高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)課件

資深培訓(xùn)講師：王國興國基電子（上海）有限公司1國基電子（上海）有限公司1講師簡介王國興先生(Mr.JonathanWang)【學(xué)歷】美國查浦曼大學(xué)工商管理博士臺(tái)灣大學(xué)政治系臺(tái)灣大學(xué)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人研習(xí)班中國生產(chǎn)力中心經(jīng)營管理顧問師中華專案管理學(xué)會(huì)認(rèn)證項(xiàng)目管理師日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)(JITA)認(rèn)證MTP合格優(yōu)秀講師

【經(jīng)

歷】現(xiàn)任上海交通大學(xué)海外教育學(xué)院資深培訓(xùn)講師華為技術(shù)服務(wù)有限公司認(rèn)證講師群仁管理顧問訓(xùn)練發(fā)展經(jīng)理景盛針織企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理顧問暨人力資源總監(jiān)韓國三星電子簽約講師國內(nèi)多所大學(xué)EMBA班兼職教授【專精科目】問題分析與決策制訂技巧職業(yè)經(jīng)理人管理技能培訓(xùn)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃Workshop管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升訓(xùn)練管理者溝通與表達(dá)技巧企業(yè)主管教練能力培訓(xùn)企業(yè)高效執(zhí)行力提升訓(xùn)練從專業(yè)走向管理顧問式銷售技巧銷售團(tuán)隊(duì)建立與管理全員滿意的顧客服務(wù)業(yè)務(wù)人員自我管理與時(shí)間管理技巧成功的商務(wù)談判技巧非人力資源的人力資源管理企業(yè)內(nèi)部講師培訓(xùn)目標(biāo)管理與績效考核實(shí)務(wù)教育訓(xùn)練規(guī)劃實(shí)務(wù)員工職涯諮商與輔導(dǎo)技巧2講師簡介王國興先生(Mr.JonathanWang)當(dāng)前企業(yè)最棘手問題怎麼把一群人有效整合在一起，持續(xù)創(chuàng)造高績效如何避免企業(yè)逐漸壯大過程發(fā)生的本位主義如何確保上令絕對(duì)會(huì)下達(dá)如何既留住好員工，也拉撥資淺員工怎樣確保企業(yè)是持續(xù)以最低成本，創(chuàng)造最大效益要如何讓員工自動(dòng)自發(fā)的克盡其職3當(dāng)前企業(yè)最棘手問題怎麼把一群人有效整合在一起，持續(xù)創(chuàng)造高績效團(tuán)隊(duì)的重要性4團(tuán)隊(duì)的重要性4團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒有一個(gè)人的聰明才智，能勝過其他所有人的總和。除非經(jīng)理人愿意與下屬分享控制權(quán)，否則你永遠(yuǎn)不可能擁有一支高能高效、自我指揮的團(tuán)隊(duì)。5團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒有一個(gè)人的聰明才智，能勝過其他所有人的總和。5幾乎沒有一位主管否認(rèn)團(tuán)隊(duì)的重要性，但實(shí)際上卻少有主管真正懂得如何建立團(tuán)隊(duì)。（PatrickM.Lencioni）

原因很簡單：

一、企業(yè)主管低估了團(tuán)隊(duì)所能帶來的實(shí)

際效益。

二、同時(shí)也錯(cuò)估了建立團(tuán)隊(duì)的困難度。省思6幾乎沒有一位主管否認(rèn)團(tuán)隊(duì)的重要性，但實(shí)際上卻少有主管真正懂得分享信息集體績效中性（有時(shí)負(fù)向）正向個(gè)人個(gè)人和共同隨機(jī)和變異互補(bǔ)工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)體目標(biāo)綜效責(zé)任技能團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)之差別資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,20017分享信息集體績效中性（有時(shí)負(fù)向）正向個(gè)人個(gè)人和共同隨機(jī)和變異一個(gè)人無法完成任務(wù)運(yùn)用團(tuán)隊(duì)比較有效時(shí)

何時(shí)需要團(tuán)隊(duì)8一個(gè)人無法完成任務(wù)何時(shí)需要團(tuán)隊(duì)8團(tuán)隊(duì)時(shí)代來臨單打獨(dú)斗時(shí)代已經(jīng)過去個(gè)人英雄主義不再風(fēng)光英明領(lǐng)導(dǎo)神話經(jīng)?；脺缰钦咔]必有一失三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮員工的參與度要求越來越高9團(tuán)隊(duì)時(shí)代來臨單打獨(dú)斗時(shí)代已經(jīng)過去9團(tuán)隊(duì)的效益改善關(guān)系提高績效避免內(nèi)耗增進(jìn)競爭力10團(tuán)隊(duì)的效益改善關(guān)系10二個(gè)人以上集中力量于共同目標(biāo)以互助、互賴的關(guān)系運(yùn)用一致的運(yùn)作方法謀求集體利益之極大化團(tuán)隊(duì)定義11二個(gè)人以上團(tuán)隊(duì)定義11團(tuán)隊(duì)三要素目標(biāo)方法團(tuán)隊(duì)關(guān)系12團(tuán)隊(duì)三要素目標(biāo)方法團(tuán)隊(duì)關(guān)系12目標(biāo)的統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)兼容并蓄個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)必須具前瞻性目標(biāo)落實(shí)的步驟要明確共同爭取資源與支持創(chuàng)建目標(biāo)達(dá)成的里程碑強(qiáng)化目標(biāo)達(dá)成之決心與態(tài)度13目標(biāo)的統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)兼容并蓄個(gè)人目標(biāo)13目標(biāo)的升華共有價(jià)值你認(rèn)為哪些是我們共同信奉的價(jià)值？14目標(biāo)的升華共有價(jià)值14關(guān)系的創(chuàng)建創(chuàng)建正式與非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)依專長或部門分工集成彼此能力強(qiáng)化彼此間的溝通與協(xié)作以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)維系關(guān)系之存在15關(guān)系的創(chuàng)建創(chuàng)建正式與非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)15方法的統(tǒng)一創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共守之規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)所有人采行一致之規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)異動(dòng)時(shí)立即讓相關(guān)人員知道16方法的統(tǒng)一創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共守之規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)16團(tuán)隊(duì)資產(chǎn)：信任信任程度越高、溝通成本越低彼此之間可符合對(duì)方期待滿足了人類歸屬感的需求信任關(guān)系難創(chuàng)建、易破壞星星之火，可以燎原17團(tuán)隊(duì)資產(chǎn)：信任信任程度越高、溝通成本越低17建立信賴關(guān)系的要素傾聽與回應(yīng)能體諒他人的感受-可以接受他人，允許不同要有對(duì)話精神-聆聽對(duì)方的心聲相互的了解，感恩與成長。從心開始-信賴自己也能信任別人破除我執(zhí)-尊重與自重18建立信賴關(guān)系的要素傾聽與回應(yīng)18信任資產(chǎn)賬戶借方貸方增加信任減少信任19信任資產(chǎn)賬戶借方貸方增加信任減少信任19創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共識(shí)好處（企業(yè)）提高員工向心力與激發(fā)士氣強(qiáng)化生產(chǎn)力與質(zhì)量管理費(fèi)用與生產(chǎn)成本降低發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀人才（接班骨干）降低不當(dāng)沖突所生成的傷害激發(fā)同仁的創(chuàng)新意愿，提升競爭力20創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共識(shí)好處（企業(yè)）提高員工向心力與激發(fā)士氣20創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共識(shí)好處（個(gè)人）有參與感、成就感自我重要性、價(jià)值感增強(qiáng)責(zé)任共同分擔(dān)、榮譽(yù)共同分享工作壓力、挫折感、孤獨(dú)無助感減少有在一起工作，打拼的整體感愿意激發(fā)自我潛能、學(xué)習(xí)成長工作環(huán)境氣氛比較快樂、效率比較高21創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共識(shí)好處（個(gè)人）有參與感、成就感21團(tuán)隊(duì)建立的障礙22團(tuán)隊(duì)建立的障礙22團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—組織結(jié)構(gòu)方面組織官僚化、老化、僵化企業(yè)重形式規(guī)章多于市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)模式自上而下，一言堂企業(yè)文化僵硬，沒彈性部門間的本位主義嚴(yán)重缺少安全講話的開放文化23團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—組織結(jié)構(gòu)方面組織官僚化、老化、僵化23團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—領(lǐng)導(dǎo)干部方面缺少安全感、怕自己無用怕失去權(quán)力、地位無法清楚傳達(dá)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)事必躬親，沒有向下充分授權(quán)沒有提供充足的支持給同仁賞罰不公、私心自用24團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—領(lǐng)導(dǎo)干部方面缺少安全感、怕自己無用24團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—基層同仁方面多一事不如少一事缺乏自信，怕競爭不愿意有效提升自己的能力怕做決定與承擔(dān)責(zé)任怕失去個(gè)性與自主空間怕沖突、怕與人溝通協(xié)調(diào)25團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—基層同仁方面多一事不如少一事25一、相互扯皮取代互相信賴二、為謀私利不惜內(nèi)部爭斗三、各有打算分崩離析四、爭功諉過推諉塞責(zé)五、缺乏明確的團(tuán)隊(duì)方向低績效工作團(tuán)隊(duì)特色26一、相互扯皮取代互相信賴低績效工作團(tuán)隊(duì)特色26高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)基本條件27高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)基本條件27高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)Purpose目標(biāo)明確而且一致Empowerment適當(dāng)?shù)氖跈?quán)激發(fā)成員潛能Relationship良好的互動(dòng)關(guān)系Flexibility保持充分的彈性O(shè)ptimalPerformance追求最高績效Recognition彼此互相肯定與鼓勵(lì)Morale高昂的士氣28高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)Purpose目標(biāo)明確而且一致28卓越團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作導(dǎo)引方向激勵(lì)團(tuán)隊(duì)分配資源發(fā)展人才29卓越團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作導(dǎo)引方向激勵(lì)團(tuán)隊(duì)分配資源發(fā)展人才29團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段30團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段30團(tuán)隊(duì)形成過程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期31團(tuán)隊(duì)形成過程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期31團(tuán)隊(duì)形成過程探討階段特色注意事項(xiàng)混沌期目標(biāo)模糊、任務(wù)不明確建立明確目標(biāo)與任務(wù)、盡速?zèng)Q定是否組建團(tuán)隊(duì)沖撞期目標(biāo)清楚、人員混雜、步驟與方法沖突多、會(huì)議與溝通不斷建立良性溝通渠道、需找到一位意見領(lǐng)袖、逐漸建立規(guī)范創(chuàng)造期目標(biāo)明確、步驟較一致、溝通較有默契、團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力呈遞增曲線建立公平績效考核機(jī)制、導(dǎo)入完善培訓(xùn)系統(tǒng)、建立知識(shí)管理體系成熟期團(tuán)隊(duì)默契高、主動(dòng)補(bǔ)位、效益極大化、人員士氣最佳積極思考團(tuán)隊(duì)下階段發(fā)展、建立危機(jī)思考習(xí)慣停滯期組織開始僵化、制度取代革命情感、生產(chǎn)力停滯強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)組建初始精神倡導(dǎo)、積極再創(chuàng)業(yè)衰退期官僚現(xiàn)象出現(xiàn)、爭奪資源、組織創(chuàng)意喪失、人員離心離德厲行創(chuàng)新管理、導(dǎo)入淘汰機(jī)制、舉辦非正式活動(dòng)32團(tuán)隊(duì)形成過程探討階段特色注意事項(xiàng)混沌期目標(biāo)模糊、任務(wù)不明確建團(tuán)隊(duì)建設(shè)所需技巧調(diào)和關(guān)系促進(jìn)合作解決沖突分配資源激勵(lì)部屬教導(dǎo)部屬?zèng)Q定優(yōu)先順序33團(tuán)隊(duì)建設(shè)所需技巧調(diào)和關(guān)系33討論如果你需要建立一支跨越各部門的團(tuán)隊(duì)，你需要思考哪些因素？你的步驟會(huì)是如何？34討論如果你需要建立一支跨越各部門的團(tuán)隊(duì)，你需要思考哪些因素？高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與溝通35高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與溝通35海爾----張瑞敏的管理方式管理者最重要的責(zé)任

