某公司績效管理體系課件

晉愉績效管理體系2022年12月26日晉愉管理變革項目組晉愉績效管理體系2022年12月21日晉愉管理變革項目組績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄組織目標全面實現(xiàn)組織目標部分實現(xiàn)低高高低組織目標偏離組織目標落空個體工作努力程度個人目標與組織目標一致性組織目標能否實現(xiàn)，一方面取決于組織中個體目標與組織目標是否一致，另一方面取決于組織中個體的努力程度組織目標全面實現(xiàn)組織目標部分實現(xiàn)低高高低組織目標偏離組織目標績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，使平凡的人做不平凡的事情，發(fā)揮每一個人的長處目標向下層層分解

個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門目標公司目標個人目標業(yè)績向上層層實現(xiàn)

績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，使平凡的人做不平凡的績效管理是什么如何理解“績效管理”同時關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內(nèi)容主要是績效完成過程的監(jiān)控和指導，以及必要的目標調整。首先公司的目標要傳遞并分解到部門，其次將部門目標分解到個人，成為個人績效計劃，從而對個人的行為方向和內(nèi)容做出了規(guī)定。對員工業(yè)績和工作效果進行評價，可以區(qū)分工作結果的優(yōu)劣，得到有關個人能力的結論，進而為人事決策和個人發(fā)展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)?？冃Ч芾恚?/p>

為了達成組織的目標，企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，通過溝通形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理的核心是提高組織和員工的績效?？冃Ч芾硎鞘裁慈绾卫斫馔瑫r關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)績效管理是一個完整的循環(huán)績效計劃績效實施績效反饋績效考核部門職責崗位職責人事決策－薪酬、晉升、淘汰發(fā)展－培訓、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績效管理循環(huán)圖績效管理是一個完整的循環(huán)績效績效績效績效部崗人事決策績效管理績效管理循環(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)績效計劃績效實施績效考核績效反饋計劃是為了完成公司的目標－個人目標的層層分解雙方共同制定計劃－雙方認可是重點了解進展－管理者對進度和質量等進行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導員工按照既定的標準完成績效必要時調整計劃－以適應變化的環(huán)境和需求回顧過去－對考核成績達成一致，總結成功和失敗展望未來－共同制定改進計劃和下考核期的績效計劃根據(jù)計劃評價績效－與預期的目標進行對比1234績效管理循環(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個1、績效計劃階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力員工明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望雙方達成一致的內(nèi)容員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？員工的各項工作目標的權重如何？這些結果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？在績效期內(nèi)，管理者將如何跟進、監(jiān)督、支持員工，或與員工進行溝通？1、績效計劃階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？員工的績效行為是否在管理者預期的軌道上運行？如何扭轉員工偏離預期的績效行為？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對重大的變動，是否要對工作目標和衡量標準做出調整？績效過程中與員工溝通的內(nèi)容管理人員得知有關員工完成績效的基本信息必要時管理者要對績效計劃進行調整員工得知管理者對自己的階段性評價績效實施過程中進行溝通的必要性2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？績效過程中與員工溝通的3、績效考核階段對比結果與預設目標－衡量目標完成的程度－發(fā)現(xiàn)成功的因素/員工的成績－發(fā)現(xiàn)不足的地方/員工不足績效考核不是……績效考核是……3、績效考核階段對比結果與預設目標績效考核不是……績效考核是績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。事后的評估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通與績效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區(qū)別：績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重4、績效反饋階段，應達到以下幾個目的績效反饋的目的對員工績效結果達成一致指出成績和優(yōu)點分析有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一績效周期的目標與標準4、績效反饋階段，應達到以下幾個目的績效反饋對員工績效結果達有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都有非常積極的意義績效管理公司管理者員工人力資源管理部門地產(chǎn)公司經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要手段引導正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據(jù)為員工晉升調崗決策提供決策依據(jù)為人力規(guī)劃和培訓提供決策依據(jù)有效促進地產(chǎn)公司和部門目標的實現(xiàn)客觀評價下屬績效促進溝通幫助下屬提升績效促進員工自我職業(yè)發(fā)展公正的考核本身就是一種激勵有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都績效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則業(yè)績考核是實現(xiàn)組織目標的管理工具考核指標之間既互相聯(lián)系又互相制約透明原則考核流程、考核方法、考核指標和考核結果制度是清晰明確的考核者與被考核者對考核目標不會存在明顯的分歧客觀原則考核依據(jù)是符合客觀事實的考核結果是以各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎的盡可能避免個人主觀因素影響考核結果的客觀性可行原則考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實際情況，可以得到切實實施考核結果不追求絕對的精確，要考慮考核成本和管理成本績效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標遠景長期目標年度經(jīng)營計劃被考核者職責明確部門職責明確個人職責明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業(yè)績幫助被考核者提升業(yè)績存在激勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機會績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄平衡計分卡（BSC）產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭（RobertSKapIan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidPNorton）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了對短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。平衡計分卡（BSC）產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·平衡計分卡克服了以往單純財務目標的片面性，實現(xiàn)了四大平衡內(nèi)部外部數(shù)量質量結果動因短期目標長期目標平衡計分卡克服了以往單純財務目標的片面性，實現(xiàn)了四大平衡內(nèi)部平衡計分卡給管理人員提供了從四個角度看問題的方法論，也提供了一個創(chuàng)造價值的新的管理框架財務方面客戶方面內(nèi)部營運管理方面學習與成長方面股東要求我們?nèi)绾危靠蛻羧绾我笪覀?？如何才能提高我們的競爭能力？如何才能持續(xù)地改進我們呢？平衡計分卡給管理人員提供了從四個角度看問題的方法論，也提供了平衡計分卡的四個方面：財務方面財務目標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)目標財務目標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務目標(如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)地產(chǎn)公司戰(zhàn)略的重要手段財務方面的目標主要包括：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面：財務方面財務目標是一般企業(yè)常用于績效評平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外乎五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶方面的目標主要有：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個方面：客戶方面財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和平衡計分卡的四個方面：內(nèi)部營運管理方面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程方面的目標。這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的管理環(huán)節(jié)內(nèi)部運營管理應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程2)經(jīng)營和管理過程3)售后服務過程財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面：內(nèi)部營運管理方面建立平衡計分卡的順序，平衡計分卡的四個方面：學習與成長方面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長涉及1)員工的能力的提升2)信息系統(tǒng)的能力3)員工滿意度財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面：學習與成長方面學習與成長的目標為其他三平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶方面、內(nèi)部營運管理方面、學習與成長方面評估指標的完成而達到最終的財務目標學習與成長方面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立內(nèi)部營運管理方面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶方面

