管理決策培訓(xùn)課程課件

案例導(dǎo)入：猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：談?wù)勗摴适掳咐龑δ愕膯⑹?。案例?dǎo)入：猶太人的選擇

1

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。

2【管理故事】:《夢溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦，他聽說發(fā)運(yùn)司準(zhǔn)備在海州設(shè)置三個(gè)鹽場，便堅(jiān)決反對，并提出了許多理由。后來發(fā)運(yùn)使親自來海州談鹽場設(shè)置之事，還是被孫冕頂了回去。當(dāng)?shù)匕傩諗r住孫冕的轎子，向他訴說設(shè)置鹽場的好處。【管理故事】:《夢溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦3孫冕解釋道：“你們不懂得作長遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年后就會(huì)自食惡果了?！比欢?，孫冕的警告并沒有引起人們的重視。他離任后，海州很快就建起了三個(gè)鹽場，幾十年后，當(dāng)?shù)匦淌掳讣仙?，流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由于運(yùn)輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場虧損負(fù)債很多，許多人都破了產(chǎn)。這時(shí)，百姓才開始明白，在這里建鹽場確實(shí)是個(gè)禍患。一時(shí)的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。孫冕解釋道：“你們不懂得作長遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能4引例:世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險(xiǎn).什么原因決策失誤！引例:世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司5巨額虧損原因：當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時(shí)，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。

起死回生原因：該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。

巨額虧損原因：當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時(shí)，克萊斯勒公司6巨人集團(tuán)從電腦起家進(jìn)入保健品行業(yè)、再進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，決定建設(shè)巨人大廈，從12層追加到72層，終于因?yàn)橘Y金流中斷而無力支撐。巨人集團(tuán)從電腦起家進(jìn)入保健品行業(yè)、再進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)7決策是管理的心臟！管理就是決策。決策是計(jì)劃工作的核心。【蘭德定律】世界上每1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策不慎造成的。只有當(dāng)人們直接參與具體的決策時(shí)，才能稱得上擁有權(quán)力。決策是決定組織管理工作成敗的關(guān)鍵。決策是實(shí)施各項(xiàng)管理職能的保證。決不能在沒有進(jìn)行選擇的情況下作重大決定。決策是管理的心臟！管理就是決策。8

含義、原則理論

類型

決策

過程影響因素方法

按重要程度按重復(fù)程度按可靠程度定性決策方法定量決策方法第5章決策完全理性有限理性含義、原則按重要程度按重復(fù)程度9第一節(jié)、決策與決策理論一、決策含義：決策就是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過程。

狹義的“決策”是在幾種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇。

廣義“決策”還包括在做出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切活動(dòng)。一般情況下，我們采用廣義的決策概念。（1）決策的主體是管理者（個(gè)人或群體）（2）須有兩個(gè)以上的備選方案（3）決策是一個(gè)過程（4）決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。

第一節(jié)、決策與決策理論一、決策含義：10一個(gè)老頭和他的孫子要去縣城，他們準(zhǔn)備騎著驢去。老頭兒先騎著驢，孫子跟在后面走。走了一會(huì)兒，碰到一位當(dāng)了母親的女子，那位母親責(zé)怪老頭兒不關(guān)心兒童，不應(yīng)該讓孫子走著，于是，老頭兒就下來讓孫子騎著驢，自己走著。走了一段路，有碰到一個(gè)和尚，和尚則責(zé)怪孫子不孝順爺爺，不應(yīng)該自己騎驢。沒辦法老頭就和孫子一起走路。又過了一會(huì)兒，又碰到一個(gè)學(xué)者，這位學(xué)者就笑他們，有驢不騎，偏要走路。老頭兒和孫子沒辦法就一同騎著驢。結(jié)果，走了一段路，就碰到了一個(gè)外國人，這個(gè)外國人責(zé)怪他們虐待動(dòng)物！

問題：究竟應(yīng)該由誰騎這頭驢呢一個(gè)老頭和他的孫子要去縣城，他們準(zhǔn)備騎著驢去11將這個(gè)問題分解一下：

1.老頭兒和孫子是這個(gè)問題的決策者。

2.騎驢和走路是他們?nèi)タh城的兩種方法。

3.當(dāng)了母親的女人、和尚、學(xué)者、外國人都是影響決策四個(gè)因素。

4.到達(dá)縣城是老頭兒和孫子的目的。將這個(gè)問題分解一下：

1.老頭兒和孫子是這個(gè)問題的決策者。

12二.決策的特點(diǎn)1.目的性2.可行性：好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際或目標(biāo)過低3.選擇性：決策的實(shí)質(zhì)是選擇4.滿意性：滿意原則，非最優(yōu)原則5.過程性6.風(fēng)險(xiǎn)性。二.決策的特點(diǎn)1.目的性13過程性;一般認(rèn)為，決策過程可以劃分為四個(gè)主要階段，即：（1）找出制定決策的理由；（2）找到可能的行動(dòng)方案；（3）對諸行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和抉擇；（4）對于付諸實(shí)施的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，決策實(shí)際上是一個(gè)“決策—實(shí)施—再?zèng)Q策—再實(shí)施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。

過程性;一般認(rèn)為，決策過程可以劃分為四個(gè)主要階段，即：14聯(lián)想吞并IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)—蛇吞象2004年的12月8日上午，聯(lián)想集團(tuán)在宣布以12.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。一位在美國硅谷工作的工程師認(rèn)為，收購對雙方都有好處，IBM可以從這項(xiàng)交易中獲益，而聯(lián)想有了IBM的招牌和經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)促進(jìn)它的國際化進(jìn)程。聯(lián)想公布并購后首季財(cái)報(bào)營業(yè)額上升234%。聯(lián)想吞并IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)—蛇吞象15海爾，放棄也是一種勇氣！2005年6月14日，海爾集團(tuán)證實(shí)正在考慮收購美泰，據(jù)美泰透露，由海爾領(lǐng)導(dǎo)的收購集團(tuán)除了出價(jià)12.8億美元外，還承諾承擔(dān)美泰9.7億美元的債務(wù)，使得收購總報(bào)價(jià)達(dá)到了22.5億美元。

7月18日，美國第二大家電巨頭惠而浦突然殺入競購大戰(zhàn)，報(bào)價(jià)為每股17美元，總價(jià)13.3億美元，惠而浦也承諾將承擔(dān)美泰克9.7億美元的債務(wù)，使得總報(bào)價(jià)達(dá)23億美元，支付方式為股票和現(xiàn)金各一半。海爾，放棄也是一種勇氣！2005年6月14日，海16就在外界猜測海爾可能增加收購砝碼時(shí)，7月20日，以海爾為領(lǐng)導(dǎo)的收購集團(tuán)用一封信件結(jié)束了這一波三折的跨國收購。就在外界猜測海爾可能增加收購砝碼時(shí)，7月20日，17★有分析人士稱，惠而浦的加入使海爾成功收購美泰克的成本增加，可能出于成本考慮，海爾選擇了退出?！镏髁鞯恼f法認(rèn)為“退出是明智的”。

★“中國企業(yè)的國際化道路一定要走，但這要看付出的代價(jià)是否值得?！眹鴥?nèi)資深家電產(chǎn)業(yè)研究專家劉步塵說，“海爾的退出恰恰反映出家電企業(yè)在國際并購大潮中的成熟和穩(wěn)健。”★有分析人士稱，惠而浦的加入使海爾成功收購美泰克的成本增加，18決策在管理中的地位

管理的關(guān)鍵是決策。

“管理就是決策”——西蒙決策是管理工作的基本要素，貫穿于管理過程的始終。

決策在管理中的地位管理的關(guān)鍵是決策。19計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決策和管理職能三、決策的普遍性——決策滲透管理的全過程計(jì)劃決策三、決策的普遍性——決策滲透管理的全過程20管理職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）中的決策組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么

什么戰(zhàn)略能夠最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)

組織的短期目標(biāo)就該是什么

每個(gè)目標(biāo)的困難程度有多大

計(jì)劃管理職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）中的決策計(jì)劃21

直接向我報(bào)告的下屬是多少人

組織中的集中程度應(yīng)多大

職務(wù)如何設(shè)計(jì)

組織何時(shí)應(yīng)實(shí)行改組

組織

直接向我報(bào)告的下屬是多少人

組織中的集中程度應(yīng)多大

職務(wù)如22我應(yīng)當(dāng)如何對待缺乏積極性的雇員

在特定的環(huán)境中，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效

一個(gè)具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力

何時(shí)是激發(fā)沖突的最恰當(dāng)時(shí)機(jī)

領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)23

組織中的哪些活動(dòng)需要控制

如何控制這些活動(dòng)

