主管培訓(xùn)之三授權(quán)監(jiān)督技巧-簡體版課件

MTP-3

授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-3

授權(quán)督導(dǎo)技巧大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)的真正意義何在？為什么有些主管不能有效授權(quán)？授權(quán)的六個層級認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主管有效授權(quán)的技巧委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)的技巧如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)是主管的重要管理功能管理是透過他人來完成工作主管最大的價值是激發(fā)每個部屬最大的貢獻(xiàn)善用部屬優(yōu)點(diǎn)是授權(quán)的關(guān)鍵授權(quán)是主管的重要管理功能管理是透過他人來完成工作授權(quán)的真正意義何在？授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限委派部屬職責(zé)建立正確的工作責(zé)任意識授權(quán)的真正意義何在？授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限預(yù)算權(quán)限行政權(quán)限賞罰權(quán)限關(guān)系權(quán)限信息權(quán)限授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限預(yù)算權(quán)限授權(quán)時要考慮的因素了解自己授權(quán)風(fēng)格認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格了解部屬的能力條件授權(quán)時要考慮的因素了解自己授權(quán)風(fēng)格問卷：了解自己授權(quán)風(fēng)格現(xiàn)象543211.我認(rèn)為授與團(tuán)隊(duì)成員與他們能力相符的工作很重要。2.在授權(quán)之前，我會仔細(xì)評估那人的優(yōu)缺點(diǎn)，以確保他有執(zhí)行的能力。3.我所授權(quán)的工作通常我做會比較快，但那些工作并不是那么重要。4.我認(rèn)為多給部屬磨練機(jī)會，可以使他們成長得更快。如果他們因此升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5.只要團(tuán)隊(duì)中有人做得來，我就絕不自己動手。6.我總是事先計劃授權(quán)事宜，知道哪些事情要授權(quán)，以及要提早授權(quán)給哪些人去做。7.授權(quán)一件事之前，我會弄清楚這個任務(wù)的目的、方式及期限，并盡可能與執(zhí)行者取得共識。8.我認(rèn)為，依據(jù)授權(quán)工作的進(jìn)度做適時修正很重要，并且一開始就應(yīng)訂出繳交進(jìn)度報告的時間。9.我會嚴(yán)守分際，不干預(yù)授權(quán)的工作，直到事前訂出的檢測時日。10.工作完成后的檢討，我認(rèn)為絕對有必要。問卷：了解自己授權(quán)風(fēng)格現(xiàn)象543211.我認(rèn)為授與團(tuán)隊(duì)成員與問卷：認(rèn)知自己不授權(quán)的原因？現(xiàn)象543211.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。2.只要團(tuán)隊(duì)成員能力夠，我會授權(quán)得更多。3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。4.我想要給團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步、提升的機(jī)會，但不常這么做。5.我經(jīng)常做些瑣碎的事。6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權(quán)給當(dāng)時最閑的人。7.在分派工作時，我一定會告訴團(tuán)隊(duì)成員要達(dá)成的目標(biāo)、希望的做法及完成日期。8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進(jìn)度。9.一旦得知授權(quán)的工作可能出狀況，我會馬上介入。10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成后再說。問卷：認(rèn)知自己不授權(quán)的原因？現(xiàn)象543211.除非是確知別人認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協(xié)調(diào)型（Coordinator）認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】

時間緊迫時決策迅速；目標(biāo)、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少?！救秉c(diǎn)】

個人或團(tuán)隊(duì)的參與感不高，欠缺工作意愿；團(tuán)隊(duì)不主動、不易提升；占用你很多時間?！具m用情況】

團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)綴成員來操控。主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】

團(tuán)隊(duì)成員可借著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯的風(fēng)險；但要鼓勵他們敢于承接任務(wù)?！救秉c(diǎn)】

可能較花時間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會讓團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成依賴心理?！具m用情況】

團(tuán)隊(duì)成員具備部分經(jīng)驗(yàn)，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】顧問型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】

不占用你太多的時間；能提高部屬工作意愿，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員能提出建議與改進(jìn)方案?！救秉c(diǎn)】

