某銀行管理咨詢方案簡化工作程序2

x重慶分行成本收益的改善機會4.1

撤并網(wǎng)點4.2

撤并支行4.3

調(diào)整人員排班4.4 進一步集中采購4.5

精簡管理和支持人員4.6

減少中間管理層4.7 建立客戶差別服務(wù)4.8

簡化工作程序4.9

開展新的中間業(yè)務(wù)4.10 改進成本管理系統(tǒng)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)通過簡化繁瑣的工作程序可以為重慶分行帶來約50人富余人力資源，相當(dāng)于160萬元的營業(yè)費用設(shè)計原理通過簡化出納付款的環(huán)節(jié)，建立綜合柜員制，減少流程所需時間，節(jié)省流程成本主要發(fā)現(xiàn)出納付款環(huán)節(jié)復(fù)雜，可以用一人完成所有流程中的環(huán)節(jié)信貸審批環(huán)節(jié)較多，過程繁瑣初步設(shè)想出納付款流程由一人全部完成在信用管理程序改善后，減少審批中的環(huán)節(jié)*預(yù)計對營運成本的影響萬元對人員數(shù)量影響：減少50人對營運收入影響：0對營運支出影響： 工資性支出：-120 與人員有關(guān)的營運支出：-40 與人員無關(guān)的營運支出： 0

對營運費用支出影響的總計：-160 * 未進行對營運利潤影響的評估資料來源：項目小組分析對營運利潤影響+160-)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)對主要業(yè)務(wù)流程的初步診斷總結(jié)對公業(yè)務(wù)流程對公支取現(xiàn)金流程較復(fù)雜，需要三個人操作建立綜合柜員制，由一人操作無太大阻力 * 不在此項目范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)建議阻力可節(jié)省資源15-30%流程成本，約160萬元對公存款已實行綜合柜員制，只需一人操作不加變化––對公轉(zhuǎn)帳需要手工查行號，時間耗費較多，且需專人工作建立計算機程序查行號，由接柜員一次完成需要建立計算機軟件程序改變所需時間較長10-30%的流程成本(不計計算機軟件開發(fā)的成本)儲蓄業(yè)務(wù)流程已實行綜合柜員制不加變化––信貸業(yè)務(wù)流程過程比較復(fù)雜，環(huán)節(jié)很多沒有一個關(guān)鍵決策性環(huán)節(jié)流程時間較長建立地區(qū)性信貸中心，取消分理處信貸職能建立信貸評估的關(guān)鍵環(huán)節(jié)*減少流程時間改變組織結(jié)構(gòu)比較艱難，有可能影響對客戶的服務(wù)–短期內(nèi)可改變ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)主要活動訪談各個環(huán)節(jié)的具體工作人員明確所有環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)操作人環(huán)節(jié)所需要人力與時間找出各個環(huán)節(jié)存在的目的確定目的與手段是否有必要存在實地考察與訪談5.選擇方案并設(shè)計6.試點7.推廣1.明確主要流程的環(huán)節(jié)2.尋找可簡化、優(yōu)化的環(huán)節(jié)3.提出程序優(yōu)化的設(shè)想4.估算優(yōu)化方案的效益和阻力簡化業(yè)務(wù)流程工作過程參照其他中國銀行和國際上的通用作法對改變流程所能節(jié)省的成本進行估算對流程優(yōu)化設(shè)想的難易進行分析并再次實地考察與訪談主要業(yè)務(wù)人員最終成果業(yè)務(wù)流程圖設(shè)想構(gòu)圖節(jié)省成本的估算列出阻力選擇并設(shè)計要推廣的方案制定行動方案方案細則行動方案選擇試點在推行過程中不斷改進現(xiàn)行方案最終推廣方案確定最佳方案并推廣到全分行全國推廣出納1將錢交客戶主要活動時間審查客戶所填憑條是否正

確將憑證交出納1分鐘對公接柜員出納1記帳1分鐘出納2復(fù)錄并點錢將錢交給出納11-4分鐘減少不必要的工作環(huán)節(jié)-舉例：出納付款審憑條記帳付款2-5分鐘綜合處理員可節(jié)省30%的流程成

本，大約160萬元 資料來源： 分理處人員訪談參照國際上的通用做法，一人可完成全部流程新流程主要活動下一步工作計劃設(shè)計詳細行動方案設(shè)計跟蹤實施的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計對內(nèi)、外宣傳材料設(shè)計崗位培訓(xùn)材料在重慶推行第二階段第三階段第二階段不對此機會進行設(shè)計確定本項降本增收機會是否在第二階段進一步設(shè)計并在第三階段推行否是ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x重慶分行成本收益的改善機會4.1

撤并網(wǎng)點4.2

撤并支行4.3

調(diào)整人員排班4.4 進一步集中采購4.5

精簡管理和支持人員4.6

減少中間管理層4.7 建立客戶差別服務(wù)4.8

簡化工作程序4.9

開展新的中間業(yè)務(wù)4.10 改進成本管理系統(tǒng)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)萬元對營運收入影響：+500對營運支出影響： 工資性支出： 與人員有關(guān)的營運支出：0 與人員無關(guān)的營運支出：0

