北京某投資公司組織變革與演變

此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司北京宣房投資管理公司組織變革與演變目錄組織變革的系統(tǒng)思考組織變革的框架一、明確集團定位二、引入治理結(jié)構(gòu)三、建立集團組織四、實現(xiàn)適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織變革的要求通過基于對目前房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及宣房集團自身優(yōu)勢劣勢機會威脅的分析提出：集團必須實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。宣房集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路是：要依托現(xiàn)有直管公房業(yè)務(wù)，發(fā)揮自身品牌、人力、資金、土地、政府關(guān)系等資源優(yōu)勢和地位，來培育與發(fā)展實行以物業(yè)為主體的四大戰(zhàn)略板塊，從而在企業(yè)化轉(zhuǎn)型過程中完成發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。宣房集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型使得從原房地局沿襲的管理體制嚴重約束集團公司的作為集團核心的作用的發(fā)揮，本質(zhì)上宣房集團集團化模式的形成面臨機遇和挑戰(zhàn)。但目前公司內(nèi)部功能缺位，管理虛擬化，造成宣房集團在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中四大業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整和建立任務(wù)艱巨，同時現(xiàn)有的組織不能適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展的變化，必須進行組織變革。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后組織上四大功能缺位1、戰(zhàn)略管理功能缺位2、協(xié)調(diào)監(jiān)控功能缺位3、牽引動力功能缺位4、資源平臺功能缺位關(guān)鍵組織矛盾組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾（我們稱這些矛盾為組織危機）。像宣房集團這樣的一個由原事業(yè)單位轉(zhuǎn)為企業(yè)組織形式的演變，其組織的發(fā)展跳躍了一般組織往往要經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成兩個階段，目前面臨的是組織規(guī)范、組織擴張和組織再造三個階段。一般的組織理論表明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當?shù)奶幚砹诉@些危機，組織則得以升華，從而升級到另外一個階段。在下頁的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的5個階段，以及可能要跨越的危機。組織發(fā)展的階段與關(guān)鍵矛盾個人化（組織創(chuàng)始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴張階段）組織創(chuàng)新（組織再造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機集分權(quán)危機決策危機官僚危機Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征項目變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機背景特征項目變革組織變革的階段及各階段特征第一次變革--從個人化管理到職能管理

老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例第二次變革革--從職職能管理到到功能分層層斯?。⊿loan））對通用汽汽車（GM）的改造造：從職能能化到功能能分層的經(jīng)經(jīng)典案例主要表現(xiàn)在在四個方面面：1、集權(quán)與與分權(quán)制；；2、建立事事業(yè)部制，，按不同的的品牌和市市場構(gòu)建部部門，并將市場和和銷售職能能分割開來來3、整頓銷銷售網(wǎng)絡(luò)，，提出銷售售四原則；；4、建立了了統(tǒng)一的研研發(fā)（R&D）機構(gòu)構(gòu)第三次變革革--從功功能分層到到產(chǎn)業(yè)決策策典型案例：：可口可樂樂公司從碳碳酸飲料到到進入葡萄萄酒和食品品業(yè)控股公司財財務(wù)——管管理方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司司戰(zhàn)略———決策策方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公司司品牌———全面面質(zhì)量管管理第四次變變革--從產(chǎn)業(yè)業(yè)決策到到組織再再造市場環(huán)境境的變化化、信息息技術(shù)的的應(yīng)用和和客戶個個性化需需求，IBM對對原有科科層管理理體制進進行徹底底的再造造。主要內(nèi)容容有三個個方面：：1、由以以產(chǎn)品為為中心的的事業(yè)部部轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐钥蛻魬魹橹行男牡氖聵I(yè)業(yè)部；2、組織織扁平化化，提高高組織的的溝通效效率；3、提高高組織的的信息化化水平，，實現(xiàn)組組織內(nèi)部部的高效效運行案例：郭士納對對IBM的改造造——從從產(chǎn)業(yè)決決策到組組織再造造的經(jīng)典典案例宣房集團團的關(guān)鍵鍵組織矛矛盾組織創(chuàng)始始階段組織形成成到規(guī)范范階段組織規(guī)范范到擴張張階段組織擴張張到再造造階段領(lǐng)導(dǎo)危機機組織危機機決策危機機官僚危機機宣房公司司前身為為宣武房房地局，，是直接接從行政政事業(yè)單單位轉(zhuǎn)制制而來的的，跳過過了這一一階段。。宣房行使使直管公公房和危危舊房改改造的行行政管理理職能，，并開展展了以房房為主線線的多元元化業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營模模式。在在不斷的的發(fā)展中中，宣房房的組織織也面臨臨了從職職能化向向功能分分層的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，出出現(xiàn)了集集分權(quán)危危機。