就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺(tái),

以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.36海爾----張瑞敏的管理方式管理者最重要的責(zé)任36領(lǐng)導(dǎo)與管理的十二項(xiàng)迷思參與VS參加授權(quán)VS控制創(chuàng)新VS習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)VS專業(yè)團(tuán)隊(duì)VS團(tuán)體伙伴VS官僚EQVSIQ對(duì)方VS自己激勵(lì)VS嚴(yán)厲個(gè)性VS制式雙向VS單向溝通VS指示現(xiàn)代主管都犯了『管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足』的毛病—JohnKotter37領(lǐng)導(dǎo)與管理的十二項(xiàng)迷思參與VS參加激勵(lì)VS嚴(yán)厲現(xiàn)代主經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)的角色經(jīng)理(Manager):經(jīng)理的角色和職責(zé):計(jì)劃

組織

指揮協(xié)調(diào)

控制

領(lǐng)導(dǎo)(Leader):領(lǐng)導(dǎo)的角色:強(qiáng)烈的成功欲望

良好的判斷力

充滿自信

創(chuàng)造力和遠(yuǎn)見

熱情和樂觀感染力和影響力經(jīng)理：以任務(wù)為導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)：以人為導(dǎo)向38經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)的角色經(jīng)理(Manager):領(lǐng)導(dǎo)(Lead領(lǐng)導(dǎo)的意義透過別人來完成工作：這包括了兩方面，‘工作’與‘關(guān)系’。只重視工作而忽略人際關(guān)系，會(huì)留不住員工。只重視人際關(guān)系，卻拿不出工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，充其量只是個(gè)保姆，而不是領(lǐng)導(dǎo)人。真正的領(lǐng)導(dǎo)人是要在完成工作的同時(shí)，還要維系良好的人際關(guān)系。39領(lǐng)導(dǎo)的意義透過別人來完成工作：這包括了兩方面，‘工作’與‘關(guān)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)舉例要有強(qiáng)決斷力要能承擔(dān)責(zé)任要能忍受寂寞要些許偏執(zhí)狂要甘冒大不諱要能力排眾議要能分享榮耀要能身先士卒40優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)舉例要有強(qiáng)決斷力40彼得?杜拉克談?lì)I(lǐng)導(dǎo)是一種工作、一種手段領(lǐng)導(dǎo)者必須：設(shè)定明確集體目標(biāo)排定事物優(yōu)先等級(jí)制訂并且維持標(biāo)準(zhǔn)深入現(xiàn)場(chǎng)體察現(xiàn)實(shí)懂得妥協(xié)不求全控41彼得?杜拉克談?lì)I(lǐng)導(dǎo)是一種工作、一種手段41領(lǐng)導(dǎo)始于服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人必須找出并且滿足部屬的基本需求，為他們掃除工作上的障礙，讓他們得以專心地服務(wù)顧客。領(lǐng)導(dǎo)人最重要的任務(wù)，就是要能激勵(lì)部屬發(fā)揮他們最大的才能。42領(lǐng)導(dǎo)始于服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人必須找出并且滿足部屬的基本需求，為他們掃除領(lǐng)導(dǎo)效能=有效行動(dòng)/耗費(fèi)心力有效行動(dòng)：部屬的意愿與能力耗費(fèi)心力：領(lǐng)導(dǎo)的意愿與能力領(lǐng)導(dǎo)力概念43領(lǐng)導(dǎo)效能=有效行動(dòng)/耗費(fèi)心力領(lǐng)導(dǎo)力概念43國際觀點(diǎn)談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力特徵KenBlanchardTearlAndersonTomPetersStevenCoveyJohnKotter建立明確目標(biāo)對(duì)使命、目的、價(jià)值觀、目標(biāo)有準(zhǔn)確定義建立指導(dǎo)所有行動(dòng)的愿景不斷學(xué)習(xí)樹立方向指引明確方向保持健康的體魄樹立自信心服務(wù)導(dǎo)向讓人們協(xié)調(diào)一致給他人所需要的支持訓(xùn)練掌控自我的能力樂意分享成就傳播積極性激勵(lì)和鼓舞產(chǎn)的變化在追隨者準(zhǔn)備好的情況下授權(quán)與付能進(jìn)行過程改進(jìn)展示關(guān)愛真誠地期望、熱愛、支持他人對(duì)績效給予反饋以結(jié)果為導(dǎo)向具有決斷力真誠地感謝他人有靈活性能充分管理變革對(duì)員工和他們的工作負(fù)責(zé)對(duì)生活充滿敬畏發(fā)展團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)樂意和有能力的人一起工作勇氣與同情心求真與求美關(guān)愛、分享和感激44國際觀點(diǎn)談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力特徵KenBlanchardTearlAListen 傾聽與溝通Explain 指導(dǎo)與說明Assist 支持與幫助Discuss 利用討論解決問題

Evaluation 正確評(píng)價(jià)員工績效Respond 回應(yīng)并勇于承擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)含義的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)（L-E-A-D-E-R）45Listen 傾聽與溝通領(lǐng)導(dǎo)含義的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)（L-E-A情境領(lǐng)導(dǎo)《SituationalLeadership》

--Dr.Ken.Blanchard領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬常進(jìn)行的行為指示行為《Ordering&Monitoring》關(guān)心行為《Caring&Supporting》判斷部屬發(fā)展的成熟性指標(biāo)能力《勝任工作所需之知識(shí)與技能》意愿《達(dá)成工作績效之動(dòng)機(jī)與意愿》46情境領(lǐng)導(dǎo)《SituationalLeadership》