績效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重

組織應(yīng)建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)控制

組織中的哪些活動(dòng)需要控制

如何控制這些活動(dòng)

績效偏差達(dá)到什24微軟的一個(gè)成功決策微軟于1981年7月分兩次付清總額為7.5萬美元的價(jià)款買下了“初出茅廬”的個(gè)人電腦操作系統(tǒng)86-DOS的所有權(quán)利,并對之進(jìn)行改造。然后，蓋茨向IBM開出了極有誘惑力的合作條件，即微軟完全配合IBM和英特爾的硬件標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格，特別設(shè)計(jì)PC-DOS操作系統(tǒng)，每臺(tái)電腦收授權(quán)費(fèi)不到50美元。IBM大喜過望，雙方一拍即和。此后不久，IBM宣布使用這個(gè)操作系統(tǒng)，但是不得不在DOS前加上微軟的名字。微軟的一個(gè)成功決策微軟于1981年7月分兩次付清總額為25在律師家庭長大的蓋茨對復(fù)雜的商業(yè)合同法知之甚詳、駕輕就熟。在他的堅(jiān)持下，微軟不但保留了PC-DOS軟件的獨(dú)占權(quán)，而且可以授權(quán)其它電腦硬件廠商使用由PC-DOS略為修改而成的微軟MS-DOS。這樣，在這場巨額交易中，蓋茨洞察先機(jī)，神機(jī)妙算，使微軟在合作中占據(jù)了免費(fèi)搭車、左右逢源、靈活自主的優(yōu)越地位，為微軟未來的騰飛埋下了成功的種子。

在律師家庭長大的蓋茨對復(fù)雜的商業(yè)合同法知之甚詳、駕輕就熟。261981年，IBM正式推出個(gè)人電腦（IBMPC）。憑借電腦巨人的赫赫威名和遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，IBM個(gè)人電腦一時(shí)暢銷全世界，全球電腦廠家爭先恐后地為IBM電腦開發(fā)應(yīng)用軟件，這就使與應(yīng)用軟件緊密相關(guān)的微軟DOS不費(fèi)吹灰之力便成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)字研究公司的CP/M操作系統(tǒng)雖然起初比微軟DOS1.0版略勝一籌，但用戶要額外花高價(jià)購買，所以絕大多數(shù)用戶自然寧愿使用已預(yù)裝好的PC-DOS。這樣，蓋茨奉行"吃小虧占大便宜"的原則，將DOS1.0版低價(jià)與IBM電腦搭配出售，完全是借力發(fā)功，使微軟一起步就進(jìn)入了世界上最快的成功之路。1981年，IBM正式推出個(gè)人電腦（IBMPC）。憑借電腦27微軟又開始將操作系統(tǒng)領(lǐng)域的霸權(quán)擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。在推出視窗95的同時(shí)，微軟搶先推出視窗95版辦公室大全（MSOffice）套裝軟件，將文字處理（Word）、試算表（Excel）、小型數(shù)據(jù)庫（Access）和幻燈片演示（PowerPoint）等應(yīng)用軟件捆綁銷售，以橫掃千軍似卷席之勢，把當(dāng)年曾經(jīng)流行一時(shí)，頗有創(chuàng)新意識(shí)的WordStar,WordPerfect,Lotus1-2-3,QutroPro,dBase,Paradox等孤軍苦戰(zhàn)的應(yīng)用軟件殺得落花流水，一舉占據(jù)了90%的辦公室應(yīng)用軟件市場。微軟又開始將操作系統(tǒng)領(lǐng)域的霸權(quán)擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。在推出視窗9528一向高瞻遠(yuǎn)矚、每戰(zhàn)必勝的微軟，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一不留神卻落伍了。一匹意識(shí)超前的黑馬殺了出來。網(wǎng)景公司（Netscape）首先推出的航行家（Navigator）網(wǎng)絡(luò)瀏覽器，對微軟帝國發(fā)動(dòng)了突然襲擊。網(wǎng)絡(luò)瀏覽器所引發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)革命，使個(gè)人電腦和微軟視窗有可能淪為一種無關(guān)緊要的周邊設(shè)備。一向高瞻遠(yuǎn)矚、每戰(zhàn)必勝的微軟，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一不留神卻落伍了。291995年12月7日，蓋茨特意挑選珍珠港事件記念日，正式宣布發(fā)起"帝國反擊戰(zhàn)"。出乎人們意料的是，微軟這艘巨型航空母艦竟然象輕捷的魚雷快艇一樣調(diào)頭迅速，整個(gè)公司的經(jīng)營重點(diǎn)迅速轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，靈巧地避開了兇險(xiǎn)的冰川，避免了冰海沉船的悲劇1995年12月7日，蓋茨特意挑選珍珠港事件記念日，正式宣布30微軟在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折中最兇狠的一招，是重祭當(dāng)年依靠DOS搭配IBM個(gè)人電腦搶占市場制高點(diǎn)和創(chuàng)立標(biāo)準(zhǔn)的法寶，把微軟網(wǎng)絡(luò)探險(xiǎn)家（InternetExplorer）與視窗捆綁搭配，免費(fèi)送給所有電腦用戶，迅速占領(lǐng)了75%的瀏覽器市場，使網(wǎng)景生意一落千丈，最后因?yàn)l臨破產(chǎn)被美國在線（AOL）于1999年收購。微軟在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折中最兇狠的一招，是重祭當(dāng)年依靠DOS搭配IBM31四決策的類型類型制定分類標(biāo)志基層管理者中層管理者高層管理者按重要程度業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策按重復(fù)程度程序化決策非程序化決策決策主體群體決策個(gè)體決策四決策的類型類型制定基層中層高層按重要程度業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)321.按決策問題的重復(fù)性程度分類1）程序化決策處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法。2）非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。如：投資方向、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)的購并重組、發(fā)展戰(zhàn)略、合作伙伴的選擇、技術(shù)改造、內(nèi)部分配機(jī)制、虧損企業(yè)是否關(guān)閉等。

只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。

1.按決策問題的重復(fù)性程度分類33案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3～6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25～50個(gè)職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，這對那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的434

大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會(huì)計(jì)手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計(jì)員就向總部請示。然后總部就會(huì)指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個(gè)月后，原有手冊就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。

大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而35

在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會(huì)計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非36決策程序化有助于提高管理效率

公開、明確、具有客觀公正性的規(guī)則（Rule）可以幫助基層管理人員在權(quán)限范圍內(nèi)做出決定而不致引起沖突。將經(jīng)營管理決策盡可能程序化是提高管理效率的重要途徑，依據(jù)先例和規(guī)則大大簡化了決策過程，例如會(huì)計(jì)制度關(guān)于報(bào)賬的細(xì)則。決策程序化有助于提高管理效率37案例:遠(yuǎn)大空調(diào)

遠(yuǎn)大空調(diào)是中國私營企業(yè)，1992年開發(fā)成功中國第一臺(tái)商業(yè)用途中央空調(diào)主機(jī)，1995年建成全球最大的溴冷機(jī)生產(chǎn)線，1996年成為全球溴冷機(jī)產(chǎn)銷量最大及技術(shù)水平最高的企業(yè)。1998年產(chǎn)品通過美國UL認(rèn)證，開始進(jìn)入美國市場。1999年通過CE認(rèn)證，開始進(jìn)入香港及歐洲市場。

擁有全球同行業(yè)最完備的技術(shù)力量、生產(chǎn)系統(tǒng)和售后服務(wù)系統(tǒng)，并建立了確保企業(yè)良性循環(huán)的經(jīng)營體系和確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的獨(dú)特的企業(yè)文化體系。

案例:遠(yuǎn)大空調(diào)遠(yuǎn)大空調(diào)是中國私營企業(yè)，1938遠(yuǎn)大公司的制度化管理

在人們的眼中，坐落于長沙東郊的遠(yuǎn)大城如同“烏托邦”。在這里，有名曰“方舟”、“地中海會(huì)所”的賓館；有名為“理想號(hào)”的船型的員工俱樂部；還有玻璃結(jié)構(gòu)的金字塔型博物館和歐式建筑的管理學(xué)院。整個(gè)工廠一塵不染，那種極度的整潔和秩序是絕對超乎想像的，你甚至見不到一個(gè)煙頭或一張紙片。大面積的草坪在寒冬中依舊是一片碧綠，草坪里還有音樂系統(tǒng)，并裝有地?zé)?。遠(yuǎn)大公司的制度化管理