客戶滿意度品牌市場價值財務方面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率滯后指標領先指標過程導向結果導向平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置，主要有以下兩種類型部門績效考核=部門關鍵業(yè)績指標1×權重1＋部門關鍵業(yè)績指標2×權重2+……————關鍵績效指標（KPI）是側重于結果性的考核指標，強調工作的結果代表企業(yè)：河南建業(yè)類型一：部門績效考核=工作計劃1×權重1+工作計劃2×權重2+工作計劃3×權重3＋……其中：權重1+權重2+權重3=1————根據(jù)工作計劃和部門職責分解考核指標，依據(jù)不同的職能實施靈活調整，這種指標的分類方式更側重對過程的考核，先確定部門年度工作計劃，再進行季度分解，得到季度工作計劃，作為部門季度考核的依據(jù)。因此，這是一種基于工作計劃的指標分類方法。代表企業(yè)：陽光100，萬科類型二：房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置，主要有以下兩種類型部門績效考核類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照“平衡計分卡”的原理，對企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標進行分解提高產(chǎn)品/服務質量提高客戶滿意度提高房地產(chǎn)細分市場或區(qū)域市場份額提高投資回報率財務方面客戶方面內(nèi)部運營管理方面學習與成長方面加強核心人才隊伍建設提高銷售收入提高銷售凈利潤不斷推出新產(chǎn)品打造房地產(chǎn)輔業(yè)務流程的能力：提升計劃、人力資源、財務、審計等的管理能力打造房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)務流程核心競爭力：提升拓展、產(chǎn)品設計、工程管理、成本控制、策劃與銷售、客戶服務等能力引進核心人才加強員工培訓提升地產(chǎn)公司品牌形象加強員工激勵提高權益乘數(shù)提高權益報酬率加強融資，合理發(fā)揮財務杠桿效應提高資產(chǎn)周轉率控制成本加強技術創(chuàng)新和經(jīng)驗積累類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照“平衡計分卡”的原理，類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控制點為導向，對項目開發(fā)核心階段性成果進行考核項目階段進度類考核指標成本類考核指標質量類考核指標收入類考核指標效益類考核指標立項前土地儲備計劃完成情況