指示行為明確的指示操作方法目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定掌握資源的分配角色分工與任務(wù)指派清楚的工作指導(dǎo)與改善方向掌握5W2H原則47指示行為明確的指示操作方法47積極傾聽部屬真誠的關(guān)心與支持時(shí)常溝通工作內(nèi)容鼓勵(lì)與贊賞部屬表現(xiàn)信賴部屬主動(dòng)提供部屬相關(guān)信息雙向溝通頻率高關(guān)心行為48積極傾聽部屬關(guān)心行為48第一階段：R1為“沒能力，沒意愿”的階段第二階段：R2為“沒能力，有意愿”的階段第三階段：R3為“有能力，沒意愿”的階段第四階段：R4為“有能力，有意愿”階段員工發(fā)展的四種階段肯·布蘭查德49第一階段：R1員工發(fā)展的四種階段肯·布蘭查德49型態(tài)1：S1指導(dǎo)型—高指示/低關(guān)心行為型態(tài)2：S2教練型—高指示/高關(guān)心行為型態(tài)3：S3支持型—高關(guān)心/低指示行為型態(tài)4：S4授權(quán)型—低關(guān)心/低指示行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)肯·布蘭查德50型態(tài)1：S1四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)肯·布蘭查德50R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安高指示高關(guān)心高關(guān)心低指示低關(guān)心低指示高指示低關(guān)心指導(dǎo)教練支持授權(quán)S1S2S3S4關(guān)心行為(關(guān)系支持)指示行為(工作能力)低高高51R4R3R2R1有能力有能力沒能力沒能哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最好沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只有因應(yīng)部屬發(fā)展?fàn)顩r，選擇最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)同一部屬在不同的工作任務(wù)上會(huì)有不同的發(fā)展階段，因此須選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)更是藝術(shù)52哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最好沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格52內(nèi)向外向問分析型重視客觀事實(shí)及邏輯較少關(guān)心他人情感保守、無權(quán)力欲望同他人交往較為謹(jǐn)慎駕馭型主動(dòng)、直接富于挑戰(zhàn)性冷靜、正式以自我為中心和藹型易為他人情感所感動(dòng)性情隨和極易支持他人的觀點(diǎn)表現(xiàn)型喜公開表達(dá)自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)希望較為隨意帶有強(qiáng)迫性的溝通表達(dá)生動(dòng)、風(fēng)趣講思考題：您屬于哪個(gè)類型的溝通風(fēng)格？您最難打交道的客戶或同事屬于哪種風(fēng)格？五種典型的個(gè)人溝通風(fēng)格老虎貓頭鷹孔雀考拉53內(nèi)向外向問分析型駕馭型和藹型表現(xiàn)型講思考題：您屬于哪個(gè)類型的五種典型的個(gè)人溝通風(fēng)格同理心強(qiáng)善長言語表達(dá)自我宣傳權(quán)威導(dǎo)向重實(shí)質(zhì)報(bào)酬目標(biāo)導(dǎo)向協(xié)調(diào)性佳配合度高團(tuán)體的潤滑劑喜歡精確重視專業(yè)性循規(guī)蹈矩愛好和平持之以恒忍耐度佳善說善聽任務(wù)導(dǎo)向人際導(dǎo)向54五種典型的個(gè)人溝通風(fēng)格同理心強(qiáng)權(quán)威導(dǎo)向協(xié)調(diào)性佳喜歡精確愛好和高支配型(老虎型)

“控制”特質(zhì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者追求大局在握、掌控、主動(dòng)者、使事情發(fā)生高驅(qū)動(dòng)者強(qiáng)勢(shì)的溝通者說話簡潔并切中核心冒險(xiǎn)者調(diào)解者宏觀傾向也稱之為“老虎”型55高支配型(老虎型)

“控制”特質(zhì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者55高表達(dá)型(孔雀型)“社交能力/口語表達(dá)能力”特質(zhì)有效的溝通者主動(dòng)者、經(jīng)由影響一群人使事情發(fā)生極具說服力、激勵(lì)的樂觀的良好的協(xié)調(diào)者友善地&引人興趣的很易與別人融合在一起也稱之為“孔雀”型56高表達(dá)型(孔雀型)有效的溝通者56高精確型(貓頭鷹)“架構(gòu)與細(xì)節(jié)”特質(zhì)重制度面正確的和精密準(zhǔn)確度的講求細(xì)節(jié)完美主義的小心謹(jǐn)慎的、迅速反應(yīng)的可信賴的注意觀察的常規(guī)的也稱之為“貓頭鷹”型57高精確型(貓頭鷹)重制度面57高耐心型(無尾熊)“行動(dòng)速度快慢的步調(diào)”特質(zhì)耐心、反應(yīng)型謹(jǐn)慎的步調(diào)堅(jiān)持的合作的穩(wěn)健的和諧的輕松的溫暖的也稱之為“無尾熊”型58高耐心型(無尾熊)耐心、反應(yīng)型58任何四種特質(zhì)之一都可能是最有支配力的整合型占人口指標(biāo)約30%也稱之為“變色龍”大部份是有適應(yīng)力的和彈性的“戴不同的帽子”都感受很舒適能夠很容易地在支配型、表達(dá)型、耐心型和精確型之間做轉(zhuǎn)換性情中庸，具“無我”的精神整合型(變色龍)59任何四種特質(zhì)之一都可能是最有支配力的整合型(變色龍)59人際風(fēng)格與決策關(guān)系老虎孔雀貓頭鷹考拉可以可以不一定可以不一定不可以不可以不可以不一定不一定60人際風(fēng)格與決策關(guān)系老虎孔雀貓頭鷹考拉可以可以不一定可以不一定月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記61月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記61你是太空探險(xiǎn)隊(duì)的隊(duì)長，你們被派往月球上從事探測(cè)工作，你們的宇宙飛船順利降落月球，經(jīng)過三天的探測(cè)工作后，正要準(zhǔn)備返回地球時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)一些負(fù)責(zé)導(dǎo)航的計(jì)算機(jī)設(shè)備無法正常運(yùn)作，經(jīng)偵測(cè)后發(fā)現(xiàn)其中有一個(gè)小零件故障必須更換，但宇宙飛船上并沒有備品，你發(fā)現(xiàn)除非總部能派人前來維修，否則無法返回地球，你詳細(xì)檢查宇宙飛船的狀況，核子反應(yīng)器與氧氣的供應(yīng)可維持一個(gè)星期?？偛繘Q定命令目前正繞在月球軌道運(yùn)轉(zhuǎn)的宇宙飛船，派遺救援小組前往支持。由宋杰船長帶領(lǐng)的救援小組在準(zhǔn)備與你們會(huì)合時(shí)，禍不單行，宋杰船長駕駛的太空艙上的減速火箭故障了，因此太空艙墜毀在離你們二百公里遠(yuǎn)的地，而且船上大部份的設(shè)備也都損壞了。月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記62你是太空探險(xiǎn)隊(duì)的隊(duì)長，你們被派往月球上從事探測(cè)工作，你們的宇不過很幸運(yùn)的宋杰船長安然無恙，重要的備用品也都沒有損壞。此外他還有足夠的裝備可以協(xié)助他度過危險(xiǎn)的到你們的宇宙飛船上。他不知道自己能帶多少裝備，而且對(duì)月球不熟悉，于是他要求你們能立刻給他指示，以所需要物品的重要性列出十五種項(xiàng)目的順序。以便他可以前來進(jìn)行救援行動(dòng)。請(qǐng)你考量月球的狀況，把最重要的項(xiàng)目放在第一位，次重要的項(xiàng)目放在第二位，依次類推….月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記63不過很幸運(yùn)的宋杰船長安然無恙，重要的備用品也都沒有損壞。此外所有剩余的救生物資1.一盒火柴2.二十五公尺尼龍繩3.手提式暖氣4.一箱脫水奶粉5.星座圖6.磁式羅盤7.化學(xué)信號(hào)彈8.50公斤氧氣瓶兩瓶9.0.45手槍兩把10.降落傘11.濃縮食物12.自動(dòng)充氣救生艇13.急救裝備14.太陽能FM無線接收器15.水20公升月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記64所有剩余的救生物資月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記64個(gè)人差異個(gè)人順序航天員順序物品名稱小組順序小組差異一盒火柴二十五公尺尼龍繩手提式暖氣一箱脫水奶粉星座圖磁式羅盤化學(xué)信號(hào)彈50公斤氧氣瓶兩瓶0.45手槍兩把絲質(zhì)降落傘濃縮太空食物自動(dòng)充氣救生艇急救裝備太陽能FM無線接收器水20公升總

