(yùn)用SWOT分析法，分析南春飲料面臨的環(huán)境95第八章企業(yè)職能性戰(zhàn)略8第八章企業(yè)職能性戰(zhàn)略896本章內(nèi)容了解：市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念理解市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容與實(shí)施方法掌握市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定原則與方法本章內(nèi)容了解：市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)與產(chǎn)97第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略市場營銷是通過創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品以滿足使用者需求的一種社會(huì)和管理過程。市場營銷戰(zhàn)略是一個(gè)完整的體系，其基本內(nèi)容包括：市場細(xì)分戰(zhàn)略、目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略、市場定位策略、市場營銷競爭戰(zhàn)略和市場營銷組合戰(zhàn)略。第一節(jié)市場營銷戰(zhàn)略市場營銷是通過創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品以滿98一、市場細(xì)分戰(zhàn)略市場細(xì)分，以消費(fèi)需求的某些特征或變量為依據(jù)，區(qū)分具有不同需求的顧客群體。市場細(xì)分以后所形成的具有相同需求的顧客群體稱為細(xì)分市場或分市場。一、市場細(xì)分戰(zhàn)略市場細(xì)分，以消費(fèi)需求的某些特征或變量為依據(jù)，991、市場細(xì)分的意義1．有利于發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)2．有利于掌握目標(biāo)市場的特點(diǎn)3．有利于制定市場營銷組合策略4．有利于提高企業(yè)的競爭能力1、市場細(xì)分的意義1．有利于發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)100企業(yè)職能性戰(zhàn)略概述1011）消費(fèi)者市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理變數(shù)人口變數(shù)心理變數(shù)行為變數(shù)2、市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)1）消費(fèi)者市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理變數(shù)人口變數(shù)心理變數(shù)行為變數(shù)2、102人口變量細(xì)分年齡與生命周期生命周期階段性別收入家庭狀況社會(huì)階層人口變量細(xì)分年齡與生命周期生命周期階段性別收入家庭狀況社會(huì)階103人口變數(shù)人口變數(shù)104企業(yè)職能性戰(zhàn)略概述105心理變數(shù)心理變數(shù)106行為細(xì)分決策角色

發(fā)起者影響者決定者購買者使用者行為變量時(shí)機(jī)利益使用者地位使用率購買者準(zhǔn)備階段忠誠狀況態(tài)度行為細(xì)分決策角色行為變量107行為變數(shù)行為變數(shù)108品牌漏斗對(duì)購買認(rèn)知階段變化的闡述知曉曾經(jīng)試用最近試用偶爾使用者常規(guī)使用者經(jīng)常使用者品牌漏斗對(duì)購買認(rèn)知階段變化的闡述知曉109忠誠狀況經(jīng)常轉(zhuǎn)換者易變形忠誠者中度忠誠者核心忠誠者忠誠狀況經(jīng)常轉(zhuǎn)換者易變形忠誠者中度忠誠者核心忠誠者110行為市場細(xì)分的分解行為市場細(xì)分的分解1112）工業(yè)品市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理位置用戶規(guī)模與購買力大小用戶性質(zhì)購買狀況購買行為2）工業(yè)品市場的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理位置用戶規(guī)模與購買力大小用戶性質(zhì)112組織（工業(yè)品）市場的特征購買者比較少，但購買量很大緊密的供應(yīng)商-客戶關(guān)系專業(yè)化采購影響購買的眾多因素多次采購拜訪衍生需求需求缺乏彈性需求波動(dòng)大購買者在地理區(qū)域上集中直接采購組織（工業(yè)品）市場的特征購買者比較少，但購買量很大多次采購拜113采購類型（購買狀況）直接重購修正重購新任務(wù)采購采購類型（購買狀況）直接重購修正重購新任務(wù)采購1142.有效細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)衡量性足量性可接近性差異性執(zhí)行性2.有效細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)衡量性足量性可接近性差異性執(zhí)行性115評(píng)估細(xì)分市場合適的規(guī)模和良好的前景具有盈利優(yōu)勢與公司的目標(biāo)和資源匹配選擇細(xì)分市場差異性營銷：選擇幾個(gè)細(xì)分市場為目標(biāo)市場。一個(gè)營銷策略對(duì)準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分市場集中性營銷：選擇一個(gè)細(xì)分市場為目標(biāo)市場。制定一個(gè)營銷組和策略評(píng)估細(xì)分市場選擇細(xì)分市場1161、目標(biāo)市場選擇標(biāo)準(zhǔn)二、目標(biāo)市場戰(zhàn)略1、目標(biāo)市場選擇標(biāo)準(zhǔn)二、目標(biāo)市場戰(zhàn)略117目標(biāo)市場選擇策略目標(biāo)市場選擇策略118目標(biāo)市場選擇策略目標(biāo)市場選擇策略119企業(yè)職能性戰(zhàn)略概述1203、目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略1．無差異營銷戰(zhàn)略2．差異型營銷戰(zhàn)略3．集中型營銷戰(zhàn)略3、目標(biāo)市場營銷戰(zhàn)略1．無差異營銷戰(zhàn)略121三、市場定位策略

