供應(yīng)商管理 課件

第四章供應(yīng)商管理

（供應(yīng)源策略和關(guān)系）無論是米粒那樣小的芯片還是像飛機(jī)一樣大的機(jī)器都是供應(yīng)鏈不可或缺的一環(huán)任何一環(huán)的失誤都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰，所以要確保和你的公司相關(guān)的任何一環(huán)都處于良好的工作狀態(tài)WIN第四章供應(yīng)商管理

（供應(yīng)源策略和關(guān)系）無論是米粒引例：長城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理

引例：

長城計(jì)算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：

目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低。

該怎么辦?選A還是選B?

長城計(jì)算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?針對這樣的問題，長城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行AB雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。

B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些；A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式：

訂貨量：(質(zhì)量／價(jià)格)*關(guān)系如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果

即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比。

這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，就會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。

即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比。

課前思考：1企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評選？事后應(yīng)如何進(jìn)行管理？2同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多個(gè)？為什么？3對一個(gè)既有供應(yīng)商的評價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？4概括地講，企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種：一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？

課前思考：1企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評選？事后應(yīng)如何進(jìn)行5試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？6你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問題？5試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？主要內(nèi)容：供應(yīng)商管理的含義、意義供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇供應(yīng)商考評指標(biāo)供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個(gè)問題主要內(nèi)容：1、什么是供應(yīng)商管理？

供應(yīng)商管理，是在新的物流與采購經(jīng)濟(jì)形勢下，提出的管理機(jī)制，其內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評選（如下圖）是供應(yīng)商管理的重中之重。

1、什么是供應(yīng)商管理？第四章供應(yīng)商管理課件2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)

1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)。

2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)。

3)確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨。

4)發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系。

5)開發(fā)潛在的供應(yīng)商。2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)

1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)3、供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略1)設(shè)計(jì)一種能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)。

2)采用一種能使采購總成本最小的采購方法。

3)與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系。3、供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略4、供應(yīng)商選擇

4.1為什么要選擇新的供應(yīng)商？

公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要—快速響應(yīng)/更低成本

現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不足—我方業(yè)務(wù)量增大/供方客戶增加

現(xiàn)有供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)—幫助其成長已無望

4、供應(yīng)商選擇

4.1為什么要選擇新的供應(yīng)商？

公司戰(zhàn)現(xiàn)有供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要—利益驅(qū)動(dòng)不足/目標(biāo)客戶改變價(jià)值觀不同--文化差異甚至沖突制約/威懾現(xiàn)有供應(yīng)商—競爭機(jī)制建立現(xiàn)有供應(yīng)商交期不準(zhǔn)—交涉無果/制程改善無效/物流環(huán)境制約新產(chǎn)品開發(fā)第四章供應(yīng)商管理課件

4.2供應(yīng)商選擇時(shí)考慮的因素

1)產(chǎn)品質(zhì)量

2)供貨能力

3)企業(yè)信譽(yù)及歷來表現(xiàn)

4)質(zhì)量保證及賠償政策

4.2供應(yīng)商選擇時(shí)考慮的因素

1)產(chǎn)品質(zhì)量

2)供貨能力5)產(chǎn)品價(jià)格6)技術(shù)力量7)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況8)通訊系統(tǒng)9)企業(yè)在同行業(yè)中的地位10）地理位置5)產(chǎn)品價(jià)格

供應(yīng)商選擇的案例：

Ｃ集團(tuán)公司的采購員老王，正面臨著一項(xiàng)困難的供應(yīng)商抉擇——復(fù)印機(jī)租賃合同的競爭者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司。Ａ公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。Ｃ集團(tuán)使用的225臺(tái)復(fù)印機(jī)，其中的100臺(tái)是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機(jī)公司租賃的。

供應(yīng)商選擇的案例：4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標(biāo)價(jià)格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復(fù)印機(jī)不僅都沒有放大功能而且不能保證及時(shí)的維修。4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價(jià)格。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾?/p>

在Ｃ集團(tuán)與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向Ｃ集團(tuán)介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因?yàn)椋孩倮贤鯊氖虏少徆ぷ鞯?年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；②Ｃ集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項(xiàng)規(guī)定卻有時(shí)仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過Ｃ集團(tuán)的采購總部。在Ｃ集團(tuán)與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)

老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計(jì)劃要安裝。這次Ａ公司的投標(biāo)中包括了重新裝備的復(fù)印機(jī)，并提供了與Ｂ公司相似的服務(wù)，而且價(jià)格竟比Ｂ公司還要低20%。老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同

老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時(shí)，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。同時(shí)，Ｂ公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實(shí)能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會(huì)帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素思考：如果您是老王，您會(huì)怎么做？思考：分析提示：A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得很一般，服務(wù)也不太好。當(dāng)競爭者B出現(xiàn)時(shí)才有所改善，包括比B更低的價(jià)格同時(shí)承諾提供較好的服務(wù)，但是這一切是在存在競爭的情況下出現(xiàn)的，而且A公司還有個(gè)問題就是更換銷售代表的頻率很高，一般來說經(jīng)常更換業(yè)務(wù)的廠家都不是好供應(yīng)商，會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，最好不要和這樣的公司合作。分析提示：A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得B公司的問題是：雖然說它提供的價(jià)格和相應(yīng)的服務(wù)都非常誘人，但是作為C集團(tuán)新的供應(yīng)商，C集團(tuán)沒有足夠的事實(shí)能確定它是否有提供符合要求的能力以及后續(xù)的發(fā)展能力。B公司的問題是：雖然說它提供的價(jià)格和相應(yīng)的服務(wù)都非常誘人，但解決辦法：可以嘗試采用A、B雙軌制的方法。先考核B公司，確認(rèn)其是否有提供符合要求的能力和各方面的條件，在確認(rèn)A和B公司都有這樣的能力時(shí)，將80%的業(yè)務(wù)給A公司做，其余的給B公司。合同時(shí)間以一到兩年為準(zhǔn)，這期間需要進(jìn)行一到兩次的供應(yīng)商考核評估，合格的續(xù)簽合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。解決辦法：可以嘗試采用A、B雙軌制的方法。先考核B公司，確認(rèn)4.3供應(yīng)商選擇的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。

4.3供應(yīng)商選擇的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于2)評分法評分法是指依據(jù)供應(yīng)商評價(jià)的各項(xiàng)指標(biāo)，按供應(yīng)商的優(yōu)劣檔次，分別對各供應(yīng)商進(jìn)行評分，選得分高者為最佳供應(yīng)商。2)評分法第四章供應(yīng)商管理課件3）線性權(quán)重法（加權(quán)綜合評分法）

線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法?；驹硎墙o每個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個(gè)權(quán)重；

每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。3）線性權(quán)重法（加權(quán)綜合評分法）

線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定Eg1：需求方按如下分配比例來評價(jià)本地的供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計(jì)資料對供應(yīng)商進(jìn)行考評。供應(yīng)商收到的商品數(shù)量/件驗(yàn)收合格的數(shù)量/件單價(jià)合同完成率甲2,0001,9208998%乙2,4002,2008692%丙6004809395%丁1,00090090100%Eg1：需求方按如下分配比例來評價(jià)本地的供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占4根據(jù)上表數(shù)據(jù),按如下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下:甲:(1,920÷2,000)X40+(86÷89)X35+0.98X25=96.7乙:(2,200÷2,400)X40+(86÷86)X35+0.92X25=94.7丙:(480÷600)X40+(86÷93)X35+0.95X25=88.1丁:(900÷1,000)X40+(86÷90)X35+1X25=94.4得分最高者是甲,因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商根據(jù)上表數(shù)據(jù),按如下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下:Eg2：