計(jì)65個(gè)人差異個(gè)人順序航天員順序物品名稱小組順序小組差異一盒火柴二團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)技能66團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)技能66團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)技能工作分派授權(quán)員工激勵(lì)責(zé)備贊美績效面談員工反饋問題員工處理67團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)技能工作分派67如何做工作分派工作分派的6W2H明示工作的目標(biāo)/做何事?(WHAT)何時(shí)做?/何時(shí)完成?(WHEN)何處運(yùn)行？(WHERE)誰負(fù)責(zé)?誰來做?(WHO)優(yōu)先次序?(WHICH)了解工作的目的(WHY)如何做?(HOW)運(yùn)用多少資源（HOWMANY/HOWMUCH)68如何做工作分派工作分派的6W2H68目標(biāo)訂立的SMART法則69目標(biāo)訂立的SMART法則69授權(quán)的定義權(quán)限委讓但不是責(zé)任推託范圍內(nèi)自由裁量限定事項(xiàng)需經(jīng)許可70授權(quán)的定義權(quán)限委讓70領(lǐng)導(dǎo)人常見授權(quán)弊端不愿意授權(quán)授責(zé)不授權(quán)事事干預(yù)過度關(guān)心未考量部屬能力與意愿未事先培訓(xùn)未清楚說明授權(quán)范圍未確認(rèn)部屬認(rèn)知程度未溝通成果衡量標(biāo)準(zhǔn)71領(lǐng)導(dǎo)人常見授權(quán)弊端不愿意授權(quán)71授權(quán)對(duì)管理者及員工的好處分擔(dān)工作分配部分你自己的工作責(zé)任后退抵御控制的壓力，使員工能形成自己的方法監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)回答質(zhì)問、提出建議，評(píng)價(jià)進(jìn)展回顧成功提供建設(shè)性反饋意見，表揚(yáng)好結(jié)果員工被授權(quán)并接受挑戰(zhàn)員工因自主決策而受到激勵(lì)員工保持主動(dòng)性，但從支持中收益員工們享受成功，提高聲譽(yù)成功的結(jié)果是優(yōu)秀管理的反映發(fā)現(xiàn)失敗的風(fēng)險(xiǎn)并避免更多時(shí)間用于管理工作，減輕可能的過分緊張更多的時(shí)間集中于領(lǐng)導(dǎo)工作對(duì)員工的好處對(duì)經(jīng)理的好處72授權(quán)對(duì)管理者及員工的好處分擔(dān)工作后退監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)回顧成功員工被授授權(quán)的步驟思考後，決定可授權(quán)與不可授權(quán)的事項(xiàng)設(shè)定明確的授權(quán)目標(biāo)確認(rèn)對(duì)象，并清楚告知期待成果訓(xùn)練與激勵(lì)該授權(quán)對(duì)象給予足夠的資源定義被授權(quán)者的權(quán)限范圍逐步授權(quán)建立後續(xù)持續(xù)追蹤進(jìn)度的習(xí)慣避免收回員工工作，以免員工失去信心建立適當(dāng)預(yù)警機(jī)制，切勿只有單一回報(bào)管道73授權(quán)的步驟思考後，決定可授權(quán)與不可授權(quán)的事項(xiàng)73激勵(lì)『天下能令人做事的方法其實(shí)只有一種，那就是令他自己想要去作。請(qǐng)記住，除此之外，別無他法。』~戴爾．卡內(nèi)基74激勵(lì)『天下能令人做事的方法~戴爾．卡內(nèi)基74常見的激勵(lì)迷思資源不在我手上，我心有余而力不足物質(zhì)的激勵(lì)是最好的激勵(lì)方式我太忙了，沒空常做激勵(lì)大家工作那么久了，他們應(yīng)該了解我對(duì)他們的信心與期待每年年終不是都有年終考績與獎(jiǎng)金嗎？要做到公平實(shí)在很難75常見的激勵(lì)迷思資源不在我手上，我心有余而力不足75士氣激勵(lì)的基本理論需要與行為需要→目標(biāo)導(dǎo)向的行為→需要的滿足馬斯洛的需要層級(jí)論生理需求安全需求社會(huì)需求自尊需求自我實(shí)現(xiàn)需求76士氣激勵(lì)的基本理論需要與行為76有效激勵(lì)的基本原則激勵(lì)要及時(shí)，除了定期的激勵(lì)，也要有不定期激勵(lì)激勵(lì)行使手法要不斷創(chuàng)新要賞也要有罰，賞罰要分明與公平公開激勵(lì)，私下規(guī)勸激勵(lì)四到《眼、口、手、心》激勵(lì)措施必須與企業(yè)成本及經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合激勵(lì)必須與績效目標(biāo)配套運(yùn)作77有效激勵(lì)的基本原則激勵(lì)要及時(shí)，除了定期的激勵(lì)，也要有不定期激士氣激勵(lì)相關(guān)輔助作法了解員工的需求與欲望積極傾聽建立有效的溝通管道建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度建立員工抱怨處理之程序以身作則，身先士卒提供有力的領(lǐng)導(dǎo)中心贊美-試著發(fā)現(xiàn)同仁作對(duì)了的事鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)要出自真心肯定員工對(duì)工作熱忱78士氣激勵(lì)相關(guān)輔助作法了解員工的需求與欲望78激勵(lì)部屬工作意愿的方法提高部屬的工作興趣讓部屬明確了解你對(duì)他的工作評(píng)價(jià)讓部屬從工作中得到更多滿足感促進(jìn)部屬積極參與工作改善現(xiàn)場(chǎng)的人際關(guān)系79激勵(lì)部屬工作意愿的方法提高部屬的工作興趣79如何提高部屬的工作興趣引導(dǎo)部屬了解工作的意義與價(jià)值讓工作具有變化性（實(shí)施換崗）讓工作作息合理（生理與心理）讓部屬對(duì)工作有適當(dāng)判斷權(quán)力讓部屬明確理解工作進(jìn)度與成果80如何提高部屬的工作興趣引導(dǎo)部屬了解工作的意義與價(jià)值80員工期望得到些什麼？工作被肯定與認(rèn)可？較高的工資與獎(jiǎng)金？良好的工作環(huán)境？有趣的工作內(nèi)容？有參與感與歸屬感？有受訓(xùn)與成長的機(jī)會(huì)？良好的工作現(xiàn)場(chǎng)氣氛？良好的員工福利？升遷管道暢通？有可信與可敬的主管？工作有保障？主管愿意主動(dòng)協(xié)助解決問題？81員工期望得到些什麼？工作被肯定與認(rèn)可？81常見的激勵(lì)類型權(quán)威式激勵(lì)以懲罰、監(jiān)督來驅(qū)動(dòng)對(duì)方誘因式激勵(lì)以金錢、獎(jiǎng)賞、職位作為驅(qū)策的條件使命式激勵(lì)/價(jià)值式激勵(lì)透過共識(shí)、認(rèn)同、信任或自我實(shí)現(xiàn)等心理感受來感召對(duì)方士為知己者死82常見的激勵(lì)類型權(quán)威式激勵(lì)82激勵(lì)方程式E＝M×C×CEnthusiasm（熱情）Mission（明確任務(wù)）Cash（現(xiàn)金報(bào)酬）Congratulations（喝采）83激勵(lì)方程式E＝M×C×C83建設(shè)性責(zé)備步驟取得員工信賴肯定員工優(yōu)秀表現(xiàn)之處指出員工績效不佳之處聽取說明與回饋溝通期待的落差明確指出希望調(diào)整方向引導(dǎo)員工作出改善承諾激勵(lì)與總結(jié)84建設(shè)性責(zé)備步驟取得員工信賴84激勵(lì)性贊美步驟清楚說明贊美事項(xiàng)之時(shí)、事、原因明確肯定能力與態(tài)度鼓勵(lì)說出過程激發(fā)下一階段目標(biāo)與行動(dòng)形成典范讓其它員工效法85激勵(lì)性贊美步驟清楚說明贊美事項(xiàng)之時(shí)、事、原因85績效面談四種方法一、告知與勸服法（一）權(quán)威性面談法（二）主管單方向主導(dǎo)二、告知與聆聽法（一）參與式面談法（二）雙向互動(dòng)較強(qiáng)三、問題解決法（一）開放式互動(dòng)（二）發(fā)展式面談四、混合式面談法（一）評(píng)估與發(fā)展兼具的面談法（二）需要較長時(shí)間（三）較為全面與有效86績效面談四種方法一、告知與勸服法86績效面談的流程一、面談前準(zhǔn)備準(zhǔn)備二、面談中溝通三、面談後跟蹤與輔導(dǎo)87績效面談的流程一、面談前準(zhǔn)備準(zhǔn)備87績效面談前的準(zhǔn)備主管安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)收集并填好部屬的績效表格規(guī)劃面談方式并端正面談心態(tài)備妥日常的績效記錄部屬收集與績效有關(guān)的表現(xiàn)記錄填好自我評(píng)估表88績效面談前的準(zhǔn)備主管88績效面談中的溝通一、塑造親和、輕松的溝通氣氛二、建設(shè)性的維護(hù)關(guān)系1.依客觀事實(shí)，檢討目標(biāo)達(dá)成狀況2.優(yōu)、缺點(diǎn)兼顧，肯定成就、探討疏失三、凝聚可改善事項(xiàng)的共識(shí)與行動(dòng)方案四、針對(duì)意見不同之處廣泛交流意見89績效面談中的溝通一、塑造親和、輕松的溝通氣氛89績效面談後的追蹤針對(duì)改善項(xiàng)目持續(xù)追蹤成效注意員工心情的調(diào)適避免員工互相影響工作情緒為員工量體裁衣生涯發(fā)展方案90績效面談後的追蹤針對(duì)改善項(xiàng)目持續(xù)追蹤成效90練習(xí)請(qǐng)你設(shè)計(jì)一種情景，供另一組與你們一起演義一次績效面談過程。91練習(xí)請(qǐng)你設(shè)計(jì)一種情景，供另一組與你們一起演義一次績效面談過程適度對(duì)員工反饋

例如:

昨天下午在跟銷售部的月度協(xié)調(diào)會(huì)議上（情景），當(dāng)其他人討論目前所面臨的銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確的問題如何解決時(shí)，你卻一直忙著發(fā)短信，看你自己的資料（行為），我覺得你是不是有什麼意見不愿意當(dāng)眾表達(dá)，這使得大家感覺很不好。（影響）。情景+行為+影響92適度對(duì)員工反饋 例如:情景+行為+影響92練習(xí)：如何正確地反饋要求：