市場定位，就是確定并樹立企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在市場上的獨(dú)特形象。市場定位作為一種競爭策略，顯示了一種產(chǎn)品或一家企業(yè)同類似的產(chǎn)品或企業(yè)之間的競爭關(guān)系。定位方式不同，競爭態(tài)勢也不同。三、市場定位策略市場定位，就是確定并樹立企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在市122市場定位策略1、需求導(dǎo)向定位含氟牙膏的屬性定位、利益定位和價(jià)值定位市場定位策略1、需求導(dǎo)向定位123市場定位策略2.競爭導(dǎo)向定位策略競爭導(dǎo)向定位是根據(jù)對(duì)競爭對(duì)手產(chǎn)品特性的分析，來確定企業(yè)自身產(chǎn)品的市場地位。1)對(duì)抗性定位這是一種與在市場上占據(jù)支配地位的、亦即最強(qiáng)的競爭對(duì)手“對(duì)著干”的定位方式。2)避強(qiáng)性定位這是一種避開強(qiáng)有力的競爭對(duì)手的市場定位。其優(yōu)點(diǎn)是：能夠迅速地在市場上站穩(wěn)腳跟，并能在消費(fèi)者或用戶心目中迅速樹立起一種形象市場定位策略2.競爭導(dǎo)向定位策略124市場定位策略3.重新定位策略

重新定位是企業(yè)為改變目前購買者對(duì)其產(chǎn)品的印象，使目標(biāo)購買者建立新的認(rèn)識(shí)而對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行的定位。市場定位策略3.重新定位策略125第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)1.企業(yè)利潤最大化目標(biāo)2.企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)第二節(jié)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)126二、籌資戰(zhàn)略

1.籌資戰(zhàn)略實(shí)施方式1)自我積累2)負(fù)債經(jīng)營3)合資或合作經(jīng)營4)股份經(jīng)營5)“三來一補(bǔ)”2.籌資戰(zhàn)略決策原則1)數(shù)量目標(biāo)原則2)降低籌資成本3)控制籌資風(fēng)險(xiǎn)二、籌資戰(zhàn)略

1.籌資戰(zhàn)略實(shí)施方式127三、投資戰(zhàn)略

1.投資戰(zhàn)略類型1)按投資方向，可將企業(yè)的投資分為外延型投資戰(zhàn)略和內(nèi)涵型投資戰(zhàn)略外延型投資戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略又叫數(shù)量型或速度型投資戰(zhàn)略，其主要特點(diǎn)在于把投資用來擴(kuò)建或新建廠房，增添設(shè)備，目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，迅速地增加產(chǎn)品產(chǎn)量，滿足市場對(duì)某些產(chǎn)品日益增長的需求2) 內(nèi)涵型投資戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略又叫質(zhì)量型或效益型投資戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是將投資主要用于改造和更新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品升級(jí)換代，技術(shù)水平提高；相應(yīng)的改造和革新設(shè)備，提高技術(shù)性能和生產(chǎn)效率；增加智力投資，進(jìn)行人才開發(fā)，走內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的道路。這是當(dāng)今我國多數(shù)企業(yè)應(yīng)該加以選擇的投資戰(zhàn)略。三、投資戰(zhàn)略