在人們的眼中，坐落于長沙東郊39總裁張躍對制度的推崇確實(shí)到了固執(zhí)，甚至偏執(zhí)的地步。在遠(yuǎn)大，從生產(chǎn)到非生產(chǎn)，從大事到小事，每一項(xiàng)工作都精益求精、追求完美。比如接待外來參觀人員，事先要根據(jù)對象制定專門的、惟一的接待程序。我們參觀團(tuán)什么時(shí)候到哪里參觀，由誰領(lǐng)路，參觀多長時(shí)間，每一個(gè)環(huán)節(jié)都做出了計(jì)劃，進(jìn)行精心準(zhǔn)備和安排。“我一直覺得一個(gè)企業(yè)最強(qiáng)的不是它的技術(shù)，制度才是決定你這個(gè)企業(yè)所有活動(dòng)的基礎(chǔ)。有沒有完善的制度，對一個(gè)企業(yè)來說不是好和壞之分，而是成和敗之分，要么成要么?。]有制度是一定要敗的。”張躍說?？偛脧堒S對制度的推崇確實(shí)到了固執(zhí)，甚至偏執(zhí)40在張躍眼中，企業(yè)整體的每一個(gè)活動(dòng)都是可以無限細(xì)分到每一個(gè)員工的每一個(gè)動(dòng)作上的，因此對每一個(gè)個(gè)體細(xì)節(jié)動(dòng)作的程序化和標(biāo)準(zhǔn)化就顯得異常重要。制度化的好處是降低了管理的成本，提高了效率。更重要的是，這套標(biāo)準(zhǔn)化制度體系減小了在信息傳播和命令執(zhí)行過程中因隨意性而造成的損耗和誤差。對于遠(yuǎn)大這種極其強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)穩(wěn)定性的工業(yè)企業(yè)來說，這種管理模式應(yīng)該是它得以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵之一。至少，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化可以使員工在需要重復(fù)進(jìn)行的工作中做到比以往不倒退在張躍眼中，企業(yè)整體的每一個(gè)活動(dòng)都是可以無41遠(yuǎn)大有一個(gè)獨(dú)立的制度化統(tǒng)籌委員會(huì)，負(fù)責(zé)涉及日常管理方面的各類規(guī)章制度的編寫，同時(shí)每一位員工都直接或間接地參與制度的編寫、修訂和執(zhí)行。遠(yuǎn)大多達(dá)7000余款、50多萬字的制度已經(jīng)細(xì)致得基本上把企業(yè)活動(dòng)所有方面進(jìn)行了規(guī)范、量化和程序化。遠(yuǎn)大制度文件的推行模式是表格，每個(gè)員工在企業(yè)里的每一項(xiàng)活動(dòng)都有相應(yīng)的表格指導(dǎo)你執(zhí)行。車間有工位告示牌，標(biāo)明工作流程。擔(dān)負(fù)的責(zé)任、需要完成的任務(wù)。如果要出差，一份有幾十項(xiàng)目錄的表格會(huì)一一注明你需要帶什么東西、做什么事情、需要匯報(bào)什么。遠(yuǎn)大有一個(gè)獨(dú)立的制度化統(tǒng)籌委員會(huì)，負(fù)責(zé)422.按決策主體分類1）.群體決策2）.個(gè)體決策2.按決策主體分類43討論：群體決策與個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)比較討論：群體決策與個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)比較441.完全的信息和知識(shí)；

2.三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮；

3.提供更多的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；

4.可以開發(fā)更多的可行方案；

5.提高解決方案的接受程度；

6.增加正當(dāng)性。

1．費(fèi)時(shí)；

2．少數(shù)人壟斷；

3．服從的壓力；

4．"從眾現(xiàn)象"（groupthink），即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點(diǎn)，以建立一致的表像；

5．模糊的責(zé)任。群體決策與個(gè)人決策優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.完全的信息和知識(shí)；

2.三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮；

3.45群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍個(gè)體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強(qiáng)效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用46為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應(yīng)該注意把握以下幾個(gè)方面：（1）從總體上看，群體決策比個(gè)人決策好；

（2）要明確評(píng)估準(zhǔn)則。在決策速度方面，個(gè)人決策優(yōu)于群體決策，在創(chuàng)意方面，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策；在解決問題的接受程度方面，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策；在決策效率方面，個(gè)人決策優(yōu)于群體決策；

（3）在群體決策規(guī)模的大小上看，一般5～15人較適宜，不少于5人，7人最能發(fā)揮效能(Magic7)。為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應(yīng)該注意把握以下幾個(gè)方面：47五、決策的理論（一）.古典決策理論—完全理性假設(shè)—最優(yōu)原則（二）.行為決策理論—有限理性假設(shè)—滿意原則五、決策的理論481.完全理性假設(shè)問題是清晰明確的要實(shí)現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)所有方案和結(jié)果是已知的偏好是清楚的偏好是一貫而穩(wěn)定的不存在時(shí)間或成本的約束經(jīng)濟(jì)報(bào)償最大化理性決策制定導(dǎo)致1.完全理性假設(shè)問題是清晰明確的要實(shí)現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)所有方492有限理性假設(shè)：（1）個(gè)人信息處理的能力是有限的（2）決策制定者趨向于混同問題和方法（3）感性偏見歪曲了問題本質(zhì)（4）選擇信息是出于其易獲得性而不是質(zhì)量（5）決策者常帶有的偏好影響他對方案的客觀評(píng)價(jià)（6）承諾升級(jí)即決策者有時(shí)候會(huì)增加對以前方案的承諾，以證明原方案的正確性（7）從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇（8）很少對單一目標(biāo)達(dá)成一致看法（9）決策者面對著時(shí)間和成本壓力（10）大多數(shù)組織文化不鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和尋找創(chuàng)新方案2有限理性假設(shè)：（1）個(gè)人信息處理的能力是有限的50決策步驟完全理性有限理性１．識(shí)別問題重要問題與管理者有關(guān)問題２．確定決策標(biāo)準(zhǔn)確定所有標(biāo)準(zhǔn)確定有限標(biāo)準(zhǔn)３．給標(biāo)準(zhǔn)賦權(quán)按照組織目的按照個(gè)人偏好４．?dāng)M定方案廣泛的方案有限方案５．分析方案分析所有方案分析有限方案６．選擇方案選擇最優(yōu)化方案選擇滿意方案７．實(shí)施方案組織成員自覺需要權(quán)力的運(yùn)用８．評(píng)價(jià)決策效果客觀評(píng)價(jià)存在個(gè)人利益因素決策步驟完全理性有限理性１．識(shí)別問題重要問題與管理者有關(guān)問題51第二節(jié)

決策過程

識(shí)別問題

給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案

分析方案

選擇方案

實(shí)施方案

評(píng)價(jià)決策效果

確定決策標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)決策過程識(shí)別問題給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析方案52決策制定過程問題的識(shí)別決策標(biāo)準(zhǔn)的建立標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的分配價(jià)格牌子和型號(hào)售后服務(wù)可靠性維修記錄牌子和型號(hào)售后服務(wù)可靠性維修記錄價(jià)格108642我的銷售人員需要電腦.決策制定過程問題決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重價(jià)格牌子和型號(hào)10我的銷售人53擬訂多個(gè)方案Dell

LenovoHP神舟分析各個(gè)方案Lenovo

HP神舟選擇一個(gè)方案實(shí)施選擇的方案評(píng)價(jià)決策效果LenovoDell價(jià)格牌子和型號(hào)擔(dān)保和支持可靠性維修記錄擬訂DellLenovoHP神舟分析LenovoHP神舟54例如：買車決策。有三種車型可供選擇：A型；B型；C型。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要性（權(quán)重）價(jià)格5性能3舒適性1價(jià)格性能舒適性得分A型105368B型66957C型88569例如：買車決策。有三種車型可供選擇：A型；B型；C型。評(píng)價(jià)標(biāo)55評(píng)價(jià)決策效果問題還未消除嗎抓對了問題嗎所有的方案都評(píng)估了嗎選擇了正確的方案了嗎得到了有效的實(shí)施了嗎評(píng)價(jià)決策效果問題還未消除嗎56第三節(jié)決策的影響因素決策環(huán)境組織文化過去決策決策者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策時(shí)間的緊迫性第三節(jié)決策的影響因素決策環(huán)境組織文化過去決策決策者對待決策57全球視野的管理：

民族文化對決策風(fēng)格的影響一個(gè)人丟了一根針。如果這是個(gè)英國人，他會(huì)不露聲色，然後趕快跑到皇家偵探局，神秘兮兮地報(bào)告，出錢請他們偵破這根針的下落。如果是法國人，他會(huì)聚眾上街示威游行，高呼口號(hào)：“我們一定要找到這根針！”如果是德國人，他就會(huì)用粉筆把房間的地上劃分成許多格子,查尋完一個(gè)格子劃一個(gè)標(biāo)記,最終找到這根針。日本人會(huì)把全公司的人一起召集來共同尋找這根針。如果是中國人立即去找了一塊磁鐵，用磁性來尋找。