各要素的重要性Eg2：

各要素的重要性質(zhì)量評定

質(zhì)量評定

交

貨

評

定交

貨

評

定供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評定

供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評定

評定結(jié)果評定結(jié)果4）采購成本比較法

采購成本比較法是通過計(jì)算分析針對各個(gè)不同的供應(yīng)商的采購成本，選擇采購成本較低的供應(yīng)商的一種方法。4）采購成本比較法采購成本比較法是通過eg：某單位計(jì)劃需要采購某種物資200t，甲、乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的物資質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽(yù)也比較好。離企業(yè)比較近的甲供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為320元/t，運(yùn)費(fèi)為5元/t，訂購費(fèi)用（采購中的固定費(fèi)用）支出為200元；離企業(yè)比較遠(yuǎn)的乙供應(yīng)商報(bào)價(jià)為300元/t，運(yùn)費(fèi)為30元/t，訂購費(fèi)用為500元。試采用成本比較法，選出合適的供應(yīng)商。eg：某單位計(jì)劃需要采購某種物資200t，甲、乙兩供應(yīng)商供應(yīng)甲供應(yīng)商：200x320+200x5+200＝65200元乙供應(yīng)商：200x300+200x30+500＝66500元甲供應(yīng)商：5、供應(yīng)商考評指標(biāo)

對現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點(diǎn)供應(yīng)商的來貨質(zhì)量進(jìn)行考評。當(dāng)前具有國際水準(zhǔn)的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對質(zhì)量的要求。

5、供應(yīng)商考評指標(biāo)

對現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期國際通用的供應(yīng)商考評指標(biāo)

１）質(zhì)量指標(biāo)

２）供應(yīng)指標(biāo)

３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)國際通用的供應(yīng)商考評指標(biāo)

１）質(zhì)量指標(biāo)

２）供應(yīng)指標(biāo)

３）經(jīng)１）質(zhì)量指標(biāo)

①來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％

②來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

③來料在線報(bào)廢率＝來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％

④來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

１）質(zhì)量指標(biāo)

①來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動(dòng)；

分享降價(jià)成本；

付款條件。

３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)

反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng)

溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)。

售后服務(wù)

參與開發(fā)

其它支持

４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)

反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)案例：惠爾浦的供應(yīng)商評估

由于市場中GE、惠爾浦、富及第（Frigidaire）、美泰（Maytag）、肯摩爾（Kenmore）等品牌的出現(xiàn)，機(jī)械制造業(yè)中的競爭異常激烈。然而當(dāng)許多家電制造商陷入財(cái)務(wù)困境時(shí)，惠爾浦卻依然保持著盈利。它取得成功的關(guān)鍵之一就是能夠改善采購和供應(yīng)管理過程。通過提高生產(chǎn)率和消除在技術(shù)、制造和采購運(yùn)營方面的浪費(fèi)，惠爾浦設(shè)定了一個(gè)從2002年開始，每年降低成本3％～5％的目標(biāo)。案例：惠爾浦的供應(yīng)商評估由于市場中GE、惠爾浦、富及惠爾浦每年在生產(chǎn)材料、零部件、保養(yǎng)、維修及運(yùn)營材料方面投入的采購資金為70億美元，如此看來，從物料采購中降低成本的潛力是相當(dāng)可觀的?；轄柶置磕暝谏a(chǎn)材料、零部件、保養(yǎng)、維修及運(yùn)營材料方面投入的惠爾浦進(jìn)行全球采購已經(jīng)有許多年，它最近采取的行動(dòng)之一就是在北美、南非、歐洲及亞洲的所有生產(chǎn)廠家中，整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、制造，形成一個(gè)低成本、高產(chǎn)出的部門。全球采購的目的是開發(fā)和管理一個(gè)供應(yīng)商基礎(chǔ)，使惠爾浦在世界每個(gè)地區(qū)都占有競爭優(yōu)勢?；轄柶衷谄淙虿少従W(wǎng)站上向有心成為惠爾浦供應(yīng)商的潛在公司提出了一系列的要求：惠爾浦進(jìn)行全球采購已經(jīng)有許多年，它最近采取的行動(dòng)之一就是在北l）質(zhì)量和可靠性。所有的惠爾浦供應(yīng)商都需要通過一個(gè)供應(yīng)商質(zhì)量審核?；轄柶值馁|(zhì)量體系中的要求是依據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)ANSI/ASQCQ90-94、ISO9000、QS9000以及惠爾浦的特殊要求而制定的。2）技術(shù)與工程支持。供應(yīng)商必須滿足如下要求：最佳的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)效率以及為確保一流質(zhì)量和技術(shù)，而在設(shè)計(jì)和制造方面的不斷創(chuàng)新。l）質(zhì)量和可靠性。所有的惠爾浦供應(yīng)商都需要通過一個(gè)供應(yīng)商質(zhì)量3）整合的供應(yīng)管理（ISM）。ISM為惠爾浦與所有的供應(yīng)商通過電子通信開展業(yè)務(wù)提供了一個(gè)相同的流程。ISM最重要的目的是讓世界范圍內(nèi)的所有供應(yīng)商與廠家之間擁有共同的流程和系統(tǒng)，這將有助子惠爾浦增加產(chǎn)品供應(yīng)，減少運(yùn)營資本。3）整合的供應(yīng)管理（ISM）。ISM為惠爾浦與所有的供應(yīng)商通4）供應(yīng)商多元化?；荻謱⒑途S護(hù)一個(gè)有能力的、合格的、有競爭力的、多元化的供應(yīng)商基礎(chǔ)負(fù)有責(zé)任。它需要在平等的基礎(chǔ)上，為少數(shù)民族擁有的、婦女擁有的、處于劣勢的和小型企業(yè)提供平等的競爭和參與機(jī)會(huì)。5）成本管理?；轄柶謱槊恳晃还?yīng)商提供年度預(yù)算計(jì)劃、利潤計(jì)劃和成本計(jì)劃。這些將被用來計(jì)算總成本生產(chǎn)率目標(biāo)。4）供應(yīng)商多元化。惠而浦對建立和維護(hù)一個(gè)有能力的、合格的、有惠爾浦利用SAP的電子采購工具，提供了一個(gè)更具戰(zhàn)略性的著眼點(diǎn)，并將責(zé)任通過訂單返回給供應(yīng)商。主管間接物料、貨物、服務(wù)的經(jīng)理杰伊·哈德曼認(rèn)為：“電子采購幫助我們鞏固了供應(yīng)商基礎(chǔ)，真正了解了我們的業(yè)務(wù)是如何開展的。同時(shí)它還通過提高流程效率幫助我們降低了運(yùn)營資本?；轄柶掷肧AP的電子采購工具，提供了一個(gè)更具戰(zhàn)略性的著眼點(diǎn)惠爾浦制定了一項(xiàng)全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，即將全球供應(yīng)商的數(shù)量控制在易于管理范圍之內(nèi)，鼓勵(lì)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)，讓供應(yīng)商參與企業(yè)的六西格瑪計(jì)劃，并組建跨部門項(xiàng)目小組。例如，惠爾浦與五家國內(nèi)供應(yīng)商、一家國際供應(yīng)商分別簽訂了長期合同，這些廠家的供應(yīng)量占惠爾浦公司鋼材需求量的75％～80％。惠爾浦制定了一項(xiàng)全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，即將全球供應(yīng)商的數(shù)量控制《機(jī)械采購》將惠爾浦的采購小組列為北美供應(yīng)商管理十佳之一。惠爾浦的董事長兼總經(jīng)理戴維R.惠特沃姆（DavidR．Whitwam）說：“我們的采購部門在三個(gè)方面扮演著重要的角色，一是管理著物料和零部件的供應(yīng)商，二是幫助我們降低設(shè)計(jì)成本，三是在世界范圍內(nèi)傳播創(chuàng)新?！稒C(jī)械采購》將惠爾浦的采購小組列為北美供應(yīng)商管理十佳之一。惠6、供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個(gè)問題