1.投資戰(zhàn)略類型1282)按投資項(xiàng)目，可將企業(yè)的投資分為產(chǎn)品投資、工藝投資和設(shè)備投資戰(zhàn)略(1)產(chǎn)品投資戰(zhàn)略。這是把投資的重點(diǎn)放在產(chǎn)品發(fā)展上的一種投資戰(zhàn)略，主張改造老產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量，使之升級(jí)換代。(2)工藝投資戰(zhàn)略。這是把投資重點(diǎn)放在制造工藝開發(fā)上的一種戰(zhàn)略，主張對(duì)落后制造工藝的改革和開發(fā)新工藝。(3)設(shè)備投資戰(zhàn)略。這是把投資重點(diǎn)放在生產(chǎn)設(shè)備改造和技術(shù)更新上的一種戰(zhàn)略，主張對(duì)落后的設(shè)備進(jìn)行改造以及開發(fā)新的設(shè)備。2)按投資項(xiàng)目，可將企業(yè)的投資分為產(chǎn)品投資、工藝投資和設(shè)備1292.投資戰(zhàn)略決策原則1)符合市場需求趨勢2)適應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策3)解決企業(yè)主要矛盾4)統(tǒng)籌企業(yè)籌資能力2.投資戰(zhàn)略決策原則130四、利潤分配戰(zhàn)略

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，利潤分配戰(zhàn)略實(shí)際上就是股利政策，即確定公司稅后利潤有多少作為股利發(fā)給股東，有多少應(yīng)留在公司進(jìn)行再投資。1.剩余股利政策2.固定股利或穩(wěn)定增長股利政策3.固定股利支付率政策4.固定低股利加額外分紅政策四、利潤分配戰(zhàn)略

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，利潤分配戰(zhàn)略實(shí)際上就是股131第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略之一，是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相互配合和支持的重要手段，關(guān)系到企業(yè)最根本、長遠(yuǎn)的競爭能力。一、人力資源規(guī)劃二、人員選聘三、人員培訓(xùn)四、人員激勵(lì)五、人員績效考評(píng)第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略

一、人力資源規(guī)劃132一、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。通過人力資源規(guī)劃的過程，一個(gè)公司能夠產(chǎn)生(1)一個(gè)未來人力資源需要的清單(也就是未來工作的空缺和需要哪些類型的人去填補(bǔ)空缺)(2)一個(gè)滿足這些需要的計(jì)劃。一、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，133（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

1、總體規(guī)劃：計(jì)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟、總預(yù)算的安排。2、業(yè)務(wù)計(jì)劃：職位編制計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、提升/降職計(jì)劃、人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、薪酬計(jì)劃、退休計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃

（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1343、人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行計(jì)劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性

晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展勞動(dòng)力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時(shí)間勞動(dòng)力短缺加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計(jì)借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)市場社會(huì)政策3、人力資源規(guī)劃的程序企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)135人力資源需求預(yù)測1、主觀判斷法德爾菲法：首先將要咨詢的內(nèi)容寫成若干條意義十分明確的問題，將這些問題寄給專家，請他們以書面的形式予以回答。然后將他們的意見集中歸納，并反饋給他們，請每個(gè)專家對(duì)這個(gè)歸納的結(jié)果重新予以考慮。經(jīng)過3—4次反饋，專家的意見趨于集中。最后經(jīng)過處理得出結(jié)果。（一）人力資源需求與供給預(yù)測人力資源需求預(yù)測（一）人力資源需求與供給預(yù)測1362、定量分析預(yù)測法（1）工作負(fù)荷法：按照歷史數(shù)據(jù),先算出對(duì)某一特定的工作每單位時(shí)間的每人的工作負(fù)荷,再根據(jù)未來的生產(chǎn)量目標(biāo),計(jì)算出所完成的總工作量,然后根據(jù)前一標(biāo)準(zhǔn)折算出所需的人力資源數(shù)。