全球視野的管理：

民族文化對決策風(fēng)格的影響一個(gè)人丟了一根針。58組織文化

日本人就比美國人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織中體會(huì)到這一點(diǎn)。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時(shí)形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員享有高度的工作保障，所以管理決策是從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤，而后者在美國企業(yè)中卻十分普遍。組織文化日本人就比美國人更傾向于群體決策，這59環(huán)境組織決策要面臨的環(huán)境包括企業(yè)經(jīng)營的微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境。微觀環(huán)境是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境環(huán)境組織決策要面臨的環(huán)境60過去的決策l

在大多數(shù)情況下，組織決策都是“非零起點(diǎn)”的追蹤決策l如中國計(jì)劃生育政策就是以前鼓勵(lì)生育政策造成的結(jié)果。過去的決策l

在大多數(shù)情況下，組織決策都是“非零起點(diǎn)”的追61決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度根據(jù)決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可以將其分為三種，即風(fēng)險(xiǎn)喜好型、風(fēng)險(xiǎn)中性與風(fēng)險(xiǎn)厭惡型。

l風(fēng)險(xiǎn)喜好型的決策者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，敢于承擔(dān)責(zé)任，因此有可能抓住機(jī)會(huì)，但也可能遭到一些損失。

l風(fēng)險(xiǎn)厭惡型決策者不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，不敢承擔(dān)責(zé)任，雖然可以避免一些無謂的損失，但也有可能喪失機(jī)會(huì)。l風(fēng)險(xiǎn)中性的決策者對風(fēng)險(xiǎn)采取理性的態(tài)度，既不喜好也不回避。決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度根據(jù)決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可62決策時(shí)間的緊迫性

l

時(shí)間敏感型決策（一般是執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)決策）則往往主要著眼于決策的速度如消防救火l

寓言"刻舟求劍"的故事就充分地說明了隨著時(shí)間的改變、條件的改變，決策也必須隨之變化的道理。決策時(shí)間的緊迫性

63第四節(jié)決策的方法一定性決策方法（一）集體決策方法（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1.經(jīng)營單位組合分析法2.政策指導(dǎo)矩陣二定量決策方法

（一）確定型決策方法

（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（三）不確定型決策方法第四節(jié)決策的方法一定性決策方法64頭腦風(fēng)暴法電子會(huì)議法名義群體法德爾菲法一、定性決策方法（一）集體決策方法頭腦風(fēng)暴法電子會(huì)議法名義群體法德爾菲法一、定性決策方法65集體決策方法

1.頭腦風(fēng)暴法：鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對各種方案的任何批評(píng)。

2.名義群體法：在決策制定過程中限制討論，參加會(huì)議時(shí)群體成員必須出席，但獨(dú)立思考。3.

德爾菲法：一種更復(fù)雜更耗時(shí)的方法，除不需要群體成員列席外類似于名義群體法。

4.電子會(huì)議：將名義群體法與尖端計(jì)算機(jī)技術(shù)結(jié)合。集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法：鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)661、頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)

由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本于1939年首次提出，于1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法至今已經(jīng)變成了有效的群體決策的方法。鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對各種方案的任何批評(píng)。

1、頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)

由美國創(chuàng)造672、名義群體法（Nominalgrouptechnique）

具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個(gè)步驟：

①成員集合成一個(gè)群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法。

②經(jīng)過一段沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表達(dá)完并記錄下來為止(通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上)。

③群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并做出評(píng)價(jià)。

④每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。

2、名義群體法（Nominalgrouptechniqu683、德爾菲法（Delphitechnique）德爾菲法是20世紀(jì)60年代初美國蘭德公司的專家們提出的一種有效的群體決策的方法。

（1）步驟：

（2）特點(diǎn)：匿名性、統(tǒng)計(jì)性、反復(fù)性

（3）優(yōu)點(diǎn)：避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷3、德爾菲法（Delphitechnique）德爾菲法是269①確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱：擬訂出要求專家回答問題的詳細(xì)提綱，并同時(shí)向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，如目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它要求。②選擇一批熟悉本問題的專家，一般為20人左右，包括理論和實(shí)踐等各方面專家。③以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。④對返回的意見進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計(jì)分析后再寄給有關(guān)專家。⑤看過結(jié)果后，再次請成員提出他們的方案。⑥重復(fù)4、5兩步直到取得大體上一致的意見①確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱：擬訂出要求專家回答問題的詳細(xì)提704、電子會(huì)議法

電子會(huì)議法(Electronicmeeting)是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種最新的群體決策方法。

目前電子會(huì)議法所需要的技術(shù)已經(jīng)比較成熟，概念和操作也比較簡單。它要求眾多的人（可多達(dá)50人）圍坐在一張桌子旁。這張桌子上除了一系列的計(jì)算機(jī)終端外別無他物。主辦者將問題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計(jì)算機(jī)屏幕上。個(gè)人評(píng)論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會(huì)議室內(nèi)的屏幕上。

4、電子會(huì)議法

電子會(huì)議法(Electronicmee71專家是面對面發(fā)表意見

兩種方法的最大區(qū)別是：

專家是背對背發(fā)表意見

德爾菲法頭腦風(fēng)暴法專家是面對面發(fā)表意見德爾菲法頭腦風(fēng)暴法72二、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析（BCG矩陣BostonConsultingGroup）波士頓矩陣，它是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時(shí)提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。

二、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析（BCG矩73公司業(yè)務(wù)組合矩陣問題明星現(xiàn)金牛瘦狗高低市場增長率

低

高相對市場份額公司業(yè)務(wù)組合矩陣問題明星現(xiàn)金牛瘦狗高74問題（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）：指某些新開發(fā)的業(yè)務(wù)需要大量資源投入來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，促使其向“明星”轉(zhuǎn)變。但有較大風(fēng)險(xiǎn)，如果對其前景沒有把握應(yīng)及時(shí)采取放棄策略。明星（Stars，指高增長、高市場份額）：能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，同時(shí)也需要大量現(xiàn)金投入?，F(xiàn)金牛（Cashcows，指低增長、高市場份額）：能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流量，但需要較少投資。瘦狗（Dogs，指低增長、低市場份額）：既無潛力又無競爭優(yōu)勢的不景氣業(yè)務(wù)，一般采取收縮、清算或放棄的策略。問題（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）75McGrawHill出版公司：哲學(xué)理論書籍-瘦狗、大學(xué)教材-現(xiàn)金牛、《商業(yè)商刊》-明星產(chǎn)品、數(shù)據(jù)庫信息產(chǎn)品-問題。VCDDVD;MP3MP4。90年代初期，正研發(fā)手機(jī)，那么手機(jī)為明星產(chǎn)品。現(xiàn)在，手機(jī)普及了，成為了現(xiàn)金牛。IPADMcGrawHill出版公司：哲學(xué)理論書籍-瘦狗、大學(xué)教76業(yè)務(wù)分類：

1.問題型業(yè)務(wù)

2.“明星”業(yè)務(wù)

3.“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)

4.“瘦狗”型業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)分類：

1.問題型業(yè)務(wù)

2.“明星”業(yè)務(wù)

77

（1）發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)。

（2）維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強(qiáng)大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

（3）收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。

（4）放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。

四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)：（1）發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份78經(jīng)營單位組合分析法經(jīng)營單位組合分析法79理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合：BCG矩陣強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的組合、搭配。最理想的組合是問題、明星和現(xiàn)金牛三者的組合搭配。有較多的“現(xiàn)金?！焙汀懊餍恰北ＷC收入；同時(shí)有一定量的“問題”作為今后發(fā)展的準(zhǔn)備。