6、供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個(gè)問題

1）“外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。1）“外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外[實(shí)例1]臺(tái)灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺(tái)灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_(tái)灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：庫存時(shí)間從100天降到50天；資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍；新產(chǎn)品提前上市一個(gè)月；產(chǎn)品也更能滿足消費(fèi)者個(gè)性的需求。[實(shí)例1]臺(tái)灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺(tái)灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變[實(shí)例2]法國的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計(jì)，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近2億美元。[實(shí)例2]法國的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計(jì)，其2）單源供應(yīng)(SingleSource)單源供應(yīng)適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應(yīng)商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限，有可能只固定在一家供應(yīng)；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應(yīng)商的全力、密切配合。

2）單源供應(yīng)(SingleSource)單源供應(yīng)適用條件：單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時(shí)間和精力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系；更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效。單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競爭的源動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力；供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商。單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競爭的源動(dòng)力及應(yīng)多源采購（multiplesource）多源供應(yīng)優(yōu)點(diǎn)：確保供應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)，降低依存度；保持競爭水平，提供后備供應(yīng)源，以求更好的價(jià)格與服務(wù)；避免過分依賴某個(gè)供應(yīng)商，使其生產(chǎn)惰性與自滿情況；獲得更大程度的數(shù)量柔性；供應(yīng)市場的變動(dòng)性帶給單源供應(yīng)無法承受的風(fēng)險(xiǎn)。多源采購（multiplesource）多源供應(yīng)缺點(diǎn)：越來越激烈的競爭而非合作關(guān)系對誰能獲取今后的業(yè)務(wù)，供應(yīng)商們只能半信半疑

各個(gè)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不一致企業(yè)要化更多的資源（時(shí)間、精力）來管理和開發(fā)多個(gè)供應(yīng)商多源供應(yīng)缺點(diǎn)：集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行多供應(yīng)源選擇時(shí)，可以利用“80-20”原則。即能得到單一供應(yīng)源的優(yōu)點(diǎn)，又能獲得多源供應(yīng)的優(yōu)勢，對供應(yīng)商是一個(gè)很有效的激勵(lì)措施。集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行多供應(yīng)源選擇時(shí)，可以利用“80-20”原則

當(dāng)然采供經(jīng)理人必須認(rèn)識(shí)到單一供應(yīng)商的潛在問題，如果供應(yīng)商選擇不妥可能會(huì)招致慘重的代價(jià)：

·單一供應(yīng)商會(huì)因?yàn)榱T工或?yàn)?zāi)難性事故而停產(chǎn)，在單一供應(yīng)商被廣泛采用的汽車制造業(yè)時(shí)有發(fā)生。

·單一工商會(huì)利用其特有的地位，在短期內(nèi)左右價(jià)格

·供應(yīng)商會(huì)擔(dān)心過分依賴采購方，或不想讓別人了解成本信息，而不想成為單一供應(yīng)商。當(dāng)然采供經(jīng)理人必須認(rèn)識(shí)到單一供應(yīng)商的潛在問題，如果供應(yīng)商那么究竟何時(shí)采用單一供應(yīng)商政策較合適呢？簡單地講，在追求質(zhì)量和績效持續(xù)改善的環(huán)境下，單一供應(yīng)商應(yīng)是很有益處的管理策略。那么究竟何時(shí)采用單一供應(yīng)商政策較合適呢？簡單地講，在追求質(zhì)量美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢

美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢案例：柯達(dá)公司(Kodak)選擇盡可能少的供應(yīng)商案例：1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況。控制系統(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱性成本是單位成本的2.5倍。1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方思考：①從柯達(dá)公司的控制系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制指的是什么？②柯達(dá)公司在控制系統(tǒng)中是怎樣選擇供應(yīng)商的？③從柯達(dá)公司成功案例中，我們應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)鏈管理中如何選擇供應(yīng)商？思考：①生產(chǎn)節(jié)奏控制指供應(yīng)鏈的同步化計(jì)劃，解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)同步化的問題，只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時(shí)，供應(yīng)鏈的同步化才能實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準(zhǔn)時(shí)為下游企業(yè)提供必須的零部件。如果供應(yīng)鏈中任何一個(gè)企業(yè)不能準(zhǔn)時(shí)交貨，都會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定或中斷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈對用戶的響應(yīng)性下降，因此嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈的敏捷性是十分重要的。①生產(chǎn)節(jié)奏控制指供應(yīng)鏈的同步化計(jì)劃，解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)②柯達(dá)公司將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，首先肯定對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點(diǎn)。然后根據(jù)對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商，根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡量少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。②柯達(dá)公司將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，首先肯定對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)③采購管理是供應(yīng)商管理的重要組成部分，而對供應(yīng)商的策略是采購管理中的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對較多，在供應(yīng)商管理中要求準(zhǔn)時(shí)采購，這就要求精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。一方面，管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于保證質(zhì)量。③采購管理是供應(yīng)商管理的重要組成部分，而對供應(yīng)商的策略是復(fù)習(xí)思考題：1、什么是供應(yīng)商管理？

2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)、戰(zhàn)略是什么？3、供應(yīng)商選擇的方法有哪些？

4、供應(yīng)商評估的指標(biāo)有哪些？5、外包。6、單源供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。復(fù)習(xí)思考題：國際采購國際采購就是全球采購，指超過國界的，在一個(gè)或幾個(gè)市場領(lǐng)域中購得產(chǎn)品貨物或服務(wù)的過程。國際采購的關(guān)鍵在于確定產(chǎn)品規(guī)格細(xì)則和獲得市場準(zhǔn)入權(quán)，定好協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)從而能夠以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格購進(jìn)貨物并能在物流環(huán)節(jié)中進(jìn)行理想的再分配。國際采購

國際采購的背景（原因）全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展※國際貿(mào)易快速發(fā)展，在各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用越來越重要?！鐕苯油顿Y發(fā)展迅猛，高科技、高附加值的高端制造及研發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的比例大大提高?！鐕臼菄H直接投資和生產(chǎn)全球化的主要載體，它通過全球化生產(chǎn)、全球化銷售、全球化采購和全球化研發(fā)活動(dòng)，把世界各國經(jīng)濟(jì)聯(lián)結(jié)為一個(gè)緊密的整體。國際采購的背景（原因）國際采購的基本流程國際采購的基本流程國際采購的風(fēng)險(xiǎn)分析在跨國采購中，存在兩種風(fēng)險(xiǎn)：第一類風(fēng)險(xiǎn)是指貨物可能遭受的各種意外損失；第二類風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)事人可以利用自身的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加以防止和回避，并把危害降低到最低的可控的風(fēng)險(xiǎn)。國際采購的風(fēng)險(xiǎn)分析具體而言，國際采購中的風(fēng)險(xiǎn)如下：※語言問題※法律、風(fēng)俗習(xí)慣不同※政治制度風(fēng)險(xiǎn)※信用、商業(yè)信譽(yù)的風(fēng)險(xiǎn)及防范※物權(quán)的轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)※國際采購國外先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)具體而言，國際采購中的風(fēng)險(xiǎn)如下：案例：沃爾瑪全球采購策略分析案例：公司簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。公司簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓沃爾瑪全球采購策略簡介

沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€(gè)部門專門負(fù)責(zé)檢測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購政策。沃爾瑪全球采購策略簡介

沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€(gè)部門一、沃爾瑪全球采購組織1.全球采購網(wǎng)絡(luò)的地理布局沃爾瑪結(jié)合零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)以及世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢，在全球采購網(wǎng)絡(luò)的組織上采取以地理布局為主的形式。在其設(shè)立的四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的百分之七十之多，其中中國分公司又是采購量第一的國別分公司，因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國的深圳。一、沃爾瑪全球采購組織1.全球采購網(wǎng)絡(luò)的地理布局2.全球采購總部全球采購總部是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的核心，也是沃爾瑪?shù)娜虿少徸罡邫C(jī)構(gòu)。在這個(gè)全球采購總部里，除了四個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向總裁匯報(bào)以外，總裁還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門。2.全球采購總部

沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個(gè)零售市場上的店鋪買家服務(wù)，包括：1.商品采集和物流。全球采購網(wǎng)絡(luò)要盡可能地在全球搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐贰譅柆數(shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，對店鋪買家來說，他們只有一個(gè)供應(yīng)商。2．向買家推薦新商品。對于新產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，它通過全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。店鋪買家會(huì)到全球采購網(wǎng)絡(luò)推薦的供應(yīng)商那里和他們直接談判以及購買。

沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)“內(nèi)部服務(wù)公司”沃爾瑪全球采購流程分析宏觀方面

：全球采購辦公室是沃爾瑪進(jìn)行全球采購的負(fù)責(zé)組織。但是這個(gè)全球采購辦公室并沒有采購任何東西。在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其作用就是在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。因此，沃爾瑪?shù)娜虿少徎顒?dòng)都必須以其采購的政策、網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，并嚴(yán)格遵循其采購程序

在全世界商品質(zhì)量相對穩(wěn)定的情況下，只有緊密有序的采購程序才能保證沃爾瑪采購足夠量的貨物。

沃爾瑪全球采購流程分析宏觀方面

：全球采購辦公室是沃爾瑪進(jìn)行

微觀方面

：沃爾瑪?shù)纳唐凡少徥菫楸ＷC銷售需要，通過等價(jià)交換取得商品資源的一系列活動(dòng)過程，包括：搜索信息、確定計(jì)劃、選擇供應(yīng)商、談判等。

微觀方面

：沃爾瑪?shù)纳唐凡少徥菫楸ＷC銷售需要，通過等價(jià)交換

1.篩選供應(yīng)商

：沃爾瑪在采購中對供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，不僅在提供商品的規(guī)格、質(zhì)量等方面，還對供應(yīng)商工廠內(nèi)部的管理有嚴(yán)格要求。

2.收集產(chǎn)品信息及報(bào)價(jià)單：

通過電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI），向全世界4000多家供應(yīng)商發(fā)送采購訂單及收集產(chǎn)品信息和報(bào)價(jià)單，并向全球2000多家商場供貨。

1.篩選供應(yīng)商

：沃爾瑪在采購中對供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，不僅

3.決定采購的貨品：

沃爾瑪有一個(gè)專門的采辦會(huì)負(fù)責(zé)采購。經(jīng)過簡單的分類后，該小組會(huì)用E-MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，這個(gè)過程比較長。在世界各大區(qū)買手來到中國前（一般一年兩到三次），采辦會(huì)的員工會(huì)準(zhǔn)備好樣品，樣品上標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格，但決不會(huì)出現(xiàn)廠家的名字，由買手決定貨品的購買。

3.決定采購的貨品：

沃爾瑪有一個(gè)專門的采辦會(huì)負(fù)責(zé)采購。經(jīng)4.與供應(yīng)商談判

：買手決定了購買的產(chǎn)品后，買手和采辦人員對被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價(jià)格，再由采辦人員同廠家進(jìn)行細(xì)節(jié)和價(jià)格的談判。談判采取地點(diǎn)統(tǒng)一化和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的措施。

4.與供應(yīng)商談判

：買手決定了購買的產(chǎn)品后，買手和采辦人員對

5.審核并給予答復(fù)：

沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，包括產(chǎn)品目錄、價(jià)格清單等，選擇好樣品提交。并會(huì)在審核后的90天內(nèi)給予答復(fù)。

5.審核并給予答復(fù)：

沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，6.跟蹤檢查

：在談判結(jié)束后，沃爾瑪會(huì)隨時(shí)檢查供應(yīng)商的狀況，如果供應(yīng)商達(dá)不到沃爾瑪?shù)囊螅瑒t根據(jù)合同，沃爾瑪有理由解除雙方的合作。6.跟蹤檢查

：在談判結(jié)束后，沃爾瑪會(huì)隨時(shí)檢查供應(yīng)商的狀況，沃爾瑪全球采購政策及供應(yīng)商選擇條件沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€(gè)部門專門負(fù)責(zé)檢測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購政策。沃爾瑪?shù)牟少徴叽笾驴梢苑譃橐韵氯矫妫何譅柆斎虿少徴呒肮?yīng)商選擇條件沃爾瑪?shù)娜?/p>

第一方面：永遠(yuǎn)不要買得太多。沃爾瑪提出，減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運(yùn)成本。沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星、GPS以及高效的物流系統(tǒng)使得它可以以最快的速度更新其庫存，真正做到零庫存管理，也使＂永遠(yuǎn)不要買得太多＂的策略得到有力的保證。

第一方面：永遠(yuǎn)不要買得太多。沃爾瑪提出，減少單品的采購數(shù)量第二方面:價(jià)廉物美

。＂沃爾瑪采購的第一個(gè)要求是價(jià)廉物美＂。在沃爾瑪看來，供應(yīng)商都應(yīng)該弄清楚自己的產(chǎn)品跟其他同類產(chǎn)品有什么區(qū)別，以及自己的產(chǎn)品中究竟哪個(gè)是最好的。供應(yīng)商最好盡可能生產(chǎn)出一種商品專門提供給沃爾瑪。沃爾瑪最希望以會(huì)員價(jià)給顧客提供盡可能多的在其他地方買不到的產(chǎn)品。

第二方面:價(jià)廉物美

。＂沃爾瑪采購的第一個(gè)要求是價(jià)廉物美＂。第三方面：突出商品采購的重點(diǎn)。

沃爾瑪一直積極地在全球?qū)ふ易顣充N的、新穎有創(chuàng)意的、令人動(dòng)心并能創(chuàng)造＂價(jià)值＂的商品。造成一種令人高興、動(dòng)心的購物效果，從而吸引更多的顧客。

沃爾瑪?shù)纳唐凡少彽膬r(jià)格決策和品項(xiàng)政策密不可分，它以全面壓價(jià)的方式從供應(yīng)商那里爭取利潤以實(shí)現(xiàn)天天低價(jià)；沃爾瑪還跟供應(yīng)商建立起直接的伙伴關(guān)系以排斥中間商，直接向制造商定貨，消除中間商的傭金在保證商品質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。第三方面：突出商品采購的重點(diǎn)。

沃爾瑪一直積極地在全球?qū)ふ椅譅柆斎蚬?yīng)商的選擇條件

1.所提供的商品必須質(zhì)量優(yōu)良，符合國家以及各地方政府的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。

2.所提供的商品價(jià)格必須是市場最低價(jià)。

3.文化認(rèn)同：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求完美、城市增值

4.供應(yīng)商不得向采購人員提供任何形式的饋贈(zèng)，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴(yán)肅處理。5.沃爾瑪鼓勵(lì)供應(yīng)商采取電子化手段與其聯(lián)系。

6.能夠滿足大批訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單后，如有供應(yīng)短缺的問題，應(yīng)立即通知。連續(xù)三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應(yīng)商的合作關(guān)系。沃爾瑪全球供應(yīng)商的選擇條件