2、定量分析預(yù)測法137（2）比率分析法：假設(shè)企業(yè)的人力資源需求量和某一因素成比例關(guān)系。

（2）比率分析法：假設(shè)企業(yè)的人力資源需求量和某一因素138（3）回歸分析預(yù)測法：找出一個(gè)或多個(gè)人力資源數(shù)的影響因素，將這些影響因素作為自變量，人力資源數(shù)作為因變量，運(yùn)用回歸的方法預(yù)測人力資源數(shù)。Y=a+bX（3）回歸分析預(yù)測法：找出一個(gè)或多個(gè)人力資源數(shù)的影響因素，將139人力資源供給的預(yù)測人力資源供給的渠道：1、內(nèi)部人力資源供給2、外部人力資源供給人力資源供給的預(yù)測1402、人力資源供給預(yù)測的方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測主觀判斷法（1）員工檔案法：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而掌握企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力。員工技能清單：反映員工工作記錄和工作能力特征的列表內(nèi)容主要包含三方面（1）涉及員工過去的信息；（2）涉及員工現(xiàn)在的信息；（3）涉及員工未來的信息。2、人力資源供給預(yù)測的方法141員工的過去A在過去2—5年內(nèi)工作的職位和工作內(nèi)容描述1目前的單位2過去的單位B在這些崗位上所需要的技能1體力2理解力3創(chuàng)造力C教育狀況D過去3年的主要成就1目前的單位2過去的單位員工目前技能狀況A同技能相關(guān)聯(lián)的成果：近三年業(yè)績考核B員工對(duì)目前工作的自我評(píng)價(jià)C員工上級(jí)的評(píng)價(jià)員工未來的信息A員工個(gè)人職業(yè)目標(biāo)B員工上司對(duì)員工未來的預(yù)測C未來培訓(xùn)計(jì)劃員工技能清單員工的過去A在過去2—5年內(nèi)工作的職位和工作內(nèi)容描述員工目142（2）人員替代法：通過人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資源供給。人員替代圖職位：銷售主管現(xiàn)任：葛浩年齡：31歲可提升時(shí)間：2年后替換人選張平孫麗職位；人事主管現(xiàn)任：嚴(yán)紅霞年齡：37歲可提升時(shí)間：1年后替換人選李立陳明職位：華東區(qū)經(jīng)理現(xiàn)任：張文紅年齡：36歲可提升為：公司副總經(jīng)理提升時(shí)間：1年后職位：財(cái)務(wù)主管現(xiàn)任：王新年齡：36歲可提升時(shí)間：3年后替換人選王小波李偉平（2）人員替代法：通過人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)的人力資職位：銷143定量分析法馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣法：假定組織內(nèi)部的員工流動(dòng)模式與流動(dòng)比率會(huì)未來大致重復(fù)。例，某會(huì)計(jì)事務(wù)所，有四類人員：合伙人（P），經(jīng)理（M），高級(jí)會(huì)計(jì)師（S），會(huì)計(jì)員（J）。其初始人數(shù)和轉(zhuǎn)移矩陣如下：初始人數(shù)PMSJ離職40P0.8///0.280M0.10.7//0.2120S/0.050.80.050.1160J//0.150.650.2A定量分析法初始人數(shù)PMSJ離職40P0.8///0.280M144初始人數(shù)PMSJ離職403200088085600161200696612160002410432合計(jì)406212011068B初始人數(shù)PMSJ離職40320008808560016120145二、人員選聘1.人員選聘的原則：計(jì)劃性原則公正性原則科學(xué)性原則2.人員選聘的程序：人員選聘程序主要包括進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，以確定所招聘人員必須具備的條件；提出招聘計(jì)劃和公布招聘簡章；接受招聘對(duì)象報(bào)名；進(jìn)行招聘考試，包括筆試和面試等二、人員選聘1.人員選聘的原則：146留住人才發(fā)展人才吸納人才

keep

grow

get沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略留發(fā)吸keepgr147需求人數(shù)：若干計(jì)算機(jī)科學(xué)\人力資源管理\法律\工商管理\英語\公共關(guān)系及相關(guān)專業(yè)1.有志在零售業(yè)發(fā)展；2.良好的英文讀寫能力；3.主觀能動(dòng)性強(qiáng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任感；4.具備良好的溝通、表達(dá)能力及團(tuán)隊(duì)合作精神；5.熟悉OFIICE相關(guān)軟件的操作；招聘職位名稱：見習(xí)人員（人力資源部）招聘職位名稱：見習(xí)人員（人力資源部）148均等就業(yè)機(jī)會(huì)管理人員的面試評(píng)估錄用到適合相應(yīng)崗位的人才電腦英語無宗教限制無種族限制無地域界限基本技能測試

自由雇傭無年齡、性別限制無殘疾限制專業(yè)知識(shí)考核沃爾瑪人才的招募均等就業(yè)機(jī)會(huì)錄用到適合相應(yīng)電腦英語無宗教限制無種族限制無地域149人員選聘3.人員選聘的方式外部招聘：既可以從大專院校的畢業(yè)生中招聘，也可利用人才市場進(jìn)行招聘，還可利用特殊的機(jī)構(gòu)(如獵頭中心)或廣告來開展招聘工作。內(nèi)部選拔：從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行招聘人員選聘3.人員選聘的方式150招聘的雙向性