決策過程可能會比較費(fèi)時；團(tuán)隊(duì)成員會不時地來請教你?！具m用情況】

團(tuán)隊(duì)成員有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，能提出有用的點(diǎn)子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上復(fù)雜的問題時就需要你的協(xié)助了。顧問型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點(diǎn)】

讓你有最多的時間去做其他的事，團(tuán)隊(duì)成員能獨(dú)立作業(yè)，能主動、有干勁和決心?！救秉c(diǎn)】

團(tuán)隊(duì)可能會變成一盤散沙?！具m用情況】

團(tuán)隊(duì)成員有豐富經(jīng)驗(yàn)和十足干勁，能獨(dú)立作業(yè)并解決大部分的問題。協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點(diǎn)】為什么有些主管不能有效授權(quán)？為什么有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信不足2.工作默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動快速2.要求速度3.信息不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳為什么有些主管不能有效授權(quán)？為什么有些主管不能有效授權(quán)？管理授權(quán)的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告Level6.對團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵其自主運(yùn)作授權(quán)的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責(zé)一對一面談部屬給予回饋主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計劃進(jìn)度委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計劃進(jìn)度工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)成本目標(biāo)時效目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)計劃進(jìn)度計劃時程表控制檢核點(diǎn)后備計劃（BackUpPlan）計劃進(jìn)度計劃時程表KPI（主要績效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時效安全服務(wù)KPI（主要績效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時效安全服務(wù)可用資源人力金錢信息技術(shù)時間經(jīng)驗(yàn)設(shè)備訓(xùn)練關(guān)系可用資源人力經(jīng)驗(yàn)應(yīng)變管理潛在問題分析異常出現(xiàn)時的早期警報系統(tǒng)如何做好預(yù)防管理危機(jī)下的應(yīng)變管理之道應(yīng)變管理潛在問題分析委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計劃說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)聽取部屬報告，給予肯定贊賞了解部屬缺失，適時更正協(xié)助委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計劃＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績效了解部屬的工作態(tài)度與意愿掌握部屬目前的工作負(fù)荷研擬委派職責(zé)及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績委派職責(zé)計劃表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件委派職責(zé)計劃表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿考慮組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé)對委派之職責(zé)，賦予工作意義感敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計劃進(jìn)度提出需要注意事項(xiàng)，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意愿＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿考慮組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點(diǎn)回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題對于心理抗拒予以開導(dǎo)化解對于信心不足，給予必要協(xié)助對于能力或經(jīng)驗(yàn)不足，給予OJT訓(xùn)練＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點(diǎn)探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不愿承擔(dān)認(rèn)為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足擔(dān)心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不愿承擔(dān)個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述

陳君于六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時從基層庶務(wù)員干起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長后參加訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明了「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。陳課長于是考慮部屬能力、工作量、個人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運(yùn)作及個人生涯發(fā)展。但原財產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)征是財產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述個案研討個案2：職務(wù)認(rèn)知不一個案描述

陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負(fù)荷太大了，上周我們委托她進(jìn)行的DM設(shè)計，好像還沒開始進(jìn)行。」劉經(jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子并不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了?！梗ㄒ韵率莿⒔?jīng)理和陳小姐的對話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了。」（劉）：「妳認(rèn)為這件設(shè)計工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成?！梗▌ⅲ骸敢牢铱?，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」（陳）：「什么！兩天！…好吧，我盡量就是了?！龟愋〗慊氐阶缓螅拖蜞徸髣澲聿绦〗愦笸驴嗨环?。說什么上司認(rèn)為她沒事干，…兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對策研討個案研討個案2：職務(wù)認(rèn)知不一個案描述陳小姐是個案研討個案3：職務(wù)交代不明之問題個案描述

某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支持課，業(yè)務(wù)課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在terminal前依Sales之訂貨單，在計算機(jī)出貨系統(tǒng)上輸入數(shù)據(jù)及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時忙碌不已。部門因需自行進(jìn)貨，向外采購，另多了項(xiàng)產(chǎn)品采購的工作，可自行獨(dú)立作業(yè)，工作較輕松亦由A小姐負(fù)責(zé)，后因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加并增加了一位Sales，于是招募了B小姐，協(xié)助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小姐以年資較久及采購工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)交由B小姐，致使后者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業(yè)常逾時而經(jīng)銷商未能實(shí)時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？分析問題對策研討個案研討個案3：職務(wù)交代不明之問題個案描述某個案研討個案4：健忘的困擾個案描述

