地產(chǎn)公司組織架構(gòu)課件

龍湖（網(wǎng)絡(luò)）龍湖組織架構(gòu)條線分明，形成“一室四部十七中心”的總線職能式組織體系，各部門權(quán)責(zé)分明。（1）總經(jīng)理室：戰(zhàn)略審核；（2）投資及運營發(fā)展部：負(fù)責(zé)項目營銷前的所有工作。其中，戰(zhàn)略及營運中心主要制定3-5年的長期戰(zhàn)略及年度戰(zhàn)略，環(huán)境與市場變化監(jiān)控，是集團(tuán)成本管控的最高決策層級；（3）客戶及公司品牌部：負(fù)責(zé)公司品牌和項目營銷階段的所有工作；（4）財務(wù)部：業(yè)務(wù)與資本結(jié)構(gòu)調(diào)整；（5）人力資源部：組織績效目標(biāo)設(shè)定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。龍湖（網(wǎng)絡(luò)）龍湖組織架構(gòu)條線分明，形成“一室四部十七中心”的1龍湖（網(wǎng)絡(luò)）PMO是ProjectManagementOffice（項目管理辦公室），即將項目相關(guān)各職能部門召集在一起開會，協(xié)調(diào)項目各項進(jìn)程，減少項目運營摩擦，提高項目開發(fā)效率。從管理層面看，PMO系統(tǒng)實現(xiàn)集團(tuán)對各地項目的有效監(jiān)控；從運作層面看，PMO系統(tǒng)大幅提高項目運作的效率和各方協(xié)調(diào)性龍湖（網(wǎng)絡(luò)）PMO是ProjectManagementO2龍湖（明源）集團(tuán)運營部