由于區(qū)政政府主導(dǎo)導(dǎo)管理與與企業(yè)自自身選擇擇之間存存在目標標差距，，一個是是社會效效益，一一個是企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟效益益。貢獻獻大小和和利潤要要求的不不同，而而且母子子公司未未形成統(tǒng)統(tǒng)一的決決策控制制體系，，使宣房房面臨決決策危機機。由于是行行政事業(yè)業(yè)單位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過來來的，宣宣房的官官本位和和鐵飯碗碗思想嚴嚴重存在在，顯現(xiàn)現(xiàn)出了官官僚危機機的傾向向。宣房公司司目前三大大危機并并存組織變革革的系統(tǒng)統(tǒng)思考組織變革革的框架架一、明確確集團定定位二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建立立集團組組織四、實現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)五、優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程目錄組織變革革的框架架在“戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型””+“三三大組織織矛盾””的雙重重壓力下下，宣宣房集團團迫切的的面臨組組織變革革。盡管管組織變變革必然然會對組組織產(chǎn)生生巨大的的沖擊，，但我們們認為仍仍然有必必要控制制變革的的力度和和變革的的范圍，，以保證證變革在在組織的的所能承承受的范范圍之內(nèi)內(nèi)。對本次組組織變革革，我們們給出的的指導(dǎo)性性的表述述是：明確集團團定位引引入治理理結(jié)構(gòu)建建立集團團組織實實現(xiàn)適度度分權(quán)優(yōu)優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務(wù)流程組織變革革的系統(tǒng)統(tǒng)思考組織變革革的框架架一、明確確集團定定位二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建立立集團組組織四、實現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)五、優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程目錄一、明確確集團定定位從集團公公司所具具備的功功能上來來看，主主要存在在三種模模式：金融型控控股公司司管理型控控股公司司經(jīng)營型控控股公司司金融型控控股公司司——典型型代表是是基金型型控股公公司，這這類公司司沒有明明確的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選擇擇，以追追求資本本增值為為唯一目目標。所所投資的的子公司司之間通通常沒有有確定的的產(chǎn)品、、技術(shù)、、經(jīng)營上上的關(guān)聯(lián)聯(lián)性，投投資的對對象多為為上市公公司，其其投資股股權(quán)流動動性很高高，持股股通常不不具普遍遍的穩(wěn)定定性。管理型控控股公司司——典型型代表華華僑城集集團公司司。這類類公司通通常有明明確的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選擇擇，兼有有資本經(jīng)經(jīng)營和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營營相結(jié)合合的經(jīng)營營性質(zhì)，，一、明確確集團定定位所追求的的目標是是“資本本增值””和“多多元產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展””的雙重重目標、、集團公公司主要要行使戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策、資本本經(jīng)營、、子公司司監(jiān)管、、資產(chǎn)管管理等職職能，但但本身不不從事生生產(chǎn)經(jīng)營營活動。。經(jīng)營型控控股公司司——區(qū)別別于管理理型控股股公司，，經(jīng)營型型控股公公司的特特征是它它既從事事戰(zhàn)略管管理、投投資決策策、資本本經(jīng)營等等集團統(tǒng)統(tǒng)一的活活動，自自身又直直接從事事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動。這是是單一公公司向集集團化方方向發(fā)展展過程中中通常經(jīng)經(jīng)歷的階階段。一一方面集集團公司司即是總總公司、、其內(nèi)部部由不具具備法人人資格的的工廠、、分公司司或事業(yè)業(yè)部構(gòu)成成，形成成“總公公司—分分公司””的組織織形式，，另一方方面，集集團公司司又是母母公司，，圍繞主主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)按產(chǎn)品品類別、、行業(yè)、、地區(qū)投投資設(shè)立立若干子子公司和和關(guān)聯(lián)公公司、集集團公司司追求的的目標亦亦是雙重重目標即即“資本本增值目目標”和和“主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展”（（常以主主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)的市場場份額來來表示））。一、明確確集團定定位如果是集集團公司司首先要要重新進進行組織織的定位位。即：：戰(zhàn)略發(fā)發(fā)生轉(zhuǎn)化化后，我我這個集集團首先先面臨著著究竟是是什么樣樣的定位位，我是是金融控控股公司司，還是是經(jīng)營控控股公司司或者是是管理控控股公司司？即你你集團的的職能需需要重新新定位。。宣房現(xiàn)行行的管理理體制的的本質(zhì)是是：集團公司司功能缺缺位，管管理虛擬擬化；宣宣房投資資管理公公司作為為一個““國有資資產(chǎn)的代代理機構(gòu)構(gòu)”代為為執(zhí)行國國有資產(chǎn)產(chǎn)的保值值增值的的職能。。我們認為為，不能能繼續(xù)讓讓宣房公公司承擔擔“準經(jīng)營型型控股公公司”的職責，，要讓未未來集團團公司和和下屬公公司“各各就各位位”。而而宣房集集團公司司本身不不是一個個產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)營實體體，本身身不從事事采購、、生產(chǎn)、、銷售等等經(jīng)營活活動。因因此，它它不可能能成為經(jīng)經(jīng)營型控控股公司司。宣房集團團公司也也不應(yīng)當當完全定定位于金金融型控控股模式式，完全全或者主主要進行行“投資資收益率率”的管管理。