東南大學(xué)-管理學(xué)2

東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育管理學(xué)主講教師：胡漢輝第14講huhh@4

組織本章主要內(nèi)容：組織工作的內(nèi)容、過程，職務(wù)設(shè)計(jì)、人員配備、部門劃分、組織中的職權(quán)關(guān)系。常見的組織結(jié)構(gòu)。包括直線制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、直線職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)等。41組織工作的內(nèi)容和過程42職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備43部門劃分與整合44組織中的職權(quán)關(guān)系45常見的組織結(jié)構(gòu)46組織運(yùn)作中的兩個(gè)問題47組織變革引例：凱迪公司存在的問題。問題：組織運(yùn)轉(zhuǎn)不顧利，原因在哪里?是設(shè)立市場(chǎng)部的決策錯(cuò)了嗎?還是采購員和設(shè)計(jì)員之間的私怨需要解決，抑或是各職能部門之間的溝通沒有建立起有效的渠道?凱迪公司有沒有必要單獨(dú)成立一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究的機(jī)構(gòu)?如有必要，應(yīng)該怎么設(shè)置?如果沒必要，是否應(yīng)該由什么人員或部門來承擔(dān)起這方面的責(zé)任?對(duì)凱迪公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門，應(yīng)該如何界定其職責(zé)權(quán)限?凱迪公司實(shí)質(zhì)上是職能型結(jié)構(gòu)還是地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)?這些問題的回答與管理的組織職能密切有關(guān)。

41組織工作的基本內(nèi)容和過程計(jì)劃工作完成以后，就要根據(jù)計(jì)劃中的各種目標(biāo)要求進(jìn)行工作任務(wù)整理、分類、組合，據(jù)此進(jìn)行部門劃分。為保證各部門工作能得到有效地指導(dǎo)和控制，必須確立合理的管理層次以及不同層次之間的關(guān)系。這就是管理學(xué)中組織工作的基本內(nèi)容。組織工作是管理的第二項(xiàng)職能。組織工作的目的，就是要建立一種能產(chǎn)生有效的分工合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。就是試圖把石墨變成鉆石。組織結(jié)構(gòu)之于企業(yè)，就像人的骨骼系統(tǒng)之于身體一樣，是企業(yè)生存發(fā)展所不可缺少的重要條件。而為了給企業(yè)建立起一個(gè)合理的、健全的組織結(jié)構(gòu)，管理者就必須有效地開展組織工作。

組織工作的工作步驟:確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的活動(dòng)目標(biāo)環(huán)境資源對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責(zé)和權(quán)限設(shè)置縱向和橫向聯(lián)系手段組織設(shè)計(jì)組織變革組織運(yùn)作圖4-1組織工作的過程411組織的設(shè)計(jì)

(一)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)(二)組織設(shè)計(jì)的步驟(三)組織設(shè)計(jì)的原則

組織設(shè)計(jì)是組織工作中最重要、最核心的一個(gè)環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。組織設(shè)計(jì)的目的，就是要形成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的正式組織。

(一)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。

組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。

規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。

集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。一個(gè)典型的組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）副總經(jīng)理（主管營(yíng)銷）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管制造主管運(yùn)輸主管分銷經(jīng)理1分銷經(jīng)理2產(chǎn)品研究主管客戶研究主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)圖中的方框表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門，箭線表示不同職權(quán)的指向。通過直線職務(wù)方框進(jìn)行連接，雖然沒有表示出各種職權(quán)與職責(zé)的具體內(nèi)容以及在哪一個(gè)階段哪一個(gè)部門最為重要，但卻清晰地廓清了組織內(nèi)正式職位系統(tǒng)的決策層級(jí)和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)也標(biāo)明了各種管理職務(wù)或各個(gè)部門在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及它們之間的相互關(guān)系。從圖中我們還可以看出，組織的活動(dòng)可以分解為橫向和縱向兩種結(jié)構(gòu)形式。

職務(wù)說明書要求能簡(jiǎn)單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，組織中該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等基本條件。(二)組織設(shè)計(jì)的步驟

1、確定活動(dòng)

嚴(yán)格地說，確定目標(biāo)屬于計(jì)劃工作的內(nèi)容，組織工作通常是從確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動(dòng)開始的。以企業(yè)機(jī)構(gòu)為例，可以通過回答如下兩個(gè)問題來確定實(shí)現(xiàn)組織(企業(yè))目標(biāo)需要開展哪些活動(dòng)。對(duì)企業(yè)生存發(fā)展影響重大的關(guān)鍵性活動(dòng)，應(yīng)該成為組織設(shè)計(jì)工作關(guān)注的焦點(diǎn)。其他的各種次要活動(dòng)應(yīng)該圍繞主要的關(guān)鍵活動(dòng)來配置，以達(dá)到次要活動(dòng)服從、服務(wù)和配合于主要活動(dòng)，確保企業(yè)使命目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。確定組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動(dòng)2、對(duì)活活動(dòng)進(jìn)行行分組所謂分組，指的是是組織單單位的劃劃分和組組合。對(duì)對(duì)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行分組組，就是是要考慮慮企業(yè)中中哪些活活動(dòng)應(yīng)該該合并在在一起，，哪些活活動(dòng)應(yīng)該該分開。?？偟脑瓌t則是，貢獻(xiàn)相同同或相似的活動(dòng)應(yīng)應(yīng)該歸并并在一起起，由一一個(gè)單位位或部門門來承擔(dān)擔(dān)。根據(jù)組織織資源和和環(huán)境條條件對(duì)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)所必需需的活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行分分組“貢獻(xiàn)相似似性”原則““關(guān)系相近近性”原則，，但其中的的生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃工作作卻可能能例外，，它不是是放在計(jì)計(jì)劃部門門中，而而是歸入入到制造造部門。。進(jìn)行活動(dòng)動(dòng)分組的的兩種方方法⑴從小而大大的組合合法，即先將將實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)所必需需的活動(dòng)動(dòng)細(xì)分為為各項(xiàng)工工作，然然后將若若干工作作項(xiàng)目歸歸類形成成各種工工作崗位位或職位位，再按按一定的的方式將將某些工工作崗位位或職位位組合成成相對(duì)獨(dú)獨(dú)立的部部門，并并根據(jù)管管理幅度度的要求求設(shè)置各各個(gè)管理理層次。。⑵由大而小小的劃分分法，即先確確定管理理的各個(gè)個(gè)層次，，再確定定每個(gè)層層次上應(yīng)應(yīng)設(shè)置哪哪些部門門，然后后將每個(gè)個(gè)部門所所承擔(dān)的的工作任任務(wù)分解解為各個(gè)個(gè)職位的的工作。。以上兩種種方法在在實(shí)際中中通常是是結(jié)合起起來使用用的。