對營運費用支出影響的總計：0

通過開展新的中間業(yè)務(wù)，可為重慶分行帶來約500萬元的利潤設(shè)計原理提高手續(xù)費收入可直接影響到銀行的利潤，改善成本/收益比主要發(fā)現(xiàn)與國際慣例相比，工商銀行重慶分行尚有很大潛力發(fā)展新的中間業(yè)務(wù)工商銀行重慶分行目前有許多未收費的中間業(yè)務(wù)，可以考慮收費初步設(shè)想工商銀行重慶分行可以考慮一系列中間業(yè)務(wù)，如：貸款申請費、處理費收費的代理業(yè)務(wù)商人銀行業(yè)務(wù)預(yù)計對營運利潤的影響-)對營運利潤影響：+500(不包括低存款戶的帳戶維護費)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)細化所需收費項目包括內(nèi)容制訂詳細的行動方案與相關(guān)業(yè)務(wù)部門訪談，確定責(zé)權(quán)分配設(shè)計跟蹤分析新開展的中間業(yè)務(wù)推出后績效的評估方案設(shè)計對內(nèi)、對外宣傳材料職責(zé)分明的具體行動方案跟蹤分析方案宣傳材料實施跟蹤分析績效根據(jù)初步績效進一步完善實施舉措新的中間業(yè)務(wù)開始上市完善后的舉措開展新的中間業(yè)務(wù)流程主要活動最終成果收集現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)類型及收費情況了解收費制訂的程序了解收費執(zhí)行情況訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況數(shù)據(jù)庫中間業(yè)務(wù)收集競爭對手的中間業(yè)務(wù)情況收集國際先進銀行的中間業(yè)務(wù)情況訪談麥肯錫專家國際通行中間業(yè)務(wù)及收費表競爭對手中間業(yè)務(wù)及收費表6.設(shè)計方案7.推行1.收集現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)資料2.列出中間業(yè)務(wù)清單3.確認可供選擇的中間業(yè)務(wù)4.估算各項業(yè)務(wù)的影響5.確定需設(shè)計的新增中間業(yè)務(wù)比較我行、競爭對手及國際上的中間業(yè)務(wù)及收費情況列出國際上通行，我行未開展或已開展、未收費的中間業(yè)務(wù)訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處確認可開展的業(yè)務(wù)可供選擇的中間業(yè)務(wù)清單估算各項業(yè)務(wù)的客戶群規(guī)模估算各項業(yè)務(wù)的收費率估算各項業(yè)務(wù)的財務(wù)影響通過訪談了解各項業(yè)務(wù)的實施難易程度與障礙各項新增收費業(yè)務(wù)的財務(wù)分析及實施難易清單根據(jù)財務(wù)影響及實施難易程度進行優(yōu)先排序選定要開展的新項目制訂所選定中間業(yè)務(wù)的行動計劃設(shè)計新增中間業(yè)務(wù)項目行動計劃全國推行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)收集主要競爭對手中間業(yè)務(wù)及收費情況銀行資料來源： 中國銀行，中國農(nóng)業(yè)銀行，交通銀行，中國建設(shè)銀行，招商銀行，上海浦東發(fā)展銀行，《新聞午報》1999年6月23日卡名卡別年費(近是否照片分)透支額度歸還期限利息代付費用中國銀行長城卡普通卡金卡20元/60元/年100元/120元/年2,000元5,000元30~60天0.05%手機費，人身財產(chǎn)保險費中國農(nóng)業(yè)銀行金穗卡普通卡金卡30元/90元/兩年100元/170元/兩年1,000元5,000元30~60天0.05%代收學(xué)雜費交通銀行太平洋卡普通卡金卡40元/60元/年80元/100元/年1,000元5,000元60天0.05%各項公司事業(yè)費，手機費中國建設(shè)銀行龍卡普通卡金卡20元/年5,000元10,000元60天0.05%個人住房汽車轉(zhuǎn)帳費，電話，手機費招商銀行一卡通普通卡無無無水，電，煤，電話，手機費無上海浦東發(fā)展銀行東方卡普通卡無無無水，電，煤，有線電視，尋呼機，手機費，保險費無透支卡200元/年60天0.05%2,000元5,000元10,000元中國主要銀行信用卡情況ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)收集國國際銀銀行業(yè)業(yè)中間間業(yè)務(wù)務(wù)及收收費情情況貸款申申請費費美元個人抵抵押貸貸款個人信信用貸貸款汽車貸貸款住房貸貸款債務(wù)合合并(以非非不動動產(chǎn)作作抵押押)債務(wù)合合并(無抵抵押)各銀行行收取取的平平均費費用$334040503340貸款處處理費費美元個人抵抵押貸貸款個人信信用貸貸款汽車貸貸款住房貸貸款債務(wù)合合并(以非非不動動產(chǎn)作作抵押押)債務(wù)合合并(無抵抵押)$5050505050501998年年個人人貸款款收費費統(tǒng)計計表美洲銀行家協(xié)會資料來來源：：美國國銀行行家協(xié)協(xié)會1998年年統(tǒng)計計資料料ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)收集國國際銀銀行業(yè)業(yè)中間間業(yè)務(wù)務(wù)及收收費情情況帳戶類類型最低開開戶金金額要要求每月收收取帳帳戶維護費費可以通通過以以下方方式免免交帳帳戶維維護費費提供的的服務(wù)務(wù)優(yōu)先帳帳戶$100若有每每月直直接存存款，，$19若無每每月直直接存存款，，$20每日平平均和和氣存存款余余額$5000每日平平均定定期儲儲蓄存存款余余額$15000免費柜柜臺交交易免費使使用本本行ATM每月免免費使使用非非本行行ATM兩次免費使使用網(wǎng)網(wǎng)上銀銀行可免費費通過過本行行代為為付帳帳單普通支支票活活期帳帳戶$100若有每每月直直接存存款，，$7若無每每月直直接存存款，，$8每日最最低活活期存存款余余額$750每日最最低活活期存存款余余額$1500每日最最低活活期存存款余余額$2500免費柜柜臺交交易免費使使用本本行ATM使用非非本行行ATM要交費費免費使使用網(wǎng)網(wǎng)上銀銀行若通過過本行行代為為付帳帳單每每月付付費$5.95特快帳帳戶$100若有每每月直直接存存款，，$4若無每每月直直接存存款，，$5每日最最低活活期存存款余余額$500每月免免費一一次柜柜臺交交易，，此后后每次次收費費$3免費使使用本本行ATM每月免免費使使用非非本行行ATM1次免費使使用網(wǎng)網(wǎng)上銀銀行若通過過本行行代為為付帳帳單每每月付付費$5.95美洲銀行個人存款帳戶維護費收費標(biāo)準(zhǔn)資料來來源：：美洲洲銀行行宣傳傳材料料ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)借鑒國國際經(jīng)經(jīng)驗，，x重重慶分分行可可以通通過如如下舉舉措提提高手手續(xù)費費收入入業(yè)務(wù)類類型在我行行是否否開展展，，是否否收費費財務(wù)分分析主要假假設(shè)對不同同存款款余額額收取取不同同的費費用未收費費900萬元元3323000*22%*1*12對存款款余額額小于于1,500元元的存存款客客戶每每月征征收1元帳帳戶維維護費費活期存存款轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)定期期已開展展，未未收收費140萬元元3323000*10%*2*2假設(shè)客客戶群群為98年年末儲儲蓄存存款戶戶數(shù)的的10%，一一年內(nèi)內(nèi)轉(zhuǎn)2次，，每次次收取取2元元代理業(yè)業(yè)務(wù)已開展展，未未收收費70萬萬元6755580*0.5*2用今年年我行行1-6月月代理理業(yè)務(wù)務(wù)筆數(shù)數(shù)(水水64,602筆電電395,507筆筆，氣氣43,010筆，，電話話1,487,806筆筆，移移動電電話110,349筆，，尋呼呼2,886筆筆，工工資4,651,420筆，，假設(shè)設(shè)每次次收0.5元/筆貸款申申請費費、處處理費費未收費費110萬元元3500*20%*1.5*10003500*2%*1*1500假設(shè)客客戶群群為98年年末貸貸款客客戶為為3,500戶戶，其其中只只有20%的客客戶會會獲得得新增增貸款款的資資格(根據(jù)據(jù)以往往經(jīng)驗驗，平平均每每年1.5次)經(jīng)過過統(tǒng)計計計算算，對對新增增貸款款每一一次調(diào)調(diào)查處處理需需耗費費1,000元元，新新定信信貸關(guān)關(guān)系的的客戶戶只占占貸款款老客客戶的的2