1.設(shè)想一種情況，你必須給你的員工進(jìn)行反饋

2.根據(jù)所學(xué)的反饋公式，寫出一條反饋的內(nèi)容

3.小組交流，讀出你的反饋內(nèi)容，其它學(xué)員給與點(diǎn) 評(píng)，然后，輪流進(jìn)行

4.點(diǎn)評(píng)的學(xué)員應(yīng)結(jié)合所學(xué)內(nèi)容，說明理由，并提出 修改意見93練習(xí)：如何正確地反饋93反饋時(shí)應(yīng)注意的問題時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)合和情況你的動(dòng)機(jī)別人的承受程度別人改變的能力94反饋時(shí)應(yīng)注意的問題時(shí)間、地點(diǎn)、場(chǎng)合和情況94導(dǎo)正問題員工行為的方法非公開場(chǎng)合（一對(duì)一）有明確證據(jù)當(dāng)后盾要和最近發(fā)生的事情有關(guān)方式視人而定(直接/間接)明確告知員工表現(xiàn)與期待之落差員工的優(yōu)點(diǎn)要先說允許員工有解釋的機(jī)會(huì)讓員工同意，他的行為需要改變找出問題的原因決定具體的行動(dòng)來改善確保達(dá)成目標(biāo)強(qiáng)化這種改正后的行為95導(dǎo)正問題員工行為的方法非公開場(chǎng)合（一對(duì)一）95現(xiàn)場(chǎng)員工常出現(xiàn)的問題對(duì)工作失去興趣不愿意配合他人時(shí)常遲到、怠工不遵守安全規(guī)則個(gè)人生產(chǎn)量降低交接班時(shí)的糾紛資深與新進(jìn)人員間的不和96現(xiàn)場(chǎng)員工常出現(xiàn)的問題對(duì)工作失去興趣96處理問題員工五階段法決定目的掌握事實(shí)慎思決定采取措施確認(rèn)結(jié)果97處理問題員工五階段法決定目的97如何處理團(tuán)隊(duì)沖突98如何處理團(tuán)隊(duì)沖突98團(tuán)隊(duì)沖突與危機(jī)管理的本質(zhì)與策略沖突危機(jī)處理原則

1,對(duì)事不對(duì)人

2,重視利益而非堅(jiān)守立場(chǎng)

3,尋求互利的方案

4,兼顧主、客觀評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)等態(tài)度，

追求整合性協(xié)商5,WIN-WIN99團(tuán)隊(duì)沖突與危機(jī)管理的本質(zhì)與策略沖突危機(jī)處理原則99團(tuán)隊(duì)沖突管理的策略與影響力沖突的過程與升高行為

確定的不確定的競爭回避合作迎合妥協(xié)不合作合作100團(tuán)隊(duì)沖突管理的策略與影響力確定的不確定的競爭回避合管理團(tuán)隊(duì)沖突的策略與影響力管理團(tuán)隊(duì)沖突的五種策略回避：忽略沖突，逃避、思考問題、緩慢程序平息沖突妥協(xié)：談判、尋求交易、尋求滿意獲可接受的解決方案競爭：產(chǎn)生輸贏的情境、敵對(duì)競爭狀態(tài)、利用權(quán)威以達(dá)

到目的。迎合：強(qiáng)迫服從、讓步、順服且屈服合作：解決問題的姿態(tài)、面對(duì)差異分享意念與知識(shí)、尋

求完整的解決模式、視問題與沖突為一種挑戰(zhàn)、雙贏策略。101管理團(tuán)隊(duì)沖突的策略與影響力管理團(tuán)隊(duì)沖突的五種策略101團(tuán)隊(duì)沖突與危機(jī)無所不在！良好溝通的八大技巧—聆聽與適切響應(yīng)！1,檢討溝通的真正目的2,通盤考慮問題的實(shí)質(zhì)面與人性面3,溝通前澄清重要觀念4,有效處理溝通的障礙5,提供足夠有用的數(shù)據(jù)6,強(qiáng)調(diào)溝通為雙向進(jìn)行7,兼顧溝通內(nèi)容與溝通技巧8,評(píng)估與追蹤溝通成效102團(tuán)隊(duì)沖突與危機(jī)無所不在！良好溝通的八大技巧—聆聽與適切響團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的自我超越103團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的自我超越103領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間是相對(duì)性概念，非絕對(duì)性概念104領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間是相對(duì)性概念，非絕對(duì)性概念104領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值修練胸襟涵養(yǎng)反思冥想自我紀(jì)律景況思考傾聽群意理解人性激勵(lì)生命信解行愿105領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值修練胸襟涵養(yǎng)105資深培訓(xùn)講師：王國興國基電子（上海）有限公司106國基電子（上海）有限公司1講師簡介王國興先生(Mr.JonathanWang)【學(xué)歷】美國查浦曼大學(xué)工商管理博士臺(tái)灣大學(xué)政治系臺(tái)灣大學(xué)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人研習(xí)班中國生產(chǎn)力中心經(jīng)營管理顧問師中華專案管理學(xué)會(huì)認(rèn)證項(xiàng)目管理師日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)(JITA)認(rèn)證MTP合格優(yōu)秀講師

【經(jīng)

歷】現(xiàn)任上海交通大學(xué)海外教育學(xué)院資深培訓(xùn)講師華為技術(shù)服務(wù)有限公司認(rèn)證講師群仁管理顧問訓(xùn)練發(fā)展經(jīng)理景盛針織企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理顧問暨人力資源總監(jiān)韓國三星電子簽約講師國內(nèi)多所大學(xué)EMBA班兼職教授【專精科目】問題分析與決策制訂技巧職業(yè)經(jīng)理人管理技能培訓(xùn)企業(yè)愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃Workshop管理者領(lǐng)導(dǎo)力提升訓(xùn)練管理者溝通與表達(dá)技巧企業(yè)主管教練能力培訓(xùn)企業(yè)高效執(zhí)行力提升訓(xùn)練從專業(yè)走向管理顧問式銷售技巧銷售團(tuán)隊(duì)建立與管理全員滿意的顧客服務(wù)業(yè)務(wù)人員自我管理與時(shí)間管理技巧成功的商務(wù)談判技巧非人力資源的人力資源管理企業(yè)內(nèi)部講師培訓(xùn)目標(biāo)管理與績效考核實(shí)務(wù)教育訓(xùn)練規(guī)劃實(shí)務(wù)員工職涯諮商與輔導(dǎo)技巧107講師簡介王國興先生(Mr.JonathanWang)當(dāng)前企業(yè)最棘手問題怎麼把一群人有效整合在一起，持續(xù)創(chuàng)造高績效如何避免企業(yè)逐漸壯大過程發(fā)生的本位主義如何確保上令絕對(duì)會(huì)下達(dá)如何既留住好員工，也拉撥資淺員工怎樣確保企業(yè)是持續(xù)以最低成本，創(chuàng)造最大效益要如何讓員工自動(dòng)自發(fā)的克盡其職108當(dāng)前企業(yè)最棘手問題怎麼把一群人有效整合在一起，持續(xù)創(chuàng)造高績效團(tuán)隊(duì)的重要性109團(tuán)隊(duì)的重要性4團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒有一個(gè)人的聰明才智，能勝過其他所有人的總和。除非經(jīng)理人愿意與下屬分享控制權(quán)，否則你永遠(yuǎn)不可能擁有一支高能高效、自我指揮的團(tuán)隊(duì)。110團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒有一個(gè)人的聰明才智，能勝過其他所有人的總和。5幾乎沒有一位主管否認(rèn)團(tuán)隊(duì)的重要性，但實(shí)際上卻少有主管真正懂得如何建立團(tuán)隊(duì)。（PatrickM.Lencioni）

原因很簡單：

一、企業(yè)主管低估了團(tuán)隊(duì)所能帶來的實(shí)

際效益。

二、同時(shí)也錯(cuò)估了建立團(tuán)隊(duì)的困難度。省思111幾乎沒有一位主管否認(rèn)團(tuán)隊(duì)的重要性，但實(shí)際上卻少有主管真正懂得分享信息集體績效中性（有時(shí)負(fù)向）正向個(gè)人個(gè)人和共同隨機(jī)和變異互補(bǔ)工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)體目標(biāo)綜效責(zé)任技能團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)之差別資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001112分享信息集體績效中性（有時(shí)負(fù)向）正向個(gè)人個(gè)人和共同隨機(jī)和變異一個(gè)人無法完成任務(wù)運(yùn)用團(tuán)隊(duì)比較有效時(shí)