互聯(lián)網(wǎng)報(bào)紙、廣告

海報(bào)

應(yīng)聘者沃爾瑪招聘的雙向性互聯(lián)網(wǎng)報(bào)紙、海報(bào)151沃爾瑪2010校園招聘

想成為零售精英嗎？想揚(yáng)起你的事業(yè)之帆嗎？快加入沃爾瑪零售啟航計(jì)劃吧！通過沃爾瑪零售啟航計(jì)劃，充滿熱情并具有發(fā)展?jié)摿Φ哪銓@得：量身定做的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃系統(tǒng)完善的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃參與項(xiàng)目和工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)資深管理層作為良師益友......沃爾瑪誠邀你的加入，共同創(chuàng)造非凡！零售啟航，瑪上揚(yáng)帆！沃爾瑪?shù)娜藛T招聘與配置沃爾瑪2010校園招聘沃爾瑪?shù)娜藛T152企業(yè)職能性戰(zhàn)略概述153沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)開發(fā)與實(shí)施沃爾頓研究院

沃爾瑪進(jìn)入中國后，高度重視人力資源的培育和連續(xù)性沃爾頓研究院三、人員培訓(xùn)沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)開發(fā)與實(shí)施沃爾頓研究院沃爾瑪進(jìn)入中國后154New

新員工進(jìn)行培訓(xùn)Now在職員進(jìn)行深造Future

戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備WaltonAcademy沃爾頓研究院寓教于樂式培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)“跳出框外思考”自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)NewNowFutureWaltonAcademy經(jīng)155交叉培訓(xùn)一個(gè)部門的員工到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，實(shí)現(xiàn)達(dá)到這位員工在對(duì)自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。

利勢一：有利員工掌握新職業(yè)技能利勢二：有利于員工提高積極性利勢三：可以祛除員工之間的利益沖突利勢六：可以讓員工在全國任何一家店相互支援利勢五：減少公司的損耗，達(dá)到信息分享利勢四：可以快速地完成公司的“飛鷹行動(dòng)”一個(gè)部門的員工到其它利勢一：有利員工掌握新職業(yè)技能利勢156

四、人員激勵(lì)1.激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論。過程型激勵(lì)理論。行為改造型激勵(lì)理論。2.主要激勵(lì)手段物質(zhì)激勵(lì)。常用的物質(zhì)激勵(lì)形式主要包括工資、獎(jiǎng)金和福利等。精神激勵(lì)。包括目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、晉升激勵(lì)、參與激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)等形式。四、人員激勵(lì)1.激勵(lì)理論157沃爾瑪?shù)男匠旮＠譅柆斝匠旯潭üべY利潤分享計(jì)劃員工購股計(jì)劃損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃其他福利沃爾瑪?shù)男匠曛贫任譅柆數(shù)男匠旮＠譅柆斝匠旯潭üべY利潤分享計(jì)劃員工購股計(jì)劃損15831%16%22%17%14%休假和休息期間的工資社會(huì)保障捐款醫(yī)療保險(xiǎn)人壽保險(xiǎn)退休年金圣誕紅包、建議獎(jiǎng)勵(lì)其他獎(jiǎng)勵(lì)附加福利

年金計(jì)劃、醫(yī)療保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、病假工資、信貸協(xié)會(huì)以及其他職業(yè)安全的健康項(xiàng)目。31%16%22%17%14%休假和休息期間的工資社會(huì)保障捐159最高總裁、部門經(jīng)理、普通員工佩帶的工號(hào)牌ourpeoplemakedifference(我們的同事創(chuàng)造非凡)“門戶開放”“公仆領(lǐng)導(dǎo)”“員工參與權(quán)”“聯(lián)絡(luò)感情”員工是合伙人沃爾瑪?shù)膯T工關(guān)系管理最高總裁、部門經(jīng)理、普通員工佩帶的工號(hào)牌ourpeople160

“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長?！鄙侥贰の譅栴D沃爾瑪?shù)某晒κ腔趫?jiān)強(qiáng)的信念：讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，員工不是只會(huì)用雙手干活的工具，而被視為一種豐富智慧的源泉?！皩?duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職161五、人員績效考評(píng)1.績效考評(píng)的原則(1)客觀性(2)科學(xué)性原則(3)差別性原則(4)反饋原則2.