立項至總規(guī)產(chǎn)品定位和概念設計計劃完成情況估算深化情況

方案及擴初圖設計計劃完成情況概算控制情況

項目前期開發(fā)手續(xù)辦理情況

總規(guī)至開工施工圖、二次設計計劃完成情況預算控制情況

開工至開盤開工計劃完成情況

采購計劃完成情況采購成本節(jié)約率甲供材料（設備）合格率

工程進度計劃完成情況

分項工程驗收情況

工程洽商及現(xiàn)場簽證辦理情況工程簽證費用控制率

設計變更完成情況責任范圍內(nèi)設計變更費用控制率

開盤至竣工開盤計劃完成情況

營銷推廣計劃完成情況營銷策劃費用控制率

銷售回款計劃完成率

竣工至交房竣工計劃完成情況

竣工驗收情況

結算編制完成情況工程結算控制達成率

交房計劃完成情況

非業(yè)務類指標融資計劃完成情況

人員招聘到崗率管理費用控制率

核心人才保有率

項目后評估工程進度控制情況項目總成本控制達成率客戶驗房滿意度銷售收入完成率項目利潤完成率

自有資金年度收益情況類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控類型二：以工作計劃或工作目標為主要考核指標的指標設置方式，在這種方式下，沒有KPI的概念，一般通過比較完善的計劃管理體系設置部門工作計劃或目標，并以此作為唯一考核指標實施部門業(yè)績考核制定工作計劃和考核標準跟蹤計劃完成情況，隨時解決障礙績效面談，信息反饋，制定改進計劃考核、評分通常要求以如下四方面為基礎：成熟的計劃管理體系完善的全員崗位指導書科學的績效考評體系健康的績效考評文化類型二：以工作計劃或工作目標為主要考核指標的指標設置方式，在再以陽光100為例，陽光100地產(chǎn)公司總部前期部某季度部門考核指標舉例指標類別年度部門工作目標某季度工作目標權重內(nèi)部服務職責目標對目標城市進行投資潛力研究提交研究報告初稿，每半年更新一次提交備選項目市場調研報告提交備選項目市場調研報告尋找項目每半月上報一次項目信息匯總表，及時完成初步項目分析報告可行性研究對重點目標項目提供可行性研究報告談判簽約項目收購和土地競標談判、簽約工作控制職責目標監(jiān)控已啟動但尚未成立項目地產(chǎn)公司的項目的市場風險和法律風險，提出行動建議及相關決策支撐數(shù)據(jù)按照新項目月報制度的要求對6個新項目進行監(jiān)控管理發(fā)展目標目標城市目標客戶分析研究與市場調查地產(chǎn)公司合作進行大中城市新興白領階層和中產(chǎn)階級的量化研究陽光100城市時鐘研究對模型和第一階段城市成果進行修正城市數(shù)據(jù)庫建設完善40個大中城市2005年度數(shù)據(jù)建立前期工作制度修訂完成土地拓展、市場調研、可行性研究三個制度流程合計----100%再以陽光100為例，陽光100地產(chǎn)公司總部前期部某季度部門考房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置主要方案對比類型一類型二考核指標獲取關鍵績效指標（KPI）是側重于結果性的考核指標，強調工作的結果基于工作計劃的指標分類方法,更側重對過程的考核，先確定部門年度工作計劃，再進行季度分解，得到季度工作計劃，作為部門季度考核的依據(jù)。優(yōu)點考核重點突出，有助于幫助管理人員理清工作重點與計劃管理成為一體，成為計劃完成最得力的保障不足完全結果導向，績效考核推行壓力比較大對企業(yè)的計劃管理要求非常高，指標的設置和考核標準的確立完全依賴于計劃管理體系，在計劃管理體系尚不完善的企業(yè)中往往無法推行或避重就輕過于強調過程性考核，對結果可能失控房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置主要方案對比類型一類型二考核指標績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法晉愉績效管理辦法基本思路高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄該績效方案要達到的四個主要目標緊密結合戰(zhàn)略提高投資收益積淀知識與人才提高競爭能力通過平衡計分卡實現(xiàn)長短期目標的平衡以提高投資收益率為主要財務目標通過平衡思想積累信息、經(jīng)驗和人才梯隊在日常工作的考核中重視內(nèi)部管理能力的提升該績效方案要達到的四個主要目標緊密結合戰(zhàn)略提高投資收益積淀知晉愉將推行將平衡計分卡和項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控制點相結合的績效考核思路戰(zhàn)略管理投資決策策劃與設計施工銷售客戶服務業(yè)務運營財務客戶學習與發(fā)展戰(zhàn)略合作者項目合作者策劃、設計單位施工、監(jiān)理單位銷售機構、客戶客戶資源管理經(jīng)營管理人力資源行政管理投資測算成本管理財務管理融資管理銀行、投資單位資本運作人才/經(jīng)驗投資人才/經(jīng)驗策劃設計經(jīng)驗工程質量標準客戶信息積累知識管理與信息化整合項目運作經(jīng)驗晉愉將推行將平衡計分卡和項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控制點相結合的建立起晉愉的三級績效管理體系職責分解目標分解地產(chǎn)公司宗旨和戰(zhàn)略規(guī)劃長期發(fā)展目標2008年發(fā)展策略部門職責工作流程崗位職責員工績效考核2008年發(fā)展目標各專項規(guī)劃部門季度目標按部門分解按時間分解崗位月度工作目標部門月度工作目標按職責分解中層管理人員績效考核高管團隊績效考核公司目標、項目計劃的層層分解公司目標的實現(xiàn)建立起晉愉的三級績效管理體系職責分解目標分解地產(chǎn)公司宗旨和戰(zhàn)從高層管理人員、中層管理人員績效考核到員工的績效考核，形成考核的梯度鏈條關系中層管理人員績效考核高層管理人員績效考核員工績效考核高層管理人員的績效考核是關鍵業(yè)績指標（KPI）的考核方式，半年考核，年底兌現(xiàn)每半年，由地產(chǎn)公司人力資源部、經(jīng)營管理部、成本管理部支持，集團人力資源部組織公司高管選取考核指標并設定目標，交集團總裁辦公會審議，集團總裁進行審批集團人力資源部組織統(tǒng)計和分析高管績效考核信息，高管在集團總裁辦公會做述職報告，總裁辦公會對地產(chǎn)公司高管績效考核指標進行打分考核結果和年終獎金掛鉤中層管理人員的績效考核是關鍵業(yè)績指標（KPI）的考核方式每季度，地產(chǎn)公司中層管理人員的考核指標由人力資源管理部門和經(jīng)營管理部配合直接上級進行選取并設定目標，交地產(chǎn)公司總裁辦公會審議，地產(chǎn)公司總裁審批由經(jīng)營管理部確認各部門生產(chǎn)經(jīng)營計劃的完成情況，在此基礎上，中層管理人員的直接上級對于各個指標進行評分考核結果和績效工資、年終獎金掛鉤員工的績效考核采取的是工作計劃的方式，即月計分、季考核的模式，簡單易行，便于操作結合員工的日常工作進行，踏踏實實做好份內(nèi)的工作和完成每月制訂的計劃部門總監(jiān)的績效考核結果將影響到部門內(nèi)部員工的績效考核結果，同時允許獎優(yōu)懲劣，拉開差距考核結果和績效工資、年終獎金掛鉤從高層管理人員、中層管理人員績效考核到員工的績效考核，形成考績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法晉愉績效管理辦法基本思路地產(chǎn)公司高層管理人員績效考核地產(chǎn)公司中層管理人員績效考核地產(chǎn)公司員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄地產(chǎn)公司高層管理人員績效考核被考核對象地產(chǎn)公司總裁、副總裁、總裁助理考核者集團總裁辦公會考核周期考核周期為半年，每年七月份和一月份的1－10日完成前半年的考核，考核結果在年底統(tǒng)一計算年度考核結果考核方法和內(nèi)容采取KPI（關鍵業(yè)績指標）方法進行考核，對被考核對象的主要工作結果和工作表現(xiàn)進行考核考核組織和流程集團人力資源部組織，考核流程分為制訂考核標準、執(zhí)行考核和考核結果運用三大步驟考核結果運用績效考核結果直接與年終獎金掛鉤，同時還和作為被考核者下年度薪酬等級調整、職位調整、人事任免和培訓等方面的重要依據(jù)地產(chǎn)公司高層管理人員績效考核被考核對象地產(chǎn)公司總裁、副總裁、關鍵績效指標（KPI）是地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標分解和落實的表現(xiàn)關鍵績效指標是……1、對地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨地產(chǎn)公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標和定性指標。4、包括業(yè)績類指標和管理類指標。4、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映關鍵績效指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動地產(chǎn)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng)營活動中關鍵績效指標（KPI）是地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標分解和落實的表現(xiàn)關鍵SMART原則少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過8個，盡量控制在10個內(nèi)；結果導向原則：KPI指標主要側重于對被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項目，再依據(jù)其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數(shù)量、質量、成本；可控性原則：KPI指標均應是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標；一致性原則：KPI指標與地產(chǎn)公司年度工作計劃目標保持一致，其實現(xiàn)有助于地產(chǎn)公司的年度工作計劃目標的實現(xiàn)。KPI考核指標制定過程中將遵循以下幾項原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現(xiàn)的Realistic:合理的Time-bound：有時限的少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/項目組為高層管理崗位設置了KPI考核指標庫，在地產(chǎn)公司人力資源部、經(jīng)營管理部和成本管理部支持下，集團人力資源部組織地產(chǎn)公司高管選取考核指標并設定目標，交集團總裁辦公會審議，總裁審批后進行考核舉例考核量表項目組為高層管理崗位設置了KPI考核指標庫，在地產(chǎn)公司人力資高層管理人員的年度考核結果將影響年終獎金發(fā)放、工資調整、職業(yè)發(fā)展等方面年度KPI考核結果年度綜合考核結果工資調整職業(yè)發(fā)展崗位調整培訓計劃年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果年終獎金高層管理人員的年度考核結果將影響年終獎金發(fā)放、工資調整、職業(yè)績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法晉愉績效管理辦法基本思路高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄地產(chǎn)公司中層管理人員績效考核被考核對象各部門總監(jiān)及項目經(jīng)理（若部門正職缺位，則副職或助理視同正職按中層管理人員考核辦法實施績效考核；若有正職，則副職或助理參照普通員工考核辦法以季度為周期實施績效考核）?？己苏咧苯由霞?相關業(yè)務上級考核周期季度考核，每季度第一個月的1－10日，完成上個季度的季度考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關鍵業(yè)績指標）方法進行考核，對被考核對象的主要工作結果和工作表現(xiàn)進行考核考核組織和流程人力資源部組織，考核流程分為考核標準編制、考核實施、考核結果反饋和運用等環(huán)節(jié)