我有個難于啟齒的問題：健忘。每次參加會議接受任務(wù)指派后，雖然我很想全力達(dá)成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當(dāng)大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點(diǎn)用都沒有，因?yàn)槲視朔喒P記本。而且，當(dāng)我在實(shí)驗(yàn)室巡視時，會有許多構(gòu)想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點(diǎn)建議？分析問題對策研討個案研討個案4：健忘的困擾個案描述我有個難于個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述

我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。后來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應(yīng)，卻破壞了我對她的贊美。她非常沮喪，而且自此之后對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補(bǔ)這一情況呢？分析問題對策研討個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會議，了解委派狀況現(xiàn)場走動，主動關(guān)心及支持針對工作質(zhì)量、速度，提供個人經(jīng)驗(yàn)鼓勵同仁主動發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位了解工作進(jìn)度時，避免造成部屬誤解＃4.觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)利用工作進(jìn)度檢討會議，了解委＃5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞從工作報告中了解部屬用心及付出之努力對于部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查報告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果對于部屬之成果及努力給予肯定贊賞＃5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞從工作報告中了解部屬用心及付贊賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場贊揚(yáng)他利用具體的事實(shí)，給對方贊許指出所贊揚(yáng)內(nèi)容會帶來的效益簡潔表達(dá)自己的感受告訴對方你會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前贊揚(yáng)他可藉由他人來間接贊揚(yáng)對方贊賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場贊揚(yáng)他＃6.了解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)，個別指出缺失之事實(shí)，立即加以糾正鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省給予建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立信心＃6.了解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助定期一對一與部屬溝通，了解其糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正利用具體的事實(shí)予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出自己的感受告知對方你將協(xié)助他改正錯失不可批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正后，不要再舊事重提（不翻舊帳）糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項(xiàng)目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDEF需要協(xié)助事項(xiàng)12345678授權(quán)程度不同Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告Level6.對團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵其自主運(yùn)作部屬姓名：授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項(xiàng)目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDE如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計劃部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)檢討回饋如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)計劃部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？過去授權(quán)予部屬有過失敗的經(jīng)驗(yàn)？工作具多變化姓，擔(dān)心部屬應(yīng)付不了？主管與部屬對授權(quán)的認(rèn)知不同，導(dǎo)致沖突？授權(quán)予部屬，導(dǎo)致主管失落感？很想授權(quán)予部屬，但他不愿承擔(dān)責(zé)任？……授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付工作？授權(quán)運(yùn)作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)范圍Step2.依可授權(quán)工作項(xiàng)目與部屬能力意愿填寫授權(quán)表Step3.與被授權(quán)人溝通授權(quán)之工作(整合雙方之認(rèn)知)Step4.工作過程中觀察與指導(dǎo)Step5.依工作期限提出工作結(jié)果報告Step6.授權(quán)結(jié)果檢討～成功／失敗之回饋授權(quán)運(yùn)作表Step1.規(guī)劃出可授權(quán)之工作項(xiàng)目及權(quán)責(zé)范圍SteQ&AQ&A演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！MTP-3