績效考評(píng)的內(nèi)容:工作實(shí)績、行為表現(xiàn)。五、人員績效考評(píng)1.績效考評(píng)的原則162沃爾瑪?shù)目冃Э己伺c實(shí)施

員工的績效考評(píng)。沃爾瑪公司十分重視員工績效考評(píng)的科學(xué)性，員工的績效考評(píng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理的各個(gè)方面。組織一定要對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估，通過績效評(píng)估反應(yīng)存在的問題，組織可以有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制或者是對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

沃爾瑪?shù)脑u(píng)估方案旨在確立目標(biāo)、評(píng)價(jià)個(gè)人表現(xiàn)、提高工作效率，并且制訂發(fā)展、培訓(xùn)計(jì)劃。沃爾瑪?shù)目冃Э己伺c實(shí)施員工的績效考評(píng)。沃爾瑪公司十分重163識(shí)才選才用才人才引進(jìn)績效考核育才留才員工培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制沃爾瑪人力資源體系中的績效考核識(shí)才選才用才人才引進(jìn)績效考核育才留才員激沃爾瑪人力資源體系中164沃爾瑪績效管理四階段績效評(píng)估階段績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段績效改進(jìn)階段明確績效考核目標(biāo)，即績效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道年度業(yè)績評(píng)估、業(yè)績評(píng)估面談、加薪確定發(fā)展方向、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃沃爾瑪績效管理四階段績效評(píng)估階段績效計(jì)劃階段績效輔導(dǎo)階段績效165績效目標(biāo)確認(rèn)評(píng)價(jià)信息收集考核評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)整合確認(rèn)績效面談考核申訴沃爾瑪部門考核實(shí)施——流程績評(píng)考分績考沃爾瑪部門考核實(shí)施——流程166沃爾瑪常用的績效評(píng)估方法---360°評(píng)價(jià)被考核者上級(jí)客戶代表被考核者同級(jí)被考核者其他被考核者下級(jí)沃爾瑪常用的績效評(píng)估方法---360°評(píng)價(jià)被考核者上級(jí)客戶代167沃爾瑪績效評(píng)估的五個(gè)級(jí)別1無法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective2需要改進(jìn)低劣NeedImprovement3滿足要求達(dá)到AchievesObjectivesReached4超越ExceedsRequirements5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展沃爾瑪績效評(píng)估的五個(gè)級(jí)別12345解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)16824小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控

全球第一個(gè)數(shù)據(jù)處理中心獲得需求采購庫存訂貨配送銷售24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控全球第一個(gè)數(shù)據(jù)處理中心獲169“供應(yīng)商”的績效考核沃爾瑪所處行業(yè)特點(diǎn)決定了其對(duì)“供應(yīng)商”的績效考核是關(guān)鍵。九大考核指標(biāo)：