考核結果運用中層管理者的績效考核結果直接與績效工資掛鉤，同時還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果一起影響年終獎金發(fā)放、年度工資調整和職業(yè)發(fā)展地產(chǎn)公司中層管理人員績效考核被考核對象各部門總監(jiān)及項目經(jīng)理（項目組為中層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每季度在地產(chǎn)公司人力資源部的指導下，由經(jīng)營管理部、成本管理部等部門配合，由直接上級選取指標并設定目標，與被考核者達成共識，交地產(chǎn)公司總裁辦公會審議，總裁審批后進行考核舉例考核量表項目組為中層管理崗位設置了KPI考核指標庫，每季度在地產(chǎn)公司對于地產(chǎn)公司會計核算部總監(jiān)采取地產(chǎn)公司總裁和集團財務總監(jiān)雙重考核的模式舉例編號指標名稱指標定義或計算公式考核量化標準數(shù)據(jù)來源備注：考核人標準區(qū)間1公司會計核算情況評價日常會計核算的工作質量…………會計核算部集團財務主管副總裁40%；地產(chǎn)公司總裁60％2公司財務分析情況評價公司財務分析的工作質量…………會計核算部集團財務主管副總裁40%；地產(chǎn)公司總裁60％3公司財務預結算編制情況公司年度、月度財務預結算編制水平…………會計核算部集團財務主管副總裁50%；地產(chǎn)公司總裁50％4資金管理狀況公司資金鏈安全狀況、使用效率狀況…………會計核算部集團財務主管副總裁30%；地產(chǎn)公司總裁70％5管理費用控制率管理費用控制率（N）＝周期內(nèi)公司預算管理費用÷周期內(nèi)公司實際發(fā)生管理費用…………會計核算部集團財務主管副總裁80%；地產(chǎn)公司總裁20％對于地產(chǎn)公司會計核算部總監(jiān)采取地產(chǎn)公司總裁和集團財務總監(jiān)雙重中層管理人員的季度考核結果將用于績效工資的發(fā)放，年度考核結果將影響年終獎金發(fā)放、工資調整、職業(yè)發(fā)展等方面年度KPI考核結果年度綜合考核結果工資調整職業(yè)發(fā)展季度績效工資崗位調整培訓計劃年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果季度KPI考核結果年終獎金中層管理人員的季度考核結果將用于績效工資的發(fā)放，年度考核結果績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法晉愉績效管理辦法基本思路高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄地產(chǎn)公司員工績效考核被考核對象員工考核者部門總監(jiān)考核周期月計分、季考核，每月的1-5日內(nèi)完成上月的考核并確定下月考核標準，每季度初的6-10日確定上一季度考核結果