%，調(diào)調(diào)查統(tǒng)統(tǒng)計需需耗費費1,500/戶商人銀行行業(yè)務(wù)未收費160萬萬元3500*0.5%*20000000*0.5%假設(shè)客戶戶群為98年末末貸款客客戶戶數(shù)數(shù)的0.5%,對外投投資額為為2000萬元元/客戶戶，銀行行收取金金額的0.5%ATM機聯(lián)網(wǎng)未收費4萬元30000000*0.1%*60%*2*1假設(shè)客戶戶群為：：重慶市市人口3000萬人口口0.1%持持卡，其其中60%的人人持有其其它銀行行的信用用卡，每每人每年年在我行行的ATM上取款2次，每每次收費費1元企業(yè)銀行行未收費4萬元3500*1%*1000假設(shè)客戶戶群為企企業(yè)戶數(shù)數(shù)的1%，按年年收費1,000元/戶總計1,400萬元元資料來源源：訪談?wù)剺I(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展處；；項目小小組討論論ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)借鑒國際際經(jīng)驗，，x重慶慶分行可可以通過過如下舉舉措提高高手續(xù)費費收入業(yè)務(wù)類型型易難財務(wù)影響響實施難易易程度障礙貸款申請請費，處處理費人民銀行行可能會會干涉對存款額額小于1500元的客客戶每月月收取1元帳戶戶維護費費人民銀行行可能會會干涉對工商銀銀行社會會形象的的影響代理業(yè)務(wù)務(wù)市場競爭爭不規(guī)范范如何與客客戶協(xié)商商收費標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)客戶的敏敏感性活期存款款經(jīng)協(xié)議議自動轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)定期需要技術(shù)術(shù)上的支支持商人銀行行業(yè)務(wù)x現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)知識識短期內(nèi)實實施較困困難其他銀行行的信用用卡戶在在我行ATM機取款目前不同同銀行的的ATM尚未聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)企業(yè)銀行行需要技術(shù)術(shù)上的支支持如何保證證系統(tǒng)的的安全防防范110萬萬元900萬萬元70萬元元140萬萬無160萬萬元4萬元4萬元資料來源源：訪談?wù)剺I(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展處；；項目小小組討論論短期內(nèi)即即可推行行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)根據(jù)下列列基本原原則，確確定新開開展的中中間業(yè)務(wù)務(wù)原則注重于短短期內(nèi)就就有明顯顯效果的的舉措避免對客客戶的負負面影響響確保可行行性確保實施施設(shè)計好好的舉措措方案獲取高層層領(lǐng)導(dǎo)的的意見和和支持可開展的的中間業(yè)業(yè)務(wù)貸款申請請費，處處理費低存款額額客戶帳帳戶維護護費代理業(yè)務(wù)務(wù)收費ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)下一步工工作計劃劃設(shè)計詳細細行動方方案設(shè)計跟蹤蹤實施的的關(guān)鍵指指標(biāo)設(shè)計對內(nèi)內(nèi)、外宣宣傳材料料設(shè)計崗位位培訓(xùn)材材料在重慶推推行第二階段段第三階段段第二階段段不對此此機會進進行設(shè)計計確定本項項降本增增收機會會是否在在第二階階段進一一步設(shè)計計并在第第三階段段推行否是ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x重慶分分行成本本收益的的改善機機會4.1撤并網(wǎng)點點4.2撤并支行行4.3調(diào)整人員員排班4.4進進一步步集中采采購4.5精簡管理理和支持持人員4.6減少中間間管理層層4.7建建立客客戶差別別服務(wù)4.8簡化工作作程序4.9開展新的的中間業(yè)業(yè)務(wù)4.10 改進進成本管管理系統(tǒng)統(tǒng)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)重慶分行行成本管管理系統(tǒng)統(tǒng)需分階階段地進進行改革革現(xiàn)狀重慶分行行成本管管理系統(tǒng)統(tǒng)與國際際最佳作作法比較較，在各各方面都都有很大大差距若不進行行組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整和激激勵機制制的改革革，成本本管理各各項舉措措都難以以達到預(yù)預(yù)期的效效果挑戰(zhàn)進行組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整和激激勵機制制改革不不可能在在短期內(nèi)內(nèi)實施x下一步行行動著手進行行短期可可以進行行的舉措措在組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整及激勵勵機制可可以改革革時進行行根本的的轉(zhuǎn)變變，建立立與國際際接軌的的成本管管理體系系ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x重慶分分行成本本管理體體系比國國際最佳佳作法有有一定差差距x重慶分行行最佳作法法未建立獨獨立的成成本、利利潤中心心在各層面面都有對對應(yīng)的功功能塊除行長外外未建立立個人負負責(zé)制層次過多多，管理理艱難按業(yè)務(wù)類類別組建建成本或或利潤中中心只在總行行或分行行設(shè)置可可共享的的功能機機構(gòu)個人對某某一業(yè)績績?nèi)珯?quán)負負責(zé)，并并下放權(quán)權(quán)力組織結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平，，易于管管理組織結(jié)構(gòu)行長、分分行、支支行有相相當(dāng)復(fù)雜雜的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)但指標(biāo)未未能把根根源或所所需技能能不同的的業(yè)績表表現(xiàn)區(qū)分分開，難難以指導(dǎo)導(dǎo)個人行行為大部分員工無無個人考核指指標(biāo)考核指標(biāo)個數(shù)數(shù)少，計算直直觀每一指標(biāo)反應(yīng)應(yīng)相對獨立的的業(yè)績，以便便指導(dǎo)個人行行為建立個人考核核指標(biāo)考評指標(biāo)活工資只占很很少一部分，，獎勵力度不不大，業(yè)績表表現(xiàn)好與差的的人的獎勵并并無很大差距距競爭上崗只在在萌芽期，且且不存在淘汰汰機制無降本激勵機機制拉開差距，獎獎優(yōu)罰劣競爭上崗，不不留情面地淘淘汰業(yè)績差的的人員建立降本激勵勵機制激勵機制ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x重慶分行成成本管理體系系比國際最佳佳作法有一定定差距(續(xù))由上往下分解解下達指標(biāo)；；缺乏由下而而上的計劃制制定過程，無無法按實際發(fā)發(fā)展需求制定定計劃費用預(yù)算按人人員進行分?jǐn)倲?