切忌不加區(qū)分地對所有業(yè)務(wù)用“一刀切”的辦法配置資源和資金，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合：BCG矩陣強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的組合、80產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略選擇問題產(chǎn)品新產(chǎn)品投入期提高市場占有率或放棄明星產(chǎn)品明星產(chǎn)品增長期維持或提高市場占有率現(xiàn)金牛成熟產(chǎn)品成熟期增加市場份額或抽資轉(zhuǎn)向瘦狗淘汰產(chǎn)品衰退期放棄產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略選擇問題產(chǎn)品新產(chǎn)品投入期提高市場占有81(二）SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理人員對組織的優(yōu)勢和劣勢、環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。給組織找準(zhǔn)位置，不同的位置有不同的做法。(二）SWOT分析與戰(zhàn)略形成在SWOT分析中，管理82SWOT分析機(jī)會(huì)（opportunities）弱勢（weakness）優(yōu)勢（strengths）威脅（threats）SWOT機(jī)會(huì)弱勢優(yōu)勢威脅83SWOT分析表優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略強(qiáng)大的產(chǎn)品線寬的市場覆蓋面良好的營銷技巧品牌知名度研發(fā)能力與領(lǐng)導(dǎo)水平信息處理能力……不良戰(zhàn)略過時(shí)、過窄的產(chǎn)品線不良營銷計(jì)劃喪失信譽(yù)研發(fā)創(chuàng)新下降部門之間爭斗公司控制力量薄弱……機(jī)會(huì)與威脅潛在機(jī)會(huì)潛在威脅核心業(yè)務(wù)拓展開發(fā)新的細(xì)分市場擴(kuò)大產(chǎn)品系列將研發(fā)導(dǎo)入新領(lǐng)域打破進(jìn)入堡壘尋找快速增長的市場……公司核心業(yè)務(wù)受到攻擊國內(nèi)外市場競爭加劇為進(jìn)入設(shè)置堡壘被兼并的可能新產(chǎn)品或替代場品的出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)形勢的下滑……SWOT分析表優(yōu)潛在優(yōu)勢潛在劣勢設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略不良戰(zhàn)略機(jī)潛84分享:最有成就感的事情分享:最有成就感的事情85二、定量決策方法

（一）確定型決策方法

（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（三）不確定型決策方法二、定量決策方法

（一）確定型決策方法

（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策86了解：直覺決策的日益流行存在高不確定性時(shí)；極少有先例存在時(shí)；變化難以科學(xué)地預(yù)測時(shí)；“事實(shí)”有限時(shí)；事實(shí)不足以明確指明前進(jìn)道路時(shí)；分析性數(shù)據(jù)用途不大時(shí)；當(dāng)需要從存在的幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè)，而每一個(gè)的評(píng)價(jià)都良好時(shí)；時(shí)間有限，并且存在提出正確決策的壓力時(shí)。了解：直覺決策的日益流行存在高不確定性時(shí)；87案例：兩大可樂的百年戰(zhàn)爭案例：兩大可樂的百年戰(zhàn)爭8819世紀(jì)80年代，一個(gè)名叫約翰·龐巴頓的業(yè)余藥劑師，因致力于頭疼藥水的研究而研制出了可口可樂，并魔術(shù)般地使其變成風(fēng)靡世界的飲料。精明的龐巴頓隨后以其豐富的藥理知識(shí)和潛心鉆研的精神，很快定下可口可樂的14種原料，并將配方密封在亞特蘭大市銀行的保險(xiǎn)柜里，成為秘不示人的專利。他還請自己店中的會(huì)計(jì)、出色的書畫家魯賓遜設(shè)計(jì)商標(biāo)。魯賓遜精心琢磨，繪制成精美別致的商標(biāo)“CocaCola”。19世紀(jì)80年代，一個(gè)名叫約翰·龐巴頓的業(yè)余藥劑師，因致力于89100多年來，可口可樂歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨，魯賓遜設(shè)計(jì)的商標(biāo)一直沿用至今，在世界各地隨處可見，成了可口可樂的傳統(tǒng)徽記。有調(diào)查公司曾經(jīng)做過調(diào)查，可口可樂是世界上除了OK之外，人們認(rèn)知度最高的一個(gè)詞。就像70年代一位德國人曾經(jīng)評(píng)價(jià)的那樣，“如果說電影是美國的靈魂，那么可口可樂就是美國的燃料?！?00多年來，可口可樂歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨，魯賓遜設(shè)計(jì)的商標(biāo)一直沿用90與早于自己提出“正宗原味”，代表著美國精神的可口可樂相比，百事可樂在相當(dāng)長的一段時(shí)間里一直處于劣勢。在初創(chuàng)階段，百事可樂曾經(jīng)銷量不佳而味道又像可口可樂，于是有些零售商就把百事可樂灌到可口可樂的瓶子里去銷，這可以看作兩樂戰(zhàn)爭的一個(gè)序曲。與早于自己提出“正宗原味”，代表著美國精神的可口可樂91在可口可樂的調(diào)查員發(fā)現(xiàn)了這個(gè)把戲之后，立即提出訴訟。百事當(dāng)時(shí)的總裁古茲本人也十分憎恨這種欺騙行為，他的目的是要?jiǎng)?chuàng)出百事可樂的新品牌，而不是借助可口可樂的商標(biāo)賣自己的產(chǎn)品。于是他作出決定，凡查出有人用百事可樂冒充可口可樂者，賞金1萬。這樣做的直接結(jié)果是，連鎖店沒有了百事可樂，公司走到了倒閉的邊緣。在可口可樂的調(diào)查員發(fā)現(xiàn)了這個(gè)把戲之后，立即提出92到了1932年，感覺無力支撐的他派人晉見可口可樂總裁，希望以5萬元的價(jià)格將百事可樂出售給可口可樂公司，但遭到了可口可樂的拒絕。到了1932年，感覺無力支撐的他派人晉見可口可樂總裁，希望以93時(shí)間證明，就是這次拒絕給了百事可樂一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，也給商業(yè)史上留下了一個(gè)傳奇。1977年百事可樂終于在銷量上與對手平分秋色，2005年12月12日，紐約證交所更是呈現(xiàn)了歷史性的變化：百事股價(jià)攀升，市值被推上了創(chuàng)紀(jì)錄的984億美元；而可口可樂股價(jià)走低，市值下挫至979億美元。2006年，美國《財(cái)富》周刊上公布的每四年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜，百事公司成為飲料行業(yè)中“最受推崇的公司”之首。時(shí)間證明，就是這次拒絕給了百事可樂一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，也給商業(yè)史942006年7月5日，就在全世界的球迷都將目光聚焦在德國的時(shí)候，從美國傳來一個(gè)令人震驚的消息：世界著名飲料巨頭可口可樂的“內(nèi)鬼”，企圖將包括其新飲料樣品在內(nèi)的商業(yè)機(jī)密出賣給其主要競爭對手百事可樂。但幸運(yùn)的是百事可樂拒絕了這一不正當(dāng)?shù)慕灰?，并將這一信息通報(bào)給了可口可樂，世界再次為兩大可樂嘩然。2006年7月5日，就在全世界的球迷都將目光聚焦在德國的時(shí)候95眾所周知，可口可樂中所占比例不到1％的神秘配料，是可口可樂的絕對機(jī)密，全世界眾多化學(xué)家和競爭者已經(jīng)花費(fèi)了近百年時(shí)間，仍沒有解開可口可樂的神秘配方。即使現(xiàn)在，世界各國的分公司也只能到美國去提取母液，再回去添加其它配料來生產(chǎn)本土化的可口可樂。本來百事可樂是有可能打開這一秘密的，但在商業(yè)道德與利益誘惑面前，它們毫不猶豫地選擇了前者。眾所周知，可口可樂中所占比例不到1％的神秘配料，是可96而這次“泄密”事件，又給了百事可樂公司一個(gè)提升自身品牌的機(jī)遇。據(jù)說百事公司在接到來自可口可樂內(nèi)部人員的“秘方”時(shí)，就意識(shí)到了這個(gè)再一次提升自己企業(yè)形象的大好機(jī)會(huì)。不但告知了對手，還大力協(xié)助FBI的偵察。百事可樂果然成為了“公平競爭”“光明磊落”的代言人。而這次“泄密”事件，又給了百事可樂公司一個(gè)提升自身品牌的機(jī)遇97百事可樂的做法不但得到了自己競爭對手的感謝，而且也得到了公眾的贊許。北京大學(xué)品牌中心主任王齊國評(píng)價(jià)說，這一事件首先表明百事作為一個(gè)優(yōu)秀品牌有其自己的價(jià)值觀；其次百事有自己獨(dú)特的配方，根本無需借助可口可樂的配方。而做自己的品牌就必須有自己的東西.這也是三個(gè)“內(nèi)鬼”最笨的地方，他們想把百事可樂最不想要的東西賣給他們，其實(shí)是送給了百事一個(gè)最好的營銷機(jī)遇。百事公司對這件事情的處理，是一次很好的事件營銷，百事正好借此事來傳播自己，宣傳自己的品牌價(jià)值觀，對自己品牌的塑造十分有利。百事可樂的做法不但得到了自己競爭對手的感謝，而98價(jià)值觀大拍賣1.使世上的人對待他人正如個(gè)人所希望的方式