考核方法和內(nèi)容根據(jù)工作計劃執(zhí)行情況進行考核，對被考核對象考核期內(nèi)的各項工作目標完成情況進行考核考核組織和流程人力資源管理部門組織，考核流程分為績效考核標準編制、考核實施、考核結果反饋和運用等環(huán)節(jié)考核結果運用員工績效考核結果直接與季度的績效工資掛鉤，同時還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y果一起影響年終獎金發(fā)放、年度工資調整和職業(yè)發(fā)展若部門總監(jiān)（包括主任、項目經(jīng)理）崗位正職在崗，其副職或助理參照普通員工考核辦法，以季度為周期，采用《中層管理人員績效考核表》，由正職實施績效考核。地產(chǎn)公司員工績效考核被考核對象員工考核者部門總監(jiān)考核周期月計工作計劃考核的基礎是月度工作計劃和月度業(yè)績回顧月度目標實施過程……主要工作任務分配任務權重任務目標承諾工作完成時間擬采取的工作措施需要協(xié)調的工作資源員工工作實績回顧提供工作評價依據(jù)領導工作實績評價亮點短板綜合評述績效改進與溝通月度工作計劃月度業(yè)績回顧工作計劃考核的基礎是月度工作計劃和月度業(yè)績回顧月度目標主要工月度工作計劃的制訂要求工作內(nèi)容解釋與說明員工基本信息主要包括員工姓名、崗位、所屬部門工作周期按照會計月度核算周期作為業(yè)績回顧周期工作內(nèi)容主要任務員工工作職責范圍內(nèi)的工作任務或項目領導交辦領導交辦的臨時性工作任務、項目或職責外的其他事務分配權重按照工作重要程度從高到低進行排序，工作任務項目不超過十項，主要任務的權重為0.70-0.95，領導交辦任務權重為0.05-0.10。主要任務項目的權重由員工自主分配，領導交辦任務權重由各部門根據(jù)工作性質及員工崗位層級進行約定。在執(zhí)行工作計劃過程中，如果有臨時重大工作調整，重新調整工作計劃及權重。目標承諾員工在確定期限內(nèi)，預計任務項目所要實現(xiàn)的階段性成果或效果；領導交辦任務的工作目標為領導滿意度預計完成時間能夠在明確日期完成的，注明具體日期，否則預計完成時間為上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目標任務所要采取的步驟及需要尋求的資源支援月度工作計劃的制訂要求工作內(nèi)容解釋與說明員工基本信息主要包括員工績效考核結果不僅會影響績效工資，還會成為影響職業(yè)發(fā)展的重要因素月度工作計劃月度業(yè)績考核季度績效考核結果績效工資年度工作業(yè)績職業(yè)發(fā)展?jié)摿己寺殬I(yè)能力態(tài)度年度綜合考核結果崗位調整職業(yè)發(fā)展工資調整晉升辭退培訓計劃重在績效確認和過程改善結果導向重在績效考核能力導向重在潛力開發(fā)培養(yǎng)年終獎金員工績效考核結果不僅會影響績效工資，還會成為影響職業(yè)發(fā)展的重績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法晉愉績效管理辦法基本思路高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄職業(yè)發(fā)展?jié)摿己吮豢己藢ο蟮禺a(chǎn)公司管理人員和員工考核者同業(yè)績考核的考核者，原則上采用直接上級考核考核周期季度：每個季度在進行中層管理人員和員工績效考核的同時，由直接上級進行職業(yè)素質季度考核，在當期考核結果中所占權重為10％。年底：職業(yè)素質的年底考核與每年最后一次績效考核同時進行，考核采取360度的考核方式，個人個人年度綜合考核結果中所占權重為10%?？己朔椒ê蛢?nèi)容對被考核者的工作態(tài)度、工作能力進行考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己吮豢己藢ο蟮禺a(chǎn)公司管理人員和員工考核者同業(yè)績對管理人員和員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿己酥笜瞬灰粯訉蛹壒ぷ鲬B(tài)度工作能力管理人員培養(yǎng)下屬、組織發(fā)展、問題解決、客戶導向、敬業(yè)負責、計劃能力、溝通能力、決策能力、分析判斷、合作能力、創(chuàng)新能力、技術應用、組織協(xié)調、團隊領導、說服影響員工工作責任心、團隊合作、服務意識專業(yè)能力、溝通能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力對管理人員和員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿己酥笜瞬灰粯訉蛹壒ぷ鲬B(tài)度工作職業(yè)發(fā)展?jié)摿己藰藴逝e例舉例晉愉管理人員職業(yè)素質考核表職業(yè)發(fā)展?jié)摿己藰藴逝e例舉例晉愉管理人員職業(yè)素質考核表績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法晉愉績效管理辦法基本思路高層管理人員績效考核中層管理人員績效考核員工績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝冃Э己私Y果應用常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄考核結果分布應該滿足正態(tài)分布考核結果為優(yōu)秀的員工考核結果為中等的員工考核結果為不良的員工考核結果分布應該滿足正態(tài)分布考核結果為考核結果為考核結果為考核結果的公正程度與考核者的主觀幅度密切相關考核結果的公正程度與考核者的主觀幅度密切相關選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性選擇性知覺將會降低考核結果的客觀性可以通過一些措施來減少考核者主觀程度所帶來的誤差措施說明優(yōu)點缺點考核主體多元化通過增加考核者成員（比如委員會或者360度）來降低個人考核的主觀程度科學合理容易被接受考核成本高對信息系統(tǒng)有較高要求強制分布法對考核結果的分布做制度性要求，迫使考核者盡量提高考核結果的客觀性簡單易行結果可控不太被容易被接受部門平衡法對不同部門的考核結果通過系數(shù)進行調整，避免不同考核者主觀程度不一樣帶來的考核誤差簡單易行消除部門本位主義可能存在“矯枉過正”的現(xiàn)象審核修正法由更高一級的管理者根據(jù)對考核結果進行審核和修正，降低考核者主觀影響程度簡單易行提高領導對考核工作的參與程度影響考核者的積極性可能會導致領導“瀆職”可以通過一些措施來減少考核者主觀程度所帶來的誤差措施說明優(yōu)點為實現(xiàn)績效考核結果合理分布，要求員工執(zhí)行強制分布，員工的考核結果要與部門業(yè)績（即部門總監(jiān)季度考核結果）掛鉤，同一部門內(nèi)員工的考核結果原則上分布如下部門內(nèi)員工季度績效考核結果比例分布（％）S級A級B級C級D級部門經(jīng)理季度考核結果S級30304000A級152550100B級1020402010C級010502515D級00403030為實現(xiàn)績效考核結果合理分布，要求員工執(zhí)行強制分布，員工的考核績效考核系數(shù)根據(jù)績效考核得分確定常態(tài)分布（％）考核等級績效考核系數(shù)（Y）10SY=220AY=1.440BY=120CY=0.610DY=0績效考核系數(shù)根據(jù)績效考核得分確定常態(tài)分布（％）考核等級績效績效考核結果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結束之后根據(jù)結果確定員工實際的績效工資年份2008年2009年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準績效工資100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200績效考核系數(shù)0.60.60.61.41.41.4222111111實際績效工資－1800420060003000實際績效工資＝基準績效工資×績效考核系數(shù)舉例績效考核結果直接與績效工資掛鉤，每次季度績效考核結束之后根據(jù)每年年底根據(jù)綜合考核結果對薪酬級別進行調整年度考核結果薪酬等級調整D列入降級候選人名單C不作調整B列入升一級候選人名單A優(yōu)先列入升一級候選人名單S列入升兩級候選人名單個人年度績效考核分數(shù)＝(∑本年各季度績效考核得分/考核次數(shù))×90%＋年度職業(yè)素質考核得分×10%。地產(chǎn)公司總裁辦公會對列入候選人名單的地產(chǎn)公司中層管理人員和普通員工進行綜合評議，評議結果經(jīng)地產(chǎn)公司總裁審批后執(zhí)行。集團公司總裁辦公會對列入候選人名單的地產(chǎn)公司高層管理人員和集團公司全體人員進行綜合評議，評議結果經(jīng)集團公司總裁審批后執(zhí)行。每年年底根據(jù)綜合考核結果對薪酬級別進行調整年度考核結果薪酬等年度綜合考核結果是崗位調整的主要依據(jù)晉升中層管理人員和員工個人年度綜合考核結果是被考核者職位晉升決策的重要依據(jù)，個人的年度綜合考核結果為“S”或者為“A”時，被考核者可直接成為內(nèi)部競聘候選人，參加地產(chǎn)公司內(nèi)部競聘。調崗、降級或解聘當?shù)禺a(chǎn)公司中層管理人員和普通員工的個人年度綜合考核結果為“D”時，地產(chǎn)人力資源部可以根據(jù)具體情況提出調崗、降級或解聘等議案，報地產(chǎn)公司總裁辦公會審議，地產(chǎn)公司總裁審批后執(zhí)行。