這這不符和和宣房核核心能力力的要求求和宣房房發(fā)展四四大戰(zhàn)略略板塊的的要求。。不能選擇擇金融型型控股公公司的理理由1、宣房房集團的的目前核核心能力力是其對對物業(yè)管管理和房房地產(chǎn)開開發(fā)等業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)經(jīng)營能力力，這種種核心能能力有主主要凝結(jié)結(jié)于以沙沙總為核核心的高高層團隊隊以及對對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理過程有有效控制制與管理理的經(jīng)驗驗積累，，這是我我們的優(yōu)優(yōu)勢。優(yōu)優(yōu)勢必須須進一步步發(fā)揮。。管理型型控股公公司模式式應(yīng)當說說是能最最好的發(fā)發(fā)揮宣房房集團原原有管理理的優(yōu)勢勢一種模模式。2、宣房房集團的的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的要要求，本本質(zhì)上是是要通過過維持有有穩(wěn)定成成長“現(xiàn)現(xiàn)金流””的低附附加值產(chǎn)產(chǎn)業(yè)來支支撐新的的增長點點的培育育和孵化化。他不不同于““手持巨巨額”資資金的投投資公司司和基金金公司，，通過買買賣企業(yè)業(yè)的并購購重組的的運作，，實現(xiàn)資資本的增增值。其其他兩大大新生領(lǐng)領(lǐng)域能否否運行成成功取決決于物業(yè)業(yè)管理和和房地產(chǎn)產(chǎn)、投融融資業(yè)務(wù)務(wù)的進一一步做強強做大。。宣房集集團要發(fā)發(fā)展四大大戰(zhàn)略板板塊，需需要高層層精心的的謀劃、、精心的的布局、、精心的的管理、、精心的的控制，，他要求求公司高高層級把把握各業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的動態(tài)態(tài)，又不不斷推進進業(yè)務(wù)的的創(chuàng)新；；積極集集權(quán)控制制，又授授權(quán)管理理。集團公司司的定位位集團公司司應(yīng)當定定位于從從“股份份公司””待為執(zhí)執(zhí)行的““準經(jīng)營營型控股股公司””向“管管理型控控股公司司”逐步步過渡。。這種定位位的兩層層含義：：1、“管管理型控控股公司司”是宣宣房集團團公司發(fā)發(fā)展的方方向。2、鑒于于各方面面條件限限制，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型需要要一定的的過渡期期。首先，企企業(yè)家在在股份公公司經(jīng)營營管理方方面，需需要持續(xù)續(xù)的介入入一段較較長時間間，這段段時間需需要花大大力起來來培養(yǎng)接接班人，，以便在在過渡期期結(jié)束后后，能真真正抽身身出來，，完全從從事集團團層面的的經(jīng)營管管理。第二，集集團公司司的各個個職能部部門建立立以至部部門功能能的完善善都需要要一段時時間，這這段時間間內(nèi)，股股份公司司還需要要承擔一一定的職職能。因因此，集集團還不不是一個個完全意意義上的的管理型型控股公公司。集團公司司的功能能構(gòu)建組織變革革的系統(tǒng)統(tǒng)思考組織變革革的框架架一、明確確集團定定位二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建立立集團組組織四、實現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)五、優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程目錄二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)什么是治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)？按照照著名經(jīng)經(jīng)濟學(xué)家家吳敬璉璉教授的的觀點：：“治理理結(jié)構(gòu)是是現(xiàn)代公公司制度度的核心心。它包包括三個個組成部部分，即即所有者者（股東東）、法法人及其其法人代代表（董董事會））、高層層經(jīng)理人人員，其其主旨在在于明確確劃分股股東、董董事會和和經(jīng)理人人員各自自的權(quán)力力、責任任和利益益，形成成三者之之間的制制衡關(guān)系系。”描述宣房房集團的的現(xiàn)行治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，“混混沌”一一詞頗為為確切。。集團公公司股東東會、董董事會、、經(jīng)營班班子，子子（孫））公司股股東會、、董事會會、經(jīng)營營班子很很大程度度上處于于“高度度統(tǒng)一””的格局局。宣房房的治理理結(jié)構(gòu)是是一個““沒有結(jié)結(jié)構(gòu)”的的結(jié)構(gòu)。。要處理理好黨委委會、職職工代表表會、工工會（““老三會會”）和和股東會會、董事事會、監(jiān)監(jiān)事會和和經(jīng)理班班子（““新三會會”）的的關(guān)系，，使新老老三會能能夠互為為補充，，維持集集團變革革的平穩(wěn)穩(wěn)過渡。。建立現(xiàn)在在公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，不僅僅是國家家法律的的要求，，而且也也是公司司管理邁邁向規(guī)范范化、科科學(xué)化的的重要步步驟。國內(nèi)外的的研究與與企業(yè)實實踐表明明：公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)劣劣與否關(guān)關(guān)乎公司司持久競競爭力。。在投資資銀行家家衡量企企業(yè)競爭爭力的圖圖表上，，（公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)中））董事會會質(zhì)量也也是通行行的指標標。美國經(jīng)濟濟學(xué)家和和管理專專家認為為，這些些年美國國經(jīng)濟所所以能夠夠不斷發(fā)發(fā)展，高高居首位位，關(guān)鍵鍵在于管管理，在在于優(yōu)良良的企業(yè)業(yè)治理結(jié)結(jié)構(gòu)；富富于競爭爭力的企企業(yè)在公公司治理理結(jié)構(gòu)上上總表現(xiàn)現(xiàn)出驚人人的一致致，從公公司治理理結(jié)構(gòu)的的功能來來看，具具有如下下功能：：二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)1、權(quán)力力制衡功功能。明明確劃分分股東會會、董事事會和經(jīng)經(jīng)理人員員各自權(quán)權(quán)力（股股東所有有權(quán)，董董事會的的經(jīng)營決決策權(quán)、、經(jīng)理人人執(zhí)行管管理權(quán)））、責任任和利益益，形成成三者之之間的權(quán)權(quán)力制衡衡關(guān)系，，確保公公司制度度的有效效運行。。