何時(shí)需要團(tuán)隊(duì)113一個(gè)人無法完成任務(wù)何時(shí)需要團(tuán)隊(duì)8團(tuán)隊(duì)時(shí)代來臨單打獨(dú)斗時(shí)代已經(jīng)過去個(gè)人英雄主義不再風(fēng)光英明領(lǐng)導(dǎo)神話經(jīng)常幻滅智者千慮必有一失三個(gè)臭皮匠勝過一個(gè)諸葛亮員工的參與度要求越來越高114團(tuán)隊(duì)時(shí)代來臨單打獨(dú)斗時(shí)代已經(jīng)過去9團(tuán)隊(duì)的效益改善關(guān)系提高績效避免內(nèi)耗增進(jìn)競爭力115團(tuán)隊(duì)的效益改善關(guān)系10二個(gè)人以上集中力量于共同目標(biāo)以互助、互賴的關(guān)系運(yùn)用一致的運(yùn)作方法謀求集體利益之極大化團(tuán)隊(duì)定義116二個(gè)人以上團(tuán)隊(duì)定義11團(tuán)隊(duì)三要素目標(biāo)方法團(tuán)隊(duì)關(guān)系117團(tuán)隊(duì)三要素目標(biāo)方法團(tuán)隊(duì)關(guān)系12目標(biāo)的統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)兼容并蓄個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)必須具前瞻性目標(biāo)落實(shí)的步驟要明確共同爭取資源與支持創(chuàng)建目標(biāo)達(dá)成的里程碑強(qiáng)化目標(biāo)達(dá)成之決心與態(tài)度118目標(biāo)的統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)目標(biāo)兼容并蓄個(gè)人目標(biāo)13目標(biāo)的升華共有價(jià)值你認(rèn)為哪些是我們共同信奉的價(jià)值？119目標(biāo)的升華共有價(jià)值14關(guān)系的創(chuàng)建創(chuàng)建正式與非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)依專長或部門分工集成彼此能力強(qiáng)化彼此間的溝通與協(xié)作以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)維系關(guān)系之存在120關(guān)系的創(chuàng)建創(chuàng)建正式與非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)15方法的統(tǒng)一創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共守之規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)所有人采行一致之規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)異動(dòng)時(shí)立即讓相關(guān)人員知道121方法的統(tǒng)一創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共守之規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)16團(tuán)隊(duì)資產(chǎn)：信任信任程度越高、溝通成本越低彼此之間可符合對(duì)方期待滿足了人類歸屬感的需求信任關(guān)系難創(chuàng)建、易破壞星星之火，可以燎原122團(tuán)隊(duì)資產(chǎn)：信任信任程度越高、溝通成本越低17建立信賴關(guān)系的要素傾聽與回應(yīng)能體諒他人的感受-可以接受他人，允許不同要有對(duì)話精神-聆聽對(duì)方的心聲相互的了解，感恩與成長。從心開始-信賴自己也能信任別人破除我執(zhí)-尊重與自重123建立信賴關(guān)系的要素傾聽與回應(yīng)18信任資產(chǎn)賬戶借方貸方增加信任減少信任124信任資產(chǎn)賬戶借方貸方增加信任減少信任19創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共識(shí)好處（企業(yè)）提高員工向心力與激發(fā)士氣強(qiáng)化生產(chǎn)力與質(zhì)量管理費(fèi)用與生產(chǎn)成本降低發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀人才（接班骨干）降低不當(dāng)沖突所生成的傷害激發(fā)同仁的創(chuàng)新意愿，提升競爭力125創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共識(shí)好處（企業(yè)）提高員工向心力與激發(fā)士氣20創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共識(shí)好處（個(gè)人）有參與感、成就感自我重要性、價(jià)值感增強(qiáng)責(zé)任共同分擔(dān)、榮譽(yù)共同分享工作壓力、挫折感、孤獨(dú)無助感減少有在一起工作，打拼的整體感愿意激發(fā)自我潛能、學(xué)習(xí)成長工作環(huán)境氣氛比較快樂、效率比較高126創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)共識(shí)好處（個(gè)人）有參與感、成就感21團(tuán)隊(duì)建立的障礙127團(tuán)隊(duì)建立的障礙22團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—組織結(jié)構(gòu)方面組織官僚化、老化、僵化企業(yè)重形式規(guī)章多于市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)模式自上而下，一言堂企業(yè)文化僵硬，沒彈性部門間的本位主義嚴(yán)重缺少安全講話的開放文化128團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—組織結(jié)構(gòu)方面組織官僚化、老化、僵化23團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—領(lǐng)導(dǎo)干部方面缺少安全感、怕自己無用怕失去權(quán)力、地位無法清楚傳達(dá)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)事必躬親，沒有向下充分授權(quán)沒有提供充足的支持給同仁賞罰不公、私心自用129團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—領(lǐng)導(dǎo)干部方面缺少安全感、怕自己無用24團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—基層同仁方面多一事不如少一事缺乏自信，怕競爭不愿意有效提升自己的能力怕做決定與承擔(dān)責(zé)任怕失去個(gè)性與自主空間怕沖突、怕與人溝通協(xié)調(diào)130團(tuán)隊(duì)形成的阻力與助力—基層同仁方面多一事不如少一事25一、相互扯皮取代互相信賴二、為謀私利不惜內(nèi)部爭斗三、各有打算分崩離析四、爭功諉過推諉塞責(zé)五、缺乏明確的團(tuán)隊(duì)方向低績效工作團(tuán)隊(duì)特色131一、相互扯皮取代互相信賴低績效工作團(tuán)隊(duì)特色26高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)基本條件132高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)基本條件27高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)Purpose目標(biāo)明確而且一致Empowerment適當(dāng)?shù)氖跈?quán)激發(fā)成員潛能Relationship良好的互動(dòng)關(guān)系Flexibility保持充分的彈性O(shè)ptimalPerformance追求最高績效Recognition彼此互相肯定與鼓勵(lì)Morale高昂的士氣133高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)Purpose目標(biāo)明確而且一致28卓越團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作導(dǎo)引方向激勵(lì)團(tuán)隊(duì)分配資源發(fā)展人才134卓越團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作導(dǎo)引方向激勵(lì)團(tuán)隊(duì)分配資源發(fā)展人才29團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段135團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段30團(tuán)隊(duì)形成過程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期136團(tuán)隊(duì)形成過程混沌期沖撞期創(chuàng)造期成熟期停滯期衰退期31團(tuán)隊(duì)形成過程探討階段特色注意事項(xiàng)混沌期目標(biāo)模糊、任務(wù)不明確建立明確目標(biāo)與任務(wù)、盡速?zèng)Q定是否組建團(tuán)隊(duì)沖撞期目標(biāo)清楚、人員混雜、步驟與方法沖突多、會(huì)議與溝通不斷建立良性溝通渠道、需找到一位意見領(lǐng)袖、逐漸建立規(guī)范創(chuàng)造期目標(biāo)明確、步驟較一致、溝通較有默契、團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力呈遞增曲線建立公平績效考核機(jī)制、導(dǎo)入完善培訓(xùn)系統(tǒng)、建立知識(shí)管理體系成熟期團(tuán)隊(duì)默契高、主動(dòng)補(bǔ)位、效益極大化、人員士氣最佳積極思考團(tuán)隊(duì)下階段發(fā)展、建立危機(jī)思考習(xí)慣停滯期組織開始僵化、制度取代革命情感、生產(chǎn)力停滯強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)組建初始精神倡導(dǎo)、積極再創(chuàng)業(yè)衰退期官僚現(xiàn)象出現(xiàn)、爭奪資源、組織創(chuàng)意喪失、人員離心離德厲行創(chuàng)新管理、導(dǎo)入淘汰機(jī)制、舉辦非正式活動(dòng)137團(tuán)隊(duì)形成過程探討階段特色注意事項(xiàng)混沌期目標(biāo)模糊、任務(wù)不明確建團(tuán)隊(duì)建設(shè)所需技巧調(diào)和關(guān)系促進(jìn)合作解決沖突分配資源激勵(lì)部屬教導(dǎo)部屬?zèng)Q定優(yōu)先順序138團(tuán)隊(duì)建設(shè)所需技巧調(diào)和關(guān)系33討論如果你需要建立一支跨越各部門的團(tuán)隊(duì)，你需要思考哪些因素？你的步驟會(huì)是如何？139討論如果你需要建立一支跨越各部門的團(tuán)隊(duì)，你需要思考哪些因素？高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與溝通140高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與溝通35海爾----張瑞敏的管理方式管理者最重要的責(zé)任

就是創(chuàng)造出能讓員工發(fā)揮的舞臺(tái),

以激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能,追求創(chuàng)新與卓越.141海爾----張瑞敏的管理方式管理者最重要的責(zé)任36領(lǐng)導(dǎo)與管理的十二項(xiàng)迷思參與VS參加授權(quán)VS控制創(chuàng)新VS習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)VS專業(yè)團(tuán)隊(duì)VS團(tuán)體伙伴VS官僚EQVSIQ對(duì)方VS自己激勵(lì)VS嚴(yán)厲個(gè)性VS制式雙向VS單向溝通VS指示現(xiàn)代主管都犯了『管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足』的毛病—JohnKotter142領(lǐng)導(dǎo)與管理的十二項(xiàng)迷思參與VS參加激勵(lì)VS嚴(yán)厲現(xiàn)代主經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)的角色經(jīng)理(Manager):經(jīng)理的角色和職責(zé):計(jì)劃

組織

指揮協(xié)調(diào)