，而未根?jù)據(jù)實際業(yè)務(wù)交交易量加入由下至上上分業(yè)務(wù)類別別的計劃制定定過程，確保保各業(yè)務(wù)必需需的資源，并并依次定立指指標(biāo)區(qū)分可變及不不可變成本，，然后根據(jù)各各項費用的驅(qū)驅(qū)動力進行費費用預(yù)算預(yù)算計劃開始進行網(wǎng)點點撤并，但以以保本點作依依據(jù)不科學(xué)，，缺乏系統(tǒng)的的方法已開始由總部部推行集中采采購、綜合柜柜員等舉措，，但缺乏由下下而上的能動動性許多可能的降降本方式未建建立為相關(guān)負責(zé)人人提供系統(tǒng)、、具體降本方方案和流程建立降本激勵勵，提高降本本能動性對難度大、效效果高的降本本措施成立專專案小組進行行降本降本方式x重慶分行最佳作法未建立分業(yè)務(wù)務(wù)，分客戶的的核算體系系，無法衡量量收益，判定定相應(yīng)預(yù)算計計劃分業(yè)務(wù)，分客客戶進行核算算，有利于衡衡量成本的收收益率獨立核算體系系便于考核和和計劃核算體系ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)重慶分行對支支行有詳細、、客觀、復(fù)雜雜的考評方式式考核指標(biāo)利潤計劃完成成率貸款收息完成成率負債成本率不良貸款率呆滯呆帳貸款款率人均(年末)新增存款人均日均新增增存款存款總量市場場占比人均中間業(yè)務(wù)務(wù)收入橫比基本分110110351503550803540縱比基本分18030154015203015020計分方式綜合得分=貢獻得分+進步得分貢獻得分=(每項橫比基本分+每項橫比加扣分)每項橫比加扣分=橫比基本分X[0.3X(指標(biāo)值-分行各支行平均值)/標(biāo)準(zhǔn)差]進步得分=(每項縱比基本分+每縱橫比加扣分)每項縱比加扣分=縱比基本分X[0.3X(指標(biāo)值-去年指標(biāo)值)/標(biāo)準(zhǔn)差]標(biāo)準(zhǔn)差=(某支行指標(biāo)完成值-全行指標(biāo)完成平均值)2/被考核行個數(shù)考核客觀，但但過于復(fù)雜未能把所需技技能不同的指指標(biāo)區(qū)分開來來資料來源：重重慶分行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)缺乏員工個人人關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)以至無法法客觀評估員員工能力業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分行評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及結(jié)果各處指標(biāo)評估估結(jié)果支行評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及結(jié)果分理處評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果儲蓄所評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果分行行長及機機關(guān)員工支行行長及機機關(guān)員工分理處主任及及員工儲蓄所所長及及員工存在問題除分行行長、、支行行長、、分行各處處處長、分理處處主任以及儲儲蓄所所長外外，對員工無無法客觀評估估以至無法進進行激勵或調(diào)調(diào)配集體評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)無法對員x為給予指導(dǎo)潛在原因缺乏個人關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)缺乏行為指標(biāo)標(biāo)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)目前活工資激激勵機制不足足以調(diào)動員工工積極性總收入活工資年終活工資100%~130%月度活工資月度死工資月度福利和崗崗位津貼浮動工資固定工資總收入激勵方式根據(jù)年終指標(biāo)標(biāo)完成情況發(fā)發(fā)放活工資余余額，或補發(fā)發(fā)月度活工資資扣除補發(fā)指標(biāo)完成非常常好的集體可可以有超出活活工資計劃的的獎勵年終活工工資:根據(jù)所處集體體的指標(biāo)完成成情況發(fā)放，，但無超標(biāo)獎獎勵月度活活工資：：根據(jù)個人所處處崗位級別來來訂立，只隨隨崗位升遷或或國家規(guī)定的的工資調(diào)整而而變化固定工資：：達標(biāo)最低儲蓄蓄所的員工活工資12001200固定工資1999年8月份儲蓄所所柜員工資+3%“目前活工工資部分的的激勵機制制幅度很小小，無法調(diào)調(diào)動員工積積極性”--支支行領(lǐng)導(dǎo)1200達標(biāo)最高儲儲蓄所的最最差員工+14%達標(biāo)最高儲儲蓄所的最最好員工資料來源：：重慶分行行，項目小小組分析ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)目前人員的的升遷和淘淘汰由于缺缺乏個人指指標(biāo)和程序序無法有效效進行具體方式潛在問題主要原因升遷關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗崗位根據(jù)工工作年限，，工作印象象和表現(xiàn)學(xué)學(xué)歷等實行行3年委任任制其余崗位根根據(jù)工作年年限、學(xué)歷歷、工作印印象等進行行升職由于網(wǎng)點撤撤并等主要要原因，由由人事部統(tǒng)統(tǒng)一安排人人員調(diào)動業(yè)績表現(xiàn)極極佳的人員員不易被發(fā)發(fā)現(xiàn)，造成成人才外流流分理處、儲儲蓄所領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)難以組建建出色的團團隊撤并網(wǎng)點不不能帶來實實際人員的的節(jié)余缺乏個人業(yè)業(yè)績指標(biāo)以以及以業(yè)績績?yōu)闇?zhǔn)的客客觀的升遷遷程序：如如競爭上崗崗等分理處、儲儲蓄所領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)無權(quán)進行行人員的選選擇，不存存在競爭上上崗缺乏人員淘淘汰和系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)機制制，過于講講究情面問問題人員淘汰不不能帶領(lǐng)剩剩余人員收收入的提高高，沒有積積極性淘汰除少數(shù)關(guān)鍵鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位位出現(xiàn)降職職外無淘汰汰印象ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)根據(jù)去年營營業(yè)費用按按比例分解解支行分解其其列支項費費用計劃，，并下達分分理處列支支費用計劃劃根據(jù)去年各各支行營業(yè)業(yè)費用按比比例分解各各支行營業(yè)業(yè)費用計劃劃明確專項費費用額度分行預(yù)提專專項費用，，并下達支支行營業(yè)費費用計劃目前自上而而下，按人人頭分?jǐn)偟牡臓I業(yè)費用用計劃制訂訂過程無法法降低營運運成本計劃制定過過程主要依據(jù)潛在問題主要原因財政部對總總行有費用用要求總行提出的的全行降本本目標(biāo)百分分比根據(jù)去年營營業(yè)費用和和降本目標(biāo)標(biāo)制定今年年費用計劃劃總額明確專項費費用額度總行下達分分行年度營營業(yè)費用計計劃年終終支支行行或或分分行行發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)超超支支，，需需審審請請增增加加計計劃劃缺乏乏前前期期自自下下而而上上訂訂立立計計劃劃和和反反饋饋過過程程計劃劃下下達達通通常常沒沒有有伴伴隨隨相相關(guān)關(guān)的的降降本本舉舉措措，，難難以以確確保保完完成成某些些可可以以降降本本的的潛潛力力未未得得到到發(fā)發(fā)掘掘，，如如：：在在營營業(yè)業(yè)費費用用有有多多余余時時多多開開會會，，買買文文具具多多進進行行網(wǎng)網(wǎng)點點裝裝修修上級級往往往往不不了了解解降降本本潛潛力力所所在在，，制制定定計計劃劃不不合合理理不存存在在系系統(tǒng)統(tǒng)地地尋尋找找降降本本潛潛力力，，制制定定降降本本舉舉措措的的過過程程，，過過多多依依賴賴去去年年費費用用支支出出作作為為今今年年依依據(jù)據(jù)，，促促使使各各層層面面多多支支出出對某某些些需需要要支支出出的的項項目目無無法法開開支支投投資資。。如如：：定定有有明明確確的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)招招待待費費額額度度等等；；新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)開開發(fā)發(fā)缺缺乏乏資資源源上級級往往往往不不了了解解業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展的的需需求求，，專?？