2、激勵勵和約束束功能。。激勵功功能指通通過公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的作作用，使使代理人人（主要要指經(jīng)營營班子））除了按按要求完完成任務(wù)務(wù)外，還還能產(chǎn)生生激勵，，更好地地實現(xiàn)委委托人的的利益；；約束功功能指通通過公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)而產(chǎn)產(chǎn)生這樣樣一種約約束力，，可以防防止代理理人偷懶懶行為和和道德風風險問題題，同時時對代理理人的瀆瀆職行為為進行懲懲罰和制制裁。3、協(xié)調(diào)調(diào)功能。。通過公公司治理理結(jié)構(gòu)來來協(xié)調(diào)委委托人和和代理人人及其他他利益相相關(guān)者之之間的利利益關(guān)系系，使不不同利益益主體都都能盡最最大努力力為公司司工作。。二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)宣房集團團本次組組織變革革著眼于于構(gòu)建面面向未來來的持續(xù)續(xù)競爭力力，面向向宣房集集團的可可持續(xù)發(fā)發(fā)展。因因此，引引入現(xiàn)代代公司治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)就已經(jīng)經(jīng)提上日日程。但是，宣宣房集團團的歷史史和現(xiàn)狀狀又決定定了宣房房集團不不能一步步到位的的建立完完全規(guī)范范化的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)。規(guī)范范往往伴伴隨著某某種程度度的“僵僵化”。。宣房集集團目前前仍然是是一個以以追求活活力為主主的企業(yè)業(yè)，在決決策上也也是力求求避免呆呆板、僵僵化。因因此，宣宣房集團團引入現(xiàn)現(xiàn)代公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)，也也應(yīng)當經(jīng)經(jīng)歷一個個漸進和和過渡的的過程。。公司法上上已經(jīng)明明確規(guī)定定了一個個現(xiàn)代公公司治理理結(jié)構(gòu)的的運行機機制。在在這里，，我們希希望向宣宣房引入入一套既既符合法法律要求求，又能能適應(yīng)宣宣房集團團實際需需要的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)。宣房集團團治理結(jié)結(jié)構(gòu)要點點1集團與集集團公司司層面：：集團公司司嚴格依依照中華華人民共共和國公公司法的的規(guī)定建建立并實實際運行行“三會會”———股東會會、董事事會、監(jiān)監(jiān)事會。。股東會是是集團公公司的最最高權(quán)力力機構(gòu)，，董事會會是在股股東會授授權(quán)下的的經(jīng)營決決策機構(gòu)構(gòu)，而監(jiān)監(jiān)事會是是集團股股東會授授權(quán)的監(jiān)監(jiān)督機構(gòu)構(gòu)。董事會下下設(shè)若干干專業(yè)委委員會，，專業(yè)委委員會名名義上是是咨詢審審議機構(gòu)構(gòu)，但實實際上承承擔著該該專業(yè)方方面的重重大問題題的決策策功能（（在董事事會的有有效授權(quán)權(quán)之下。。）鑒于集團團公司對對多數(shù)企企業(yè)的持持股特征征(多為為全資或或控股)，集團團公司的的董事會會同時發(fā)發(fā)揮這對對整個集集團的經(jīng)經(jīng)營管理理決策的的作用，，形式集集團經(jīng)營營決策機機構(gòu)的職職能。宣房集團團治理結(jié)結(jié)構(gòu)要點點2集團與下下屬公司司之間關(guān)關(guān)系：基本理念念集團公司司對于具具有法人人資格的的子公司司的獨立立經(jīng)營地地位和獨獨特經(jīng)營營個性，，給予充充分的尊尊重；通通過相應(yīng)應(yīng)的管理理制度，，保障子子公司對對其法人人資產(chǎn)擁擁有占有有權(quán)、支支配權(quán)、、處分權(quán)權(quán)和收益益權(quán)。集團公司司以產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系為為依據(jù)確確定與各各類子公公司及委委托管理理的企業(yè)業(yè)之間的的管理深深度和管管理方式式。集團公司司保障和和推進子子公司董董事會和和監(jiān)事會會的規(guī)范范化有效效運作。。集團公公司向子子公司選選派合格格的董事事和監(jiān)事事。集團團公司的的決策意意志通過過子公司司董事會會中的董董事來體體現(xiàn)；集集團公司司的監(jiān)管管目標通通過子公公司監(jiān)事事會中的的監(jiān)事來來實現(xiàn)。。建立健全全子公司司董事、、監(jiān)事、、經(jīng)營班班子的考考核評價價、激勵勵約束機機制，來來推動資資產(chǎn)責任任人格化化。宣房集團團治理結(jié)結(jié)構(gòu)要點點3當務(wù)之急急：要建立對對子公司司經(jīng)營班班子的激激勵與考考核體系系。通過向子子公司經(jīng)經(jīng)營者提提供富有有高度競競爭力的的薪酬水水平，從從利益上上刺激經(jīng)經(jīng)營者為為事業(yè)忘忘我奮斗斗的內(nèi)在在沖動。。通過引入入年薪制制，來解解決經(jīng)營營者在缺缺少長期期報酬的的情況下下的內(nèi)在在激勵問問題。通過在適適當時機機引入股股權(quán)、期期權(quán)，來來平衡經(jīng)經(jīng)營者在在短期收收入和長長期收入入、當期期收入和和預(yù)期收收入間的的矛盾，，強化經(jīng)經(jīng)營者對對長期業(yè)業(yè)績的關(guān)關(guān)注，避避免短期期化行為為。通過建立立精干、、高效的的經(jīng)營者者KPI指標體體系，強強化目標標責任導(dǎo)導(dǎo)向，使使得經(jīng)營營者直接接承擔經(jīng)經(jīng)營責任任。發(fā)展方向向通過建立立“子公公司董事事”匯報報制度，，建立起起集團公公司董事事會對““子公司司董事會會”決策策的影響響能力。。同時，，事實上上形成““集團公司司董事會會”———“子公公司董事事會”———“子子公司經(jīng)經(jīng)營班子子”的三三級經(jīng)營營決策體體制。通過“子子公司董董事會””授權(quán)集集團職能能部門的的方式，，實現(xiàn)““集團職職能部門門”對子子公司相相關(guān)領(lǐng)域域的管理理權(quán)力。。事實上上形成：“集團團職能部部門”———“子子公司經(jīng)經(jīng)營班子子”———“子公公司職能能部門””的三級級職能管管理體制制。