根據(jù)工作作和人員員相稱的的原則為為各職位位配備合合適的人人員，通通過決策策任務(wù)的的分析確確定每個(gè)個(gè)職務(wù)所所擁有的的職責(zé)與與權(quán)限組織設(shè)計(jì)計(jì)和人員員配備工工作的原則：工作和和人員相相匹配，，職位和和能力相相適應(yīng)，，也即““人與事事相結(jié)合合”。。3、人員員配備組織設(shè)計(jì)計(jì)還必須須設(shè)法使使職務(wù)和職職責(zé)權(quán)限限保持一一致。換句話話說，分分派某人人去承擔(dān)擔(dān)某項(xiàng)工工作，必必須明確確賦予他他完成該該工作任任務(wù)的職職責(zé)，同同時(shí)相應(yīng)應(yīng)地授予予他履行行該項(xiàng)職職務(wù)的職職權(quán)。決策權(quán)限限應(yīng)該下下放到盡盡可能低低的組織織層次并并盡可能能使其接接近于活活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，同時(shí)時(shí)應(yīng)注意意使所有有受到影影響的活活動(dòng)和目目標(biāo)都得得到充分分考慮。只有這這樣的層層次才適適合于擁擁有某項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)的的決定權(quán)權(quán)。4、設(shè)置各層層次、各部門門之間縱向與與橫向聯(lián)系的的手段這一步驟就是是要把各組成成部分聯(lián)結(jié)成成一個(gè)整體，，以使整個(gè)組組織能夠協(xié)調(diào)調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的總體體目標(biāo)。分化化與整合，或或者說分工與與協(xié)調(diào)，這是是組織工作的的兩個(gè)核心內(nèi)內(nèi)容。確定各管理層層次、各管理理部門的職責(zé)責(zé)和職權(quán)的重要依據(jù)是：決策任務(wù)的分分析，其基本的原則：：這一原則的前前一方面講的的是作出一項(xiàng)項(xiàng)決策的權(quán)限限應(yīng)該下放到到什么層次，，后一方面面則是講決策策權(quán)限可能放放到哪個(gè)層次次以及需要向向哪些人通報(bào)報(bào)這些決策。。(三)組織設(shè)設(shè)計(jì)的原則1、統(tǒng)一指揮揮原則2、控制幅度度原則要求每位下屬屬應(yīng)該有一個(gè)個(gè)并且僅有一一個(gè)上級(jí)，要要求在上下級(jí)級(jí)之間形成一一條清晰的指指揮鏈。雖然有時(shí)在例例外場(chǎng)合必須須打破統(tǒng)一指指揮原則，但但是，為了避避免多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和多頭指揮揮，組織的各各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該該有明確的區(qū)區(qū)分，并且應(yīng)應(yīng)該明確上下下級(jí)的職權(quán)、、職責(zé)以及溝溝通聯(lián)系的具具體方式。一個(gè)上級(jí)直接接領(lǐng)導(dǎo)與指揮揮的下屬應(yīng)該該有一定的控控制限度。。每個(gè)人的知識(shí)識(shí)水平、能力力水平都是有有限的，管理理幅度不能夠夠無限度增加加。隨著計(jì)算算機(jī)技術(shù)的發(fā)發(fā)展和信息時(shí)時(shí)代的到來，，運(yùn)用信息技技術(shù)處理信息息的速度大大大加快，每個(gè)個(gè)管理者對(duì)知知識(shí)和信息的的掌握以及實(shí)實(shí)際運(yùn)用的能能力都有普遍遍提高，這使使得管理幅度度有可能大量量地增加。3、權(quán)責(zé)對(duì)等等原則4、柔性經(jīng)濟(jì)濟(jì)原則所謂組織的柔性，是指組織的的各個(gè)部門、、各個(gè)人員都都是可以根據(jù)據(jù)組織內(nèi)外環(huán)環(huán)境的變化而而進(jìn)行靈活調(diào)調(diào)整和變動(dòng)的的。組織中的每個(gè)個(gè)部門和部門門中的每個(gè)人人員都有責(zé)任任按照工作目目標(biāo)的要求保保質(zhì)保量地完完成工作任務(wù)務(wù)，同時(shí)，組組織也必須委委之以自主完完成任務(wù)所必必需的權(quán)力。。職權(quán)與職責(zé)責(zé)要對(duì)等。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)當(dāng)保持一定定的柔性以減減小組織變革革所造成的沖沖擊和震蕩。。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管管理層次與幅幅度、人員結(jié)結(jié)構(gòu)以及部門門工作流程必必須要設(shè)計(jì)合合理，以達(dá)到到管理的高效效率。組織的的柔性與經(jīng)濟(jì)濟(jì)是相輔相成成的，一個(gè)柔柔性的組織必必須符合經(jīng)濟(jì)濟(jì)的原則，而而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的的組織又必須須使組織保持持柔性。只有有這樣，才能能保證組織機(jī)機(jī)構(gòu)既精簡(jiǎn)又又高效，避免免形式主義和和官僚主義作作風(fēng)的滋長(zhǎng)和和蔓延。412組織織的運(yùn)作組織運(yùn)作指的是使所設(shè)設(shè)計(jì)好的組織織運(yùn)行和運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)起來。一個(gè)組織在其其運(yùn)作過程中中可能遵循正正式組織設(shè)計(jì)計(jì)所規(guī)定的軌軌跡，但也可可能滲入和出出現(xiàn)各種非正正式的關(guān)系。。非正式組織存存在于正式組組織中，這是是一種客觀的的、平常的現(xiàn)現(xiàn)象。為了使使組織在各種種正式和非正正式關(guān)系交叉叉的動(dòng)態(tài)運(yùn)作作過程中能取取得各方面力力量的協(xié)調(diào)配配合：1、需要合理理地選聘人員員，并鼓勵(lì)上上級(jí)人員向下下級(jí)人員妥當(dāng)當(dāng)授權(quán)、下級(jí)級(jí)人員向上級(jí)級(jí)人員全面負(fù)負(fù)責(zé)。2、積極有效效地進(jìn)行上下下左右的信息息溝通聯(lián)系。。3、組織還要要制定和落實(shí)實(shí)規(guī)范與約束束員工行為的的各種規(guī)章制度度，以實(shí)現(xiàn)組織織運(yùn)行的正常?；⒁?guī)范化化和制度化。。413組織織的變革組織變革就是對(duì)組織的的調(diào)整、改革革與再設(shè)計(jì)，，它屬于組織織工作過程中中的反饋與修修正步驟。當(dāng)組織在運(yùn)行行中發(fā)現(xiàn)了前前述步驟中的的不完善之處處，或者當(dāng)環(huán)環(huán)境出現(xiàn)了新新的情況而引引起企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的修正時(shí)，，原有的組織織設(shè)計(jì)就要作作修改，以提提高組織的效效能，增進(jìn)組組織的適應(yīng)性性。組織是一個(gè)社社會(huì)系統(tǒng)，組織變革與技技術(shù)系統(tǒng)的變革不一樣樣，它不是純純粹的結(jié)構(gòu)再再設(shè)計(jì)的過程程，而是一個(gè)個(gè)需要激發(fā)變變革的動(dòng)力同同時(shí)又要克服服變革的阻力力，并采取有有效措施對(duì)變變革進(jìn)行妥善善管理的過程程。變革管理理不善，可能能導(dǎo)致設(shè)計(jì)良良好的變革計(jì)計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。42職職務(wù)設(shè)計(jì)與人人員配備421職務(wù)說明與職職務(wù)規(guī)范職務(wù)設(shè)計(jì)與人人員配備是組織設(shè)計(jì)工作中兩個(gè)相相互關(guān)聯(lián)的方方面。職務(wù)工作內(nèi)容容的確定：職務(wù)設(shè)計(jì)的結(jié)結(jié)果通常體現(xiàn)在職職務(wù)說明書上上：狹義的職務(wù)說說明就是對(duì)每個(gè)職職務(wù)應(yīng)當(dāng)做些些什么工作做做出規(guī)定。廣義的職務(wù)說說明還要進(jìn)一步指指明某個(gè)職務(wù)務(wù)適合配備什什么資格或條條件的人員來來擔(dān)任，這部部分內(nèi)容亦稱稱作雇傭規(guī)范范。422職務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)的幾種形形式將若干工作任任務(wù)組合起來來構(gòu)成一項(xiàng)完完整的職務(wù)。。1、職務(wù)專業(yè)業(yè)化現(xiàn)實(shí)中職務(wù)的的特點(diǎn)：我們的觀點(diǎn)是是，職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)因任務(wù)組組合的方式不不同而各異，，而這些不同同的組合則形形成了多種職職務(wù)設(shè)計(jì)方案案。在20世紀(jì)上上半葉以前，，職務(wù)設(shè)計(jì)是是與勞動(dòng)分工工、工作專業(yè)業(yè)化意義相同同的，管理者者都在設(shè)法將將其組織中各各個(gè)職務(wù)的工工作設(shè)計(jì)得盡盡可能簡(jiǎn)單、、細(xì)小、易做做。