羁顚Ｓ糜靡?guī)規(guī)定定過過多多分行行，，支支行行也也未未建建立立對對不不同同業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)客客戶戶成成本本投投入入利利潤潤的的分分析析，，無無法法確確定定具具體體投投資資方方向向財政政部部要要求求年年底底上上交交所所有有利利潤潤也也導(dǎo)導(dǎo)致致了了年年底底突突擊擊用用款款現(xiàn)現(xiàn)象象的的發(fā)發(fā)生生ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)目前前成成本本監(jiān)監(jiān)控控和和管管理理方方式式未未能能對對投投資資和和支支出出給給予予即即時時的的監(jiān)監(jiān)控控目前前成成本本監(jiān)監(jiān)控控和和管管理理方方法法分行行計計財財處處進進行行年年終終總總量量管管理理分行行計計財財處處對對每每月月計計劃劃完完成成情情況況作作監(jiān)監(jiān)督督，，但但不不對對成成本本消消耗耗進進行行干干預(yù)預(yù)分行行計計財財處處在在各各支支行行間間進進行行成成本本支支出出的的平平衡衡以以保保證證總總量量完完成成潛在在問問題題對于于必必需需的的投投資資或或費費用用會會由由于于超超支支而而給給予予拒拒絕絕，，以以至至失失去去發(fā)發(fā)展展機機會會主要要原原因因由于于營營業(yè)業(yè)費費用用計計劃劃缺缺乏乏詳詳細細的的舉舉措措計計劃劃，，所所需需的的投投資資等等項項目目難難以以控控制制對于于不不必必需需的的支支出出，，由由于于在在總總量量超超支支前前無無法法被被覺覺察察，，無無法法給給予予制制止止由于于營營業(yè)業(yè)費費用用計計劃劃無無月月度度計計劃劃，，許許多多費費用用無無法法及及時時控控制制ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)要達達到到最最佳佳作作法法，，重重慶慶分分行行需需進進行行一一系系列列改改革革或或舉舉措措需進進行行的的改改革革或或舉舉措措1.組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2.考核核指指標(biāo)標(biāo)3.激勵勵機機制制4.核算算體體系系5.預(yù)算算計計劃劃6.一系系列列降降本本工工具具建立立明明確確的的成成本本和和利利潤潤中中心心權(quán)力力下下放放到到個個人人，，并并有有明明確確責(zé)責(zé)任任和和義義務(wù)務(wù)建立立與與個個人人職職責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)限限相相對對應(yīng)應(yīng)的的客客觀觀的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績考考核核指指標(biāo)標(biāo)，，以以反反映映個個人人的的能能力力業(yè)業(yè)績績根據(jù)據(jù)考考核核指指標(biāo)標(biāo)建建立立有有力力度度的的獎獎勵勵機機制制，，拉拉開開個個人人收收入入差差距距不留留情情面面的的淘淘汰汰業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)差差的的人人根據(jù)據(jù)成成本本、、利利潤潤中中心心、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)種種類類、、客客戶戶類類別別建建立立核核算算體體系系根據(jù)據(jù)實實際際業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)量量估估算算費費用用，，并并由由下下而而上上地地制制定定預(yù)預(yù)算算計計劃劃有系系統(tǒng)統(tǒng)地地使使用用降降本本工工具具降降低低營營運運成成本本ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)缺乏乏組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與激激勵勵機機制制的的改改革革，，各各項項舉舉措措的的推推行行都都會會受受到到限限制制。。然然而而這這兩兩項項的的改改革革是是個個長長期期過過程程因為為個個人人責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)不不到到位位，，而而且且未未和和激激勵勵機機制制掛掛鉤鉤，，個個人人考考評評指指標(biāo)標(biāo)很很難難設(shè)設(shè)立立，，且且難難以以發(fā)發(fā)揮揮作作用用因為為未未建建立立獨獨立立的的成成本本、、利利潤潤中中心心，，核核算算體體系系難難以以運運作作和和發(fā)發(fā)揮揮指指導(dǎo)導(dǎo)作作用用因為為管管理理層層次次太太多多，，計計劃劃制制定定部部門門難難以以了了解解實實際際情情況況，，且且沒沒有有激激勵勵機機制制引引導(dǎo)導(dǎo)降降本本，，預(yù)預(yù)算算計計劃劃無無法法指指導(dǎo)導(dǎo)發(fā)發(fā)展展降本本舉舉措措沒沒有有激激勵勵機機制制做做前前提提，，難難以以確確保保完完成成在短期內(nèi)內(nèi)無法改改變機關(guān)式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)政府規(guī)定定的激勵勵機制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x需分兩兩步進行行成本管管理體系系的改革革與國際最最佳作法法差距很很遠目前短期快速速彌補和和修正正錯誤的的作法第一步根本的改改革第二步需等政府府對機構(gòu)構(gòu)和激勵勵機制控控制減弱弱后進行行達到國際際最佳作作法目標(biāo)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)長期地根根本轉(zhuǎn)變變*建立成本本中心，，利潤中中心權(quán)力完全全下放，，把成本本、利潤潤責(zé)任下下放到個個人，個個人責(zé)權(quán)權(quán)到位減少中間間管理層層為每一崗崗位設(shè)計計關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)建立個人人獎金機機制拉開分配配差距，，體現(xiàn)獎獎優(yōu)罰劣劣為每個人人建立培培訓(xùn)和淘淘汰機制制為每一成成本中心心、利潤潤中心及及個人建建立業(yè)績績追蹤報報表形式式改變程序序，進行行由下至至上的預(yù)預(yù)算計劃劃制定過過程引進預(yù)算算協(xié)商機機制推行中長長期及長長期降本本舉措x在短期內(nèi)內(nèi)可進行行改變下放部分分的權(quán)力力把降本舉舉措推行行工作落落實到個個人弱化中間間管理層層職能為最關(guān)鍵鍵的4~5個崗崗位設(shè)立立關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)在分行權(quán)權(quán)限范圍圍內(nèi)進行行少量個個人差異異分配設(shè)計部分分內(nèi)部報報表形式式，追蹤蹤幾個關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績設(shè)計內(nèi)部部報表跟跟蹤降本本舉措的的進行改變預(yù)算算程序，，以實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)交交易量為為基礎(chǔ)分分?jǐn)傎M用用而不以以人員為為準(zhǔn)建立詳細細的降本本方法，，并有計計劃地在在行內(nèi)推推行網(wǎng)點點撤并等等一系列列短期降降本舉措措為配合長長期成本本管理體體系的建建立，x需在短短期內(nèi)進進行一系系列舉措措* 需在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)改革革完成且且政府對對于激勵勵機制控控制減弱弱后進行行進一步舉舉例組織結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)激勵機制核算體系預(yù)算程序降本方式ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)根據(jù)不同同的市場場競爭，，國際上上的公司司采用不不同的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式，，但都建建立了成成本、利利潤中心心前臺后臺臺組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式式框架式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式每一客戶戶群或業(yè)業(yè)務(wù)都可可作為獨獨立的利利潤中心心每一地區(qū)區(qū)和業(yè)務(wù)務(wù)都可作作為獨立立的利潤潤中心最高行政政長官前臺后臺客戶群1客戶群2業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)/銷銷售支持/服服務(wù)行政人員員業(yè)務(wù)發(fā)展展市場營銷銷業(yè)務(wù)程序序管理最高行政政長官地區(qū)業(yè)務(wù)地區(qū)1地區(qū)2業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2地區(qū)2業(yè)務(wù)2典型運用用