集團公司司要著重重培養(yǎng)、、發(fā)掘、、引進能能勝任董董事和監(jiān)監(jiān)事之職職的高級級人才。。同時，，建立健健全董事事、監(jiān)事事的評價價考核、、激勵約約束制度度。集團公司司將在子子公司董董事會中中逐步導(dǎo)導(dǎo)入外部部董事制制度。宣房集團團治理結(jié)結(jié)構(gòu)要點點4組織變革革的系統(tǒng)統(tǒng)思考組織變革革的框架架一、明確確集團定定位二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建立立集團組組織四、實現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)五、優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程目錄三、建立立集團組組織股東大會會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資產(chǎn)管理理部規(guī)劃發(fā)展展部人力資源源部財務(wù)審計計部決策層子公司層層運營管理理層人力資源源委員會會經(jīng)營管理理委員會會總裁助理理企業(yè)管理理部行政法務(wù)務(wù)部管理信息息部大厚房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)公司房屋經(jīng)營營公司紅義物業(yè)業(yè)公司新興（大大?。┥躺藤Q(mào)公司司宣武拆遷遷公司其他子公公司股東大會會依照《中中華人民民共和國國公司法法》的規(guī)規(guī)定，股股東大會會是公司司的最高高權(quán)力機機構(gòu)。宣宣房集團團公司的的股東大大會職權(quán)權(quán)規(guī)定如如下：1、決定定公司的的經(jīng)營方方針和投投資計劃劃；2、選舉舉和更換換董事，，決定有有關(guān)董事事的報酬酬事項；；3、選舉舉和更換換由股東東代表出出任的監(jiān)監(jiān)事，決決定有關(guān)關(guān)監(jiān)事的的報酬事事項；4、審議議批準董董事會的的報告；；5、審議議批準監(jiān)監(jiān)事會或或者監(jiān)事事的報告告；6、審議議批準公公司的年年度財務(wù)務(wù)預(yù)算方方案、決決算方案案；7、審議議批準公公司的利利潤分配配方案和和彌補虧虧損方案案；8、對公公司增加加或者減減少注冊冊資本作作出決議議；9、對發(fā)發(fā)行公司司債券作作出決議議；10、對對股東向向股東以以外的人人轉(zhuǎn)讓出出資作出出決議；；11、對對公司合合并、分分立、變變更公司司形式、、解散和和清算等等事項作作出決議議；12、修修改公司司章程。。股東大會會董事會為為集團最最高經(jīng)營營決策機機構(gòu)，其其職責是是：1．確定定集團的的使命、、方針、、目標和和中長期期戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃。2．審議議并決定定集團的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃。3．審議議并決定定集團的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。4．制定定集團的的價值評評價與價價值分配配政策；；確定集集團股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)變變動的原原則及方方案；確確定年終終分配方方案。5．審議議并決定定年度綜綜合預(yù)算算、預(yù)算算外開支支；審議議年度財財務(wù)報表表。董事會6．審議議并決定定設(shè)立、、撤并下下屬分公公司或子子公司。。7．審議議并決定定集團重重大投資資項目及及合資、、兼并、、收購等等資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的項項目與活活動；制制訂注冊冊資金增增減方案案。8．決定定集團總總裁的聘聘用和解解聘；根根據(jù)總裁裁提名，，聘任或或解聘副副總裁及及所屬一一級主管管。9．審議議集團總總裁提出出的重要要報告。。10．幫幫助協(xié)調(diào)調(diào)解決總總裁職權(quán)權(quán)范圍內(nèi)內(nèi)難以解解決的社社會公共共關(guān)系、、資金、、人事等等方面的的困難。。11．決決定集團團所屬分分子公司司停業(yè)與與終止；；安排合合同終止止和期滿滿時的清清算工作作。12．起起草修改改公司章章程；制制定公司司的基本本管理制制度。董事會（（續(xù)）監(jiān)事會的的職責是是：1、檢查查公司財財務(wù)；2、對董董事、經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行行公司職職務(wù)時違違反法律律、法規(guī)規(guī)或者公公司章程程的行為為進行監(jiān)監(jiān)督；3、當董董事和經(jīng)經(jīng)理的行行為損害害公司的的利益時時，要求求董事和和經(jīng)理予予以糾正正；4、提議議召開臨臨時股東東會。監(jiān)事會經(jīng)營管理理委員會會1、性質(zhì)質(zhì)經(jīng)營管理委委員會是集集團經(jīng)營方方針、經(jīng)營營目標、經(jīng)經(jīng)營計劃、、經(jīng)營分析析與管理的的策略審議議機構(gòu)。2、構(gòu)成：集團領(lǐng)導(dǎo)、、相關(guān)職能能部門負責責人、外部部專家顧問問，該委員員會主任由由集團董事事長出任。。經(jīng)營管理委委員會3、主要職職責：1）審議集團的的經(jīng)營方針針、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與年度度計劃；2）審議分子公公司的經(jīng)營營發(fā)展方向向、經(jīng)營方方針與政策策、中長期期發(fā)展規(guī)劃劃；3）審議分子公公司的年度度經(jīng)營計劃劃及年度預(yù)預(yù)算；4）審議分子公公司的年度度利潤分配配方案。5）審議分子公公司總經(jīng)理理、副總經(jīng)經(jīng)理人選；；6）審議分子公公司重大投投資事項；；融資、集集資和重要要的對外擔擔保事項；；7）審議分子公公司巨額不不良債權(quán)的的處理事項項及重大索索賠事項；；8）審議投資項項目，對項項目的風險險性、收益益性、投資資回收期等等進行評估估；人力資源委委員會1、性質(zhì)人力資源委委員會是集集團人力資資源管理、、組織機構(gòu)構(gòu)管理和企企業(yè)文化建建設(shè)的咨詢詢審議機構(gòu)構(gòu)；是公司司基本人事事、基本組組織與文化化戰(zhàn)略、方方針、原則則和政策的的執(zhí)行監(jiān)督督機構(gòu)。2、構(gòu)成：集團領(lǐng)導(dǎo)、、相關(guān)職能能部門負責責人、外部部專家顧問問，該委員員會主任由由集團董事事長出任。。