控制

領(lǐng)導(dǎo)(Leader):領(lǐng)導(dǎo)的角色:強(qiáng)烈的成功欲望

良好的判斷力

充滿自信

創(chuàng)造力和遠(yuǎn)見

熱情和樂觀感染力和影響力經(jīng)理：以任務(wù)為導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)：以人為導(dǎo)向143經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)的角色經(jīng)理(Manager):領(lǐng)導(dǎo)(Lead領(lǐng)導(dǎo)的意義透過別人來完成工作：這包括了兩方面，‘工作’與‘關(guān)系’。只重視工作而忽略人際關(guān)系，會(huì)留不住員工。只重視人際關(guān)系，卻拿不出工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，充其量只是個(gè)保姆，而不是領(lǐng)導(dǎo)人。真正的領(lǐng)導(dǎo)人是要在完成工作的同時(shí)，還要維系良好的人際關(guān)系。144領(lǐng)導(dǎo)的意義透過別人來完成工作：這包括了兩方面，‘工作’與‘關(guān)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)舉例要有強(qiáng)決斷力要能承擔(dān)責(zé)任要能忍受寂寞要些許偏執(zhí)狂要甘冒大不諱要能力排眾議要能分享榮耀要能身先士卒145優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)舉例要有強(qiáng)決斷力40彼得?杜拉克談?lì)I(lǐng)導(dǎo)是一種工作、一種手段領(lǐng)導(dǎo)者必須：設(shè)定明確集體目標(biāo)排定事物優(yōu)先等級(jí)制訂并且維持標(biāo)準(zhǔn)深入現(xiàn)場(chǎng)體察現(xiàn)實(shí)懂得妥協(xié)不求全控146彼得?杜拉克談?lì)I(lǐng)導(dǎo)是一種工作、一種手段41領(lǐng)導(dǎo)始于服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人必須找出并且滿足部屬的基本需求，為他們掃除工作上的障礙，讓他們得以專心地服務(wù)顧客。領(lǐng)導(dǎo)人最重要的任務(wù)，就是要能激勵(lì)部屬發(fā)揮他們最大的才能。147領(lǐng)導(dǎo)始于服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人必須找出并且滿足部屬的基本需求，為他們掃除領(lǐng)導(dǎo)效能=有效行動(dòng)/耗費(fèi)心力有效行動(dòng)：部屬的意愿與能力耗費(fèi)心力：領(lǐng)導(dǎo)的意愿與能力領(lǐng)導(dǎo)力概念148領(lǐng)導(dǎo)效能=有效行動(dòng)/耗費(fèi)心力領(lǐng)導(dǎo)力概念43國際觀點(diǎn)談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力特徵KenBlanchardTearlAndersonTomPetersStevenCoveyJohnKotter建立明確目標(biāo)對(duì)使命、目的、價(jià)值觀、目標(biāo)有準(zhǔn)確定義建立指導(dǎo)所有行動(dòng)的愿景不斷學(xué)習(xí)樹立方向指引明確方向保持健康的體魄樹立自信心服務(wù)導(dǎo)向讓人們協(xié)調(diào)一致給他人所需要的支持訓(xùn)練掌控自我的能力樂意分享成就傳播積極性激勵(lì)和鼓舞產(chǎn)的變化在追隨者準(zhǔn)備好的情況下授權(quán)與付能進(jìn)行過程改進(jìn)展示關(guān)愛真誠地期望、熱愛、支持他人對(duì)績效給予反饋以結(jié)果為導(dǎo)向具有決斷力真誠地感謝他人有靈活性能充分管理變革對(duì)員工和他們的工作負(fù)責(zé)對(duì)生活充滿敬畏發(fā)展團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)樂意和有能力的人一起工作勇氣與同情心求真與求美關(guān)愛、分享和感激149國際觀點(diǎn)談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力特徵KenBlanchardTearlAListen 傾聽與溝通Explain 指導(dǎo)與說明Assist 支持與幫助Discuss 利用討論解決問題

Evaluation 正確評(píng)價(jià)員工績效Respond 回應(yīng)并勇于承擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)含義的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)（L-E-A-D-E-R）150Listen 傾聽與溝通領(lǐng)導(dǎo)含義的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)（L-E-A情境領(lǐng)導(dǎo)《SituationalLeadership》

--Dr.Ken.Blanchard領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬常進(jìn)行的行為指示行為《Ordering&Monitoring》關(guān)心行為《Caring&Supporting》判斷部屬發(fā)展的成熟性指標(biāo)能力《勝任工作所需之知識(shí)與技能》意愿《達(dá)成工作績效之動(dòng)機(jī)與意愿》151情境領(lǐng)導(dǎo)《SituationalLeadership》

指示行為明確的指示操作方法目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定掌握資源的分配角色分工與任務(wù)指派清楚的工作指導(dǎo)與改善方向掌握5W2H原則152指示行為明確的指示操作方法47積極傾聽部屬真誠的關(guān)心與支持時(shí)常溝通工作內(nèi)容鼓勵(lì)與贊賞部屬表現(xiàn)信賴部屬主動(dòng)提供部屬相關(guān)信息雙向溝通頻率高關(guān)心行為153積極傾聽部屬關(guān)心行為48第一階段：R1為“沒能力，沒意愿”的階段第二階段：R2為“沒能力，有意愿”的階段第三階段：R3為“有能力，沒意愿”的階段第四階段：R4為“有能力，有意愿”階段員工發(fā)展的四種階段肯·布蘭查德154第一階段：R1員工發(fā)展的四種階段肯·布蘭查德49型態(tài)1：S1指導(dǎo)型—高指示/低關(guān)心行為型態(tài)2：S2教練型—高指示/高關(guān)心行為型態(tài)3：S3支持型—高關(guān)心/低指示行為型態(tài)4：S4授權(quán)型—低關(guān)心/低指示行為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)肯·布蘭查德155型態(tài)1：S1四種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)肯·布蘭查德50R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安高指示高關(guān)心高關(guān)心低指示低關(guān)心低指示高指示低關(guān)心指導(dǎo)教練支持授權(quán)S1S2S3S4關(guān)心行為(關(guān)系支持)指示行為(工作能力)低高高156R4R3R2R1有能力有能力沒能力沒能哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最好沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只有因應(yīng)部屬發(fā)展?fàn)顩r，選擇最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)同一部屬在不同的工作任務(wù)上會(huì)有不同的發(fā)展階段，因此須選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)更是藝術(shù)157哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最好沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格52內(nèi)向外向問分析型重視客觀事實(shí)及邏輯較少關(guān)心他人情感保守、無權(quán)力欲望同他人交往較為謹(jǐn)慎駕馭型主動(dòng)、直接富于挑戰(zhàn)性冷靜、正式以自我為中心和藹型易為他人情感所感動(dòng)性情隨和極易支持他人的觀點(diǎn)表現(xiàn)型喜公開表達(dá)自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)希望較為隨意帶有強(qiáng)迫性的溝通表達(dá)生動(dòng)、風(fēng)趣講思考題：您屬于哪個(gè)類型的溝通風(fēng)格？您最難打交道的客戶或同事屬于哪種風(fēng)格？五種典型的個(gè)人溝通風(fēng)格老虎貓頭鷹孔雀考拉158內(nèi)向外向問分析型駕馭型和藹型表現(xiàn)型講思考題：您屬于哪個(gè)類型的五種典型的個(gè)人溝通風(fēng)格同理心強(qiáng)善長言語表達(dá)自我宣傳權(quán)威導(dǎo)向重實(shí)質(zhì)報(bào)酬目標(biāo)導(dǎo)向協(xié)調(diào)性佳配合度高團(tuán)體的潤滑劑喜歡精確重視專業(yè)性循規(guī)蹈矩愛好和平持之以恒忍耐度佳善說善聽任務(wù)導(dǎo)向人際導(dǎo)向159五種典型的個(gè)人溝通風(fēng)格同理心強(qiáng)權(quán)威導(dǎo)向協(xié)調(diào)性佳喜歡精確愛好和高支配型(老虎型)

“控制”特質(zhì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者追求大局在握、掌控、主動(dòng)者、使事情發(fā)生高驅(qū)動(dòng)者強(qiáng)勢(shì)的溝通者說話簡潔并切中核心冒險(xiǎn)者調(diào)解者宏觀傾向也稱之為“老虎”型160高支配型(老虎型)

“控制”特質(zhì)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者55高表達(dá)型(孔雀型)“社交能力/口語表達(dá)能力”特質(zhì)有效的溝通者主動(dòng)者、經(jīng)由影響一群人使事情發(fā)生極具說服力、激勵(lì)的樂觀的良好的協(xié)調(diào)者友善地&引人興趣的很易與別人融合在一起也稱之為“孔雀”型161高表達(dá)型(孔雀型)有效的溝通者56高精確型(貓頭鷹)“架構(gòu)與細(xì)節(jié)”特質(zhì)重制度面正確的和精密準(zhǔn)確度的講求細(xì)節(jié)完美主義的小心謹(jǐn)慎的、迅速反應(yīng)的可信賴的注意觀察的常規(guī)的也稱之為“貓頭鷹”型162高精確型(貓頭鷹)重制度面57高耐心型(無尾熊)“行動(dòng)速度快慢的步調(diào)”特質(zhì)耐心、反應(yīng)型謹(jǐn)慎的步調(diào)堅(jiān)持的合作的穩(wěn)健的和諧的輕松的溫暖的也稱之為“無尾熊”型163高耐心型(無尾熊)耐心、反應(yīng)型58任何四種特質(zhì)之一都可能是最有支配力的整合型占人口指標(biāo)約30%也稱之為“變色龍”大部份是有適應(yīng)力的和彈性的“戴不同的帽子”都感受很舒適能夠很容易地在支配型、表達(dá)型、耐心型和精確型之間做轉(zhuǎn)換性情中庸，具“無我”的精神整合型(變色龍)164任何四種特質(zhì)之一都可能是最有支配力的整合型(變色龍)59人際風(fēng)格與決策關(guān)系老虎孔雀貓頭鷹考拉可以可以不一定可以不一定不可以不可以不可以不一定不一定165人際風(fēng)格與決策關(guān)系老虎孔雀貓頭鷹考拉可以可以不一定可以不一定月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記166月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記61你是太空探險(xiǎn)隊(duì)的隊(duì)長，你們被派往月球上從事探測(cè)工作，你們的宇宙飛船順利降落月球，經(jīng)過三天的探測(cè)工作后，正要準(zhǔn)備返回地球時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)一些負(fù)責(zé)導(dǎo)航的計(jì)算機(jī)設(shè)備無法正常運(yùn)作，經(jīng)偵測(cè)后發(fā)現(xiàn)其中有一個(gè)小零件故障必須更換，但宇宙飛船上并沒有備品，你發(fā)現(xiàn)除非總部能派人前來維修，否則無法返回地球，你詳細(xì)檢查宇宙飛船的狀況，核子反應(yīng)器與氧氣的供應(yīng)可維持一個(gè)星期?？偛繘Q定命令目前正繞在月球軌道運(yùn)轉(zhuǎn)的宇宙飛船，派遺救援小組前往支持。由宋杰船長帶領(lǐng)的救援小組在準(zhǔn)備與你們會(huì)合時(shí)，禍不單行，宋杰船長駕駛的太空艙上的減速火箭故障了，因此太空艙墜毀在離你們二百公里遠(yuǎn)的地，而且船上大部份的設(shè)備也都損壞了。月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記167你是太空探險(xiǎn)隊(duì)的隊(duì)長，你們被派往月球上從事探測(cè)工作，你們的宇不過很幸運(yùn)的宋杰船長安然無恙，重要的備用品也都沒有損壞。此外他還有足夠的裝備可以協(xié)助他度過危險(xiǎn)的到你們的宇宙飛船上。他不知道自己能帶多少裝備，而且對(duì)月球不熟悉，于是他要求你們能立刻給他指示，以所需要物品的重要性列出十五種項(xiàng)目的順序。以便他可以前來進(jìn)行救援行動(dòng)。請(qǐng)你考量月球的狀況，把最重要的項(xiàng)目放在第一位，次重要的項(xiàng)目放在第二位，依次類推….月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記168不過很幸運(yùn)的宋杰船長安然無恙，重要的備用品也都沒有損壞。此外所有剩余的救生物資1.一盒火柴2.二十五公尺尼龍繩3.手提式暖氣4.一箱脫水奶粉5.星座圖6.磁式羅盤7.化學(xué)信號(hào)彈8.50公斤氧氣瓶兩瓶9.0.45手槍兩把10.降落傘11.濃縮食物12.自動(dòng)充氣救生艇13.急救裝備14.太陽能FM無線接收器15.水20公升月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記169所有剩余的救生物資月球探險(xiǎn)遇險(xiǎn)記64個(gè)人差異個(gè)人順序航天員順序物品名稱小組順序小組差異一盒火柴二十五公尺尼龍繩手提式暖氣一箱脫水奶粉星座圖磁式羅盤化學(xué)信號(hào)彈50公斤氧氣瓶兩瓶0.45手槍兩把絲質(zhì)降落傘濃縮太空食物自動(dòng)充氣救生艇急救裝備太陽能FM無線接收器水20公升總