授權(quán)督導(dǎo)技巧MTP-3

授權(quán)督導(dǎo)技巧大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)的真正意義何在？為什么有些主管不能有效授權(quán)？授權(quán)的六個層級認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主管有效授權(quán)的技巧委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)的技巧如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬能力授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)是主管的重要管理功能管理是透過他人來完成工作主管最大的價值是激發(fā)每個部屬最大的貢獻(xiàn)善用部屬優(yōu)點(diǎn)是授權(quán)的關(guān)鍵授權(quán)是主管的重要管理功能管理是透過他人來完成工作授權(quán)的真正意義何在？授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限委派部屬職責(zé)建立正確的工作責(zé)任意識授權(quán)的真正意義何在？授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限預(yù)算權(quán)限行政權(quán)限賞罰權(quán)限關(guān)系權(quán)限信息權(quán)限授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限預(yù)算權(quán)限授權(quán)時要考慮的因素了解自己授權(quán)風(fēng)格認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格了解部屬的能力條件授權(quán)時要考慮的因素了解自己授權(quán)風(fēng)格問卷：了解自己授權(quán)風(fēng)格現(xiàn)象543211.我認(rèn)為授與團(tuán)隊(duì)成員與他們能力相符的工作很重要。2.在授權(quán)之前，我會仔細(xì)評估那人的優(yōu)缺點(diǎn)，以確保他有執(zhí)行的能力。3.我所授權(quán)的工作通常我做會比較快，但那些工作并不是那么重要。4.我認(rèn)為多給部屬磨練機(jī)會，可以使他們成長得更快。如果他們因此升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5.只要團(tuán)隊(duì)中有人做得來，我就絕不自己動手。6.我總是事先計劃授權(quán)事宜，知道哪些事情要授權(quán)，以及要提早授權(quán)給哪些人去做。7.授權(quán)一件事之前，我會弄清楚這個任務(wù)的目的、方式及期限，并盡可能與執(zhí)行者取得共識。8.我認(rèn)為，依據(jù)授權(quán)工作的進(jìn)度做適時修正很重要，并且一開始就應(yīng)訂出繳交進(jìn)度報告的時間。9.我會嚴(yán)守分際，不干預(yù)授權(quán)的工作，直到事前訂出的檢測時日。10.工作完成后的檢討，我認(rèn)為絕對有必要。問卷：了解自己授權(quán)風(fēng)格現(xiàn)象543211.我認(rèn)為授與團(tuán)隊(duì)成員與問卷：認(rèn)知自己不授權(quán)的原因？現(xiàn)象543211.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。2.只要團(tuán)隊(duì)成員能力夠，我會授權(quán)得更多。3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。4.我想要給團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)步、提升的機(jī)會，但不常這么做。5.我經(jīng)常做些瑣碎的事。6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權(quán)給當(dāng)時最閑的人。7.在分派工作時，我一定會告訴團(tuán)隊(duì)成員要達(dá)成的目標(biāo)、希望的做法及完成日期。8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進(jìn)度。9.一旦得知授權(quán)的工作可能出狀況，我會馬上介入。10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成后再說。問卷：認(rèn)知自己不授權(quán)的原因？現(xiàn)象543211.除非是確知別人認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）教練型（Coach）顧問型（Consultant）協(xié)調(diào)型（Coordinator）認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型（Controller）主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】

時間緊迫時決策迅速；目標(biāo)、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少?！救秉c(diǎn)】

個人或團(tuán)隊(duì)的參與感不高，欠缺工作意愿；團(tuán)隊(duì)不主動、不易提升；占用你很多時間?！具m用情況】

團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權(quán)給有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)綴成員來操控。主導(dǎo)型（Controller）【優(yōu)點(diǎn)】教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】

團(tuán)隊(duì)成員可借著學(xué)習(xí)而建立信心；減少犯錯的風(fēng)險；但要鼓勵他們敢于承接任務(wù)?！救秉c(diǎn)】

可能較花時間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；會讓團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成依賴心理?！具m用情況】

團(tuán)隊(duì)成員具備部分經(jīng)驗(yàn)，但仍需要你某種程度的協(xié)助；士氣可能低落之處。教練型（Coach）【優(yōu)點(diǎn)】顧問型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】

不占用你太多的時間；能提高部屬工作意愿，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員能提出建議與改進(jìn)方案?！救秉c(diǎn)】

決策過程可能會比較費(fèi)時；團(tuán)隊(duì)成員會不時地來請教你。【適用情況】

團(tuán)隊(duì)成員有較豐富的經(jīng)驗(yàn)，能提出有用的點(diǎn)子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上復(fù)雜的問題時就需要你的協(xié)助了。顧問型（Consultant）【優(yōu)點(diǎn)】協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點(diǎn)】