2.有一百萬給世界上需要的人

3.有機(jī)會(huì)成為你所希望的那一科最好的學(xué)生

4.有一年可以盡量做個(gè)人愛做的事

5.有一年做全世界最聰明的人

6.有一粒使人說實(shí)話的藥丸

7.有機(jī)會(huì)完全自主

8.有一屋子的錢

9.有機(jī)會(huì)當(dāng)總統(tǒng)

10.被班上每個(gè)人喜愛

11.在世界上最美的地方有座房子

12.有機(jī)會(huì)成為世界上最吸引人的人

13.有機(jī)會(huì)健康地活一百歲

14有顆藥丸可以解決你擔(dān)心的問題

15.有座藏有你喜愛的書的圖書館價(jià)值觀大拍賣99作業(yè)假如你的生命只剩下24小時(shí)假如你的生命只剩下7天你會(huì)怎么安排作業(yè)假如你的生命只剩下24小時(shí)100在經(jīng)濟(jì)日報(bào)看到一篇由鄭丹瑞寫的文章，值得分享，內(nèi)容如下。

急事，慢慢的說；

大事，清楚的說；

小事，幽默的說；

沒把握的事，謹(jǐn)慎的說；

沒發(fā)生的事，不要胡說；

做不到的事，別亂說；

傷害人的事，不能說；

討厭的事，對事不對人的說；

開心的事，看埸合說；

傷心的事，不要見人就說；

別人的事，小心的說；

自己的事，聽聽自己的心怎么說；

現(xiàn)在的事，做了再說.在經(jīng)濟(jì)日報(bào)看到一篇由鄭丹瑞寫的文章101登山隊(duì)的故事決策

這個(gè)故事在哈佛商學(xué)院是個(gè)經(jīng)典故事，每一屆的學(xué)生在第一個(gè)學(xué)期要聽這個(gè)故事，每個(gè)新生第一個(gè)星期要談的也是這個(gè)故事。登山隊(duì)的故事決策

這個(gè)故事在哈佛商學(xué)院是個(gè)經(jīng)典故事，102有一個(gè)登山隊(duì)在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)登山隊(duì)遺留下的一名奄奄一息的隊(duì)員，這時(shí)這個(gè)登山隊(duì)長要做一個(gè)決策：我們這十幾人走到半山腰了，是把這個(gè)人抬下去，破壞我們登山隊(duì)的計(jì)劃，還是把這個(gè)人放在這兒因?yàn)檫@個(gè)人又不是我們隊(duì)的。

一個(gè)企業(yè)往前沖的時(shí)候，必然要遇到一些道德和社會(huì)責(zé)任問題，你作為一個(gè)經(jīng)理，你該做什么決策有一個(gè)登山隊(duì)在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時(shí)候，發(fā)103案例導(dǎo)入：猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：談?wù)勗摴适掳咐龑δ愕膯⑹尽０咐龑?dǎo)入：猶太人的選擇

104

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。

105【管理故事】:《夢溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦，他聽說發(fā)運(yùn)司準(zhǔn)備在海州設(shè)置三個(gè)鹽場，便堅(jiān)決反對，并提出了許多理由。后來發(fā)運(yùn)使親自來海州談鹽場設(shè)置之事，還是被孫冕頂了回去。當(dāng)?shù)匕傩諗r住孫冕的轎子，向他訴說設(shè)置鹽場的好處?！竟芾砉适隆?《夢溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦106孫冕解釋道：“你們不懂得作長遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年后就會(huì)自食惡果了?！比欢?，孫冕的警告并沒有引起人們的重視。他離任后，海州很快就建起了三個(gè)鹽場，幾十年后，當(dāng)?shù)匦淌掳讣仙?，流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由于運(yùn)輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場虧損負(fù)債很多，許多人都破了產(chǎn)。這時(shí)，百姓才開始明白，在這里建鹽場確實(shí)是個(gè)禍患。一時(shí)的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。孫冕解釋道：“你們不懂得作長遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能107引例:世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險(xiǎn).什么原因決策失誤！引例:世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司108巨額虧損原因：當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時(shí)，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。

起死回生原因：該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。

巨額虧損原因：當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時(shí)，克萊斯勒公司109巨人集團(tuán)從電腦起家進(jìn)入保健品行業(yè)、再進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，決定建設(shè)巨人大廈，從12層追加到72層，終于因?yàn)橘Y金流中斷而無力支撐。巨人集團(tuán)從電腦起家進(jìn)入保健品行業(yè)、再進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)110決策是管理的心臟！管理就是決策。決策是計(jì)劃工作的核心。【蘭德定律】世界上每1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策不慎造成的。只有當(dāng)人們直接參與具體的決策時(shí)，才能稱得上擁有權(quán)力。決策是決定組織管理工作成敗的關(guān)鍵。決策是實(shí)施各項(xiàng)管理職能的保證。決不能在沒有進(jìn)行選擇的情況下作重大決定。決策是管理的心臟！管理就是決策。111

含義、原則理論

類型

決策

過程影響因素方法

按重要程度按重復(fù)程度按可靠程度定性決策方法定量決策方法第5章決策完全理性有限理性含義、原則按重要程度按重復(fù)程度112第一節(jié)、決策與決策理論一、決策含義：決策就是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過程。

狹義的“決策”是在幾種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇。

廣義“決策”還包括在做出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切活動(dòng)。一般情況下，我們采用廣義的決策概念。（1）決策的主體是管理者（個(gè)人或群體）（2）須有兩個(gè)以上的備選方案（3）決策是一個(gè)過程（4）決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。

第一節(jié)、決策與決策理論一、決策含義：113一個(gè)老頭和他的孫子要去縣城，他們準(zhǔn)備騎著驢去。老頭兒先騎著驢，孫子跟在后面走。走了一會(huì)兒，碰到一位當(dāng)了母親的女子，那位母親責(zé)怪老頭兒不關(guān)心兒童，不應(yīng)該讓孫子走著，于是，老頭兒就下來讓孫子騎著驢，自己走著。走了一段路，有碰到一個(gè)和尚，和尚則責(zé)怪孫子不孝順爺爺，不應(yīng)該自己騎驢。沒辦法老頭就和孫子一起走路。又過了一會(huì)兒，又碰到一個(gè)學(xué)者，這位學(xué)者就笑他們，有驢不騎，偏要走路。老頭兒和孫子沒辦法就一同騎著驢。結(jié)果，走了一段路，就碰到了一個(gè)外國人，這個(gè)外國人責(zé)怪他們虐待動(dòng)物！

問題：究竟應(yīng)該由誰騎這頭驢呢一個(gè)老頭和他的孫子要去縣城，他們準(zhǔn)備騎著驢去114將這個(gè)問題分解一下：

1.老頭兒和孫子是這個(gè)問題的決策者。

2.騎驢和走路是他們?nèi)タh城的兩種方法。

3.當(dāng)了母親的女人、和尚、學(xué)者、外國人都是影響決策四個(gè)因素。

4.到達(dá)縣城是老頭兒和孫子的目的。將這個(gè)問題分解一下：

1.老頭兒和孫子是這個(gè)問題的決策者。

115二.決策的特點(diǎn)1.目的性2.可行性：好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際或目標(biāo)過低3.選擇性：決策的實(shí)質(zhì)是選擇4.滿意性：滿意原則，非最優(yōu)原則5.過程性6.風(fēng)險(xiǎn)性。二.決策的特點(diǎn)1.目的性116過程性;一般認(rèn)為，決策過程可以劃分為四個(gè)主要階段，即：（1）找出制定決策的理由；（2）找到可能的行動(dòng)方案；（3）對諸行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和抉擇；（4）對于付諸實(shí)施的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，決策實(shí)際上是一個(gè)“決策—實(shí)施—再?zèng)Q策—再實(shí)施”的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。

過程性;一般認(rèn)為，決策過程可以劃分為四個(gè)主要階段，即：117聯(lián)想吞并IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)—蛇吞象2004年的12月8日上午，聯(lián)想集團(tuán)在宣布以12.5億美元收購IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。一位在美國硅谷工作的工程師認(rèn)為，收購對雙方都有好處，IBM可以從這項(xiàng)交易中獲益，而聯(lián)想有了IBM的招牌和經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)促進(jìn)它的國際化進(jìn)程。聯(lián)想公布并購后首季財(cái)報(bào)營業(yè)額上升234%。聯(lián)想吞并IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)—蛇吞象118海爾，放棄也是一種勇氣！2005年6月14日，海爾集團(tuán)證實(shí)正在考慮收購美泰，據(jù)美泰透露，由海爾領(lǐng)導(dǎo)的收購集團(tuán)除了出價(jià)12.8億美元外，還承諾承擔(dān)美泰9.7億美元的債務(wù)，使得收購總報(bào)價(jià)達(dá)到了22.5億美元。