1.所提供的商品必須質(zhì)量優(yōu)良，沃爾瑪對全球供應(yīng)商的管理供應(yīng)商參與了沃爾瑪價(jià)值鏈的形成過程，對其全球經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，與全球供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是沃爾瑪市場戰(zhàn)略的重點(diǎn)。沃爾瑪對全球供應(yīng)商的管理供應(yīng)商參與了沃爾瑪價(jià)值（一）全球供應(yīng)商管理制度

沃爾瑪在全球的供應(yīng)商總數(shù)達(dá)到了6.8萬，通過建立一套完整有效的供應(yīng)商管理制度，使得沃爾瑪能夠以最低的成本快速反應(yīng)以滿足市場需要。1．建立準(zhǔn)入制。沃爾瑪建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，目的是從一開始就淘汰和篩選不合格的供應(yīng)商，節(jié)約談判時(shí)間。當(dāng)供應(yīng)商的資金實(shí)力、技術(shù)條件、資信狀況、生產(chǎn)能力等達(dá)到基本要求后，沃爾瑪公司的采購人員會(huì)將本公司對具體供應(yīng)商關(guān)于商品的質(zhì)量和包裝要求，商品的送貨、配貨和退貨要求，商品的付款要求等要點(diǎn)向供應(yīng)商提出，初步詢問供應(yīng)商是否能夠接受。若對方能夠接受，方可準(zhǔn)入，并且將這些點(diǎn)作為雙方進(jìn)一步談判的基礎(chǔ)。

（一）全球供應(yīng)商管理制度沃爾瑪在全球的供應(yīng)商總2．建立供應(yīng)商會(huì)見制。在供應(yīng)商獲得準(zhǔn)入后，沃爾瑪公司為了規(guī)范采購和提高談判效率，在同供應(yīng)商接洽中建立嚴(yán)格的供應(yīng)商接待制度，要求所有的供應(yīng)商都到其總部或各地的采購機(jī)構(gòu)，進(jìn)行包括貨物采購以及各項(xiàng)合作在內(nèi)的談判，該制度主要包括接待時(shí)間、接待地點(diǎn)和洽談內(nèi)容三方面的要求。3．定期評價(jià)供應(yīng)商。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商多達(dá)幾萬家，公司通過建立供應(yīng)商的分類和編號(hào)，建立供應(yīng)商基本資料檔案，建立供應(yīng)商商品臺(tái)賬，統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商銷售數(shù)量的方法對供應(yīng)商進(jìn)行管理，否則業(yè)務(wù)的推廣必定困難。2．建立供應(yīng)商會(huì)見制。（二）全球供應(yīng)商信息管理

沃爾瑪?shù)娜虿少徔偛吭O(shè)在中國深圳，并向世界延伸20個(gè)采購據(jù)點(diǎn)。但這個(gè)全球采購中心里不發(fā)生實(shí)際的購買行為，它所做的主要工作是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的產(chǎn)品與合適的供應(yīng)商，并將其集合。（二）全球供應(yīng)商信息管理

沃爾瑪?shù)娜虿少徔側(cè)蛐畔⒐芾矸绞降暮锰?.沃爾瑪全球采購中心收集了豐富的市場信息和產(chǎn)品信息，這樣就使得對供應(yīng)商的選擇更加具有目的性和針對性。

2.供應(yīng)商可以通過零售鏈接了解到自己的產(chǎn)品在沃爾瑪各個(gè)商店的銷售情況，寶貴的市場信息不僅可以幫助供應(yīng)商有效控制庫存和生產(chǎn)節(jié)奏，也給供應(yīng)商開發(fā)新產(chǎn)品和調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

3.通過對供應(yīng)商數(shù)據(jù)的跟蹤和總結(jié)，沃爾瑪全球采購中心可以方便地提取各個(gè)供應(yīng)商的驗(yàn)廠報(bào)告、銷售記錄以及及時(shí)裝船率等重要信息，為其管理供應(yīng)商提供客觀依據(jù)。全球信息管理方式的好處1.沃爾瑪全球采購中心收集了豐富的市問題：

盡管沃爾瑪并不是所有最先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)或經(jīng)營模式的締造者，但它卻把零售理論和技術(shù)的應(yīng)用發(fā)揮到極致。它不僅將大型連鎖超市等先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)推向世界，而且最大規(guī)模地把信息技術(shù)等應(yīng)用到零售領(lǐng)域，并建立全球最大的采購供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和物流網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”，是其采購網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的結(jié)果，也是其實(shí)行全球采購戰(zhàn)略的結(jié)果。

問題：從另一方面，我們也應(yīng)該看到，對于全球供應(yīng)商來說，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的、令人生畏的形象出現(xiàn)。沃爾瑪在采購時(shí)嚴(yán)格采用全面壓價(jià)方式并與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，排斥了大量的中間商，同時(shí)也盡可能最大程度地從供應(yīng)商身上獲取最大利潤，這從一定程度上損害了供應(yīng)商的利益。雖然沃爾瑪是從顧客的角度出發(fā)，目的在于為顧客爭取每一分的利益。但從長遠(yuǎn)的發(fā)展角度來看，是存在著潛在的危險(xiǎn)的。這種危險(xiǎn)就是供應(yīng)商的聯(lián)合反抗。所以，沃爾瑪在保證其價(jià)格低廉的前提下，要進(jìn)一步改善同供應(yīng)商的關(guān)系。從另一方面，我們也應(yīng)該看到，對于全球供應(yīng)商來說建議：1.充分的信息共享，同所有的供應(yīng)商建立真正意義上的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而達(dá)到雙贏。

2.為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)開辟適當(dāng)?shù)目臻g，讓其產(chǎn)品充分展示在顧客面前；也可讓供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)自己商品的展示區(qū)，突出特色，從而保證商品的銷售量。

3.在一定程度上，利用自身的優(yōu)勢，提供適當(dāng)?shù)募夹g(shù)幫助供應(yīng)商進(jìn)行商品的改造，從而保證商品的質(zhì)量和低成本供給；也可以跟供應(yīng)商合作開發(fā)新產(chǎn)品，從而鞏固供應(yīng)商的競爭地位。

建議：1.充分的信息共享，同所有的供應(yīng)商建立真正意義上的戰(zhàn)略演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第四章供應(yīng)商管理

（供應(yīng)源策略和關(guān)系）無論是米粒那樣小的芯片還是像飛機(jī)一樣大的機(jī)器都是供應(yīng)鏈不可或缺的一環(huán)任何一環(huán)的失誤都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰，所以要確保和你的公司相關(guān)的任何一環(huán)都處于良好的工作狀態(tài)WIN第四章供應(yīng)商管理

（供應(yīng)源策略和關(guān)系）無論是米粒引例：長城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理

引例：

長城計(jì)算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：

目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低。

該怎么辦?選A還是選B?

