績效管理實(shí)用工具及方法大全課件

二〇一二年績效管理實(shí)務(wù)二〇一二年績效管理實(shí)務(wù)1現(xiàn)實(shí)存在的問題——日常疑惑你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？每次加薪都是否傷心費(fèi)神？年終獎金不知如何發(fā)放？工作業(yè)績無法提升？現(xiàn)實(shí)存在的問題——日常疑惑你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引2主要內(nèi)容一、績效管理的概述二、績效管理的作用三、績效管理的流程四、績效管的實(shí)用工具及方法主要內(nèi)容3

一、績效管理的概述1、績效管理含義2、績效考核與績效管理

一、績效管理的概述41、績效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點(diǎn):

績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績效目標(biāo)以及達(dá)成績效目標(biāo)所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團(tuán)隊(duì)和員工取得更好的工作成果的管理過程。1、績效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelA5

2、績效考核與績效管理2、績效考核與績效管理6培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配工資管理獎金分配考核結(jié)果的應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效考核二、績效管理的作用培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配工資管理獎金分配考核結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)71、績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整2、績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配

績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配，體現(xiàn)了對員工的短期激勵。3、績效考核結(jié)果運(yùn)用晉升調(diào)配連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)。4、績效考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。5、績效考核結(jié)果運(yùn)用于個人發(fā)展計(jì)劃績效考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。1、績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整8三、績效管理的流程1、績效計(jì)劃2、績效輔導(dǎo)3、績效考核4、績效反饋三、績效管理的流程1、績效計(jì)劃9目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計(jì)劃績效反饋績效考核績效輔導(dǎo)PDCA目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計(jì)劃績效反饋績效考核10

完善的績效管理系統(tǒng)

完善的績效管理系統(tǒng)11戰(zhàn)略目標(biāo)員工CEO加油??！!加油?。?加油?。?戰(zhàn)略目標(biāo)員工CEO加油??！!加油??！!加油！！!12員工CEO戰(zhàn)略目標(biāo)加油！！!員工CEO戰(zhàn)略目標(biāo)加油??！!13目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計(jì)劃績效反饋績效考核績效輔導(dǎo)PDCA目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計(jì)劃績效反饋績效考核14四、績效管理實(shí)用工具及方法80年代

90年代2000年以后ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator:KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡四、績效管理實(shí)用工具及方法80年代Management15四、績效管理實(shí)用工具及方法1、360度考核2、目標(biāo)管理（MBO）與KPI3、平衡計(jì)分卡（BSC）四、績效管理實(shí)用工具及方法1、360度考核16直接上級平級同事下屬顧客本人360度考核

直接上級360度考核

17四、績效管理實(shí)用工具及方法1、360度考核2、目標(biāo)管理（MBO）與KPI3、平衡計(jì)分卡（BSC）四、績效管理實(shí)用工具及方法1、360度考核18目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕定義：目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系英文：Management19目標(biāo)管理的指標(biāo)分解崗位項(xiàng)目組部門公司企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)層層保證層層分解目標(biāo)管理的指標(biāo)分解崗位項(xiàng)目組部門公司企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指20目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific具體的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？21KPI衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)（核心點(diǎn)）衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點(diǎn)體現(xiàn)關(guān)鍵績效一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI——KeyPerformanceIndicator,KeyPointIndex)是指標(biāo)，不是目標(biāo)目標(biāo)＝指標(biāo)＋程度＋時間例子：2006年銷售額達(dá)到3億元人民幣舉例:KPI衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)（核心點(diǎn)）一、關(guān)鍵22二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路1、KPI體系架構(gòu)職位級部門級公司級企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)公司KPI部門職責(zé)部門KPI職位KPI職位職責(zé)二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路1、KPI體系架構(gòu)企業(yè)愿景與使命企業(yè)23二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))制定目標(biāo)的黃金原則----SMART原則

Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Achievable 可實(shí)現(xiàn)的Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向的Timed 有時間限制的2、設(shè)計(jì)原則二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))制定目標(biāo)的黃金原則----S24二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))精煉性原則（少而精）：1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好（通常為5~6個，不超過8過）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（層層分解）：1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略2）從下至上：將員工、部門績效與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來平衡性原則（良好平衡）：1）過程與結(jié)果相平衡（銷售額/顧客滿意度）2）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤率/關(guān)鍵員工流失率）3）長期與短期相結(jié)合（銷售計(jì)劃完成率/新產(chǎn)品銷售額比率）設(shè)計(jì)原則二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))精煉性原則（少而精）：設(shè)計(jì)原則25KPI設(shè)計(jì)原則錯誤示例：某公司人力資源部單獨(dú)設(shè)置了生產(chǎn)部及銷售部KPI指標(biāo)。某公司銷售部門為了提高銷售業(yè)績，為本部門的銷售人員制定了極高的業(yè)績指標(biāo)，員工普遍反映難以實(shí)現(xiàn)。某公司設(shè)計(jì)了非常詳細(xì)的企業(yè)級KPI，數(shù)量眾多，層層細(xì)化，不放過任何一個相關(guān)的指標(biāo)。KPI設(shè)計(jì)原則錯誤示例：某公司人力資源部單獨(dú)設(shè)置了生產(chǎn)部及銷263、KPI設(shè)計(jì)角度二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))輸入輸出人員反應(yīng)成本質(zhì)量數(shù)量時間3、KPI設(shè)計(jì)角度二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))輸入輸出人員27設(shè)計(jì)角度說明舉例成本質(zhì)量數(shù)量時間人員反應(yīng)花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時間成本、人力成本……產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量……何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長短、頻率、周期……可以觀察到的客戶及員工的反應(yīng)程度銷售費(fèi)用控制達(dá)成率單位成本降低率投入工時數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶投訴成功率客戶拜訪次數(shù)服務(wù)承諾達(dá)成率回款及時率工作計(jì)劃按時完成率客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率舉例3、KPI設(shè)計(jì)角度(續(xù))設(shè)計(jì)角度說明舉例成本質(zhì)量數(shù)量時間人員花費(fèi)了多少？節(jié)省了28部門級KPI設(shè)計(jì)步驟：明確部門職責(zé)明確公司級KPI分解提煉部門KPI明確KPI定義及衡量標(biāo)準(zhǔn)研討、整理、確認(rèn)、評審三、KPI體系設(shè)計(jì)步驟部門級KPI設(shè)計(jì)步驟：明確部門明確公司級分解提煉部門明確KP29四、KPI體系設(shè)計(jì)方法公司戰(zhàn)略目標(biāo)董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)魚骨圖法公司級KPI公司目標(biāo)、任務(wù)、要求部門使命、職責(zé)直接分解法間接分解法職責(zé)提取法部門級KPI部門目標(biāo)、任務(wù)、要求職位職責(zé)直接分解法間接分解法職責(zé)提取法分解設(shè)計(jì)部門級KPI研討提煉公司級KPI分解設(shè)計(jì)職位級KPI設(shè)計(jì)依據(jù)設(shè)計(jì)方法魚骨圖法四、KPI體系設(shè)計(jì)方法公司戰(zhàn)略目標(biāo)魚骨圖法公司級KPI直接分30公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力

新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量

測試能力

專利數(shù)量

利潤與增長銷售收入

成長性

利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度

響應(yīng)及時性

質(zhì)量市場占有

市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源

員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性

供應(yīng)能力

質(zhì)量成本交貨流程和IT

信息系統(tǒng)集成性

流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量31四、績效考核的三種模式1、360度考核2、目標(biāo)管理（MBO）與KPI3、平衡計(jì)分卡（BSC）四、績效考核的三種模式1、360度考核32理論背景：工業(yè)時代資金原材料設(shè)備勞動力技術(shù)知識經(jīng)濟(jì)時代知識服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和技能技術(shù)

競爭的焦點(diǎn)從到理論背景：工業(yè)時代知識經(jīng)濟(jì)時代33TheBalancedScoreCard(BSC)《哈佛商業(yè)評論》將平衡計(jì)分卡評為80年來最具影響力的管理學(xué)說。在《財(cái)富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡世界500大企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡中國的：聯(lián)想集團(tuán)、萬科集團(tuán)、沃爾沃公司、光明乳業(yè)等實(shí)施了平衡計(jì)分卡的公司已經(jīng)得到了戰(zhàn)略性的回報TheBalancedScoreCard(BSC)《34綜合平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)外部財(cái)務(wù)表現(xiàn)員工學(xué)習(xí)內(nèi)部管理客戶滿意戰(zhàn)略內(nèi)部現(xiàn)在未來綜合平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)外部財(cái)務(wù)表現(xiàn)員工學(xué)習(xí)內(nèi)部管理客戶滿意35財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡外部與內(nèi)部的平衡長期與短期的平衡驅(qū)動與結(jié)果的平衡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡36A&QThanksA&QThanks37樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。14:11:2114:11:2114:1112/29/20222:11:21PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2214:11:2114:11Dec-2229-Dec-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。14:11:2114:11:2114:11Thursday,December29,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2214:11:2114:11:21December29,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年12月29日2:11下午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。29十二月20222:11:21下午14:11:2112月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月222:11下午12月-2214:11December29,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/2914:11:2114:11:2129December2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。2:11:21下午2:11下午14:11:2112月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時間。12月-2212月-2214:1114:11:2114:11:21Dec-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/12/2914:11:21Thursday,December29,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2914:11:2112月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。12月-2212月-2238二〇一二年績效管理實(shí)務(wù)二〇一二年績效管理實(shí)務(wù)39現(xiàn)實(shí)存在的問題——日常疑惑你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？每次加薪都是否傷心費(fèi)神？年終獎金不知如何發(fā)放？工作業(yè)績無法提升？現(xiàn)實(shí)存在的問題——日常疑惑你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引40主要內(nèi)容一、績效管理的概述二、績效管理的作用三、績效管理的流程四、績效管的實(shí)用工具及方法主要內(nèi)容41