第一個(gè)指標(biāo)—陳列單位銷售

第二個(gè)指標(biāo)—資金回報(bào)比率

第三個(gè)指標(biāo)—營業(yè)外收入

第四個(gè)指標(biāo)—財(cái)務(wù)收益第五個(gè)指標(biāo)—促進(jìn)支持頻率第六個(gè)指標(biāo)——促銷力度第七個(gè)指標(biāo)—產(chǎn)品的質(zhì)量投訴第八個(gè)指標(biāo)—送貨的少缺次數(shù)第九個(gè)指標(biāo)——退貨期限Contents1Contents2“供應(yīng)商”的績效考核沃爾瑪所處行業(yè)特點(diǎn)決定了其對(duì)“供應(yīng)170等級(jí)相應(yīng)等級(jí)的績效管理A出色提供一系列優(yōu)惠的政策,以此激勵(lì)更多的供應(yīng)商更加努力,爭取得到這些優(yōu)惠。B合格合格供應(yīng)商,按照原先的正常程序進(jìn)行C常態(tài)通道費(fèi)用可能是加收的;訂單也可能比較少,位置也不會(huì)特別好。但是,為了提高他們的業(yè)績,沃爾瑪還為他們組織專門的培訓(xùn)D需改進(jìn)就有被替代的危險(xiǎn),很有可能被淘汰等級(jí)相應(yīng)等級(jí)的績效管理A提供一系列優(yōu)惠的政策,以此激勵(lì)更多的171第四節(jié)研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略一、研究與開發(fā)工作的類型二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略的類型三、產(chǎn)品組合及其戰(zhàn)略四、不同壽命周期階段的產(chǎn)品戰(zhàn)略第四節(jié)研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略一、研究與開發(fā)工作的172一、研究與開發(fā)工作的類型研究與開發(fā)(ResearchandDevelopment,R&D)分三類：基礎(chǔ)研究：研究物質(zhì)運(yùn)動(dòng)變化規(guī)律、創(chuàng)建基礎(chǔ)性知識(shí)的工作。純理論、無應(yīng)用目的。應(yīng)用研究：將基礎(chǔ)研究中開發(fā)的新知識(shí)、新理論應(yīng)用于具體的領(lǐng)域。技術(shù)開發(fā)研究：(R&D)將應(yīng)用研究的成果經(jīng)設(shè)計(jì)、試驗(yàn)而發(fā)展為新產(chǎn)品、新系統(tǒng)和新工程的科研活動(dòng)。一、研究與開發(fā)工作的類型研究與開發(fā)(Researchand173二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本類型（一）革新型戰(zhàn)略革新型戰(zhàn)略是指企業(yè)通過首創(chuàng)的新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的生產(chǎn)技術(shù)，來求得市場占有率上的領(lǐng)導(dǎo)地位。這種類型戰(zhàn)略需要大量的投資、高素質(zhì)的研發(fā)隊(duì)伍、全新的產(chǎn)品形象等，比較適合于實(shí)力雄厚、研發(fā)能力較強(qiáng)的大型企業(yè)，如制藥企業(yè)、計(jì)算機(jī)企業(yè)等。（二）保護(hù)型戰(zhàn)略保護(hù)型戰(zhàn)略是指通過改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)，來達(dá)到維持企業(yè)當(dāng)前的技術(shù)地位和現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略成本低、見效快、易成功，適合于許多行業(yè)。例如，家電、汽車、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等產(chǎn)品適合保護(hù)型戰(zhàn)略。

二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本類型174

（三）追趕型戰(zhàn)略追趕型戰(zhàn)略是指企業(yè)緊緊追隨在革新型企業(yè)后面采用新技術(shù)。研究競爭對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，并將這些優(yōu)勢納入到自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品之中。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)也要有一定的研發(fā)力量，但不是著眼于創(chuàng)新，而是重在仿制革新型企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，強(qiáng)調(diào)低成本、高效率、短周期與機(jī)動(dòng)靈活的競爭策略，推出比革新型企業(yè)性價(jià)比更高的產(chǎn)品。多見于服裝、家具、服務(wù)等行業(yè)。（四）混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略是指企業(yè)綜合應(yīng)用上述三種研究與開發(fā)戰(zhàn)略，以完成企業(yè)的研發(fā)任務(wù)。這種戰(zhàn)略可以利用前三種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。（三）追趕型戰(zhàn)略175176三、產(chǎn)品組合及其戰(zhàn)略產(chǎn)品項(xiàng)目（ProductItem）產(chǎn)品線（ProductLine）產(chǎn)品組合（ProductMix）產(chǎn)品組合寬度（Width）——產(chǎn)品線數(shù)目產(chǎn)品組合長度（Length）——產(chǎn)品項(xiàng)目之和產(chǎn)品組合深度（Depth）——同一品牌所含有不同花色、規(guī)格、質(zhì)量的產(chǎn)品數(shù)目的多少產(chǎn)品組合關(guān)聯(lián)度（黏度）（Consistency）——各條產(chǎn)品線的關(guān)聯(lián)程度1、產(chǎn)品組合的概念81三、產(chǎn)品組合及其戰(zhàn)略產(chǎn)品項(xiàng)目（ProductItem）176WidthDepthP＆G的產(chǎn)品組合清潔劑牙膏條狀肥皂紙尿布紙巾象牙雪1930格利1952象牙1879幫寶適1961媚人1928德來夫特1933佳潔士1955柯克斯1885露膚1976粉撲1960汰漬1933

洗污1893

旗幟1982快樂1950

佳美1926

絕頂11001992奧克雪多1914

爵士1952

德希1954

保潔凈1963

波爾德1965

海岸1974

圭尼1966

玉蘭油1993

伊拉1972

177WidthDepthP＆G的產(chǎn)品組合清潔劑牙膏條狀肥皂紙尿布177(二)產(chǎn)品組合戰(zhàn)略決策1．?dāng)U大產(chǎn)品組合-包括開拓產(chǎn)品組合的寬度和加強(qiáng)產(chǎn)品組合的深度。2．縮減產(chǎn)品組合(二)產(chǎn)品組