7月18日，美國第二大家電巨頭惠而浦突然殺入競購大戰(zhàn)，報(bào)價(jià)為每股17美元，總價(jià)13.3億美元，惠而浦也承諾將承擔(dān)美泰克9.7億美元的債務(wù)，使得總報(bào)價(jià)達(dá)23億美元，支付方式為股票和現(xiàn)金各一半。海爾，放棄也是一種勇氣！2005年6月14日，海119就在外界猜測海爾可能增加收購砝碼時(shí)，7月20日，以海爾為領(lǐng)導(dǎo)的收購集團(tuán)用一封信件結(jié)束了這一波三折的跨國收購。就在外界猜測海爾可能增加收購砝碼時(shí)，7月20日，120★有分析人士稱，惠而浦的加入使海爾成功收購美泰克的成本增加，可能出于成本考慮，海爾選擇了退出。★主流的說法認(rèn)為“退出是明智的”。

★“中國企業(yè)的國際化道路一定要走，但這要看付出的代價(jià)是否值得?！眹鴥?nèi)資深家電產(chǎn)業(yè)研究專家劉步塵說，“海爾的退出恰恰反映出家電企業(yè)在國際并購大潮中的成熟和穩(wěn)健?！薄镉蟹治鋈耸糠Q，惠而浦的加入使海爾成功收購美泰克的成本增加，121決策在管理中的地位

管理的關(guān)鍵是決策。

“管理就是決策”——西蒙決策是管理工作的基本要素，貫穿于管理過程的始終。

決策在管理中的地位管理的關(guān)鍵是決策。122計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制決策和管理職能三、決策的普遍性——決策滲透管理的全過程計(jì)劃決策三、決策的普遍性——決策滲透管理的全過程123管理職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）中的決策組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么

什么戰(zhàn)略能夠最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)

組織的短期目標(biāo)就該是什么

每個(gè)目標(biāo)的困難程度有多大

計(jì)劃管理職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）中的決策計(jì)劃124

直接向我報(bào)告的下屬是多少人

組織中的集中程度應(yīng)多大

職務(wù)如何設(shè)計(jì)

組織何時(shí)應(yīng)實(shí)行改組

組織

直接向我報(bào)告的下屬是多少人

組織中的集中程度應(yīng)多大

職務(wù)如125我應(yīng)當(dāng)如何對待缺乏積極性的雇員

在特定的環(huán)境中，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效

一個(gè)具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力

何時(shí)是激發(fā)沖突的最恰當(dāng)時(shí)機(jī)

領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)126

組織中的哪些活動(dòng)需要控制

如何控制這些活動(dòng)

績效偏差達(dá)到什么程度才算嚴(yán)重

組織應(yīng)建立哪種類型的管理信息系統(tǒng)控制

組織中的哪些活動(dòng)需要控制

如何控制這些活動(dòng)

績效偏差達(dá)到什127微軟的一個(gè)成功決策微軟于1981年7月分兩次付清總額為7.5萬美元的價(jià)款買下了“初出茅廬”的個(gè)人電腦操作系統(tǒng)86-DOS的所有權(quán)利,并對之進(jìn)行改造。然后，蓋茨向IBM開出了極有誘惑力的合作條件，即微軟完全配合IBM和英特爾的硬件標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格，特別設(shè)計(jì)PC-DOS操作系統(tǒng)，每臺(tái)電腦收授權(quán)費(fèi)不到50美元。IBM大喜過望，雙方一拍即和。此后不久，IBM宣布使用這個(gè)操作系統(tǒng)，但是不得不在DOS前加上微軟的名字。微軟的一個(gè)成功決策微軟于1981年7月分兩次付清總額為128在律師家庭長大的蓋茨對復(fù)雜的商業(yè)合同法知之甚詳、駕輕就熟。在他的堅(jiān)持下，微軟不但保留了PC-DOS軟件的獨(dú)占權(quán)，而且可以授權(quán)其它電腦硬件廠商使用由PC-DOS略為修改而成的微軟MS-DOS。這樣，在這場巨額交易中，蓋茨洞察先機(jī)，神機(jī)妙算，使微軟在合作中占據(jù)了免費(fèi)搭車、左右逢源、靈活自主的優(yōu)越地位，為微軟未來的騰飛埋下了成功的種子。

在律師家庭長大的蓋茨對復(fù)雜的商業(yè)合同法知之甚詳、駕輕就熟。1291981年，IBM正式推出個(gè)人電腦（IBMPC）。憑借電腦巨人的赫赫威名和遍布全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，IBM個(gè)人電腦一時(shí)暢銷全世界，全球電腦廠家爭先恐后地為IBM電腦開發(fā)應(yīng)用軟件，這就使與應(yīng)用軟件緊密相關(guān)的微軟DOS不費(fèi)吹灰之力便成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)字研究公司的CP/M操作系統(tǒng)雖然起初比微軟DOS1.0版略勝一籌，但用戶要額外花高價(jià)購買，所以絕大多數(shù)用戶自然寧愿使用已預(yù)裝好的PC-DOS。這樣，蓋茨奉行"吃小虧占大便宜"的原則，將DOS1.0版低價(jià)與IBM電腦搭配出售，完全是借力發(fā)功，使微軟一起步就進(jìn)入了世界上最快的成功之路。1981年，IBM正式推出個(gè)人電腦（IBMPC）。憑借電腦130微軟又開始將操作系統(tǒng)領(lǐng)域的霸權(quán)擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。在推出視窗95的同時(shí)，微軟搶先推出視窗95版辦公室大全（MSOffice）套裝軟件，將文字處理（Word）、試算表（Excel）、小型數(shù)據(jù)庫（Access）和幻燈片演示（PowerPoint）等應(yīng)用軟件捆綁銷售，以橫掃千軍似卷席之勢，把當(dāng)年曾經(jīng)流行一時(shí)，頗有創(chuàng)新意識(shí)的WordStar,WordPerfect,Lotus1-2-3,QutroPro,dBase,Paradox等孤軍苦戰(zhàn)的應(yīng)用軟件殺得落花流水，一舉占據(jù)了90%的辦公室應(yīng)用軟件市場。微軟又開始將操作系統(tǒng)領(lǐng)域的霸權(quán)擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。在推出視窗95131一向高瞻遠(yuǎn)矚、每戰(zhàn)必勝的微軟，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一不留神卻落伍了。一匹意識(shí)超前的黑馬殺了出來。網(wǎng)景公司（Netscape）首先推出的航行家（Navigator）網(wǎng)絡(luò)瀏覽器，對微軟帝國發(fā)動(dòng)了突然襲擊。網(wǎng)絡(luò)瀏覽器所引發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)革命，使個(gè)人電腦和微軟視窗有可能淪為一種無關(guān)緊要的周邊設(shè)備。一向高瞻遠(yuǎn)矚、每戰(zhàn)必勝的微軟，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一不留神卻落伍了。1321995年12月7日，蓋茨特意挑選珍珠港事件記念日，正式宣布發(fā)起"帝國反擊戰(zhàn)"。出乎人們意料的是，微軟這艘巨型航空母艦竟然象輕捷的魚雷快艇一樣調(diào)頭迅速，整個(gè)公司的經(jīng)營重點(diǎn)迅速轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，靈巧地避開了兇險(xiǎn)的冰川，避免了冰海沉船的悲劇1995年12月7日，蓋茨特意挑選珍珠港事件記念日，正式宣布133微軟在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折中最兇狠的一招，是重祭當(dāng)年依靠DOS搭配IBM個(gè)人電腦搶占市場制高點(diǎn)和創(chuàng)立標(biāo)準(zhǔn)的法寶，把微軟網(wǎng)絡(luò)探險(xiǎn)家（InternetExplorer）與視窗捆綁搭配，免費(fèi)送給所有電腦用戶，迅速占領(lǐng)了75%的瀏覽器市場，使網(wǎng)景生意一落千丈，最后因?yàn)l臨破產(chǎn)被美國在線（AOL）于1999年收購。微軟在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折中最兇狠的一招，是重祭當(dāng)年依靠DOS搭配IBM134四決策的類型類型制定分類標(biāo)志基層管理者中層管理者高層管理者按重要程度業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策按重復(fù)程度程序化決策非程序化決策決策主體群體決策個(gè)體決策四決策的類型類型制定基層中層高層按重要程度業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)1351.按決策問題的重復(fù)性程度分類1）程序化決策處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法。2）非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。如：投資方向、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)的購并重組、發(fā)展戰(zhàn)略、合作伙伴的選擇、技術(shù)改造、內(nèi)部分配機(jī)制、虧損企業(yè)是否關(guān)閉等。