時(shí)至今日，分分工專業(yè)化原原則繼續(xù)指導(dǎo)導(dǎo)著許多職務(wù)務(wù)的設(shè)計(jì)：，，生產(chǎn)工人在在流水線上從從事簡(jiǎn)單、重重復(fù)的工作，，辦公室職員員坐在計(jì)算機(jī)機(jī)終端前執(zhí)行行范圍狹窄、、標(biāo)準(zhǔn)化的任任務(wù)，甚至護(hù)護(hù)士、會(huì)計(jì)及及其他職業(yè)人人員也發(fā)現(xiàn)他他們的許多任任務(wù)都只是專專業(yè)化的勞動(dòng)動(dòng)。專業(yè)化能帶來來的有利之處職務(wù)設(shè)計(jì)過于于專業(yè)化也可可能帶來負(fù)面影響。2職務(wù)擴(kuò)大大化與職務(wù)專業(yè)化化相對(duì)立的一一種設(shè)計(jì)思想想。它不是將工作作劃分為細(xì)小小的部分，使使每個(gè)人單獨(dú)獨(dú)承擔(dān)其中某某一部分的活活動(dòng)，而是相相反地，把若若干活動(dòng)合并并為一件工作作，擴(kuò)大工作作的廣度和范范圍。職務(wù)輪換：讓員工有次次序地從一項(xiàng)項(xiàng)工作更換到到另一項(xiàng)工作作上去日本的許多企企業(yè)甚至還經(jīng)經(jīng)常在中、低低層的管理工工作中進(jìn)行定定期或不定期期的職務(wù)輪換換，以更好地地培養(yǎng)和激勵(lì)勵(lì)管理人員。。舉倉庫工作為為例，員工可可以周一卸貨貨，周二搬運(yùn)運(yùn)，周三核對(duì)對(duì)，周四運(yùn)出出倉庫，周五五裝車。經(jīng)過過這樣的轉(zhuǎn)換換后，同一個(gè)個(gè)工人在一周周內(nèi)的每一天天都從事一種種新的工作，，如此可以發(fā)發(fā)展員工的多多樣技能，并并減少工作的的單調(diào)和枯燥燥感。3、職務(wù)豐富富化從縱向上充實(shí)實(shí)和豐富工作作內(nèi)容。從增增加員工對(duì)工工作的自主性性和責(zé)任心的的角度，使其其體驗(yàn)工作的的內(nèi)在意義、、挑戰(zhàn)性和成成就感。在職務(wù)設(shè)計(jì)考考慮到人的需需要和潛能的的情況下，人人員配備工作作就應(yīng)該服從從職務(wù)設(shè)計(jì)所所規(guī)定的工作作人員數(shù)量和和資格規(guī)范的的要求，以便便使組織的每每個(gè)職位都能能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)時(shí)候配備上適適當(dāng)數(shù)量和素素質(zhì)的人員，，確保組織任任務(wù)目標(biāo)的落落實(shí)。將部分管理權(quán)權(quán)限下放給下下級(jí)人員，使使其在完成任任務(wù)過程中也也有參與做決決定的權(quán)力。。職務(wù)設(shè)計(jì)不應(yīng)該單方面面地考慮工作作任務(wù)的要求求，而應(yīng)當(dāng)同同時(shí)兼顧到人人員選配、培培訓(xùn)以及人員員激勵(lì)的問題題，這是因事設(shè)職與因因人設(shè)職相結(jié)結(jié)合的職務(wù)設(shè)計(jì)原原則。423人員員配備人員配備的過過程包括如下下步驟：(1)評(píng)價(jià)現(xiàn)現(xiàn)有的人力資資源，包括職職工隊(duì)伍的規(guī)規(guī)模、結(jié)構(gòu)和和人員素質(zhì)狀狀況；(2)預(yù)估將來需需要的人力資資源，這是根根據(jù)組織任務(wù)務(wù)目標(biāo)和職務(wù)務(wù)設(shè)計(jì)的要求求確定的；(3)制定定滿足未來人人力資源需要要的行動(dòng)方案案，如內(nèi)部提提升與輪換，，外部選聘，，人才開發(fā)培培訓(xùn)等。在分析每個(gè)職職務(wù)(職位)應(yīng)當(dāng)做些什什么工作以及及這些工作適適合什么樣條條件的人員來來做，就可合合理地配備人人員。人員配備是對(duì)對(duì)組織中全體體工作人員的的配備，包括括管理人員的的配備和非管管理人員的配配備。組織需要通過過人員配備工工作，把合適適的人安置在在合適的職位位上，做到位位得其人、人人得其位、人人盡其才。當(dāng)當(dāng)不能做到職職位的任務(wù)要要求和人員所所長(zhǎng)相匹配時(shí)時(shí)，只會(huì)是低低效、失敗的的。43部門門劃分與整合合431管管理幅幅度與與管理理層次次管理幅幅度就是一一位管管理人人員直直接指指揮和和監(jiān)督督的下下屬人人數(shù)。。一個(gè)人人受其其注意意力范范圍的的限制制，他他能直直接有有效管管理的的下屬屬數(shù)量量總是是有限限的，，這就就是管管理幅幅度作作為組組織設(shè)設(shè)計(jì)的的一條條基本本原則則的緣緣由。。管理幅幅度的的大小小與管管理層層次數(shù)數(shù)目多多寡成成反比比例關(guān)關(guān)系。。管理理幅度度增大大，管管理層層次數(shù)數(shù)就可可減少少；反反之，，管理理層次次數(shù)目目就增增多。。以一家家具有有4096名作作業(yè)人人員的的企業(yè)業(yè)為例例，如如果按按管理理幅度度分別別為4、8和16對(duì)對(duì)其進(jìn)進(jìn)行組組織設(shè)設(shè)計(jì)(這里里假設(shè)設(shè)各層層次的的管理理幅度度相同同)，，那么么其相相應(yīng)的的管理理層次次依次次為6、4和3，所所需的的管理理人員員數(shù)為為1365、、585和和273名名。東南大大學(xué)遠(yuǎn)遠(yuǎn)程教教育管理理學(xué)學(xué)主講教教師：：胡胡漢輝輝第15講huhh@管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：136558527314166425610244096186451240964096116256圖4-3管理幅度與管理層次的關(guān)系(c)(b)(a)管理幅幅度和和管理理層次次的例例子管理幅幅度的的寬窄窄對(duì)組組織形形態(tài)和和組織織活動(dòng)動(dòng)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生顯顯著的的影響響。在組織織中作作業(yè)人人員數(shù)數(shù)量一一定的的情況況下，管理理幅度度越窄窄，組組織層層次的的設(shè)置置就越越多，，從而而組織織就表表現(xiàn)為為高而而瘦的的結(jié)構(gòu)構(gòu)特征征，因因此稱稱這種種組織織為高聳型型組織織(如圖圖4--3(a))。在在高聳聳型組組織中中，窄窄幅度度的監(jiān)監(jiān)督控控制可可能使使管理理更為為周密密，但但由于于管理理層次次多，，不僅僅加長(zhǎng)長(zhǎng)了信信息的的傳遞遞渠道道，影影響信信息傳傳遞的的速度度和組組織活活動(dòng)的的效率率，而而且還還使管管理人人員配配備數(shù)數(shù)量增增多，，從而而造成成管理理費(fèi)用用上升升。管理幅度越越寬，組織織層次就越越少，從而而該組織就就成為扁平型組織織(如圖4-3(c))。有效的管理理幅度是：：寬幅度的控控制可以克克服窄幅度度管理的缺缺陷，但卻卻會(huì)降低管管理的效能能，使管理理者對(duì)下屬屬不能進(jìn)行行密切監(jiān)督督和有效的的控制。限制有效管管理幅度的的某一或某某些影響因素：：①下屬人員員的素質(zhì)和和自主協(xié)調(diào)調(diào)控制能力力；②工作作過程和工工作成果的的標(biāo)準(zhǔn)化可可減少主管管人員親自自直接監(jiān)督督下屬的需需要，從而而有利于拓拓寬管理幅幅度；③工工作地點(diǎn)相相近，工作作職能相同同或相似，，工作任務(wù)務(wù)簡(jiǎn)單、少少變且與其其他工作關(guān)關(guān)聯(lián)性小，，這些情況況都允許管管理人員保保持較寬的的管理幅度度；④管理理人員自身身的能力強(qiáng)強(qiáng)，配備有有助手及先先進(jìn)的信息息聯(lián)絡(luò)手段段，或者主主管人員從從事決策與與計(jì)劃工作作以及非管管理性工作作的時(shí)間和和精力消耗耗較少，那那么其有效效的管理幅幅度范圍也也可相應(yīng)增增大。432組組織部門化化的基本原原則所謂部門化，也即活動(dòng)動(dòng)分組，是是指按照一一定的方式式將相關(guān)的的工作活動(dòng)動(dòng)予以劃分分和組合，，形成易于于管理的組組織單位，，如部、處處、科、室室、組等，，這些通稱稱作部門。。部門化可可以采取多多種方式，，從而形成成不同型態(tài)態(tài)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。要想有效、、合理地集集合組織資資源，安排排好組織內(nèi)內(nèi)全部的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，，必須提供供一些基本本的指導(dǎo)原原則，使組組織部門化化能夠具備備科學(xué)性和和可操作性性。1、因事設(shè)設(shè)職和因人人設(shè)職相結(jié)結(jié)合的原則則為了保證組組織目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，必必須將組織織活動(dòng)落實(shí)實(shí)到每一個(gè)個(gè)具體的部部門和崗位位上去，確確?！笆率率掠腥俗觥薄?。另外，，組織中的的每一項(xiàng)活活動(dòng)終歸要要由人去完完成，組織織部門設(shè)計(jì)計(jì)就必須考考慮人員的的配置情況況，使得““人盡其能能”、“人人盡其用””。2、分工與與協(xié)作相結(jié)結(jié)合的原則則分工與協(xié)作作是社會(huì)化化大生產(chǎn)的的必然結(jié)果果，古典的的管理理論論強(qiáng)調(diào)分工工是效率的的基礎(chǔ)。在在組織的部部門設(shè)計(jì)中中，必須要要對(duì)每一個(gè)個(gè)部門、每每一個(gè)崗位位進(jìn)行必要要的工作分分析和關(guān)系系分析，并并按照分工工與協(xié)作的的要求進(jìn)行行業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的組合。。