公司品牌及營銷部

營銷中心

區(qū)域支持組

銷售管理組

策劃管理組

品牌資源中心

體驗中心

技術(shù)支持組

景觀專業(yè)組

成本專業(yè)組

室內(nèi)專業(yè)組

龍湖（明源）集團(tuán)運營部公司品牌及營銷部營銷中心3城市公司運營部發(fā)展部營銷部工程部策劃中心銷售中心簽約中心推廣策劃組市場調(diào)查組銷支組留存資產(chǎn)組客研中心渠道及品保中心項目營銷職位大客戶及渠道負(fù)責(zé)人銷售負(fù)責(zé)人大客戶及渠道專員銷售專員客服專員置業(yè)顧問龍湖（明源）城市公司運營部發(fā)展部營銷部工程部策劃中心銷售中心簽約中心推廣4碧桂園（網(wǎng)絡(luò)）碧桂園（網(wǎng)絡(luò)）5碧桂園（網(wǎng)絡(luò)）碧桂園（網(wǎng)絡(luò)）6碧桂園（拓客方案）碧桂園（拓客方案）7碧桂園（拓客方案）碧桂園（拓客方案）8融創(chuàng)（員工手冊）底薪+福利+提成（渠道千一、策劃千二、職業(yè)顧問前三至千六）+年終獎融創(chuàng)（員工手冊）底薪+福利+提成（渠道千一、策劃千二、職業(yè)顧92008年之前，中海采取的是“總部——分公司”的兩級管理模式。2008年以后，中海地產(chǎn)開始實施區(qū)域管理制，將全國市場劃分為華北區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、西北區(qū)等幾大重要區(qū)域，區(qū)域公司得到總部較大的放權(quán)，類似于萬科的區(qū)域化布局。而從2013年年底開始，中海地產(chǎn)舍棄已實行多年的區(qū)域化制度，改為大部制縱向一體化管理，由區(qū)域管理模式轉(zhuǎn)為總部集權(quán)的垂直管理模式，分別成立了銷售公司、工程公司和地產(chǎn)運營公司，三家公司各司其職，由總部直轄。原中海地產(chǎn)將只負(fù)責(zé)前期拿地、報建、融資等工作。而新成立的工程公司、營銷公司將專門負(fù)責(zé)后期的工程、營銷工作。中海（網(wǎng)絡(luò)）2008年之前，中海采取的是“總部——分公司”的兩級管理模式10萬達(dá)采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區(qū)域公司，其它大部分職能由集團(tuán)總部牢牢把控。萬達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商；一個總裁只管施工，達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。萬達(dá)（網(wǎng)絡(luò)）萬達(dá)采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區(qū)11萬達(dá)（網(wǎng)絡(luò)）萬達(dá)（網(wǎng)絡(luò)）12華潤置地總部各部門對于地區(qū)公司的管控力度較弱，主要依賴于副總裁/助理總裁對于各地區(qū)公司進(jìn)行大區(qū)分管，對各地區(qū)公司第一負(fù)責(zé)人授權(quán)非常大，甚至很多授權(quán)要超過萬科，這是基于華潤置地良好的文化底蘊和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。在拿地和戰(zhàn)略布局方面，華潤置地采取了一貫的“大手筆”做法，但是在房地產(chǎn)開發(fā)方面，華潤置地采取了相對穩(wěn)健的策略，并沒有像采取萬科的“快速周轉(zhuǎn)”、金地的“快速滾動”、碧桂園強(qiáng)調(diào)“快速開發(fā)、快速回款”等策略。這與華潤集團(tuán)長期從事投資型業(yè)務(wù)，具備較高的風(fēng)險意識是分不開的。華潤置地所有項目營銷由華潤置地經(jīng)濟(jì)公司承擔(dān)，專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運作，實行項目經(jīng)理制、總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制華潤（網(wǎng)絡(luò)）華潤置地總部各部門對于地區(qū)公司的管控力度較弱，主要依賴于副總13華潤（網(wǎng)絡(luò)）華潤置地大區(qū)層面成立11個職能部門+4個專業(yè)委員會，其中：（1）人事行政、財務(wù)、營銷、設(shè)計、增值服務(wù)、成本、工程、客服等8個部門，與武漢公司共用平臺；（2）商業(yè)地產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)大區(qū)內(nèi)商業(yè)項目統(tǒng)一管理，目前設(shè)置在合肥；（3）投資運營部作為大區(qū)投資拓展平臺，負(fù)責(zé)大區(qū)內(nèi)項目拓展統(tǒng)一管理。華潤（網(wǎng)絡(luò)）華潤置地大區(qū)層面成立11個職能部門+4個專業(yè)委14城市公司層面成立9個職能部門+3個專業(yè)委員會，其中：（1）工程管理部統(tǒng)籌管理城市公司工程工作，可根據(jù)所開發(fā)項目情況在其內(nèi)部分設(shè)成立項目部進(jìn)行具體項目施工管理（2）營銷管理部統(tǒng)籌管理城市公司營銷工作，可根據(jù)所開發(fā)項目情況在其內(nèi)部分設(shè)成立項目營銷部進(jìn)行具體項目營銷管理（3）武漢公司人事行政、財務(wù)、營銷、設(shè)計、增值服務(wù)、合約、工程、客服等部門，與大區(qū)相關(guān)部門“兩塊牌子，職責(zé)明確，人員共享”（同前所述）華潤（網(wǎng)絡(luò)）城市公司層面成立9個職能部門+3個專業(yè)委員會，其中：華潤（網(wǎng)15龍湖（網(wǎng)絡(luò)）龍湖組織架構(gòu)條線分明，形成“一室四部十七中心”的總線職能式組織體系，各部門權(quán)責(zé)分明。（1）總經(jīng)理室：戰(zhàn)略審核；（2）投資及運營發(fā)展部：負(fù)責(zé)項目營銷前的所有工作。其中，戰(zhàn)略及營運中心主要制定3-5年的長期戰(zhàn)略及年度戰(zhàn)略，環(huán)境與市場變化監(jiān)控，是集團(tuán)成本管控的最高決策層級；（3）客戶及公司品牌部：負(fù)責(zé)公司品牌和項目營銷階段的所有工作；（4）財務(wù)部：業(yè)務(wù)與資本結(jié)構(gòu)調(diào)整；（5）人力資源部：組織績效目標(biāo)設(shè)定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。龍湖（網(wǎng)絡(luò)）龍湖組織架構(gòu)條線分明，形成“一室四部十七中心”的16龍湖（網(wǎng)絡(luò)）PMO是ProjectManagementOffice（項目管理辦公室），即將項目相關(guān)各職能部門召集在一起開會，協(xié)調(diào)項目各項進(jìn)程，減少項目運營摩擦，提高項目開發(fā)效率。從管理層面看，PMO系統(tǒng)實現(xiàn)集團(tuán)對各地項目的有效監(jiān)控；從運作層面看，PMO系統(tǒng)大幅提高項目運作的效率和各方協(xié)調(diào)性龍湖（網(wǎng)絡(luò)）PMO是ProjectManagementO17龍湖（明源）集團(tuán)運營部