場合合：公司舉例例：當(dāng)市場需需要充分分重視客客戶需求求時當(dāng)客戶群群要求由由同一客客戶經(jīng)理理解決所所有問題題時當(dāng)建立與與客戶的的緊密關(guān)關(guān)系成為為維護市市場份額額最重要要的前提提時美國運通通公司許多國際際銀行和和保險公公司70年代代常見的的結(jié)構(gòu)。?？捎糜谟诋?dāng)公司司需要進進行地域域擴展，，又不愿愿失去傳傳統(tǒng)的控控制時當(dāng)銀行需需要在每每一地區(qū)區(qū)開展多多項業(yè)務(wù)務(wù)時當(dāng)不同地地區(qū)的同同一業(yè)務(wù)務(wù)存在業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展上的許許多共性性時當(dāng)各地區(qū)區(qū)的人文文非常近近似時德意志銀銀行巴黎巴銀銀行框架式的的模式需需要建立立正式雙雙重匯報報關(guān)系ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)建立儲蓄蓄所及股股長個人人關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)得分資料來源源優(yōu)秀5好4一般3差2很差11.月月平均存存款額30%達標(biāo)0-120%達標(biāo)100-120%月度報表表2.月月平均支支付利息息率10%3.人人均存款款額30%4.非非工資性性支出占占存款凈凈收益*20%4000萬達標(biāo)90-100%達標(biāo)90%達標(biāo)<80%3.5%800萬萬達標(biāo)0-120%達標(biāo)100-120%月度報表表達標(biāo)90-100%達標(biāo)90%達標(biāo)<80%比目標(biāo)少少5%月度報表表費用記錄錄20%與目標(biāo)一一致比目標(biāo)高高<5%比目標(biāo)高高5-10%比目標(biāo)高高>10%達標(biāo)0-120%達標(biāo)100-120%月度報表表人員人數(shù)數(shù)達標(biāo)90-100%達標(biāo)90%達標(biāo)<80%5.上上報數(shù)據(jù)據(jù)及時性性10%完全按時時無誤有關(guān)上級級單位記記錄有一次遲遲交或有有差錯有二次遲遲交或有有差錯有二次遲遲交或有有差錯有三次遲遲交或有有差錯* 存款款凈收益益=(拆拆入資金金利率-存存款利息息率)X存款額儲蓄所股長舉例ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)建立儲蓄蓄所柜員員個人關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)得分資料來源源優(yōu)秀5好4一般3差2很差11.月月交易筆筆數(shù)排序序40%所內(nèi)前15%所內(nèi)前35%所內(nèi)前65%所內(nèi)前85%所內(nèi)后85%每日記錄錄2.交交易差錯錯率30%無有一次有兩次有三次有四次每日記錄錄3.報報表填寫寫與及時時準(zhǔn)確性性10%全部準(zhǔn)時時準(zhǔn)確有一次差錯性遲遲交有兩次差差錯性遲遲交有三次差差錯性遲遲交有四次差差錯性遲遲交有關(guān)人員員記錄4.客客戶投訴訴20%無投訴投訴記錄錄有一次有兩次有三次有四次儲蓄所柜員舉例ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)通過意愿愿、業(yè)績績矩陣來來決定升升遷、去去留、培培訓(xùn)與獎獎勵工作意愿愿與態(tài)度度連續(xù)兩個個月淘汰汰或換崗崗升職優(yōu)秀15%一般70%很差15%<22-4>4關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)得得分培訓(xùn)，連連續(xù)兩個個月如此此，則換換崗位培訓(xùn)，獎獎勵升職，獎獎勵培訓(xùn)，連連續(xù)兩個個月如此此，則換換崗位培訓(xùn)，獎獎勵升職，獎獎勵培訓(xùn)，連連續(xù)兩個個月如此此，則被被淘汰培訓(xùn)，獎獎勵獎勵I(lǐng)CBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)計劃制定定程序示示范舉例時間1999年9月1日1.總行自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分行各處、支行自下而上制定計劃3.全行業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制定激勵措施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行修改主要活動動最終成果果根據(jù)總行行戰(zhàn)略需需要制定定總體計計劃草案案分行總體體目標(biāo)分行零售售處與結(jié)結(jié)算處制制定存款款計劃分行信貸貸處制定定信貸計計劃分行業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展處處與結(jié)算算處制定定中間業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃其它處室室分別制制定目標(biāo)標(biāo)和列支支項目計計劃各支行分分別制定定列支項項目與計計劃分行各處處、支行行計劃由由計財處處進行匯匯總共同同討論并并協(xié)調(diào)各處、支支行計劃劃/目標(biāo)標(biāo)各分行的的目標(biāo)匯匯總、平平衡各分行就就目標(biāo)設(shè)設(shè)置中與與總行一一致進行行協(xié)商并并提出解解決方法法根據(jù)調(diào)整整后目標(biāo)標(biāo)計劃修修改分行行各處、、支行的的計劃各行計劃劃目標(biāo)匯匯總制定各處處、支行行與目標(biāo)標(biāo)相一致致的激勵勵措施將目標(biāo)分分解到各各支行、、儲蓄所所、分理理處以及及個人目目標(biāo)正式發(fā)布布分行目目標(biāo)和實實施計劃劃自上而下下的溝通通分行新的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)與目標(biāo)一一致的激激勵措施施定期監(jiān)督督目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行的進進程定期討論論執(zhí)行而而出現(xiàn)的的問題和和對策將討論要要點反饋饋到各部部門以利利業(yè)務(wù)目目標(biāo)設(shè)置置的改進進根據(jù)新情情況修改改目標(biāo)修改后的的業(yè)務(wù)目目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)的完成成1999年10月月31日日1999年11月月30日日1999年12月月31日日ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)新的核算算體系對對每種業(yè)業(yè)務(wù)的利利潤率進進行跟蹤蹤存款收益益資料來源源：重重慶分行行內(nèi)部資資料；項項目小組組分析粗略估算軋差后利利息收入入分?jǐn)偳盃I營業(yè)利潤潤與人員無無關(guān)營業(yè)業(yè)費用工資性費費用與人員有有關(guān)營業(yè)業(yè)費用分/支行行管理人員員7.73.62.11.30.70.40.4貸款收益益軋差后利利息收入入實際貸款款損失率率與人員無無關(guān)營業(yè)業(yè)費用工資性費費用與人員有有關(guān)營業(yè)業(yè)費用分?jǐn)偳袄麧?.28.10.80.60.4-4.70.30.1可進一步步跟蹤分分析到支支行，儲儲蓄所，，分理處處等可進一步步跟蹤分分析到不不同客戶戶群，不不同支行行等ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)就成本管管理系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計而而言，下下一步工工作重點點應(yīng)放在在詳細設(shè)設(shè)計x在在短期可可以進行行的改革革上詳細設(shè)計計提出部分分可以下下放的權(quán)權(quán)力，并并設(shè)計評評估監(jiān)控控方式為關(guān)鍵的的4-5個崗位位設(shè)計關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)在分行權(quán)權(quán)限范圍圍內(nèi)設(shè)計計可以實實施的差差異分配配設(shè)計追蹤蹤幾個關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績的部分分內(nèi)部報報表形式式設(shè)計跟蹤蹤業(yè)務(wù)交交易量進進行預(yù)算算費用分分?jǐn)偟姆椒椒ň唧w細化化在第三三階段推推行的部部分降本本舉措1.23.4.5.6.