計(jì)170個(gè)人差異個(gè)人順序航天員順序物品名稱小組順序小組差異一盒火柴二團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)技能171團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)技能66團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)技能工作分派授權(quán)員工激勵(lì)責(zé)備贊美績效面談員工反饋問題員工處理172團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)技能工作分派67如何做工作分派工作分派的6W2H明示工作的目標(biāo)/做何事?(WHAT)何時(shí)做?/何時(shí)完成?(WHEN)何處運(yùn)行？(WHERE)誰負(fù)責(zé)?誰來做?(WHO)優(yōu)先次序?(WHICH)了解工作的目的(WHY)如何做?(HOW)運(yùn)用多少資源（HOWMANY/HOWMUCH)173如何做工作分派工作分派的6W2H68目標(biāo)訂立的SMART法則174目標(biāo)訂立的SMART法則69授權(quán)的定義權(quán)限委讓但不是責(zé)任推託范圍內(nèi)自由裁量限定事項(xiàng)需經(jīng)許可175授權(quán)的定義權(quán)限委讓70領(lǐng)導(dǎo)人常見授權(quán)弊端不愿意授權(quán)授責(zé)不授權(quán)事事干預(yù)過度關(guān)心未考量部屬能力與意愿未事先培訓(xùn)未清楚說明授權(quán)范圍未確認(rèn)部屬認(rèn)知程度未溝通成果衡量標(biāo)準(zhǔn)176領(lǐng)導(dǎo)人常見授權(quán)弊端不愿意授權(quán)71授權(quán)對(duì)管理者及員工的好處分擔(dān)工作分配部分你自己的工作責(zé)任后退抵御控制的壓力，使員工能形成自己的方法監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)回答質(zhì)問、提出建議，評(píng)價(jià)進(jìn)展回顧成功提供建設(shè)性反饋意見，表揚(yáng)好結(jié)果員工被授權(quán)并接受挑戰(zhàn)員工因自主決策而受到激勵(lì)員工保持主動(dòng)性，但從支持中收益員工們享受成功，提高聲譽(yù)成功的結(jié)果是優(yōu)秀管理的反映發(fā)現(xiàn)失敗的風(fēng)險(xiǎn)并避免更多時(shí)間用于管理工作，減輕可能的過分緊張更多的時(shí)間集中于領(lǐng)導(dǎo)工作對(duì)員工的好處對(duì)經(jīng)理的好處177授權(quán)對(duì)管理者及員工的好處分擔(dān)工作后退監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)回顧成功員工被授授權(quán)的步驟思考後，決定可授權(quán)與不可授權(quán)的事項(xiàng)設(shè)定明確的授權(quán)目標(biāo)確認(rèn)對(duì)象，并清楚告知期待成果訓(xùn)練與激勵(lì)該授權(quán)對(duì)象給予足夠的資源定義被授權(quán)者的權(quán)限范圍逐步授權(quán)建立後續(xù)持續(xù)追蹤進(jìn)度的習(xí)慣避免收回員工工作，以免員工失去信心建立適當(dāng)預(yù)警機(jī)制，切勿只有單一回報(bào)管道178授權(quán)的步驟思考後，決定可授權(quán)與不可授權(quán)的事項(xiàng)73激勵(lì)『天下能令人做事的方法其實(shí)只有一種，那就是令他自己想要去作。請(qǐng)記住，除此之外，別無他法。』~戴爾．卡內(nèi)基179激勵(lì)『天下能令人做事的方法~戴爾．卡內(nèi)基74常見的激勵(lì)迷思資源不在我手上，我心有余而力不足物質(zhì)的激勵(lì)是最好的激勵(lì)方式我太忙了，沒空常做激勵(lì)大家工作那么久了，他們應(yīng)該了解我對(duì)他們的信心與期待每年年終不是都有年終考績與獎(jiǎng)金嗎？要做到公平實(shí)在很難180常見的激勵(lì)迷思資源不在我手上，我心有余而力不足75士氣激勵(lì)的基本理論需要與行為需要→目標(biāo)導(dǎo)向的行為→需要的滿足馬斯洛的需要層級(jí)論生理需求安全需求社會(huì)需求自尊需求自我實(shí)現(xiàn)需求181士氣激勵(lì)的基本理論需要與行為76有效激勵(lì)的基本原則激勵(lì)要及時(shí)，除了定期的激勵(lì)，也要有不定期激勵(lì)激勵(lì)行使手法要不斷創(chuàng)新要賞也要有罰，賞罰要分明與公平公開激勵(lì)，私下規(guī)勸激勵(lì)四到《眼、口、手、心》激勵(lì)措施必須與企業(yè)成本及經(jīng)營目標(biāo)結(jié)合激勵(lì)必須與績效目標(biāo)配套運(yùn)作182有效激勵(lì)的基本原則激勵(lì)要及時(shí)，除了定期的激勵(lì)，也要有不定期激士氣激勵(lì)相關(guān)輔助作法了解員工的需求與欲望積極傾聽建立有效的溝通管道建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度建立員工抱怨處理之程序以身作則，身先士卒提供有力的領(lǐng)導(dǎo)中心贊美-試著發(fā)現(xiàn)同仁作對(duì)了的事鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)要出自真心肯定員工對(duì)工作熱忱183士氣激勵(lì)相關(guān)輔助作法了解員工的需求與欲望78激勵(lì)部屬工作意愿的方法提高部屬的工作興趣讓部屬明確了解你對(duì)他的工作評(píng)價(jià)讓部屬從工作中得到更多滿足感促進(jìn)部屬積極參與工作改善現(xiàn)場(chǎng)的人際關(guān)系184激勵(lì)部屬工作意愿的方法提高部屬的工作興趣79如何提高部屬的工作興趣引導(dǎo)部屬了解工作的意義與價(jià)值讓工作具有變化性（實(shí)施換崗）讓工作作息合理（生理與心理）讓部屬對(duì)工作有適當(dāng)判斷權(quán)力讓部屬明確理解工作進(jìn)度與成果185如何提高部屬的工作興趣引導(dǎo)部屬了解工作的意義與價(jià)值80員工期望得到些什麼？工作被肯定與認(rèn)可？較高的工資與獎(jiǎng)金？良好的工作環(huán)境？有趣的工作內(nèi)容？有參與感與歸屬感？有受訓(xùn)與成長的機(jī)會(huì)？良好的工作現(xiàn)場(chǎng)氣氛？良好的員工福利？升遷管道暢通？有可信與可敬的主管？工作有保障？主管愿意主動(dòng)協(xié)助解決問題？186員工期望得到些什麼？工作被肯定與認(rèn)可？81常見的激勵(lì)類型權(quán)威式激勵(lì)以懲罰、監(jiān)督來驅(qū)動(dòng)對(duì)方誘因式激勵(lì)以金錢、獎(jiǎng)賞、職位作為驅(qū)策的條件使命式激勵(lì)/價(jià)值式激勵(lì)透過共識(shí)、認(rèn)同、信任或自我實(shí)現(xiàn)等心理感受來感召對(duì)方士為知己者死187常