長城計(jì)算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?針對這樣的問題，長城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行AB雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。

B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些；A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式：

訂貨量：(質(zhì)量／價(jià)格)*關(guān)系如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果

即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比。

這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，就會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。

即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比。

課前思考：1企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評選？事后應(yīng)如何進(jìn)行管理？2同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多個(gè)？為什么？3對一個(gè)既有供應(yīng)商的評價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？4概括地講，企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種：一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系。你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？

課前思考：1企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評選？事后應(yīng)如何進(jìn)行5試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？6你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問題？5試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？主要內(nèi)容：供應(yīng)商管理的含義、意義供應(yīng)商管理的目標(biāo)及戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇供應(yīng)商考評指標(biāo)供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個(gè)問題主要內(nèi)容：1、什么是供應(yīng)商管理？

供應(yīng)商管理，是在新的物流與采購經(jīng)濟(jì)形勢下，提出的管理機(jī)制，其內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評選（如下圖）是供應(yīng)商管理的重中之重。

1、什么是供應(yīng)商管理？第四章供應(yīng)商管理課件2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)

1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)。

2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)。

3)確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨。

4)發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系。

5)開發(fā)潛在的供應(yīng)商。2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)

1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)3、供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略1)設(shè)計(jì)一種能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)。

2)采用一種能使采購總成本最小的采購方法。

3)與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系。3、供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略4、供應(yīng)商選擇

4.1為什么要選擇新的供應(yīng)商？

公司戰(zhàn)略目標(biāo)需要—快速響應(yīng)/更低成本

現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不足—我方業(yè)務(wù)量增大/供方客戶增加

現(xiàn)有供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)—幫助其成長已無望

4、供應(yīng)商選擇

4.1為什么要選擇新的供應(yīng)商？

公司戰(zhàn)現(xiàn)有供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)需要—利益驅(qū)動(dòng)不足/目標(biāo)客戶改變價(jià)值觀不同--文化差異甚至沖突制約/威懾現(xiàn)有供應(yīng)商—競爭機(jī)制建立現(xiàn)有供應(yīng)商交期不準(zhǔn)—交涉無果/制程改善無效/物流環(huán)境制約新產(chǎn)品開發(fā)第四章供應(yīng)商管理課件

4.2供應(yīng)商選擇時(shí)考慮的因素

1)產(chǎn)品質(zhì)量

2)供貨能力

3)企業(yè)信譽(yù)及歷來表現(xiàn)

4)質(zhì)量保證及賠償政策

4.2供應(yīng)商選擇時(shí)考慮的因素

1)產(chǎn)品質(zhì)量

2)供貨能力5)產(chǎn)品價(jià)格6)技術(shù)力量7)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況8)通訊系統(tǒng)9)企業(yè)在同行業(yè)中的地位10）地理位置5)產(chǎn)品價(jià)格

供應(yīng)商選擇的案例：

Ｃ集團(tuán)公司的采購員老王，正面臨著一項(xiàng)困難的供應(yīng)商抉擇——復(fù)印機(jī)租賃合同的競爭者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司。Ａ公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。Ｃ集團(tuán)使用的225臺(tái)復(fù)印機(jī)，其中的100臺(tái)是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機(jī)公司租賃的。

供應(yīng)商選擇的案例：4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。Ａ復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標(biāo)價(jià)格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復(fù)印機(jī)不僅都沒有放大功能而且不能保證及時(shí)的維修。4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價(jià)格。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王對Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾?/p>

在Ｃ集團(tuán)與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向Ｃ集團(tuán)介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因?yàn)椋孩倮贤鯊氖虏少徆ぷ鞯?年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；②Ｃ集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項(xiàng)規(guī)定卻有時(shí)仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過Ｃ集團(tuán)的采購總部。在Ｃ集團(tuán)與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)

老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計(jì)劃要安裝。這次Ａ公司的投標(biāo)中包括了重新裝備的復(fù)印機(jī)，并提供了與Ｂ公司相似的服務(wù)，而且價(jià)格竟比Ｂ公司還要低20%。老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同

老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時(shí)，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。同時(shí)，Ｂ公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實(shí)能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會(huì)帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素思考：如果您是老王，您會(huì)怎么做？思考：分析提示：A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得很一般，服務(wù)也不太好。當(dāng)競爭者B出現(xiàn)時(shí)才有所改善，包括比B更低的價(jià)格同時(shí)承諾提供較好的服務(wù)，但是這一切是在存在競爭的情況下出現(xiàn)的，而且A公司還有個(gè)問題就是更換銷售代表的頻率很高，一般來說經(jīng)常更換業(yè)務(wù)的廠家都不是好供應(yīng)商，會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，最好不要和這樣的公司合作。分析提示：A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得B公司的問題是：雖然說它提供的價(jià)格和相應(yīng)的服務(wù)都非常誘人，但是作為C集團(tuán)新的供應(yīng)商，C集團(tuán)沒有足夠的事實(shí)能確定它是否有提供符合要求的能力以及后續(xù)的發(fā)展能力。B公司的問題是：雖然說它提供的價(jià)格和相應(yīng)的服務(wù)都非常誘人，但解決辦法：可以嘗試采用A、B雙軌制的方法。先考核B公司，確認(rèn)其是否有提供符合要求的能力和各方面的條件，在確認(rèn)A和B公司都有這樣的能力時(shí)，將80%的業(yè)務(wù)給A公司做，其余的給B公司。合同時(shí)間以一到兩年為準(zhǔn)，這期間需要進(jìn)行一到兩次的供應(yīng)商考核評估，合格的續(xù)簽合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。解決辦法：可以嘗試采用A、B雙軌制的方法。先考核B公司，確認(rèn)4.3供應(yīng)商選擇的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于定性選擇方法。主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷。

常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。

4.3供應(yīng)商選擇的方法

1）直觀判斷法

直觀判斷法屬于2)評分法評分法是指依據(jù)供應(yīng)商評價(jià)的各項(xiàng)指標(biāo)，按供應(yīng)商的優(yōu)劣檔次，分別對各供應(yīng)商進(jìn)行評分，選得分高者為最佳供應(yīng)商。2)評分法第四章供應(yīng)商管理課件3）線性權(quán)重法（加權(quán)綜合評分法）

線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法。基本原理是給每個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個(gè)權(quán)重；

每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。3）線性權(quán)重法（加權(quán)綜合評分法）

線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定Eg1：需求方按如下分配比例來評價(jià)本地的供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計(jì)資料對供應(yīng)商進(jìn)行考評。供應(yīng)商收到的商品數(shù)量/件驗(yàn)收合格的數(shù)量/件單價(jià)合同完成率甲2,0001,9208998%乙2,4002,2008692%丙6004809395%丁1,00090090100%Eg1：需求方按如下分配比例來評價(jià)本地的供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占4根據(jù)上表數(shù)據(jù),按如下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下:甲:(1,920÷2,000)X40+(86÷89)X35+0.98X25=96.7乙:(2,200÷2,400)X40+(86÷86)X35+0.92X25=94.7丙:(480÷600)X40+(86÷93)X35+0.95X25=88.1丁:(900÷1,000)X40+(86÷90)X35+1X25=94.4得分最高者是甲,因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商根據(jù)上表數(shù)據(jù),按如下計(jì)算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)如下:Eg2：

各要素的重要性Eg2：

各要素的重要性質(zhì)量評定

質(zhì)量評定

交

貨

評

定交

貨

評

定供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評定

供應(yīng)商服務(wù)等級(jí)評定

評定結(jié)果評定結(jié)果4）采購成本比較法

采購成本比較法是通過計(jì)算分析針對各個(gè)不同的供應(yīng)商的采購成本，選擇采購成本較低的供應(yīng)商的一種方法。4）采購成本比較法采購成本比較法是通過eg：某單位計(jì)劃需要采購某種物資200t，甲、乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的物資質(zhì)量均符合企業(yè)的要求，信譽(yù)也比較好。離企業(yè)比較近的甲供應(yīng)商的報(bào)價(jià)為320元/t，運(yùn)費(fèi)為5元/t，訂購費(fèi)用（采購中的固定費(fèi)用）支出為200元；離企業(yè)比較遠(yuǎn)的乙供應(yīng)商報(bào)價(jià)為300元/t，運(yùn)費(fèi)為30元/t，訂購費(fèi)用為500元。試采用成本比較法，選出合適的供應(yīng)商。eg：某單位計(jì)劃需要采購某種物資200t，甲、乙兩供應(yīng)商供應(yīng)甲供應(yīng)商：200x320+200x5+200＝65200元乙供應(yīng)商：200x300+200x30+500＝66500元甲供應(yīng)商：5、供應(yīng)商考評指標(biāo)