粗略介紹紹建立成本本中心，，利潤中中心的理理念建立個人人KPI(關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo))方方法建立激勵勵機制的的方式國外銀行行業(yè)績追追蹤報告告的形式式國外銀行行預(yù)算計計劃制定定的流程程1.23.4.5.ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)本報告告會的的議題題1.成成本本管理理項目目的進進程和和診斷斷期主主要結(jié)結(jié)論2.x在重慶慶市場場面臨臨的挑挑戰(zhàn)3.x重慶分分行成成本收收益現(xiàn)現(xiàn)狀分分析4.x重慶分分行成成本收收益改改善的的機會會5.潛潛在在的改改善舉舉措及及其障障礙6.下下一一階段段的主主要工工作ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)推行降降本舉舉措基基礎(chǔ)系系列*會給給重慶慶分行行帶來來約1~2億元元的潛潛在利利潤營運成成本億萬元元*不不包括括減少少中間間管理理層資料來來源：：重重慶分分行內(nèi)內(nèi)部資資料，，成本本利潤潤模型型分析析，項項目小小組分分析工資性性支出出與人員員有關(guān)關(guān)非工工資性性支出出與人員員無關(guān)關(guān)費用用目前成成本1.撤撤并網(wǎng)網(wǎng)點2.撤撤并支支行3.調(diào)調(diào)整排排班4.集集中采采購5.精精簡管管理人人員7.建建立差差別服服務(wù)8.簡簡化程程序重復(fù)運運算目標(biāo)成成本總體降降本潛潛力：：節(jié)約1.5-1.7億元元營運收收益億萬元元目前收收益1.撤撤并并網(wǎng)點點7.建建立立差別別服務(wù)務(wù)9.開開展展新的的中間間業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)收收益總體增增收潛潛力：：增加約約300萬萬元營運利利潤億萬元元目前利利潤節(jié)約營營運成成本增加營營運收收益目標(biāo)利利潤假設(shè)所所有的的成本本節(jié)約約都未未被用用于再再投資資節(jié)余人人員約約3000人ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)推行降降本舉舉措激激進系系列*可為為重慶慶分行行帶來來約2億元元的收收益營運成成本億萬元元*所所有降降本舉舉措包包括減減少中中間管管理層層資料來來源：：重重慶分分行內(nèi)內(nèi)部資資料，，成本本利潤潤模型型分析析，項項目小小組分分析工資性性支出出與人員員有關(guān)關(guān)非工工資性性支出出與人員員無關(guān)關(guān)費用用目前成成本1.撤撤并網(wǎng)網(wǎng)點2.撤撤并支支行3.調(diào)調(diào)整排排班4.集集中采采購5.精精簡管管理人人員7.建建立差差別服服務(wù)8.簡簡化程程序重復(fù)運運算目標(biāo)成成本總體降降本潛潛力：：節(jié)約1.5-1.7億元元營運收收益億萬元元目前收收益1.撤撤并并網(wǎng)點點7.建建立立差別別服務(wù)務(wù)9.開開展展新的的中間間業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)收收益總體增增收潛潛力：：增加約約300萬萬元營運利潤億萬元目前利潤節(jié)約營運成成本增加營運收收益目標(biāo)利潤假設(shè)所有的的成本節(jié)約約都未被用用于再投資資節(jié)余人員約約4,100人6.減少中中間管理層層ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)經(jīng)過一系列列舉措后工工商銀行將將在國有銀銀行中脫穎穎而出，逐逐漸縮小與與民營和香香港匯豐銀銀行的業(yè)績績差距，為為戰(zhàn)略調(diào)整整作準(zhǔn)備* 降本基基礎(chǔ)系列：：不包括減減少中間管管理層；降降本激進系系列：包括括減少中間間管理層資料來源：：各行年報報；項目小小組分析不考慮呆壞壞帳的成本本/收益比比排名%光大銀行匯豐銀行華夏銀行建設(shè)銀行民生銀行目前工商銀行農(nóng)業(yè)銀行中國銀行浦發(fā)銀行交通銀行降本激進系系列*降本基礎(chǔ)系系列*人均營運收收益排名萬元匯豐銀行光大銀行民生銀行浦發(fā)銀行交通銀行建設(shè)銀行中國銀行目前工商銀行華夏銀行農(nóng)業(yè)銀行重慶分行降降本舉措2重慶分行降降本舉措1x重慶分行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)工商銀行可可以把下一一步工作重重點放在能能短期內(nèi)見見效，實施施容易，障障礙小且利利潤大的機機會利潤效益x下一步工作作重點短期內(nèi)見效效，實施容容易，且障礙小中長期見效效，可在分行實實施，但有有障礙長期見效，，難以在分分行實施，，或有很大大障礙大中小減少中間管管理層建立差別服服務(wù)短期中間業(yè)業(yè)務(wù)重新設(shè)計信信貸程序精簡支持管管理人員集中采購撤并網(wǎng)點撤并支行實行對公柜柜員制調(diào)整人員排排班ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)重慶分行推推出降本增增效舉措存存在著障礙礙，需要總總行、分行行共同解決決潛在障礙可能的解決決方法1.工工作重點把長期才可可進行的改改革與短期期內(nèi)可以推推行的舉措措混合考慮慮，工作重重心分散希望做到““大而全””的一次性性改變，而而非采取各各個擊破，，循序漸近近的方針上級把降低低營運成本本，推行短短期可行的的工作舉措措作為工作作重點在逐步進行行系統(tǒng)性改改變的同時時，著重致致力于快速速降低營運運成本2.激激勵機制對降本的激激勵措施力力度很小，，且有?？羁顚Ｓ?，利利潤上交的的要求總行跟蹤考考核重慶分分行的具體體降本舉措措的實施允許其保留留節(jié)余營運運費用，甚甚至給予適適當(dāng)獎勵3.人員員分流各崗位人員員缺乏個人人考核指標(biāo)標(biāo)，無法客客觀評價員員工能力尚未建立競競爭上崗機機制，人員員分流多為為強制性，，無法擇優(yōu)優(yōu)留用尚未建立下下崗再就業(yè)業(yè)中心重慶分行還還未有人員員下崗先例例，缺乏處處理經(jīng)驗，，同時存在在對此的恐恐懼感目前許多費費用預(yù)算都都以人頭為為基礎(chǔ)建立各崗位位個人考核核指標(biāo)，客客觀評價個個人能力建立競爭上上崗機制成立再就業(yè)業(yè)或崗位培培訓(xùn)中心向其它單位位、兄弟分分行取得處處理下崗人人員經(jīng)驗，，制定對下下崗人員的的安撫政策策按實際業(yè)務(wù)務(wù)量為基礎(chǔ)礎(chǔ)分配營業(yè)業(yè)費用，鼓鼓勵減員ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x需決定其其第三階段段切實可行行且能同時時進行試點點的舉措1.撤并并網(wǎng)點*2.撤并并支行3.調(diào)整整人員排班班4.進一一步集中采采購*5.精簡簡管理支持持人員6.減少少中間管理理層7.建立立客戶差別別服務(wù)8.簡化化工作程序序9.開展展新的中間間業(yè)務(wù)10.改進進成本管理理系統(tǒng)短期可行對利潤影響響萬元逐步推行X可以推行可以推行XX可以推行可以推行對對公綜合柜柜臺員制可以推行貨貨款收費短期設(shè)計項項目x需決定第三三階段切實實可行且能能同時試點點的舉措，，這個決定定應(yīng)滿足如如下條件：：對正常運行行帶來的負負面影響最最小x重慶分行有有足夠的人人力資源2,00001,5001,000900160110* 短期只只對部分支支行網(wǎng)點進進行撤并，，部分采購購給予集中中資料來源：：項目小組組分析ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)本報告會的的議題1. 成本本管理項目目的進程和和診斷期主主要結(jié)論2.x在重慶市場場面臨的挑挑戰(zhàn)3.x重慶分行成成本收益現(xiàn)現(xiàn)狀分析4.x重慶分行成成本收益改改善的機會會5. 潛在在的改善舉舉措及其障障礙6. 下一一階段的主主要工作ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)下一步主要要工作第一階段關(guān)關(guān)鍵決策x與麥肯錫決決定第二二階段進行行具體設(shè)計計、并在第第三階段能能進行試點點的舉措在10月22日前作作初步?jīng)Q定定第二階段項目小組制制訂第二階階段工作計計劃具體設(shè)計麥肯錫組織織三次研討討會風(fēng)險管理(11月4日)資產(chǎn)負債比比例管理營運成本管管理第三階段制訂第三階階段工作計計劃制訂培訓(xùn)計計劃在重慶試點點推行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)附錄