特別是，組組織需要根根據(jù)外部環(huán)環(huán)境的變化化進(jìn)一步調(diào)調(diào)整和再設(shè)設(shè)計(jì)組織部部門結(jié)構(gòu)時(shí)時(shí)，必須貫貫徹因事設(shè)設(shè)職和因人人設(shè)職相結(jié)結(jié)合的原則則，及時(shí)調(diào)調(diào)整與組織織環(huán)境不相相適應(yīng)的部部門和人員員，使組織織內(nèi)的人力力資源能夠夠得到有效效地整合和和優(yōu)化。3、精簡(jiǎn)高高效的部門門設(shè)計(jì)原則則部門精簡(jiǎn)高高效是每一一個(gè)部門設(shè)設(shè)計(jì)者所追追求的理想想效果，作作為一項(xiàng)基基本的原則則應(yīng)當(dāng)貫徹徹在部門設(shè)設(shè)計(jì)的每一一個(gè)階段和和每一項(xiàng)活活動(dòng)過程中中。按照這一原原則要求，，部門設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)現(xiàn)局部利益益服從組織織整體利益益的思想，，并將單個(gè)個(gè)部門效率率目標(biāo)與組組織整體效效率目標(biāo)有有機(jī)地結(jié)合合起來。另另外，部門門設(shè)計(jì)應(yīng)在在保證組織織目標(biāo)能夠夠?qū)崿F(xiàn)的前前提條件下下，力求人人員配置和和部門設(shè)置置精簡(jiǎn)合理理，不僅要要做到“事事事有人做做”，而且且要“人人人有事做””，工作任任務(wù)充裕飽飽滿，部門門活動(dòng)緊密密有序。433部部門化方式式1、按人數(shù)數(shù)、時(shí)間、、地點(diǎn)劃分分部門，形形成簡(jiǎn)單結(jié)結(jié)構(gòu)2、按設(shè)備備、工藝階階段或工作作技能劃分分部門，形形成職能結(jié)結(jié)構(gòu)這是最傳統(tǒng)統(tǒng)的部門劃劃分方式。。它只是為為了管理方方便而將完完成相同任任務(wù)的人員員劃分為幾幾個(gè)部分，，劃歸不同同的管理者者領(lǐng)導(dǎo)，因因此并不體體現(xiàn)管理的的專業(yè)化分分工思想。。這種部門劃劃分方式考考慮的是做做工作的人人數(shù)、時(shí)間間和地點(diǎn)，，而不管這這些人做什什么和如何何做這些工工作的內(nèi)容容和方法。。這是將工作作方法作為為部門化的的依據(jù)。如，企業(yè)中中的電子數(shù)數(shù)據(jù)處理部部門，機(jī)械械加工生產(chǎn)產(chǎn)中的車、、銑、磨、、鉆班組，，它們是按按工作手段段——設(shè)備來劃分的。。機(jī)械廠中的的鑄鍛、金金加工和裝裝配車間，，紡織廠的的紡紗、織織布和印染染車間，以以及鋼鐵企企業(yè)中的煉煉鐵、煉鋼鋼和軋鋼這這樣的分廠廠，都是按按工作(生產(chǎn)產(chǎn))過程的的工藝階段段來設(shè)置的。。這類部門化化方式有利利于充分發(fā)發(fā)揮專業(yè)化化分工的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，取得得工作的規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和和高效率，，但它容易易導(dǎo)致各部部門產(chǎn)生狹狹隘的職能能眼光和本本位主義思思想，不利利于全面考考慮組織的的總體利益益。而且，由于于各部門之之間協(xié)調(diào)配配合差，高高層領(lǐng)導(dǎo)者者只得將許許多精力花花在日常管管理事務(wù)的的處理上，，影響了對(duì)對(duì)企業(yè)生存存發(fā)展等重重大問題的的思考和策策劃。各部部門都只作作為成本花花費(fèi)中心或或銷售收入入中心來運(yùn)運(yùn)作，只有有最高層才才對(duì)收支相相抵后的盈盈利負(fù)責(zé)，，因此整個(gè)個(gè)企業(yè)是一一個(gè)統(tǒng)一的的經(jīng)營(yíng)單位位。至于企業(yè)中中的原料采采購和設(shè)備備維修、產(chǎn)產(chǎn)品銷售和和市場(chǎng)營(yíng)銷銷、生產(chǎn)管管理和質(zhì)量量控制、研研究開發(fā)和和工程技術(shù)術(shù)、人事管管理和財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)等，，這些都是是按各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的的開展所需需要的專門知識(shí)、、技巧和能能力來劃分和組組合部門的的。3、按產(chǎn)品品、地區(qū)、、顧客或渠渠道劃分部部門，形成成事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)這是基于工作結(jié)結(jié)果來進(jìn)行部門門化。例如如，通用汽汽車公司是是按產(chǎn)品品牌和和類別設(shè)立了別克克事業(yè)部、、雪佛蘭事事業(yè)部、通通用轎車及及貨車事業(yè)業(yè)部等。家具制造公公司中的住住戶家具部部和團(tuán)體購購買家具部部，商業(yè)銀銀行中的商商業(yè)貸款部部、工業(yè)貸貸款部和個(gè)個(gè)人貸款部部，以及教教育機(jī)構(gòu)中中的正規(guī)都都、夜校部部和函授部部等，這些些都是按顧客來劃分部門門的實(shí)例。。按營(yíng)銷渠道劃分部門與與按顧客劃劃分部門有有類似之處處，但兩者者考慮的重重點(diǎn)不同：：后者側(cè)重重于產(chǎn)品的的最終顧客客(消費(fèi)者者或用戶)，前者側(cè)側(cè)重于將產(chǎn)產(chǎn)品分配至至顧客所要要經(jīng)過的中中間商通路路。按產(chǎn)品、地地區(qū)、顧客客或營(yíng)銷渠渠道進(jìn)行部部門化的結(jié)結(jié)果，可以以形成自我包容的的準(zhǔn)獨(dú)立性性經(jīng)營(yíng)單位位，其具體表表現(xiàn)可以是是事業(yè)部、、分部、分分廠或分公公司。分公司與一一般事業(yè)部部的區(qū)別主主要是：分公司實(shí)際上是一一種地區(qū)事事業(yè)部的法法律表現(xiàn)形形式，其存存在得到各各國(guó)法律的的承認(rèn)。事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部部組織管理理方面的概概念，在法法律上如同同分廠一樣樣不被承認(rèn)認(rèn)。職能結(jié)構(gòu)與與事業(yè)部結(jié)結(jié)構(gòu)的對(duì)比比如圖4--4和圖圖4--5所示。財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門營(yíng)銷部門人事部門研發(fā)部門財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門營(yíng)銷部門人事部門研發(fā)部門最高管理者A事業(yè)部B事業(yè)部圖4-5事業(yè)部結(jié)構(gòu)最高管理者財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門營(yíng)銷部門人事部門研發(fā)部門圖4-4職能結(jié)構(gòu)組織設(shè)立事事業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部型結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存存在的弊端主要是：便于取得產(chǎn)產(chǎn)出方面的的協(xié)調(diào)，它它能夠從內(nèi)內(nèi)部所配備備的各種職職能中匯集集所需的工工作技能，，以便在適適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)點(diǎn)、通過適適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷銷渠道、為為合適的顧顧客提供滿滿意的產(chǎn)品品。另外，各事事業(yè)部間自自然存在的的競(jìng)爭(zhēng)也可可用來激發(fā)發(fā)員工的進(jìn)進(jìn)取心。職能專業(yè)化化程度低，，管理費(fèi)用用增加，并并出現(xiàn)資源源使用上的的重復(fù)配置置。再一是是，高層管管理人員對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)的統(tǒng)一控控制比較困困難，并容容易在各事事業(yè)部之間間引發(fā)對(duì)整整個(gè)企業(yè)不不利的相互互競(jìng)爭(zhēng)行為為。事業(yè)部、分分公司和子子公司的區(qū)區(qū)別：事業(yè)部、分公公司和子公司司都是對(duì)一個(gè)個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)中所涉及及到的準(zhǔn)獨(dú)立立或獨(dú)立機(jī)構(gòu)構(gòu)的稱謂。這這些單位都處處于本公司的的勢(shì)力范圍之之內(nèi)，但它們們各自的法律律地位和經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理權(quán)限不不盡相同。子公司是相對(duì)于母公公司而言的，，是被母公司司股權(quán)控制的的獨(dú)立法人企企業(yè)，它嚴(yán)格格地說是企業(yè)業(yè)集團(tuán)的成員員，是集團(tuán)母母公司持股的的對(duì)象，而不不是集團(tuán)總公公司內(nèi)部的組組織單位。而分公司則是是公司內(nèi)部的的附屬機(jī)構(gòu)，，不具有獨(dú)立立法人地位，，不獨(dú)自繳納納所得稅，也也不具有自負(fù)負(fù)盈虧的能力力。