對現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點(diǎn)供應(yīng)商的來貨質(zhì)量進(jìn)行考評。當(dāng)前具有國際水準(zhǔn)的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對質(zhì)量的要求。

5、供應(yīng)商考評指標(biāo)

對現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期國際通用的供應(yīng)商考評指標(biāo)

１）質(zhì)量指標(biāo)

２）供應(yīng)指標(biāo)

３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)國際通用的供應(yīng)商考評指標(biāo)

１）質(zhì)量指標(biāo)

２）供應(yīng)指標(biāo)

３）經(jīng)１）質(zhì)量指標(biāo)

①來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％

②來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％

③來料在線報(bào)廢率＝來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％

④來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％

１）質(zhì)量指標(biāo)

①來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×１００％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長度（天）

訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

２）供應(yīng)指標(biāo)

準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動(dòng)；

分享降價(jià)成本；

付款條件。

３）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)

反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng)

溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。

合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；

共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動(dòng)。

售后服務(wù)

參與開發(fā)

其它支持

４）支持、配合與服務(wù)指標(biāo)

反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)案例：惠爾浦的供應(yīng)商評估

由于市場中GE、惠爾浦、富及第（Frigidaire）、美泰（Maytag）、肯摩爾（Kenmore）等品牌的出現(xiàn)，機(jī)械制造業(yè)中的競爭異常激烈。然而當(dāng)許多家電制造商陷入財(cái)務(wù)困境時(shí)，惠爾浦卻依然保持著盈利。它取得成功的關(guān)鍵之一就是能夠改善采購和供應(yīng)管理過程。通過提高生產(chǎn)率和消除在技術(shù)、制造和采購運(yùn)營方面的浪費(fèi)，惠爾浦設(shè)定了一個(gè)從2002年開始，每年降低成本3％～5％的目標(biāo)。案例：惠爾浦的供應(yīng)商評估由于市場中GE、惠爾浦、富及惠爾浦每年在生產(chǎn)材料、零部件、保養(yǎng)、維修及運(yùn)營材料方面投入的采購資金為70億美元，如此看來，從物料采購中降低成本的潛力是相當(dāng)可觀的。惠爾浦每年在生產(chǎn)材料、零部件、保養(yǎng)、維修及運(yùn)營材料方面投入的惠爾浦進(jìn)行全球采購已經(jīng)有許多年，它最近采取的行動(dòng)之一就是在北美、南非、歐洲及亞洲的所有生產(chǎn)廠家中，整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、制造，形成一個(gè)低成本、高產(chǎn)出的部門。全球采購的目的是開發(fā)和管理一個(gè)供應(yīng)商基礎(chǔ)，使惠爾浦在世界每個(gè)地區(qū)都占有競爭優(yōu)勢?；轄柶衷谄淙虿少従W(wǎng)站上向有心成為惠爾浦供應(yīng)商的潛在公司提出了一系列的要求：惠爾浦進(jìn)行全球采購已經(jīng)有許多年，它最近采取的行動(dòng)之一就是在北l）質(zhì)量和可靠性。所有的惠爾浦供應(yīng)商都需要通過一個(gè)供應(yīng)商質(zhì)量審核?；轄柶值馁|(zhì)量體系中的要求是依據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)ANSI/ASQCQ90-94、ISO9000、QS9000以及惠爾浦的特殊要求而制定的。2）技術(shù)與工程支持。供應(yīng)商必須滿足如下要求：最佳的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)效率以及為確保一流質(zhì)量和技術(shù)，而在設(shè)計(jì)和制造方面的不斷創(chuàng)新。l）質(zhì)量和可靠性。所有的惠爾浦供應(yīng)商都需要通過一個(gè)供應(yīng)商質(zhì)量3）整合的供應(yīng)管理（ISM）。ISM為惠爾浦與所有的供應(yīng)商通過電子通信開展業(yè)務(wù)提供了一個(gè)相同的流程。ISM最重要的目的是讓世界范圍內(nèi)的所有供應(yīng)商與廠家之間擁有共同的流程和系統(tǒng)，這將有助子惠爾浦增加產(chǎn)品供應(yīng)，減少運(yùn)營資本。3）整合的供應(yīng)管理（ISM）。ISM為惠爾浦與所有的供應(yīng)商通4）供應(yīng)商多元化?；荻謱⒑途S護(hù)一個(gè)有能力的、合格的、有競爭力的、多元化的供應(yīng)商基礎(chǔ)負(fù)有責(zé)任。它需要在平等的基礎(chǔ)上，為少數(shù)民族擁有的、婦女擁有的、處于劣勢的和小型企業(yè)提供平等的競爭和參與機(jī)會(huì)。5）成本管理。惠爾浦將為每一位供應(yīng)商提供年度預(yù)算計(jì)劃、利潤計(jì)劃和成本計(jì)劃。這些將被用來計(jì)算總成本生產(chǎn)率目標(biāo)。4）供應(yīng)商多元化?；荻謱⒑途S護(hù)一個(gè)有能力的、合格的、有惠爾浦利用SAP的電子采購工具，提供了一個(gè)更具戰(zhàn)略性的著眼點(diǎn)，并將責(zé)任通過訂單返回給供應(yīng)商。主管間接物料、貨物、服務(wù)的經(jīng)理杰伊·哈德曼認(rèn)為：“電子采購幫助我們鞏固了供應(yīng)商基礎(chǔ)，真正了解了我們的業(yè)務(wù)是如何開展的。同時(shí)它還通過提高流程效率幫助我們降低了運(yùn)營資本。惠爾浦利用SAP的電子采購工具，提供了一個(gè)更具戰(zhàn)略性的著眼點(diǎn)惠爾浦制定了一項(xiàng)全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，即將全球供應(yīng)商的數(shù)量控制在易于管理范圍之內(nèi)，鼓勵(lì)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)，讓供應(yīng)商參與企業(yè)的六西格瑪計(jì)劃，并組建跨部門項(xiàng)目小組。例如，惠爾浦與五家國內(nèi)供應(yīng)商、一家國際供應(yīng)商分別簽訂了長期合同，這些廠家的供應(yīng)量占惠爾浦公司鋼材需求量的75％～80％?；轄柶种贫艘豁?xiàng)全球供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，即將全球供應(yīng)商的數(shù)量控制《機(jī)械采購》將惠爾浦的采購小組列為北美供應(yīng)商管理十佳之一?；轄柶值亩麻L兼總經(jīng)理戴維R.惠特沃姆（DavidR．Whitwam）說：“我們的采購部門在三個(gè)方面扮演著重要的角色，一是管理著物料和零部件的供應(yīng)商，二是幫助我們降低設(shè)計(jì)成本，三是在世界范圍內(nèi)傳播創(chuàng)新?！稒C(jī)械采購》將惠爾浦的采購小組列為北美供應(yīng)商管理十佳之一?；?、供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個(gè)問題

6、供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個(gè)問題

1）“外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。1）“外包”（Outsourcing）指企業(yè)整合利用其外[實(shí)例1]臺(tái)灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺(tái)灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_(tái)灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：庫存時(shí)間從100天降到50天；資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍；新產(chǎn)品提前上市一個(gè)月；產(chǎn)品也更能滿足消費(fèi)者個(gè)性的需求。[實(shí)例1]臺(tái)灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺(tái)灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變[實(shí)例2]法國的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計(jì)，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近2億美元。[實(shí)例2]法國的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計(jì)，其2）單源供應(yīng)(SingleSource)單源供應(yīng)適用條件：按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時(shí)供應(yīng)；某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應(yīng)商知道；工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限，有可能只固定在一家供應(yīng)；產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應(yīng)商的全力、密切配合。