有關(guān)關(guān)名詞解釋釋AICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)有關(guān)名詞解解釋1.營營運收益=利息息收入-利息支支出+金金融企業(yè)業(yè)往來收入入-金金融企業(yè)往往來支出+手手續(xù)費費收入+投資收收益2.營營運成本=手續(xù)續(xù)費支出+匯兌兌損失+投資風(fēng)風(fēng)險準(zhǔn)備金金+固固定資產(chǎn)折折舊+業(yè)業(yè)務(wù)招招待費費+業(yè)業(yè)務(wù)宣傳費費+其其他支出+營業(yè)業(yè)費用3.考考慮呆壞帳帳損失的成成本/收益益比=營運成本+呆壞壞帳準(zhǔn)備金金營運收益4.成成本/收益益比=不不考慮呆呆壞帳損失失的成本/收益比=成本/收益益比為國際際通用的評評估營運成成本控制成成效的指標(biāo)標(biāo)營運成本營運收益5.工工資性支出出包括職工工工資、勞勞動及待業(yè)業(yè)保險費、、勞動保護護費、職工工福利費、、職職工教育經(jīng)經(jīng)費、工會會經(jīng)費和住住房公積金金A-1ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)有關(guān)名詞解解釋(續(xù))6.非工工資性支出出包括營運運成本中除除了工資性性支出以外外的所有其其他支出，，其中：辦公用品：： 低值值易耗品購購置水電空調(diào)：： 水電電費、取暖暖降溫費、、車船燃料料費電子、保安安費：電子子運轉(zhuǎn)及科科研費+安安全防范費費打印費：印印刷及及用品費修理費：修修理費費會議費：差差旅會會議費租賃費：租租賃費費手續(xù)費支出出：手手續(xù)費支出出折舊費：固固定資資產(chǎn)折舊其它費用：： 其它它未在上述述分類中的的列明費用用A-2ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)部分非工資資性支出在在過去五年年的增長速速度高于營營運收入23%的年年均增長率率營運成本* 萬洲；；黔江；涪涪陵支行于于1997年并入重重慶分行高于營運收收入平均增增長率億元人民幣幣，百分比比成本年均增增長率%總非工資性性支出手續(xù)費支出出折舊會議/差旅旅費租賃費電子、保安安費打印費修理費水電、空調(diào)調(diào)辦公用品其他營運收入100%=1.93.65.1*手續(xù)費支出出折舊會議/差旅旅費租賃費電子、保安安打印修理費水電、空調(diào)調(diào)辦公用品其它199419961998*營運收入6.19.214.1*A-3ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)有關(guān)名詞解解釋(續(xù))7.人均均營運收益益=8.營運運利潤=9.人均均營運利潤潤=10.手手續(xù)費收入入/營運收收益=營運收益在職員工總總?cè)藬?shù)營運收益-營運運成本營運利潤在職員工