從這種意意義上說，分分公司的地位位與一般的事事業(yè)部極為相相近，它們?cè)谠诜缮虾徒?jīng)經(jīng)濟(jì)上都不具具有完全的獨(dú)獨(dú)立性，不具具有企業(yè)法人人資格。一個(gè)個(gè)公司若在國(guó)國(guó)外或國(guó)內(nèi)異異地設(shè)立附屬屬性的分支機(jī)機(jī)構(gòu)，一般都都掛上“分公公司”的牌子子，并在當(dāng)?shù)氐毓ど绦姓芄芾聿块T辦理理非法人企業(yè)業(yè)注冊(cè)登記并并領(lǐng)取非獨(dú)立立核算單位營(yíng)營(yíng)業(yè)執(zhí)照。434組織織整合手段1、通過組織織等級(jí)鏈的直直接監(jiān)督2、通過程序序規(guī)則的工作作過程標(biāo)準(zhǔn)化化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)包括協(xié)調(diào)或或整合兩大內(nèi)內(nèi)容。一般而言，組組織整合或協(xié)協(xié)調(diào)的手段包包括如下五種種：通過等級(jí)鏈進(jìn)進(jìn)行的直接監(jiān)監(jiān)督，是組織織實(shí)現(xiàn)整合和和協(xié)調(diào)的常用用手段。隨著組織規(guī)模模的進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大，單純依依靠等級(jí)鏈上上的各層次管管理者來進(jìn)行行監(jiān)督和協(xié)調(diào)調(diào)已不能滿足足需要。為減減輕等級(jí)鏈的的負(fù)擔(dān)，可以以把所要進(jìn)行行工作的內(nèi)容容、過程制定定成詳細(xì)的程程序和規(guī)則，，也即通過規(guī)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的工工作方法來達(dá)達(dá)到各方面行行動(dòng)的協(xié)調(diào)配配合。例如，汽車裝裝配線生產(chǎn)就就是通過工作作程序的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化來達(dá)到上上下左右各工工種作業(yè)的協(xié)協(xié)調(diào)配合的。。等級(jí)鏈與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)程序的關(guān)關(guān)系就像交響響樂團(tuán)的指揮揮與樂譜的關(guān)關(guān)系，兩者都都是有效地協(xié)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)動(dòng)的必要手段段。3、通過計(jì)劃劃安排的工作作成果標(biāo)準(zhǔn)化化4、通過教育育培訓(xùn)的工作作技能標(biāo)準(zhǔn)化化如果某項(xiàng)工作作的過程不易易分解，無法法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化化的工作內(nèi)容容和程序，這這時(shí)需要變控控制工作過程程為控制工作作產(chǎn)出，即對(duì)對(duì)工作過程的的產(chǎn)出成果做出出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定。如果工作過程程和產(chǎn)出的成成果都無法預(yù)預(yù)先規(guī)定出妥妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，，這時(shí)只能通通過工作者技能素素質(zhì)的控制來確保工作的的協(xié)調(diào)進(jìn)行。。工作知識(shí)和技技能投入的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上上是對(duì)工作過過程標(biāo)準(zhǔn)化的的一種內(nèi)化和和替代，是組組織實(shí)現(xiàn)控制制協(xié)調(diào)的一個(gè)個(gè)間接機(jī)制。。5、通過直接接接觸的相互互調(diào)整這是下級(jí)工作作人員之間通通過直接的接接觸和溝通而而主動(dòng)調(diào)整各各自的行動(dòng)，，以取得彼此此的協(xié)調(diào)配合合。例如，兩人同同劃一條船，，這兩個(gè)劃船船手可以通過過手勢(shì)、面部部表情和簡(jiǎn)單單的語言溝通通而密切配合合地把船劃向向遠(yuǎn)方。在許多情況下下，橫向的調(diào)調(diào)整和協(xié)調(diào)可可以對(duì)縱向的的監(jiān)督、控制制與協(xié)調(diào)起到到一定的補(bǔ)充充甚至替代作作用。企業(yè)組織的整整合手段和協(xié)協(xié)調(diào)方式是由由簡(jiǎn)單到復(fù)雜雜不斷演化和和發(fā)展的。隨隨著企業(yè)規(guī)模模的擴(kuò)大、工工作復(fù)雜性的的提高和勞動(dòng)動(dòng)分工的細(xì)化化，企業(yè)的整整合和協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制也在不斷斷發(fā)生變化，，其序列關(guān)系系簡(jiǎn)單概括為為圖4—6。。在企業(yè)發(fā)展的初初期，簡(jiǎn)單的協(xié)作作可以通過工工作者(圖中中以O(shè)表示)之間的直接接接觸和相互互調(diào)整來取得得。OOOOMOO技能AM成果相互調(diào)整直接監(jiān)督工作過程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整OOOAM過程圖4-6組織整合手段的演化44組織中的職權(quán)權(quán)關(guān)系441集權(quán)權(quán)與分權(quán)(1)不同類類型決策的集集中程度集權(quán)與分權(quán)反映組織縱向職權(quán)權(quán)關(guān)系，指組織中決決策權(quán)限的集集中與分散程程度。判明一個(gè)組織織的集權(quán)或分分權(quán)程度的標(biāo)標(biāo)志：(2)整個(gè)決決策過程的集集中程度決策應(yīng)是個(gè)全全過程，而不不僅僅是作決決定這一步驟驟。(3)下屬?zèng)Q決策受控制的的程度過分集權(quán)的主要弊端是一個(gè)組織的分分權(quán)化程度宜宜高還是宜低低，并沒有絕絕對(duì)的結(jié)論。。分權(quán)程度低低，也即集權(quán)權(quán)程度高，主主要好處是便便于從整個(gè)組組織目標(biāo)出發(fā)發(fā)處理問題，，避免局部利利益行為；可可使組織的有有限資源得到到更有效的利利用，并有助助于確保組織織政策和行動(dòng)動(dòng)的一致性，，提高組織的的控制力。分分權(quán)程度提高高，雖然可以以克服集權(quán)的的弊端，但相相應(yīng)地也喪失失了集權(quán)的好好處。因此，集權(quán)和和分權(quán)的程度度應(yīng)該多大，，企業(yè)需根據(jù)據(jù)具體情況來來確定。例如如，組織規(guī)模模大、地理分分布廣、經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)挼钠笃髽I(yè)，宜實(shí)行行分權(quán)化管理理。經(jīng)營(yíng)環(huán)境境穩(wěn)定，生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性性強(qiáng)，以及主主要以內(nèi)部發(fā)發(fā)展方式成長(zhǎng)長(zhǎng)起來的企業(yè)業(yè)，則傾向于于采取集權(quán)化化的管理方式式。442直線職職權(quán)與參謀職職權(quán)跨系統(tǒng)行使職職權(quán)，與在同同一直線系統(tǒng)統(tǒng)中越級(jí)行使使職權(quán)一樣，，都可能違背背統(tǒng)一指揮的的要求。統(tǒng)一指揮原則則是比等級(jí)鏈或或指揮鏈原則則更高一層次次的組織原則則，它指組織織中每個(gè)下屬屬應(yīng)當(dāng)而且只只能向一個(gè)上上級(jí)主管直接接匯報(bào)工作。。為了保證組織織成員的行動(dòng)動(dòng)協(xié)調(diào)一致，，組織設(shè)計(jì)和和運(yùn)作中除了了規(guī)定直線系系統(tǒng)中只有直直接上級(jí)(頂頂頭上司)才才能對(duì)下級(jí)(直屬人員)行使指揮權(quán)權(quán)外，還必須須明確跨系統(tǒng)統(tǒng)(包括不同同直線系統(tǒng)之之間以及參謀謀系統(tǒng)與直線線系統(tǒng)之間)的職權(quán)關(guān)系系。直線與參謀概概念可以泛指指部門的設(shè)置，也可可以專指職權(quán)權(quán)關(guān)系。從職權(quán)關(guān)系來看。直線職權(quán)參謀職權(quán)或參參謀關(guān)系如何充分發(fā)揮揮參謀作用，，而又不破壞壞統(tǒng)一指揮的的原則，這是是組織管理的一一門藝術(shù)。處理直線與參參謀關(guān)系，需需要對(duì)參謀機(jī)機(jī)構(gòu)的輔助作作用及其權(quán)限限強(qiáng)度作出明明確規(guī)定。(1)建議權(quán)權(quán)通常而言，參參謀職權(quán)可分分為如下幾種種：(2)強(qiáng)制協(xié)協(xié)商權(quán)(3)共同決決定權(quán)(4)職能職職權(quán)擁有職能職權(quán)權(quán)的部門是嚴(yán)嚴(yán)格意義上的的職能部門。。但在更經(jīng)常常情況下，參參謀部門和職職能部門這兩兩種提法是交交叉、混用的的，如下面我我們介紹的““直線職能制”組織實(shí)際上上就是指直線線參謀制，而而“職能制”組織中的職職能機(jī)構(gòu)才是是嚴(yán)格意義上上擁有職能職職權(quán)的職能部部門。