年度綜合考核結果是崗位調整的主要依據(jù)晉升績效考核結果也是組織員工培訓的重要依據(jù)培訓計劃制定人力資源部與被考核及其考核者一起，對被考核者的考核結果進行分析，并制定出旨在提高被考核者素質能力和工作績效的培訓計劃考核者也可以根據(jù)被考核者的考核結果，制定個性化的培訓計劃培訓實施人力資源部制定的培訓計劃，由人力資源部負責組織實施考核者制定的培訓計劃，由考核者組織實施，或者報人力資源部統(tǒng)一列入計劃并組織實施績效考核結果也是組織員工培訓的重要依據(jù)培訓計劃制定績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個考核過程考核前溝通溝通考核內(nèi)容和考核目標鼓勵被考核者自己提出，并引導其達成一致意見考核中溝通一起回顧期初設定的目標指出現(xiàn)狀與目標的差距尋求縮短差距的有效措施考核后溝通告知考核結果，并引導其接受考核結果分析考核結果背后蘊藏的原因提出改進計劃考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個多問少講溝通多用“我們”強調具體行為評估表預覽積極結束80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導”明確記住：員工是在你的領導下而沒有完成目標的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記員工考核的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)使他可以預先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則員工考核面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強調具體行為評估表預覽積極結束80%對于不同的考核對象，采取不同的考核交流方式這樣的人怎么進行考核交流優(yōu)秀的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；不要急于向其許愿無明顯進步的下級開誠布公；討論職位是否適合；使其認識不足績效差的下級具體原因具體分析；不主觀認定是其個人問題年齡大工齡長的下級尊重；肯定共享；耐心而關切；為其出主意過分雄心勃勃的下級耐心開導；用事實說明差距；不能只潑冷水沉默內(nèi)向的下級耐心啟發(fā)；提非訓導性問題；征詢意見發(fā)火的下級耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析對于不同的考核對象，采取不同的考核交流方式這樣的人怎么進行考常見考核誤區(qū)誤區(qū)1為了考核而考核案例某部門總監(jiān)給他的下級小李考了個很差的成績，部門總監(jiān)告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划斆嬷赋鰜砟?？”評析這位部門總監(jiān)顯然錯誤地理解了考核的意義?？己说淖罱K目的是提高員工工作效率，達成人與事的最佳磨合。因此，考核結果并不是考核的用意所在，考核更重視在過程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時的幫助和提醒會使下級倍感關心和愛護；否則極易與下級產(chǎn)生矛盾?？冃У哪康氖菫榱颂岣呓M織和個人的績效。要重視績效計劃、績效過程中的溝通和反饋，重視考核之外的東西，不是為了考核而考核。企業(yè)經(jīng)營目標、預算、企業(yè)文化和管理理念是績效管理實施的基礎。常見考核誤區(qū)誤區(qū)1常見考核誤區(qū)誤區(qū)2考核與管理分離案例某部門總監(jiān)說：“每天那厚厚的一堆文件還不知怎樣處理，那有時間在搞考核啊?！痹u析部門總監(jiān)應該知道，下級有權也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結果會得到怎樣的評價，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能得到上級的認可。部門總監(jiān)應該理解，考核本身是部門總監(jiān)份內(nèi)的工作，通過考核引導、約束與激勵下級工作，將地產(chǎn)公司的期望和要求深植于員工心間，使下級更協(xié)調有效地工作；而下級工作的改進和提高同時可以分擔部門總監(jiān)的工作，部門總監(jiān)也就不會那么忙了。重視績效的溝通，重視管理的溝通。常見考核誤區(qū)誤區(qū)2常見考核誤區(qū)誤區(qū)3考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級斗爭”案例部門總監(jiān)A談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，考核使員工關系變得很緊張”評析考核是發(fā)現(xiàn)問題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍首。請我們的部門總監(jiān)捫心自問：我們的管理能力和水平能滿足現(xiàn)實和發(fā)展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。惟有通過考核，挖掘管理中潛在的危機，才能正視管理中存在的問題，才能真正尋找到解決問題的鑰匙。人是非常復雜的，應該通過管理發(fā)現(xiàn)人的各種需要并不斷的滿足和提供平臺。常見考核誤區(qū)誤區(qū)3常見考核誤區(qū)誤區(qū)4考核者推卸責任案例不少員工反映當考核成績不佳，部門總監(jiān)與他們面談時，總是一臉無奈，“你們表現(xiàn)都挺好，不過我也沒辦法，上邊有比例限制！”評析這種部門總監(jiān)或沒有真正理解考核的實質和目的，或沒有承擔起考核責任的勇氣和能力。考核成績的確定遠不是考核的目的，恰恰溝通才更為重要。根本目標在于，上級能夠肯定下級工作的優(yōu)點，指出不足和缺點，并提出改進建議和努力方向；下級能夠客觀的總結和評價自我工作，同時向上級提出工作的建設性意見。這樣溝通就成了促進良好上下級關系的有效方式?？己藴贤ㄐ枰浞譁蕚?，爭取以理服人，坦誠正直，對于管理者的智慧和管理能力是一個考驗。常見考核誤區(qū)誤區(qū)4常見考核誤區(qū)誤區(qū)5績效就是扣工資，浮動那塊拿不到，薪酬肯定會下調案例對于員工來說，對于績效不理解或者不認同不接受，大家會有這樣的顧慮，是否是公司克扣工資的手段，會否下調薪酬？評析績效管理的目的是為了提高績效，有了規(guī)范的績效管理體系是合理的薪酬體系的基礎。薪酬體系需要根據(jù)內(nèi)部崗位價值評估和外部市場薪酬數(shù)據(jù)調查，結合晉愉實際情況擬定，晉愉的薪酬體系要和市場掛鉤，要保證人才能夠吸引得來，能夠留得住。績效管理將和浮動薪酬部分掛鉤，綜合得分的結果會影響到浮動工資，從0-2不等，要根據(jù)業(yè)績考核結果來定。根據(jù)正態(tài)分布的結果，大部分人的評分將在B級，公司70%的人員的薪酬待遇會保持在基準薪酬水平附近及以上，決不是只重視罰，更不會產(chǎn)生浮動那塊拿不到的結果。常見考核誤區(qū)誤區(qū)5常見考核誤區(qū)誤區(qū)6歧視新員工案例在一些部門的考核中，新進員工的考核成績普遍偏低，其部門總監(jiān)認為是新人剛剛參加工作，沒有太多業(yè)績。也有部門總監(jiān)坦率回答，新人一時肯定比不過老人，可以放到D級湊個比例算了。評析新人如何考核？這里提出了一個新問題。從原則上講，一是實事求是，二是嚴格要求，三是鼓勵進步。實事求是指按實際的表現(xiàn)對照工作標準進行客觀的評價，是怎樣就怎樣；嚴格要求指對新人從嚴掌握考核標準，尤其是在態(tài)度考核方面，目的是為了促其盡快融入企業(yè)文化，盡快成為合格的員工；鼓勵進步，指新人雖不可能一步到位，但可重點考核其工作進步狀況，達到促進其不斷提高工作水平的目的。新舊員工的融合、新舊企業(yè)文化的融合，將是企業(yè)未來發(fā)展的關鍵之一。常見考核誤區(qū)誤區(qū)6練習：績效面談下屬小王：本期考核結果為D，最近常常遲到，半個月前和兄弟部門大吵了一架下屬小張：本期考核結果為A練習：績效面談下屬小王：本期考核結果為D，最近常常遲到，半個績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄晉愉2008年度績效管理實施計劃時間實施內(nèi)容2008年4月份：績效導入階段形成新的績效管理方案，并就績效管理方案在集團公司和地產(chǎn)公司進行培訓。各部門確定5月份試運行的考核指標，明確考核標準；2008年5月-6月：績效模擬運行階段試運行并調整考核體系，開始實現(xiàn)績效考核結果與薪酬體系的模擬對接，根據(jù)5、6月考核結果發(fā)放當月模擬工資單；2008年7月-9月：績效和薪酬過渡實施實行員工和中層管理人員績效考核，7－9月考核結果影響員工本季度績效工資所得（10月初一次性發(fā)放）；2008年10月-12月：績效和薪酬全面實施實行員工和中層管理人員績效考核，第四季度考核結果影響員工本季度績效工資所得；年底制訂全年績效考核結果運用方案并實施。晉愉2008年度績效管理實施計劃時間實施內(nèi)容2008年4月份考慮到如下幾點原因，晉愉將經(jīng)過試運行后正式兌現(xiàn)結果，真正和薪酬掛鉤原有的績效體系不完善，全員績效和績效薪酬掛鉤的理念還需要進一步的建立，通過試運行可以逐步的解決理念和思想的問題；經(jīng)過組織和崗位調整后，項目管理機制和部門人員發(fā)生了較大的變化，需要一段時間的磨合期適應新的崗位要求，如果倉促實行績效直接掛鉤，會形成一定的阻力；績效本身需要的基礎和前期的準備工作也需要完善。計劃和預算是企業(yè)管理的基礎，績效考核指標的確定和目標值的確定也需要首先完善計劃和預算的支持平臺，做到有計劃可遵循、有預算可依照，然后才能逐步推廣績效；績效推廣需要經(jīng)過一段時間的人員培訓和上崗訓練，才能夠使各層級管理人員和員工接受并掌握績效考核的方法和流程，自覺按照績效考核的導向開展工作；雖然不會在試運行階段將考核結果和實際發(fā)放的薪酬直接掛鉤，但考核結果對中層管理人員和員工績效工資的影響需要按照新的薪酬管理體系進行核算并通知當事人，以促進績效管理體系的順利推進，保障公司年度經(jīng)營目標順利實現(xiàn)?？紤]到如下幾點原因，晉愉將經(jīng)過試運行后正式兌現(xiàn)結果，真正和薪只要找到路，就不怕路遠?！C嚴法師只要找到路，就不怕路遠?！C嚴法師謝謝(thanks)!謝謝(thanks)!晉愉績效管理體系2022年12月26日晉愉管理變革項目組晉愉績效管理體系2022年12月21日晉愉管理變革項目組績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄組織目標全面實現(xiàn)組織目標部分實現(xiàn)低高高低組織目標偏離組織目標落空個體工作努力程度個人目標與組織目標一致性組織目標能否實現(xiàn)，一方面取決于組織中個體目標與組織目標是否一致，另一方面取決于組織中個體的努力程度組織目標全面實現(xiàn)組織目標部分實現(xiàn)低高高低組織目標偏離組織目標績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，使平凡的人做不平凡的事情，發(fā)揮每一個人的長處目標向下層層分解