公司品牌及營銷部

營銷中心

區(qū)域支持組

銷售管理組

策劃管理組

品牌資源中心

體驗中心

技術(shù)支持組

景觀專業(yè)組

成本專業(yè)組

室內(nèi)專業(yè)組

龍湖（明源）集團(tuán)運營部公司品牌及營銷部營銷中心18城市公司運營部發(fā)展部營銷部工程部策劃中心銷售中心簽約中心推廣策劃組市場調(diào)查組銷支組留存資產(chǎn)組客研中心渠道及品保中心項目營銷職位大客戶及渠道負(fù)責(zé)人銷售負(fù)責(zé)人大客戶及渠道專員銷售專員客服專員置業(yè)顧問龍湖（明源）城市公司運營部發(fā)展部營銷部工程部策劃中心銷售中心簽約中心推廣19碧桂園（網(wǎng)絡(luò)）碧桂園（網(wǎng)絡(luò)）20碧桂園（網(wǎng)絡(luò)）碧桂園（網(wǎng)絡(luò)）21碧桂園（拓客方案）碧桂園（拓客方案）22碧桂園（拓客方案）碧桂園（拓客方案）23融創(chuàng)（員工手冊）底薪+福利+提成（渠道千一、策劃千二、職業(yè)顧問前三至千六）+年終獎融創(chuàng)（員工手冊）底薪+福利+提成（渠道千一、策劃千二、職業(yè)顧242008年之前，中海采取的是“總部——分公司”的兩級管理模式。2008年以后，中海地產(chǎn)開始實施區(qū)域管理制，將全國市場劃分為華北區(qū)、華東區(qū)、華南區(qū)、西北區(qū)等幾大重要區(qū)域，區(qū)域公司得到總部較大的放權(quán)，類似于萬科的區(qū)域化布局。而從2013年年底開始，中海地產(chǎn)舍棄已實行多年的區(qū)域化制度，改為大部制縱向一體化管理，由區(qū)域管理模式轉(zhuǎn)為總部集權(quán)的垂直管理模式，分別成立了銷售公司、工程公司和地產(chǎn)運營公司，三家公司各司其職，由總部直轄。原中海地產(chǎn)將只負(fù)責(zé)前期拿地、報建、融資等工作。而新成立的工程公司、營銷公司將專門負(fù)責(zé)后期的工程、營銷工作。中海（網(wǎng)絡(luò)）2008年之前，中海采取的是“總部——分公司”的兩級管理模式25萬達(dá)采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區(qū)域公司，其它大部分職能由集團(tuán)總部牢牢把控。萬達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商；一個總裁只管施工，達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。萬達(dá)（網(wǎng)絡(luò)）萬達(dá)采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區(qū)26萬達(dá)（網(wǎng)絡(luò)）萬達(dá)（網(wǎng)絡(luò)）27華潤置地總部各部門對于地區(qū)公司的管控力度較弱，主要依賴于副總裁/助理總裁對于各地區(qū)公司進(jìn)行大區(qū)分管，對各地區(qū)公司第一負(fù)責(zé)人授權(quán)非常大，甚至很多授權(quán)要超過萬科，這是基于華潤置地良好的文化底蘊和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。在拿地和戰(zhàn)略布局方面，華潤置地采取了一貫的“大手筆”做法，但是在房地產(chǎn)開發(fā)方面，華潤置地采取了相對穩(wěn)健的策略，并沒有像采取萬科的“快速周轉(zhuǎn)”、金地的“快速滾動”、碧桂園強(qiáng)調(diào)“快速開發(fā)、快速回款”等策略。這與華潤集團(tuán)長期從事投資型業(yè)務(wù)，具備較高的風(fēng)險意識是分不開的。華潤置地所有項目營銷由華潤置地經(jīng)濟(jì)公司承擔(dān)，專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運作，實行項目經(jīng)理制、總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制華潤（網(wǎng)絡(luò)）華潤置地總部各部門對于地區(qū)公司的管控力度較弱，主要依賴于副總28華潤（網(wǎng)絡(luò)）華潤置地大區(qū)層面成立11個職能部門+4個專業(yè)委員會，其中：（1）人事行政、財務(wù)、營銷、設(shè)計、增值服務(wù)、成本、工程、客服等8個部門，與武漢公司共用平臺；（2）商業(yè)地產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)大區(qū)內(nèi)商業(yè)項目統(tǒng)一管理，目前設(shè)置在合肥；（3）投資運營部作為大區(qū)投資拓展平臺，負(fù)責(zé)大區(qū)內(nèi)項目拓展統(tǒng)一管理。華潤（網(wǎng)絡(luò)）華潤置地大區(qū)層面成立11個職能部門+4個專業(yè)委29城市公司層面成立9個職能部門+3個專業(yè)委員會，