人力資源委委員會3、職責：：（1）人力力資源管理理事項1）審議與確定定集團人力力資源利用用與開發(fā)的的戰(zhàn)略、方方針與政策策。2）審議與決定定集團人力力資源發(fā)展展的長期規(guī)規(guī)劃與中短短期計劃。。3）審議與決定定集團重大大的人力資資源管理方方案。4）審議與決定定集團招聘聘錄用職能能資格等級級系統(tǒng)、人人事考核系系統(tǒng)、職能能資格晉升升系統(tǒng)、職職務(wù)晉升系系統(tǒng)、工資資報酬系統(tǒng)統(tǒng)、教育培培訓(xùn)系統(tǒng)和和安全保障障系統(tǒng)的建建立，完善善具體運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的原則、、方針與政政策，并對對這些系統(tǒng)統(tǒng)的運轉(zhuǎn)提提出指導(dǎo)，，予以監(jiān)督督。5））對對集集團團人人力力資資源源的的有有效效利利用用、、合合理理開開發(fā)發(fā)和和科科學(xué)學(xué)管管理理進進行行指指導(dǎo)導(dǎo)性性的的綜綜合合管管理理。。6））針針對對集集團團勞勞動動人人事事管管理理與與人人力力資資源源開開發(fā)發(fā)的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀和和存存在在問問題題，，定定期期或或不不定定期期地地向向集集團團總總裁裁提提交交報報告告或或?qū)Σ卟邲Q決議議。。（2））組組織織機機構(gòu)構(gòu)管管理理事事項項1））審議議與與決決定定集集團團組組織織機機構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置的的基基本本原原則則與與整整體體規(guī)規(guī)劃劃。。2））審議議與與決決定定集集團團整整體體組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整的的具具體體對對策策與與方方案案。。3））審議議與與決決定定集集團團干干部部作作風風與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)建建設(shè)設(shè)的的具具體體原原則則、、方方針針與與政政策策。。4））考察察、、提提議議、、審審議議集集團團中中高高層層管管理理干干部部人人選選。。5））確定定集集團團中中高高層層職職能能部部門門的的職職權(quán)權(quán)定定義義、、職職能能劃劃分分、、合合理理有有效效授授權(quán)權(quán)、、機機構(gòu)構(gòu)編編制制、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)系系。。6））對中中高高層層管管理理干干部部的的權(quán)權(quán)力力行行使使進進行行指指導(dǎo)導(dǎo)、、約約束束與與監(jiān)監(jiān)察察。。7））調(diào)解解部部門門間間職職權(quán)權(quán)或或有有關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的爭爭議議。。人力力資資源源委委員員會會人力力資資源源委委員員會會（3））企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)事事項項1））為集集團團組組織織文文化化的的培培育育與與弘弘揚揚確確定定原原則則、、方方向向和和舉舉措措。。2））建立立健健全全員員工工的的內(nèi)內(nèi)（（精精神神））外外（（報報酬酬））激激勵勵機機制制，，完完善善價價值值評評價價與與分分配配體體系系。。3））審議議與與決決定定有有關(guān)關(guān)企企業(yè)業(yè)文文化化、、企企業(yè)業(yè)形形象象、、員員工工道道德德素素質(zhì)質(zhì)活活動動的的企企劃劃方方案案。。4））對企企業(yè)業(yè)的的外外部部公公關(guān)關(guān)宣宣傳傳工工作作進進行行建建議議與與指指導(dǎo)導(dǎo)。。規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展部部企業(yè)業(yè)管管理理部部管理理信信息息部部財務(wù)務(wù)審審計計部部資金金融融通通中中心心人力力資資源源部部行政政法法務(wù)務(wù)部部組織織變變革革的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考組織織變變革革的的框框架架一、、明明確確集集團團定定位位二、、引引入入治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)三、、建建立立集集團團組組織織四、、實實現(xiàn)現(xiàn)適適度度分分權(quán)權(quán)五、、優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程目錄錄四、、實實現(xiàn)現(xiàn)適適度度分分權(quán)權(quán)集團團公公司司在在新新的的職職能能發(fā)發(fā)育育和和新新的的架架構(gòu)構(gòu)上上，，必必須須實實現(xiàn)現(xiàn)新新的的決決策策與與管管理理機機制制，，這這就就要要求求建建立立一一套套新新的的有有序序、、適適度度的的集集分分權(quán)權(quán)體體制制。。據(jù)前面對關(guān)關(guān)鍵組織矛矛盾的分析析，分權(quán)是是必然的選選擇，而分分權(quán)的核心心是企業(yè)家家的權(quán)力分分解授讓與與監(jiān)控問題題。為了達達到企業(yè)家家能適度分分權(quán)而又能能保證有力力的監(jiān)控，，集團的職職能部門必必須發(fā)揮管管理和監(jiān)控控的作用。。因此，本次次的分權(quán)問問題的實際際上要解決決的問題就就是：1、如何來來逐步解脫脫“企業(yè)家家”。2、確定集集團公司的的管理權(quán)限限，確?！啊霸摴艿囊灰欢ü茏?，，不該管的的絕不多管管”。