個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績部門目標公司目標個人目標業(yè)績向上層層實現(xiàn)

績效管理有效地整合了個人目標和公司目標，使平凡的人做不平凡的績效管理是什么如何理解“績效管理”同時關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)在績效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內(nèi)容主要是績效完成過程的監(jiān)控和指導，以及必要的目標調整。首先公司的目標要傳遞并分解到部門，其次將部門目標分解到個人，成為個人績效計劃，從而對個人的行為方向和內(nèi)容做出了規(guī)定。對員工業(yè)績和工作效果進行評價，可以區(qū)分工作結果的優(yōu)劣，得到有關個人能力的結論，進而為人事決策和個人發(fā)展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)。績效管理：

為了達成組織的目標，企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，通過溝通形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾淼暮诵氖翘岣呓M織和員工的績效?？冃Ч芾硎鞘裁慈绾卫斫馔瑫r關注過程和結果引導員工行為管理依據(jù)績效管理是一個完整的循環(huán)績效計劃績效實施績效反饋績效考核部門職責崗位職責人事決策－薪酬、晉升、淘汰發(fā)展－培訓、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績效管理循環(huán)圖績效管理是一個完整的循環(huán)績效績效績效績效部崗人事決策績效管理績效管理循環(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)績效計劃績效實施績效考核績效反饋計劃是為了完成公司的目標－個人目標的層層分解雙方共同制定計劃－雙方認可是重點了解進展－管理者對進度和質量等進行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導員工按照既定的標準完成績效必要時調整計劃－以適應變化的環(huán)境和需求回顧過去－對考核成績達成一致，總結成功和失敗展望未來－共同制定改進計劃和下考核期的績效計劃根據(jù)計劃評價績效－與預期的目標進行對比1234績效管理循環(huán)中包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個1、績效計劃階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力員工明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望雙方達成一致的內(nèi)容員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？員工的各項工作目標的權重如何？這些結果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？員工在完成工作時可以得到哪些資源？員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？在績效期內(nèi)，管理者將如何跟進、監(jiān)督、支持員工，或與員工進行溝通？1、績效計劃階段管理者將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？員工的績效行為是否在管理者預期的軌道上運行？如何扭轉員工偏離預期的績效行為？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對重大的變動，是否要對工作目標和衡量標準做出調整？績效過程中與員工溝通的內(nèi)容管理人員得知有關員工完成績效的基本信息必要時管理者要對績效計劃進行調整員工得知管理者對自己的階段性評價績效實施過程中進行溝通的必要性2、績效實施階段工作的進展情況怎么樣？績效過程中與員工溝通的3、績效考核階段對比結果與預設目標－衡量目標完成的程度－發(fā)現(xiàn)成功的因素/員工的成績－發(fā)現(xiàn)不足的地方/員工不足績效考核不是……績效考核是……3、績效考核階段對比結果與預設目標績效考核不是……績效考核是績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。事后的評估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動全過程側重于判斷和評估側重于溝通與績效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程績效考核績效管理績效管理和績效考核的區(qū)別：績效考核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)績效考核重4、績效反饋階段，應達到以下幾個目的績效反饋的目的對員工績效結果達成一致指出成績和優(yōu)點分析有待改進的地方制定績效改進計劃協(xié)商下一績效周期的目標與標準4、績效反饋階段，應達到以下幾個目的績效反饋對員工績效結果達有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都有非常積極的意義績效管理公司管理者員工人力資源管理部門地產(chǎn)公司經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要手段引導正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據(jù)為員工晉升調崗決策提供決策依據(jù)為人力規(guī)劃和培訓提供決策依據(jù)有效促進地產(chǎn)公司和部門目標的實現(xiàn)客觀評價下屬績效促進溝通幫助下屬提升績效促進員工自我職業(yè)發(fā)展公正的考核本身就是一種激勵有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都績效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則業(yè)績考核是實現(xiàn)組織目標的管理工具考核指標之間既互相聯(lián)系又互相制約透明原則考核流程、考核方法、考核指標和考核結果制度是清晰明確的考核者與被考核者對考核目標不會存在明顯的分歧客觀原則考核依據(jù)是符合客觀事實的考核結果是以各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎的盡可能避免個人主觀因素影響考核結果的客觀性可行原則考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實際情況，可以得到切實實施考核結果不追求絕對的精確，要考慮考核成本和管理成本績效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標遠景長期目標年度經(jīng)營計劃被考核者職責明確部門職責明確個人職責明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業(yè)績幫助被考核者提升業(yè)績存在激勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機會績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄平衡計分卡（BSC）產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭（RobertSKapIan）和大衛(wèi)·諾頓（DavidPNorton）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內(nèi)部業(yè)績評價，對結果和過程的衡量，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了對短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。平衡計分卡（BSC）產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·平衡計分卡克服了以往單純財務目標的片面性，實現(xiàn)了四大平衡內(nèi)部外部數(shù)量質量結果動因短期目標長期目標平衡計分卡克服了以往單純財務目標的片面性，實現(xiàn)了四大平衡內(nèi)部平衡計分卡給管理人員提供了從四個角度看問題的方法論，也提供了一個創(chuàng)造價值的新的管理框架財務方面客戶方面內(nèi)部營運管理方面學習與成長方面股東要求我們?nèi)绾?？客戶如何要求我們？如何才能提高我們的競爭能力？如何才能持續(xù)地改進我們呢？平衡計分卡給管理人員提供了從四個角度看問題的方法論，也提供了平衡計分卡的四個方面：財務方面財務目標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)目標財務目標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務目標(如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)地產(chǎn)公司戰(zhàn)略的重要手段財務方面的目標主要包括：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面：財務方面財務目標是一般企業(yè)常用于績效評平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外乎五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶方面的目標主要有：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個方面：客戶方面財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和平衡計分卡的四個方面：內(nèi)部營運管理方面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程方面的目標。這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的管理環(huán)節(jié)內(nèi)部運營管理應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程2)經(jīng)營和管理過程3)售后服務過程財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面：內(nèi)部營運管理方面建立平衡計分卡的順序，平衡計分卡的四個方面：學習與成長方面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長涉及1)員工的能力的提升2)信息系統(tǒng)的能力3)員工滿意度財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面：學習與成長方面學習與成長的目標為其他三平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶方面、內(nèi)部營運管理方面、學習與成長方面評估指標的完成而達到最終的財務目標學習與成長方面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立內(nèi)部營運管理方面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶方面