明確職職能與參謀兩兩個(gè)概念內(nèi)涵涵上的異同，，有助于更好好地區(qū)別不同同組織形式中中的職權(quán)關(guān)系系的性質(zhì)。45幾種常見的組組織結(jié)構(gòu)形式式451直線制結(jié)構(gòu)對(duì)組織中決策策權(quán)限的分配配以及直線指指揮和參謀輔輔助關(guān)系的確確定，配之以以前述的組織織部門化設(shè)計(jì)計(jì)，可以形成成不同的組織織結(jié)構(gòu)形式。。廠長(zhǎng)班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組圖4—7直線制結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)：適用范圍：452職能制結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)缺陷：適用范圍：廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組圖4—8職能制組織453直線職能制結(jié)結(jié)構(gòu)綜合了直線制制和職能制兩兩類組織的特特點(diǎn)。主要特點(diǎn)：廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)適用范圍：圖4—9直線職能制組組織公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠454事業(yè)部制結(jié)構(gòu)構(gòu)主要特點(diǎn)主要缺陷適用范圍組織按地區(qū)或或所經(jīng)營(yíng)的各各種產(chǎn)品和事事業(yè)來劃分部部門，各事業(yè)業(yè)部獨(dú)立核算算，自計(jì)盈虧虧，適應(yīng)性和和穩(wěn)定性強(qiáng)，，有利于組織織的最高管理理者擺脫日常常事務(wù)而專心心致力于組織織的戰(zhàn)略決策策和長(zhǎng)期規(guī)劃劃，有利于調(diào)調(diào)動(dòng)各事業(yè)部部的積極性和和主動(dòng)性，并并且有利于公公司對(duì)各事業(yè)業(yè)部的績(jī)效進(jìn)進(jìn)行考評(píng)。主要適用于產(chǎn)產(chǎn)品多樣化和和從事多元化化經(jīng)營(yíng)的組織織，也適用于于面臨市場(chǎng)環(huán)環(huán)境復(fù)雜多變變或所處地理理位置分散的的大型企業(yè)和和巨型企業(yè)。。455矩陣型結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點(diǎn)：主要缺陷總經(jīng)理職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ職能部門ⅣA項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組圖4—11矩陣型結(jié)構(gòu)適用范范圍：456控股型型結(jié)構(gòu)構(gòu)在非相相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域開開展多多元化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的企企業(yè)所所常用用的一一種組組織結(jié)結(jié)構(gòu)形形式。。建立立在企企業(yè)間間資本本參與與關(guān)系系的基基礎(chǔ)之之上。?；诔殖止申P(guān)關(guān)系，，對(duì)那那些企企業(yè)單單位持持有股股權(quán)的的大公公司便便成為為了母公司司，被母母公司司控制制和影影響的的各企企業(yè)單單位則則成為為子公司司(指被被絕對(duì)對(duì)或相相對(duì)控控股的的企業(yè)業(yè))或或關(guān)聯(lián)公公司(指僅僅被一一般參參股的的企業(yè)業(yè))。。子公公司、、關(guān)聯(lián)聯(lián)公司司和母母公司司一道道構(gòu)成成了以以母公公司為為核心心的企業(yè)集集團(tuán)。母公司子公司關(guān)聯(lián)公司圖4--12控制型組織結(jié)構(gòu)457網(wǎng)絡(luò)型型結(jié)構(gòu)構(gòu)利用現(xiàn)現(xiàn)代信信息技技術(shù)手手段建建立和和發(fā)展展起來來的一一種新新型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)。。它只只有很很精干干的中中心機(jī)機(jī)構(gòu)，，以契契約關(guān)關(guān)系的的建立立和維維持為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，依依靠外外部機(jī)機(jī)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行制制造、、銷售售或其其他業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)。主要優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：主要缺缺陷：：可控性性太差差。這種種組織織的有有效動(dòng)動(dòng)作是是靠與與獨(dú)立立的供供應(yīng)商商廣泛泛而密密切的的合作作來實(shí)實(shí)現(xiàn)的的，由由于存存在著著道德德風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和逆逆向選選擇性性，一一旦組組織所所依存存的外外部資資源出出現(xiàn)問問題，，如質(zhì)質(zhì)量問問題、、提價(jià)價(jià)問題題、及及時(shí)交交貨問問題等等，組組織將將陷于于非常常被動(dòng)動(dòng)的境境地，，另外外，外外部合合作組組織都都是臨臨時(shí)的的，如如果網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中中的某某一合合作單單位因因故退退出且且不可可替代代，組組織將將面臨臨解體體的危危險(xiǎn)．．網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組織織還要要求建建立較較高的的組織織文化化以保保持一一定的的凝聚聚力，，然而而，由由于項(xiàng)項(xiàng)目是是臨時(shí)時(shí)的，，員工工隨時(shí)時(shí)都有有被解解雇的的可能能，因因而，，員工工的組組織忠忠誠(chéng)度度也比比較低低。東南大大學(xué)遠(yuǎn)遠(yuǎn)程教教育管理理學(xué)學(xué)主講教教師：：胡胡漢輝輝第17講huhh@適用范范圍：網(wǎng)絡(luò)型型組織織有時(shí)時(shí)也被被稱為為“虛虛擬組組織””，即即組織織中的的許多多部門門是虛虛擬存存在的的，管管理者者最主主要的的任務(wù)務(wù)是集集中精精力協(xié)協(xié)調(diào)和和控制制好組組織的的外部部關(guān)系系。為為了獲獲取持持續(xù)性性的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，，組織織往往往需要要通過過建立立廣泛泛的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟來來保持持相對(duì)對(duì)穩(wěn)定定的聯(lián)聯(lián)合經(jīng)經(jīng)營(yíng)。。經(jīng)理小組管理咨詢公司獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)廣告代理商獨(dú)立制造商銷售代理商物流服務(wù)公司……圖4--13網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

458兩兩個(gè)典典型的的組織織單元元(1)任務(wù)務(wù)小組組(2)委員員會(huì)為了完完成某某項(xiàng)特特定且且復(fù)雜雜的任任務(wù)而而臨時(shí)時(shí)組成成的組組織。。由一些些跨部部門的的、具具有豐豐富經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和和知識(shí)識(shí)背景景的專專家組組成。。既可以以是臨臨時(shí)性性的，，也可可以是是長(zhǎng)設(shè)設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)。前前者類類似于于任務(wù)務(wù)小組組，后后者卻卻具有有穩(wěn)定定持久久性。。由各種種不同同技能能的人人員跨跨越不不同職職能領(lǐng)領(lǐng)域組組成的的，小小組擔(dān)擔(dān)負(fù)有有特殊殊任務(wù)務(wù)，為為了同同一目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行專專業(yè)化化協(xié)作作，一一直到到任務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)完成成為止止。任任務(wù)一一旦完完成，，小組組即告告解散散，成成員具具有流流動(dòng)性性和不不確定定性。。組織單單元只只對(duì)組組織的的一部部分起起作用用。46組組織織運(yùn)運(yùn)作作中中的的兩兩個(gè)個(gè)問問題題461授授權(quán)權(quán)問問題題1、、授權(quán)權(quán)的含含義義及及其其有有效效性性授權(quán)權(quán)是是組織織縱縱向向職職權(quán)權(quán)關(guān)關(guān)系系賴以以形形成成的的根根本本性性的的組組織織運(yùn)運(yùn)作作。。