2）單源供應(yīng)(SingleSource)單源供應(yīng)適用條件：單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時(shí)間和精力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系；更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效。單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競爭的源動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力；供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商。單源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)：供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競爭的源動(dòng)力及應(yīng)多源采購（multiplesource）多源供應(yīng)優(yōu)點(diǎn)：確保供應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)，降低依存度；保持競爭水平，提供后備供應(yīng)源，以求更好的價(jià)格與服務(wù)；避免過分依賴某個(gè)供應(yīng)商，使其生產(chǎn)惰性與自滿情況；獲得更大程度的數(shù)量柔性；供應(yīng)市場的變動(dòng)性帶給單源供應(yīng)無法承受的風(fēng)險(xiǎn)。多源采購（multiplesource）多源供應(yīng)缺點(diǎn)：越來越激烈的競爭而非合作關(guān)系對誰能獲取今后的業(yè)務(wù)，供應(yīng)商們只能半信半疑

各個(gè)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不一致企業(yè)要化更多的資源（時(shí)間、精力）來管理和開發(fā)多個(gè)供應(yīng)商多源供應(yīng)缺點(diǎn)：集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行多供應(yīng)源選擇時(shí)，可以利用“80-20”原則。即能得到單一供應(yīng)源的優(yōu)點(diǎn)，又能獲得多源供應(yīng)的優(yōu)勢，對供應(yīng)商是一個(gè)很有效的激勵(lì)措施。集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行多供應(yīng)源選擇時(shí)，可以利用“80-20”原則

當(dāng)然采供經(jīng)理人必須認(rèn)識(shí)到單一供應(yīng)商的潛在問題，如果供應(yīng)商選擇不妥可能會(huì)招致慘重的代價(jià)：

·單一供應(yīng)商會(huì)因?yàn)榱T工或?yàn)?zāi)難性事故而停產(chǎn)，在單一供應(yīng)商被廣泛采用的汽車制造業(yè)時(shí)有發(fā)生。

·單一工商會(huì)利用其特有的地位，在短期內(nèi)左右價(jià)格

·供應(yīng)商會(huì)擔(dān)心過分依賴采購方，或不想讓別人了解成本信息，而不想成為單一供應(yīng)商。當(dāng)然采供經(jīng)理人必須認(rèn)識(shí)到單一供應(yīng)商的潛在問題，如果供應(yīng)商那么究竟何時(shí)采用單一供應(yīng)商政策較合適呢？簡單地講，在追求質(zhì)量和績效持續(xù)改善的環(huán)境下，單一供應(yīng)商應(yīng)是很有益處的管理策略。那么究竟何時(shí)采用單一供應(yīng)商政策較合適呢？簡單地講，在追求質(zhì)量美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢

美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢案例：柯達(dá)公司(Kodak)選擇盡可能少的供應(yīng)商案例：1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一在世界各地的所有柯達(dá)生產(chǎn)廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個(gè)生產(chǎn)的工藝流程，尤其是那些高度自動(dòng)化的工廠。在選擇供應(yīng)商的過程中，柯達(dá)公司選擇盡可能少的供應(yīng)商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓(xùn)、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達(dá)公司估計(jì)隱性成本是單位成本的2.5倍。1993年，柯達(dá)公司成立了一支由采購人員和工程人小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點(diǎn)。然后據(jù)此對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商。小組將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方法，已經(jīng)幫助柯達(dá)公司降低了花費(fèi)在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達(dá)公司的小型生產(chǎn)廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應(yīng)商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應(yīng)商在設(shè)計(jì)早期就參與其中等好處。根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡可能少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。這種選擇供應(yīng)商的方思考：①從柯達(dá)公司的控制系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制指的是什么？②柯達(dá)公司在控制系統(tǒng)中是怎樣選擇供應(yīng)商的？③從柯達(dá)公司成功案例中，我們應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)鏈管理中如何選擇供應(yīng)商？思考：①生產(chǎn)節(jié)奏控制指供應(yīng)鏈的同步化計(jì)劃，解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)同步化的問題，只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時(shí)，供應(yīng)鏈的同步化才能實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準(zhǔn)時(shí)為下游企業(yè)提供必須的零部件。如果供應(yīng)鏈中任何一個(gè)企業(yè)不能準(zhǔn)時(shí)交貨，都會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定或中斷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈對用戶的響應(yīng)性下降，因此嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈的敏捷性是十分重要的。①生產(chǎn)節(jié)奏控制指供應(yīng)鏈的同步化計(jì)劃，解決供應(yīng)鏈企業(yè)之間的生產(chǎn)②柯達(dá)公司將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，首先肯定對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，主要調(diào)查對產(chǎn)品、服務(wù)、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向等問題的觀點(diǎn)。然后根據(jù)對潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，將供應(yīng)商分為3類：世界一流供應(yīng)商、首選的供應(yīng)商和淘汰的供應(yīng)商，根據(jù)合作目標(biāo)選擇盡量少的供應(yīng)商進(jìn)行合作。②柯達(dá)公司將在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，首先肯定對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)③采購管理是供應(yīng)商管理的重要組成部分，而對供應(yīng)商的策略是采購管理中的重要內(nèi)容，傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對較多，在供應(yīng)商管理中要求準(zhǔn)時(shí)采購，這就要求精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。一方面，管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于保證質(zhì)量。③采購管理是供應(yīng)商管理的重要組成部分，而對供應(yīng)商的策略是復(fù)習(xí)思考題：1、什么是供應(yīng)商管理？

2、供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)、戰(zhàn)略是什么？3、供應(yīng)商選擇的方法有哪些？

4、供應(yīng)商評估的指標(biāo)有哪些？5、外包。6、單源供應(yīng)商的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。復(fù)習(xí)思考題：國際采購國際采購就是全球采購，指超過國界的，在一個(gè)或幾個(gè)市場領(lǐng)域中購得產(chǎn)品貨物或服務(wù)的過程。國際采購的關(guān)鍵在于確定產(chǎn)品規(guī)格細(xì)則和獲得市場準(zhǔn)入權(quán)，定好協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)從而能夠以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格購進(jìn)貨物并能在物流環(huán)節(jié)中進(jìn)行理想的再分配。國際采購

國際采購的背景（原因）全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展※國際貿(mào)易快速發(fā)展，在各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用越來越重要?！鐕苯油顿Y發(fā)展迅猛，高科技、高附加值的高端制造及研發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移的比例大大提高?！鐕臼菄H直接投資和生產(chǎn)全球化的主要載體，它通過全球化生產(chǎn)、全球化銷售、全球化采購和全球化研發(fā)活動(dòng)，把世界各國經(jīng)濟(jì)聯(lián)結(jié)為一個(gè)緊密的整體。國際采購的背景（原因）國際采購的基本流程國際采購的基本流程國際采購的風(fēng)險(xiǎn)分析在跨國采購中，存在兩種風(fēng)險(xiǎn)：第一類風(fēng)險(xiǎn)是指貨物可能遭受的各種意外損失；第二類風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)事人可以利用自身的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加以防止和回避，并把危害降低到最低的可控的風(fēng)險(xiǎn)。國際采購的風(fēng)險(xiǎn)分析具體而言，國際采購中的風(fēng)險(xiǎn)如下：※語言問題※法律、風(fēng)俗習(xí)慣不同※政治制度風(fēng)險(xiǎn)※信用、商業(yè)