一、績效管理的概述1、績效管理含義2、績效考核與績效管理

一、績效管理的概述421、績效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點(diǎn):

績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎(chǔ)上確定績效目標(biāo)以及達(dá)成績效目標(biāo)所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團(tuán)隊(duì)和員工取得更好的工作成果的管理過程。1、績效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelA43

2、績效考核與績效管理2、績效考核與績效管理44培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配工資管理獎金分配考核結(jié)果的應(yīng)用戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效考核二、績效管理的作用培訓(xùn)管理晉升與調(diào)配工資管理獎金分配考核結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃績效監(jiān)451、績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整2、績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配

績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配績效考核結(jié)果運(yùn)用于獎金分配，體現(xiàn)了對員工的短期激勵。3、績效考核結(jié)果運(yùn)用晉升調(diào)配連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)。4、績效考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。5、績效考核結(jié)果運(yùn)用于個人發(fā)展計(jì)劃績效考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。1、績效考核結(jié)果運(yùn)用于工資調(diào)整46三、績效管理的流程1、績效計(jì)劃2、績效輔導(dǎo)3、績效考核4、績效反饋三、績效管理的流程1、績效計(jì)劃47目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計(jì)劃績效反饋績效考核績效輔導(dǎo)PDCA目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計(jì)劃績效反饋績效考核48

完善的績效管理系統(tǒng)

完善的績效管理系統(tǒng)49戰(zhàn)略目標(biāo)員工CEO加油??！!加油！！!加油?。?戰(zhàn)略目標(biāo)員工CEO加油??！!加油！！!加油！！!50員工CEO戰(zhàn)略目標(biāo)加油！！!員工CEO戰(zhàn)略目標(biāo)加油?。?51目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計(jì)劃績效反饋績效考核績效輔導(dǎo)PDCA目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)考核考核結(jié)果處理績效計(jì)劃績效反饋績效考核52四、績效管理實(shí)用工具及方法80年代

90年代2000年以后ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator:KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡四、績效管理實(shí)用工具及方法80年代Management53四、績效管理實(shí)用工具及方法1、360度考核2、目標(biāo)管理（MBO）與KPI3、平衡計(jì)分卡（BSC）四、績效管理實(shí)用工具及方法1、360度考核54直接上級平級同事下屬顧客本人360度考核

直接上級360度考核

55四、績效管理實(shí)用工具及方法1、360度考核2、目標(biāo)管理（MBO）與KPI3、平衡計(jì)分卡（BSC）四、績效管理實(shí)用工具及方法1、360度考核56目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕定義：目標(biāo)管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。關(guān)系：目標(biāo)管理就是把個人在一定期間所應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果制定為目標(biāo)，并以實(shí)際達(dá)成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。目標(biāo)管理定義及與績效考核的關(guān)系英文：Management57目標(biāo)管理的指標(biāo)分解崗位項(xiàng)目組部門公司企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)層層保證層層分解目標(biāo)管理的指標(biāo)分解崗位項(xiàng)目組部門公司企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指58目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific具體的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？59KPI衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)（核心點(diǎn)）衡量工作是否做好的幾個關(guān)鍵點(diǎn)體現(xiàn)關(guān)鍵績效一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI——KeyPerformanceIndicator,KeyPointIndex)是指標(biāo)，不是目標(biāo)目標(biāo)＝指標(biāo)＋程度＋時間例子：2006年銷售額達(dá)到3億元人民幣舉例:KPI衡量關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核心指標(biāo)（核心點(diǎn)）一、關(guān)鍵60二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路1、KPI體系架構(gòu)職位級部門級公司級企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)公司KPI部門職責(zé)部門KPI職位KPI職位職責(zé)二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路1、KPI體系架構(gòu)企業(yè)愿景與使命企業(yè)61二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))制定目標(biāo)的黃金原則----SMART原則

Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Achievable 可實(shí)現(xiàn)的Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向的Timed 有時間限制的2、設(shè)計(jì)原則二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))制定目標(biāo)的黃金原則----S62二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))精煉性原則（少而精）：1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好（通常為5~6個，不超過8過）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（層層分解）：1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略2）從下至上：將員工、部門績效與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來平衡性原則（良好平衡）：1）過程與結(jié)果相平衡（銷售額/顧客滿意度）2）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤率/關(guān)鍵員工流失率）3）長期與短期相結(jié)合（銷售計(jì)劃完成率/新產(chǎn)品銷售額比率）設(shè)計(jì)原則二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))精煉性原則（少而精）：設(shè)計(jì)原則63KPI設(shè)計(jì)原則錯誤示例：某公司人力資源部單獨(dú)設(shè)置了生產(chǎn)部及銷售部KPI指標(biāo)。某公司銷售部門為了提高銷售業(yè)績，為本部門的銷售人員制定了極高的業(yè)績指標(biāo)，員工普遍反映難以實(shí)現(xiàn)。某公司設(shè)計(jì)了非常詳細(xì)的企業(yè)級KPI，數(shù)量眾多，層層細(xì)化，不放過任何一個相關(guān)的指標(biāo)。KPI設(shè)計(jì)原則錯誤示例：某公司人力資源部單獨(dú)設(shè)置了生產(chǎn)部及銷643、KPI設(shè)計(jì)角度二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))輸入輸出人員反應(yīng)成本質(zhì)量數(shù)量時間3、KPI設(shè)計(jì)角度二、KPI體系的設(shè)計(jì)思路(續(xù))輸入輸出人員65設(shè)計(jì)角度說明舉例成本質(zhì)量數(shù)量時間人員反應(yīng)花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時間成本、人力成本……產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量……何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長短、頻率、周期……可以觀察到的客戶及員工的反應(yīng)程度銷售費(fèi)用控制達(dá)成率單位成本降低率投入工時數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶投訴成功率客戶拜訪次數(shù)服務(wù)承諾達(dá)成率回款及時率工作計(jì)劃按時完成率客戶滿意度關(guān)鍵員工流失率舉例3、KPI設(shè)計(jì)角度(續(xù))設(shè)計(jì)角度說明舉例成本質(zhì)量數(shù)量時間人員花費(fèi)了多少？節(jié)省了66部門級KPI設(shè)計(jì)步驟：明確部門職責(zé)明確公司級KPI分解提煉部門KPI明確KPI定義及衡量標(biāo)準(zhǔn)研討、整理、確認(rèn)、評審三、KPI體系設(shè)計(jì)步驟部門級KPI設(shè)計(jì)步驟：明確部門明確公司級分解提煉部門明確KP67四、KPI體系設(shè)計(jì)方法公司戰(zhàn)略目標(biāo)董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)魚骨圖法公司級KPI公司目標(biāo)、任務(wù)、要求部門使命、職責(zé)直接分解法間接分解法職責(zé)提取法部門級KPI部門目標(biāo)、任務(wù)、要求職位職責(zé)直接分解法間接分解法職責(zé)提取法分解設(shè)計(jì)部門級KPI研討提煉公司級KPI分解設(shè)計(jì)職位級KPI設(shè)計(jì)依據(jù)設(shè)計(jì)方法魚骨圖法四、KPI體系設(shè)計(jì)方法公司戰(zhàn)略目標(biāo)魚骨圖法公司級KPI直接分68公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力

新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量

測試能力

專利數(shù)量

利潤與增長銷售收入

成長性

利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度

響應(yīng)及時性

質(zhì)量市場占有

市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源

員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性

供應(yīng)能力

質(zhì)量成本交貨流程和IT

信息系統(tǒng)集成性

流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量69四、績效考核的三種模式1、360度考核2、目標(biāo)管理（MBO）與KPI3、平衡計(jì)分卡（BSC）四、績效考核的三種模式1、360度考核70理論背景：工業(yè)時代資金原材料設(shè)備勞動力技術(shù)知識經(jīng)濟(jì)時代知識服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和技能技術(shù)

競爭的焦點(diǎn)從到理論背景：工業(yè)時代知識經(jīng)濟(jì)時代71TheBalancedScoreCard(BSC)《哈佛商業(yè)評論》將平衡計(jì)分卡評為80年來最具影響力的管理學(xué)說。在《財(cái)富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