授權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)的的區(qū)區(qū)別別孔茨茨認(rèn)認(rèn)為為，，分分權(quán)權(quán)是是授授權(quán)權(quán)的的一一個(gè)個(gè)基基本本方方面面。。授授權(quán)權(quán)的的含含義義略略大大于于分分權(quán)權(quán)，，授授權(quán)權(quán)是是上上級(jí)級(jí)把把權(quán)權(quán)力力授授予予下下級(jí)級(jí)，，分分權(quán)權(quán)是是上上級(jí)級(jí)把把決決策策權(quán)權(quán)力力分分配配給給下下級(jí)級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人所謂謂授授權(quán)權(quán)就就是是組組織織為為了了共共享享內(nèi)內(nèi)部部權(quán)權(quán)力力，，增增進(jìn)進(jìn)員員工工的的工工作作努努力力，，而而把把某某些些權(quán)權(quán)力力或或職職權(quán)權(quán)授授予予下下級(jí)級(jí)。這這些些權(quán)權(quán)力力或或職職權(quán)權(quán)委委派派給給了了下下級(jí)級(jí)之之后后，，下下級(jí)級(jí)可可以以在在其其職職權(quán)權(quán)范范圍圍內(nèi)內(nèi)自自由由決決斷斷，，靈靈活活處處置置問問題題，，但但同同時(shí)時(shí)也也負(fù)負(fù)有有完完成成任任務(wù)務(wù)并并報(bào)報(bào)告告上上級(jí)級(jí)的的責(zé)責(zé)任任，，上上級(jí)級(jí)仍仍然然保保留留著著對(duì)對(duì)下下級(jí)級(jí)的的指指揮揮與與監(jiān)監(jiān)督督權(quán)權(quán)。。使授授權(quán)權(quán)具具有有有有效效性性的的要要素素條條件件：：(1)共共享享的的信信息息(2)知識(shí)識(shí)與技技能(3)權(quán)力力(4)對(duì)績(jī)績(jī)效的的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)2、授授權(quán)過過程（1））分派派職責(zé)責(zé)（2））賦予予職權(quán)權(quán)所謂職職權(quán)，，就是是某一一職位位所固固有的的作出出決策策、采采取行行動(dòng)和和希望望決策策得到到他人人執(zhí)行行而發(fā)發(fā)布命命令的的這樣樣一種種正式式的合合理合合法的的權(quán)力力。領(lǐng)導(dǎo)者者在對(duì)對(duì)下屬屬授權(quán)權(quán)過程程中，，必須須遵循循“職職權(quán)與與職責(zé)責(zé)對(duì)等等”原原則。。（3））確立立責(zé)任任上級(jí)上級(jí)下級(jí)上級(jí)下級(jí)下級(jí)(1)分派職責(zé)(2)賦予職權(quán)(3)確立責(zé)任圖4—14授權(quán)過程三要素所謂負(fù)負(fù)責(zé)或或盡責(zé)責(zé)，就就是指指下級(jí)級(jí)對(duì)履履行職職責(zé)和和運(yùn)用用職權(quán)權(quán)的結(jié)結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)。在授授權(quán)的的過程程中同同時(shí)規(guī)規(guī)定下下級(jí)要要對(duì)上上級(jí)負(fù)負(fù)責(zé)，，可以以確保保每一一個(gè)被被指派派去執(zhí)執(zhí)行某某項(xiàng)工工作的的人能能切實(shí)實(shí)不折折不扣扣地完完成工工作任任務(wù)，，否則則就要要接受受一定定的懲懲罰。。與職權(quán)權(quán)和職職責(zé)可可以下下授不不同，，盡責(zé)責(zé)則必必須遵遵從““責(zé)任絕絕對(duì)性性”原原則。3、授授權(quán)的的原則則(1)重要要性原原則(2)適度度原則則有效的的授權(quán)權(quán)必須須掌握握以下下原則則：組織授授權(quán)還還必須須建立立在效效率基基礎(chǔ)上上；授授權(quán)過過少往往往造造成主主管工工作量量過大大，授授權(quán)過過多又又會(huì)造造成工工作雜雜亂無無序，，甚至至失控控，所所以不不能無無原則則地放放權(quán)。。組織授授權(quán)必必須建建立在在相互互信任任的基基礎(chǔ)上上，所所授權(quán)權(quán)限不不能只只是一一些無無關(guān)緊緊要的的部分分，要要敢于于把一一些重重要的的權(quán)力力或職職權(quán)放放下去去，使使下級(jí)級(jí)充分分認(rèn)識(shí)識(shí)到上上級(jí)的的信任任和管管理工工作的的重要要性，，把具具體任任務(wù)落落到實(shí)實(shí)處。。(3)權(quán)責(zé)責(zé)一致致原則則組織在在授權(quán)權(quán)的同同時(shí)，，必須須向被被托付付人明明確所所授任任務(wù)的的目標(biāo)標(biāo)、責(zé)責(zé)任及及權(quán)力力范圍圍，權(quán)權(quán)責(zé)必必須一一致，，否則則，被被托付付人要要么可可能會(huì)會(huì)濫用用職權(quán)權(quán)并導(dǎo)導(dǎo)致形形式主主義，，要么么會(huì)對(duì)對(duì)任務(wù)務(wù)無所所適從從，造造成工工作失失誤。。(4)級(jí)差差授權(quán)權(quán)原則則組織只只能在在工作作關(guān)系系緊密密的層層級(jí)上上進(jìn)行行級(jí)差差授權(quán)權(quán)。越越級(jí)授授權(quán)可可能會(huì)會(huì)造成成中間間層次次在工工作上上的混混亂和和被動(dòng)動(dòng)，傷傷害他他們的的負(fù)責(zé)責(zé)精神神，并并導(dǎo)致致管理理機(jī)構(gòu)構(gòu)的失失衡，，進(jìn)而而破壞壞管理理的秩秩序．．462正正式組組織與與非正正式組組織1、正正式組組織的的特征征及表表現(xiàn)方方式(1)目的的性正式組組織是是組織織設(shè)計(jì)計(jì)工作作的結(jié)結(jié)果，，它是是通過過組織織圖和和職務(wù)務(wù)說明明書等等文件件加以以正規(guī)規(guī)確定定和籌籌劃的的組織織形式式。正正式組組織具具有如如下三三個(gè)特特征：：(2)正規(guī)規(guī)性(3)穩(wěn)定定性反映正正式組組織中中各方方面關(guān)關(guān)系的的文件件除了了職務(wù)務(wù)說明明書外外，更更重要要的是是組織織圖。。組織圖圖是參參照““樹””的形形狀繪繪制出出來的的，它它直觀觀、明明了，，使組組織中中的每每個(gè)成成員一一看就就知道道自己己所處處的位位置、、向誰誰匯報(bào)報(bào)工作作、誰誰對(duì)他他擁有有直線線職權(quán)權(quán)，以以及職職位、、部門門組合合的依依據(jù)和和管理理幅度度等，，因此此人們們常將將它稱稱作組組織的的藍(lán)圖圖。組織圖圖清楚楚地表表明，，組織織中的的權(quán)力力和責(zé)責(zé)任是是如何何由最最高管管理層層沿著著一條條明確確而又又不間間斷的的路線線逐級(jí)級(jí)流向向下層層，并并由此此構(gòu)成成直線線指揮揮和工工作匯匯報(bào)關(guān)關(guān)系的的指揮揮鏈。。組織織圖界界定了了各職職位、、各部部門之之間的的相互互關(guān)系系，從從而為為組織織的正正常運(yùn)運(yùn)行提提供了了一種種井然然有序序的方方式，，并指指明了了上下下左右右間信信息溝溝通的的正式式渠道道。2、非非正式式組織織的產(chǎn)產(chǎn)生非正式式組織織是伴伴隨著著正式式組織織的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)而而形成成的。。任何組組織，，不論論規(guī)模模多大大，都都可能能有非非正式式組織織存在在。非非正式式組織織與正正式組組織相相互交交錯(cuò)地地同時(shí)時(shí)并存存于一一個(gè)單單位、、機(jī)構(gòu)構(gòu)或組組織之之中，，這是是組織織生活活的一一個(gè)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。。圖4—15正式組織中的非正式組織3、非非正式式組織織與正正式組組織的的對(duì)比比正式組組織是組織織設(shè)計(jì)計(jì)工作作的結(jié)結(jié)果，，是經(jīng)經(jīng)由管管理者者通過過正式式的籌籌劃，，并借借助組組織圖圖和職職務(wù)說說明書書等文文件予予以明明確規(guī)規(guī)定的的。正正式組組織有有明確確的目目標(biāo)、、任務(wù)務(wù)、結(jié)結(jié)構(gòu)、、職能能以及及由此此形成成的成成員間間的責(zé)責(zé)權(quán)關(guān)關(guān)系，，因此此對(duì)成成員行行為具具有相相當(dāng)程程度的的強(qiáng)制制力。。非正式式組織織是未未經(jīng)正正式籌籌劃而而由人人們?cè)谠诮煌凶宰园l(fā)形形成的的一種種個(gè)人人關(guān)系系和社社會(huì)關(guān)關(guān)系的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。與與正式式組織織的特特征相相對(duì)應(yīng)應(yīng)，非非正式式組織織的基基本特特征是是：(1)自發(fā)發(fā)性非正式式組織織中共共同的的個(gè)人人行動(dòng)動(dòng)雖然然有時(shí)時(shí)也能能達(dá)成成某種種共同同的結(jié)結(jié)果，，但人人們并并不是是本著著有意意識(shí)的的共同同目的的參與與活動(dòng)動(dòng)的。。他們們只是是由于于自然然的人人際交交往而而自發(fā)發(fā)地產(chǎn)產(chǎn)生交交互行行為，，由此此形成成一種種未經(jīng)經(jīng)刻意意安排排的組組織狀狀態(tài)。。