只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。

1.按決策問題的重復(fù)性程度分類136案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3～6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25～50個(gè)職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，這對那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的4137

大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會(huì)計(jì)手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計(jì)員就向總部請示。然后總部就會(huì)指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問題的請示一個(gè)月后，原有手冊就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。

大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而138

在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會(huì)計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非139決策程序化有助于提高管理效率

公開、明確、具有客觀公正性的規(guī)則（Rule）可以幫助基層管理人員在權(quán)限范圍內(nèi)做出決定而不致引起沖突。將經(jīng)營管理決策盡可能程序化是提高管理效率的重要途徑，依據(jù)先例和規(guī)則大大簡化了決策過程，例如會(huì)計(jì)制度關(guān)于報(bào)賬的細(xì)則。決策程序化有助于提高管理效率140案例:遠(yuǎn)大空調(diào)

遠(yuǎn)大空調(diào)是中國私營企業(yè)，1992年開發(fā)成功中國第一臺(tái)商業(yè)用途中央空調(diào)主機(jī)，1995年建成全球最大的溴冷機(jī)生產(chǎn)線，1996年成為全球溴冷機(jī)產(chǎn)銷量最大及技術(shù)水平最高的企業(yè)。1998年產(chǎn)品通過美國UL認(rèn)證，開始進(jìn)入美國市場。1999年通過CE認(rèn)證，開始進(jìn)入香港及歐洲市場。

擁有全球同行業(yè)最完備的技術(shù)力量、生產(chǎn)系統(tǒng)和售后服務(wù)系統(tǒng)，并建立了確保企業(yè)良性循環(huán)的經(jīng)營體系和確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的獨(dú)特的企業(yè)文化體系。

案例:遠(yuǎn)大空調(diào)遠(yuǎn)大空調(diào)是中國私營企業(yè)，19141遠(yuǎn)大公司的制度化管理

在人們的眼中，坐落于長沙東郊的遠(yuǎn)大城如同“烏托邦”。在這里，有名曰“方舟”、“地中海會(huì)所”的賓館；有名為“理想號(hào)”的船型的員工俱樂部；還有玻璃結(jié)構(gòu)的金字塔型博物館和歐式建筑的管理學(xué)院。整個(gè)工廠一塵不染，那種極度的整潔和秩序是絕對超乎想像的，你甚至見不到一個(gè)煙頭或一張紙片。大面積的草坪在寒冬中依舊是一片碧綠，草坪里還有音樂系統(tǒng)，并裝有地?zé)?。遠(yuǎn)大公司的制度化管理

在人們的眼中，坐落于長沙東郊142總裁張躍對制度的推崇確實(shí)到了固執(zhí)，甚至偏執(zhí)的地步。在遠(yuǎn)大，從生產(chǎn)到非生產(chǎn)，從大事到小事，每一項(xiàng)工作都精益求精、追求完美。比如接待外來參觀人員，事先要根據(jù)對象制定專門的、惟一的接待程序。我們參觀團(tuán)什么時(shí)候到哪里參觀，由誰領(lǐng)路，參觀多長時(shí)間，每一個(gè)環(huán)節(jié)都做出了計(jì)劃，進(jìn)行精心準(zhǔn)備和安排?！拔乙恢庇X得一個(gè)企業(yè)最強(qiáng)的不是它的技術(shù)，制度才是決定你這個(gè)企業(yè)所有活動(dòng)的基礎(chǔ)。有沒有完善的制度，對一個(gè)企業(yè)來說不是好和壞之分，而是成和敗之分，要么成要么??！沒有制度是一定要敗的?！睆堒S說?？偛脧堒S對制度的推崇確實(shí)到了固執(zhí)，甚至偏執(zhí)143在張躍眼中，企業(yè)整體的每一個(gè)活動(dòng)都是可以無限細(xì)分到每一個(gè)員工的每一個(gè)動(dòng)作上的，因此對每一個(gè)個(gè)體細(xì)節(jié)動(dòng)作的程序化和標(biāo)準(zhǔn)化就顯得異常重要。制度化的好處是降低了管理的成本，提高了效率。更重要的是，這套標(biāo)準(zhǔn)化制度體系減小了在信息傳播和命令執(zhí)行過程中因隨意性而造成的損耗和誤差。對于遠(yuǎn)大這種極其強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)穩(wěn)定性的工業(yè)企業(yè)來說，這種管理模式應(yīng)該是它得以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵之一。至少，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化可以使員工在需要重復(fù)進(jìn)行的工作中做到比以往不倒退在張躍眼中，企業(yè)整體的每一個(gè)活動(dòng)都是可以無144遠(yuǎn)大有一個(gè)獨(dú)立的制度化統(tǒng)籌委員會(huì)，負(fù)責(zé)涉及日常管理方面的各類規(guī)章制度的編寫，同時(shí)每一位員工都直接或間接地參與制度的編寫、修訂和執(zhí)行。遠(yuǎn)大多達(dá)7000余款、50多萬字的制度已經(jīng)細(xì)致得基本上把企業(yè)活動(dòng)所有方面進(jìn)行了規(guī)范、量化和程序化。遠(yuǎn)大制度文件的推行模式是表格，每個(gè)員工在企業(yè)里的每一項(xiàng)活動(dòng)都有相應(yīng)的表格指導(dǎo)你執(zhí)行。車間有工位告示牌，標(biāo)明工作流程。擔(dān)負(fù)的責(zé)任、需要完成的任務(wù)。如果要出差，一份有幾十項(xiàng)目錄的表格會(huì)一一注明你需要帶什么東西、做什么事情、需要匯報(bào)什么。遠(yuǎn)大有一個(gè)獨(dú)立的制度化統(tǒng)籌委員會(huì)，負(fù)責(zé)1452.按決策主體分類1）.群體決策2）.個(gè)體決策2.按決策主體分類146討論：群體決策與個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)比較討論：群體決策與個(gè)人決策的優(yōu)缺點(diǎn)比較1471.完全的信息和知識(shí)；

2.三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮；

3.提供更多的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)；

4.可以開發(fā)更多的可行方案；

5.提高解決方案的接受程度；

6.增加正當(dāng)性。

1．費(fèi)時(shí)；

2．少數(shù)人壟斷；

3．服從的壓力；

4．"從眾現(xiàn)象"（groupthink），即壓抑不同的、少數(shù)的或不受歡迎的觀點(diǎn)，以建立一致的表像；

5．模糊的責(zé)任。群體決策與個(gè)人決策優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1.完全的信息和知識(shí)；

2.三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮；

3.148群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍個(gè)體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強(qiáng)效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用149為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應(yīng)該注意把握以下幾個(gè)方面：（1）從總體上看，群體決策比個(gè)人決策好；

（2）要明確評(píng)估準(zhǔn)則。在決策速度方面，個(gè)人決策優(yōu)于群體決策，在創(chuàng)意方面，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策；在解決問題的接受程度方面，群體決策優(yōu)于個(gè)人決策；在決策效率方面，個(gè)人決策優(yōu)于群體決策；

（3）在群體決策規(guī)模的大小上看，一般5～15人較適宜，不少于5人，7人最能發(fā)揮效能(Magic7)。為了更好地發(fā)揮群體決策效益，我們應(yīng)該注意把握以下幾個(gè)方面：150五、決策的理論（一）.古典決策理論—完全理性假設(shè)—最優(yōu)原則（二）.行為決策理論—有限理性假設(shè)—滿意原則五、決策的理論1511.完全理性假設(shè)問題是清晰明確的要實(shí)現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)所有方案和結(jié)果是已知的偏好是清楚的偏好是一貫而穩(wěn)定的不存在時(shí)間或成本的約束經(jīng)濟(jì)報(bào)償最大化理性決策制定導(dǎo)致1.完全理性假設(shè)問題是清晰明確的要實(shí)現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)所有方1522有限理性假設(shè)：（1）個(gè)人信息處理的能力是有限的（2）決策制定者趨向于混同問題和方法（3）感性偏見歪曲了問題本質(zhì)（4）選擇信息是出于其易獲得性而不是質(zhì)量（5）決策者常帶有的偏好影響他對方案的客觀評(píng)價(jià)（6）承諾升級(jí)即決策者有時(shí)候會(huì)增加對以前方案的承諾，以證明原方案的正確性（7）從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇（8）很少對單一目標(biāo)達(dá)成一致看法（9）決策者面對著時(shí)間和成本壓力（10）大多數(shù)組織文化不鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和尋找創(chuàng)新方案2有限理性假設(shè)：（1）個(gè)人信息處理的能力是有限的153決策步驟完全理性有限理性１．識(shí)別問題重要問題與管理者有關(guān)