解脫企業(yè)家家現(xiàn)象：集團領(lǐng)導(dǎo)過多陷入下下屬公司的的諸多日常常管理事項項和經(jīng)營事事務(wù)之中，，使企業(yè)不不僅為各種種日常事項項疲于奔命命、過度操操勞，而且且無法集中中于公司總總體的經(jīng)營營戰(zhàn)略、、財務(wù)戰(zhàn)略略和人事戰(zhàn)戰(zhàn)略決策影響：降低了了集團團領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的功功能定定位；；宏觀管管理能能力不不能充充分發(fā)發(fā)揮；加大了了決策策風險險；管理流流程中中出現(xiàn)現(xiàn)重疊疊和缺缺省解脫企業(yè)家家原因：：責權(quán)劃分不不對等責權(quán)權(quán)過度集中中，超出集集團領(lǐng)導(dǎo)的的實際責任任范圍和可可控的能力力，同時有有關(guān)下級擁擁有的權(quán)限限低于其所所負的責任任；管理權(quán)限的的層次界定定不夠清晰晰，以致難難以落實；；有關(guān)下級能能力不夠而而未能盡其其責權(quán)；知情權(quán)與決決策權(quán)混淆淆：將向集集團領(lǐng)導(dǎo)報報告與要求求領(lǐng)導(dǎo)決策策相混淆解脫企業(yè)家家企業(yè)家的解解脫之道：1、限定決策范范圍：將需企業(yè)業(yè)家決策的的事項確定定在必需的的范圍之內(nèi)內(nèi)，使其由由陷于日常常事務(wù)轉(zhuǎn)為為集中于宏宏觀管理；；2、明確下級權(quán)權(quán)責：明確界定定各級管理理者責權(quán)并并付諸考核核，使責、、權(quán)及利益益對等，各各司其職；；3、劃分事項性性質(zhì)：將需要集集團領(lǐng)導(dǎo)知知情、建議議、審核權(quán)權(quán)和決策的的事項劃分分清楚；（（參見下頁頁的相關(guān)說說明）4、建立信息平平臺：完善管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)以確保集集團領(lǐng)導(dǎo)和和各級管理理層的信息息共享；5、（未來來）完善計劃體體系：隨著集團團進一步的的發(fā)展，集集團與領(lǐng)域域拓展和分分子公司數(shù)數(shù)量的增加加，要真正正使得企業(yè)業(yè)家能最大大限度的從從日常經(jīng)營營管理中解解脫，必須須完善計劃劃控制體系系，尤其是是以全面預(yù)預(yù)算管理體體系來規(guī)范范和管理公公司日常經(jīng)經(jīng)營活動。。管理權(quán)限及及其行使方方式管理權(quán)限按按照參與管管理程度的的高低，可可以分為知知情權(quán)、建建議權(quán)、審審核權(quán)和決決策權(quán)四種種，其行使使方式一般般為：知情權(quán)：備案、通通報、查詢詢、參會等等建議權(quán)：提議、提提案、推薦薦等審核權(quán)：審查、核核對、審議議、會簽等等決策權(quán)：決定、批批準、裁決決、否決等等責權(quán)體體系劃劃分矩矩陣權(quán)威性性審核決策知情建議參與程程度高低低高3142確定集團管管理權(quán)限明確界定集集團公司管管理權(quán)限，，既是對各各分子公司司分權(quán)的需需要，又是是加強集團團公司監(jiān)控控的需要。。集團公司對對分子公司司的管理權(quán)權(quán)限主要包包括以下幾幾個方面：：戰(zhàn)略與目標標管理財務(wù)與資產(chǎn)產(chǎn)管理人力資源管管理其他重要事事項管理：：包括研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)、、營銷等方方面的重大大事項戰(zhàn)略與目標標管理下屬公司經(jīng)經(jīng)營范圍與與方向的審審批權(quán)；下屬公司中中長期發(fā)展展發(fā)展戰(zhàn)略略與發(fā)展規(guī)規(guī)劃的審批批權(quán)；下屬公司年年度計劃的的審批權(quán)；；下屬公司年年度經(jīng)營目目標的審批批權(quán)；下屬屬公公司司年年度度經(jīng)經(jīng)營營目目標標達達成成情情況況的的考考核核權(quán)權(quán)。。財務(wù)務(wù)與與資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理年度度預(yù)預(yù)算算的的審審批批權(quán)權(quán)；；重大大投投資資項項目目的的審審批批權(quán)權(quán)；；籌資資方方面面：：所所有有股股權(quán)權(quán)籌籌資資項項目目的的審審批批權(quán)權(quán)；；非非股股權(quán)權(quán)籌籌資資上上，，主主要要是是重重大大項項目目的的審審批批權(quán)權(quán)；；其他他資資本本運運營營項項目目的的審審批批權(quán)權(quán)利潤潤分分配配的的決決定定權(quán)權(quán)；；貴重重資資產(chǎn)產(chǎn)的的處處置置權(quán)權(quán)；；資金金調(diào)調(diào)度度權(quán)權(quán)；；日常常基基本本財財務(wù)務(wù)收收支支制制度度的的制制定定權(quán)權(quán)；；會計計制制度度與與規(guī)規(guī)范范的的制制定定權(quán)權(quán)；；對下下屬屬公公司司的的審審計計監(jiān)監(jiān)察察權(quán)權(quán)。。人力力資資源源管管理理下屬屬公公司司董董事事、、監(jiān)監(jiān)事事的的推推舉舉權(quán)權(quán)。。下屬屬公公司司經(jīng)經(jīng)營營班班子子的的任任免免、、考考核核、、激激勵勵、、監(jiān)監(jiān)督督權(quán)權(quán)。。下屬屬公公司司財財務(wù)務(wù)主主管管的的任任免免、、考考核核、、激激勵勵、、監(jiān)監(jiān)督督權(quán)權(quán)。。下屬屬公公司司的的人人力力資資源源方方針針與與政政策策的的決決定定權(quán)權(quán)、、人人力力資資源源制制度度的的審審批批權(quán)權(quán)其他他重重要要事事項項的的管管理理：：研究究開開發(fā)發(fā)、、知知識識產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)領(lǐng)領(lǐng)域域重重大大事事項項管管理理權(quán)權(quán)（（既既可可以以是是審審批批權(quán)權(quán)，，也也可可以以審審核核權(quán)權(quán)））生產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域域重重大大事事項項管管理理權(quán)權(quán)營銷銷領(lǐng)領(lǐng)域域重重大大事事項項管管理理權(quán)權(quán)*凡超超出出原原預(yù)預(yù)算算計計劃劃支支出出金金額額5%以以內(nèi)內(nèi)者者，，都都必必須須呈呈總總經(jīng)經(jīng)理理級級主主管管裁裁決決。。超超出出5%以以上上者者，，必必須須呈呈總總裁裁核核決決。。*差旅旅費費請請款款的的裁裁決決權(quán)權(quán)，，由由出出差差申申請請核核準準者者裁裁決決。。并并以以出出差差交交通通、、食食、、宿宿費費標標準準規(guī)規(guī)定定＋＋出出差差天天數(shù)數(shù)核核算算差差旅旅費費。。分權(quán)權(quán)規(guī)規(guī)范范（（示示例例））*凡超出原預(yù)算計劃支出金額5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出5%以上者，必須呈總裁核決。*凡采用航空、快遞等特殊運輸方式時，需經(jīng)采購部門或商貿(mào)公司經(jīng)理級(含)以上主管核準。