(2)內(nèi)聚聚性非正式式組織織雖然然沒有有嚴(yán)格格的規(guī)規(guī)章制制度來來約束束其成成員的的行為為，但但它通通過成成員的的團(tuán)體體意識(shí)識(shí)、團(tuán)團(tuán)體固固有的的規(guī)范范和壓壓力以以及非非正式式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的的說明明和影影響作作用而而將人人們團(tuán)團(tuán)結(jié)在在一起起，并并產(chǎn)生生很強(qiáng)強(qiáng)的內(nèi)內(nèi)在的的凝聚聚力。。(3)不穩(wěn)穩(wěn)定性性由于非非正式式組織織是自自發(fā)產(chǎn)產(chǎn)生、、自由由結(jié)合合而成成的，，因此此呈現(xiàn)現(xiàn)出不不穩(wěn)定定性。。它可可以隨隨著人人員的的變動(dòng)動(dòng)或新新的人人際關(guān)關(guān)系的的出現(xiàn)現(xiàn)而發(fā)發(fā)生改改變，，從而而使其其結(jié)構(gòu)構(gòu)表現(xiàn)現(xiàn)出動(dòng)動(dòng)態(tài)的的特征征。4、非非正式式組織織的影影響作作用非正式式組織織的積極作作用非正式式組織織的消極作作用它可以以為員員工提提供在在正式式組織織中很很難得得到的的心理需需要的的滿足足，創(chuàng)造造一種種更加加和諧諧、融融洽的的人際際關(guān)系系，提提高員員工的的相互互合作作精神神，最最終改改變正正式組組織的的工作作情況況。如果非非正式式組織織的目目標(biāo)與與正式式組織織目標(biāo)標(biāo)發(fā)生生沖突突，則則可能能對(duì)正正式組組織的的工作作產(chǎn)生生極為為不利利的影影響。。非正正式組組織要要求成成員行行為一一致性性的壓壓力，，可能能會(huì)束束縛其其成員員的個(gè)個(gè)人發(fā)發(fā)展。。此外外，非非正式式組織織的壓壓力還還會(huì)影影響到到正式式組織織的變變革進(jìn)進(jìn)程，，造成成組織織創(chuàng)新新的惰惰性。。5、對(duì)待非正正式組織的策策略一方面，管理理者必須認(rèn)識(shí)識(shí)到，正式組組織目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，要求有有效地利用和和發(fā)揮非正式式組織的積極極作用。為此此，管理者必須正正視非正式組組織存在的客客觀必然性和和必要性，允允許乃至鼓勵(lì)勵(lì)非正式組織織的存在，為為非正式組織織的形成提供供條件，并努努力使之與正正式組織相吻吻合。另一方面，考考慮到非正式式組織可能具具有的不利影影響，管理者需要通通過建立、宣宣傳正確的組組織文化，以以影響與改變變非正式組織織的行為規(guī)范范，從而更好好地引導(dǎo)非正正式組織作出出積極的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。由于非正式組組織的存在是是一個(gè)客觀的的、自然的現(xiàn)現(xiàn)象，也由于于非正式組織織對(duì)正式組織織具有正負(fù)兩兩方面的作用用，所以，管管理者不能采采取簡(jiǎn)單的禁禁止或取締態(tài)態(tài)度，而應(yīng)該該對(duì)它加以妥妥善地管理。。也就是要因因勢(shì)利導(dǎo)，善善于最大限度度地發(fā)揮非正正式組織的積積極作用，克克服其消極的的作用。47組織變變革組織的發(fā)展是是一個(gè)生命過過程。也會(huì)經(jīng)經(jīng)歷成長(zhǎng)和興興衰。其演化化過程和企業(yè)業(yè)的變革對(duì)策策如下圖所示示。0形成成成成長(zhǎng)成成熟熟衰衰退組織績(jī)效時(shí)間471組織織變革的必要要性和影響因因素1、組織變革革的現(xiàn)實(shí)意義義組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外外環(huán)境的變化化，及時(shí)對(duì)組組織中的要素素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性性變革，以適適應(yīng)未來組織織發(fā)展的要求求。任何一個(gè)組織織，無論過去去如何成功，，都必須隨著著環(huán)境的變化化而不斷地調(diào)調(diào)整自我并與與之相適應(yīng)。。組織變革的的根本目的就就是為了提高高組織的效能能，特別是在在動(dòng)蕩不定的的環(huán)境條件下下，要想使組組織順利地成成長(zhǎng)和發(fā)展，，就必須自覺覺地研究組織織變革的內(nèi)容容、阻力及其其一般規(guī)律，，研究有效管管理變革的具具體措施和方方法。哈默和錢皮曾曾在《公司再再造》一書中中把三“C””力量，即顧顧客(customers)、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)(competition)、變變革(change)看看成是影響市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重重要的三種力力量，并認(rèn)為為三種力量中中尤以變革最最為重要，““變革不僅無無所不在，而而且還持續(xù)不不斷，這已成成了常態(tài)”。。2、誘發(fā)組織織變革的主要因素（1）戰(zhàn)略（2）環(huán)境企業(yè)在發(fā)展過過程中需要不不斷地對(duì)其戰(zhàn)戰(zhàn)略的形式和和內(nèi)容作出調(diào)調(diào)整。當(dāng)今的企業(yè)普普遍面臨全球球化的競(jìng)爭(zhēng)。。由所有競(jìng)爭(zhēng)者者推動(dòng)的日益益加速的產(chǎn)品品創(chuàng)新，以及及顧客對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)量和交貨貨期的愈來意意高的要求。。組織作為整個(gè)個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)大大系統(tǒng)的一個(gè)個(gè)組成部分，與外部的其其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)子系統(tǒng)間存存在著各種各各樣的聯(lián)系，，所以，外部部環(huán)境的發(fā)展展和變化必然然會(huì)對(duì)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)生重要影響響。整個(gè)宏觀社會(huì)會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的的變化。（3）技術(shù)組織的任何活活動(dòng)都需要利利用一定的技技術(shù)和特殊手手段來進(jìn)行。。技術(shù)以及技術(shù)術(shù)設(shè)備的水平平，不僅影響組織織活動(dòng)的效果果和效率，而而且會(huì)對(duì)組織織的職務(wù)設(shè)置置與部門劃分分、部門間的的關(guān)系，以及及組織結(jié)構(gòu)的的形式和總體體特征等產(chǎn)生生相當(dāng)程度的的影響。比如如，信息技術(shù)的推陳出新，，在促進(jìn)傳統(tǒng)統(tǒng)非程序化決決策向程序化化決策的轉(zhuǎn)化化以及組織內(nèi)內(nèi)外部高強(qiáng)度度的信息共享享和交流的同同時(shí)，使許多多重大問題的的決策趨于集集權(quán)化而次要要問題的決策策可以分權(quán)化化。從生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)術(shù)來看，組織將將投入轉(zhuǎn)換為為產(chǎn)出所使用用的過程和方方法，在常規(guī)規(guī)化程度上是是各不相同的的。越是常規(guī)規(guī)化的技術(shù)，，越需要高度度結(jié)構(gòu)化的組組織。反之，，非常規(guī)的技技術(shù)，要求更更大的結(jié)構(gòu)靈靈活性。計(jì)算機(jī)手段在生產(chǎn)作業(yè)活活動(dòng)中的更廣廣泛、更深入入的應(yīng)用，促促使生產(chǎn)技術(shù)術(shù)向非常規(guī)化化演進(jìn)，相應(yīng)應(yīng)地也促使管管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變得更具有有柔性特征。。（4）組織規(guī)規(guī)模和成長(zhǎng)階階段組織的規(guī)模往往往與組織的的成長(zhǎng)或發(fā)展展階段相關(guān)聯(lián)聯(lián)。伴隨著組組織的發(fā)展，，組織活動(dòng)的的內(nèi)容會(huì)日趨趨復(fù)雜，人數(shù)數(shù)會(huì)逐漸增多多活動(dòng)的規(guī)模模和范圍會(huì)越越來越大，這這樣，組織結(jié)結(jié)構(gòu)也必須隨隨之調(diào)整，才才能適應(yīng)成長(zhǎng)長(zhǎng)后的組織的的新情況。組組織變革伴隨隨著企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)的各個(gè)時(shí)期期，不同成長(zhǎng)長(zhǎng)階段要求不不同的組織模模式與之相適適應(yīng)?？傊?，組織在在不同成長(zhǎng)階階段所適合采采取的組織模模式是各不一一樣的。管理理者如果不能能在組織步入入新的發(fā)展階階段之際及時(shí)時(shí)地、有針對(duì)對(duì)性變革其組組織設(shè)計(jì)，那那就容易引發(fā)發(fā)組織發(fā)展的的危機(jī)。這種種危機(jī)的有效效解決，必須須依靠組織結(jié)結(jié)構(gòu)的變更。。所以，哈佛佛大學(xué)葛雷納納教授指出，，組織變革伴