客戶滿意度品牌市場價值財務方面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率滯后指標領先指標過程導向結果導向平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法常見的績效管理誤區(qū)晉愉績效管理推進計劃目錄績效管理概述目錄房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置，主要有以下兩種類型部門績效考核=部門關鍵業(yè)績指標1×權重1＋部門關鍵業(yè)績指標2×權重2+……————關鍵績效指標（KPI）是側重于結果性的考核指標，強調工作的結果代表企業(yè)：河南建業(yè)類型一：部門績效考核=工作計劃1×權重1+工作計劃2×權重2+工作計劃3×權重3＋……其中：權重1+權重2+權重3=1————根據(jù)工作計劃和部門職責分解考核指標，依據(jù)不同的職能實施靈活調整，這種指標的分類方式更側重對過程的考核，先確定部門年度工作計劃，再進行季度分解，得到季度工作計劃，作為部門季度考核的依據(jù)。因此，這是一種基于工作計劃的指標分類方法。代表企業(yè)：陽光100，萬科類型二：房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置，主要有以下兩種類型部門績效考核類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照“平衡計分卡”的原理，對企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標進行分解提高產(chǎn)品/服務質量提高客戶滿意度提高房地產(chǎn)細分市場或區(qū)域市場份額提高投資回報率財務方面客戶方面內(nèi)部運營管理方面學習與成長方面加強核心人才隊伍建設提高銷售收入提高銷售凈利潤不斷推出新產(chǎn)品打造房地產(chǎn)輔業(yè)務流程的能力：提升計劃、人力資源、財務、審計等的管理能力打造房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)務流程核心競爭力：提升拓展、產(chǎn)品設計、工程管理、成本控制、策劃與銷售、客戶服務等能力引進核心人才加強員工培訓提升地產(chǎn)公司品牌形象加強員工激勵提高權益乘數(shù)提高權益報酬率加強融資，合理發(fā)揮財務杠桿效應提高資產(chǎn)周轉率控制成本加強技術創(chuàng)新和經(jīng)驗積累類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照“平衡計分卡”的原理，類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控制點為導向，對項目開發(fā)核心階段性成果進行考核項目階段進度類考核指標成本類考核指標質量類考核指標收入類考核指標效益類考核指標立項前土地儲備計劃完成情況

立項至總規(guī)產(chǎn)品定位和概念設計計劃完成情況估算深化情況

方案及擴初圖設計計劃完成情況概算控制情況

項目前期開發(fā)手續(xù)辦理情況

總規(guī)至開工施工圖、二次設計計劃完成情況預算控制情況

開工至開盤開工計劃完成情況

采購計劃完成情況采購成本節(jié)約率甲供材料（設備）合格率

工程進度計劃完成情況

分項工程驗收情況

工程洽商及現(xiàn)場簽證辦理情況工程簽證費用控制率

設計變更完成情況責任范圍內(nèi)設計變更費用控制率

開盤至竣工開盤計劃完成情況

營銷推廣計劃完成情況營銷策劃費用控制率

銷售回款計劃完成率

竣工至交房竣工計劃完成情況

竣工驗收情況

結算編制完成情況工程結算控制達成率

交房計劃完成情況

非業(yè)務類指標融資計劃完成情況

人員招聘到崗率管理費用控制率

核心人才保有率

項目后評估工程進度控制情況項目總成本控制達成率客戶驗房滿意度銷售收入完成率項目利潤完成率

自有資金年度收益情況類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照項目開發(fā)關鍵環(huán)節(jié)的關鍵控類型二：以工作計劃或工作目標為主要考核指標的指標設置方式，在這種方式下，沒有KPI的概念，一般通過比較完善的計劃管理體系設置部門工作計劃或目標，并以此作為唯一考核指標實施部門業(yè)績考核制定工作計劃和考核標準跟蹤計劃完成情況，隨時解決障礙績效面談，信息反饋，制定改進計劃考核、評分通常要求以如下四方面為基礎：成熟的計劃管理體系完善的全員崗位指導書科學的績效考評體系健康的績效考評文化類型二：以工作計劃或工作目標為主要考核指標的指標設置方式，在再以陽光100為例，陽光100地產(chǎn)公司總部前期部某季度部門考核指標舉例指標類別年度部門工作目標某季度工作目標權重內(nèi)部服務職責目標對目標城市進行投資潛力研究提交研究報告初稿，每半年更新一次提交備選項目市場調研報告提交備選項目市場調研報告尋找項目每半月上報一次項目信息匯總表，及時完成初步項目分析報告可行性研究對重點目標項目提供可行性研究報告談判簽約項目收購和土地競標談判、簽約工作控制職責目標監(jiān)控已啟動但尚未成立項目地產(chǎn)公司的項目的市場風險和法律風險，提出行動建議及相關決策支撐數(shù)據(jù)按照新項目月報制度的要求對6個新項目進行監(jiān)控管理發(fā)展目標目標城市目標客戶分析研究與市場調查地產(chǎn)公司合作進行大中城市新興白領階層和中產(chǎn)階級的量化研究陽光100城市時鐘研究對模型和第一階段城市成果進行修正城市數(shù)據(jù)庫建設完善40個大中城市2005年度數(shù)據(jù)建立前期工作制度修訂完成土地拓展、市場調研、可行性研究三個制度流程合計----100%再以陽光100為例，陽光100地產(chǎn)公司總部前期部某季度部門考房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置主要方案對比類型一類型二考核指標獲取關鍵績效指標（KPI）是側重于結果性的考核指標，強調工作的結果基于工作計劃的指標分類方法,更側重對過程的考核，先確定部門年度工作計劃，再進行季度分解，得到季度工作計劃，作為部門季度考核的依據(jù)。優(yōu)點考核重點突出，有助于幫助管理人員理清工作重點與計劃管理成為一體，成為計劃完成最得力的保障不足完全結果導向，績效考核推行壓力比較大對企業(yè)的計劃管理要求非常高，指標的設置和考核標準的確立完全依賴于計劃管理體系，在計劃管理體系尚不完善的企業(yè)中往往無法推行或避重就輕過于強調過程性考核，對結果可能失控房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標設置主要方案對比類型一類型二考核指標績效管理概述平衡計分卡思想概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績效管理辦法晉愉績效管理辦法晉愉績效管理辦法基本思路高層管理人員績效考核