人事事操操作作流流程程與與權(quán)權(quán)限限表表1類別項目招聘晉升、任免考核獎懲薪酬培訓(xùn)總職能副總組織:人力資源部初試:人資部副總復(fù)試:總裁終試:董事長決定:董事長、總裁提案:總裁資格審核:人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:總裁仲裁:董事長提案:總裁、人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁仲裁:董事會提案:總裁、人資部決定:董事長建議:職能部門提案:人資部決定:總裁組織實施:人資部職能經(jīng)理組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理復(fù)試:人資部副總終試:職能副總決定:總裁提案:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:職能副總仲裁:總裁提案:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:人資部會簽:職能副總決定:總裁建議:職能部門提案:人資部決定:職能副總組織實施:人資部職能主管組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理終試:職能副總決定:職能副總提案:直屬主管審核:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:直屬主管仲裁:人資會提案:直屬主管審核:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:人資部會簽:職能副總決定:人資部、職能副

總共同決定建議:職能部門提案:人資部決定:職能副總組織實施:人資部部一般職員組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理終試:職能經(jīng)理決定:職能經(jīng)理提案:直屬主管決定:職能副總會簽:人資部發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:直屬主管仲裁:人資會提案:直屬主管審核:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:人資部決定:職能副總建議:職能部門提案:人資部決定:職能副總組織實施:人資部人事事操操作作流流程程與與權(quán)權(quán)限限表表2-類別項目招聘晉升、任免考核獎懲薪酬培訓(xùn)分總經(jīng)理組織:總部人力資源部初試:人資部副總復(fù)試:總裁終試:董事長決定:董事長、總裁提案:總裁資格審核:人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁組織:總部人力資源部直接考核:總裁仲裁:董事長提案:總裁、人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁仲裁:董事會提案:總部人力資源部復(fù)核:總裁決定:董事長建議:總部職能部門提案:總部人資部決定:總裁組織實施:總部人資部子職能經(jīng)理組織:總部人力資源部初試:總部人資部經(jīng)理復(fù)試:總部人資部副總終試:總部職能副總決定:總裁提案:總經(jīng)理會簽:總部人資副總

職能副總決定:總裁發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:總經(jīng)理、總

部職能副總仲裁:人資會提案:總經(jīng)理決定:總裁發(fā)文名:總裁仲裁:人資會提案:總部人力資源部會簽:總部職能副總決定:總裁建議:職能部門提案:人資部決定:分公司總經(jīng)理、

總部職能副總組織實施:人資部公職能主管組織:分公司人資部初試:分公司人事經(jīng)理終試:分公司職能經(jīng)理決定:分公司職能經(jīng)理提案:直屬主管會簽:總部人資部決定:分公司總經(jīng)理發(fā)文名:分公司總經(jīng)理組織:人力資源部直接考核:直屬主管仲裁:人資會提案:直屬主管會簽:總部人資部決定:總經(jīng)理發(fā)文名:總經(jīng)理仲裁:人資會提案:分公司人資部會簽:總部人資部決定:總經(jīng)理建議:分公司各部門提案:分公司人資部決定:分公司總經(jīng)理組織實施:分公司人資

部司一般職員組織:分公司人資部初試:分公司人事經(jīng)理終試:分公司職能經(jīng)理決定:分公司職能經(jīng)理提案:直屬主管決定:總經(jīng)理會簽:人資部發(fā)文名:總經(jīng)理組織:人力資源部直接考核:直屬主管仲裁:人資會提案:直屬主管決定:總經(jīng)理發(fā)文名:總經(jīng)理仲裁:人資會提案:分公司人資部決定:分公司職能主管

與人資部共同決

定建議:分公司部門提案:分公司人資部決定:分公司總經(jīng)理組織實施:分公司人資

部請假核決權(quán)限表裁決申請班組長科長主任經(jīng)理總經(jīng)理總裁作業(yè)員1天(含)以內(nèi)1～3天(含)4～7天(含)8天以上班職

組長員2天(含)以內(nèi)2～7天(含)8天以上科長＆主任3天(含)以內(nèi)4～10天(含)10天以上經(jīng)理3天(含)以內(nèi)3天以上總經(jīng)理1天以上總裁總裁向董事長請假*請假應(yīng)附相關(guān)證明文件，分子公司科級(含)以上請假資料，需送總部人資部統(tǒng)計*請假超過勞動法規(guī)定的事、病假天數(shù)時，須報總部人力資源部會簽核可組織織變變革革的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思考考組織織變變革革的的框框架架一、、明明確確集集團團定定位位二、、引引入入治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)三、、建建立立集集團團組組織織四、、實實現(xiàn)現(xiàn)適適度度分分權(quán)權(quán)五、、優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程目錄錄集團團的的治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和權(quán)權(quán)責責體體系系發(fā)發(fā)生生變變化化后后，，集集團團的的主主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程業(yè)業(yè)將將面面臨臨沖沖擊擊。。作為為支支撐撐組組織織變變革革方方案案落落實實最最基基礎(chǔ)礎(chǔ)而而又又最最詳詳細細的的一一環(huán)環(huán)————業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程優(yōu)優(yōu)化化，，將將在在““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程優(yōu)優(yōu)化化””子子項項目目的的專專門門報報告告中中給給予予詳詳細細闡闡述述。。五、、優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程9、靜