讓你有最多的時間去做其他的事，團(tuán)隊(duì)成員能獨(dú)立作業(yè)，能主動、有干勁和決心?！救秉c(diǎn)】

團(tuán)隊(duì)可能會變成一盤散沙?！具m用情況】

團(tuán)隊(duì)成員有豐富經(jīng)驗(yàn)和十足干勁，能獨(dú)立作業(yè)并解決大部分的問題。協(xié)調(diào)型（Coordinator）【優(yōu)點(diǎn)】為什么有些主管不能有效授權(quán)？為什么有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化員工工作特性互動因素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信不足2.工作默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動快速2.要求速度3.信息不足1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯1.能力不足2.自信不夠3.工作態(tài)度不佳為什么有些主管不能有效授權(quán)？為什么有些主管不能有效授權(quán)？管理授權(quán)的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作Level2.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level3.賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)Level4.賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度Level5.充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告Level6.對團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵其自主運(yùn)作授權(quán)的六個層級Level1.由主管指揮，僅分派部屬工作主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責(zé)一對一面談部屬給予回饋主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計劃進(jìn)度委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源工作目標(biāo)計劃進(jìn)度工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)成本目標(biāo)時效目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)工作目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)計劃進(jìn)度計劃時程表控制檢核點(diǎn)后備計劃（BackUpPlan）計劃進(jìn)度計劃時程表KPI（主要績效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時效安全服務(wù)KPI（主要績效指標(biāo)）創(chuàng)新改善維持品質(zhì)成本數(shù)量時效安全服務(wù)可用資源人力金錢信息技術(shù)時間經(jīng)驗(yàn)設(shè)備訓(xùn)練關(guān)系可用資源人力經(jīng)驗(yàn)應(yīng)變管理潛在問題分析異常出現(xiàn)時的早期警報系統(tǒng)如何做好預(yù)防管理危機(jī)下的應(yīng)變管理之道應(yīng)變管理潛在問題分析委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計劃說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)聽取部屬報告，給予肯定贊賞了解部屬缺失，適時更正協(xié)助委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計劃＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績效了解部屬的工作態(tài)度與意愿掌握部屬目前的工作負(fù)荷研擬委派職責(zé)及工作說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃了解部屬的經(jīng)驗(yàn)、能力及以往績委派職責(zé)計劃表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件委派職責(zé)計劃表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿考慮組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé)對委派之職責(zé)，賦予工作意義感敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計劃進(jìn)度提出需要注意事項(xiàng)，避免低估其重要性激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與工作意愿＃2.說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿考慮組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點(diǎn)回答部屬有關(guān)任務(wù)要求之問題對于心理抗拒予以開導(dǎo)化解對于信心不足，給予必要協(xié)助對于能力或經(jīng)驗(yàn)不足，給予OJT訓(xùn)練＃3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素傾聽從部屬立場所提出之觀點(diǎn)探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不愿承擔(dān)認(rèn)為工作沒有重要感缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足擔(dān)心自己能力不足與同事比較，心理不平衡……探討：委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素工作負(fù)荷重，不愿承擔(dān)個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述

陳君于六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時從基層庶務(wù)員干起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長后參加訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供「組織」（工作環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明了「組織」（工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。陳課長于是考慮部屬能力、工作量、個人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運(yùn)作及個人生涯發(fā)展。但原財產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)征是財產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述個案研討個案2：職務(wù)認(rèn)知不一個案描述

陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時，談到陳小姐。李先生說，「貴部門陳小姐似乎工作負(fù)荷太大了，上周我們委托她進(jìn)行的DM設(shè)計，好像還沒開始進(jìn)行?！箘⒔?jīng)理奇怪說道：「是嗎？我看最近她的案子并不多呀！」他又說，「下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了?！梗ㄒ韵率莿⒔?jīng)理和陳小姐的對話）（劉）：「陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？」（陳）：「嗯，大概就是這樣了?！梗▌ⅲ骸笂呎J(rèn)為這件設(shè)計工作，大概需要幾天才能完成？」（陳）：「我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成?！梗▌ⅲ骸敢牢铱?，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？」（陳）：「什么！兩天！…好吧，我盡量就是了。」陳小姐回到座位后，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什么上司認(rèn)為她沒事干，…兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對策研討個案研討個案2：職務(wù)認(rèn)知不一個案描述陳小姐是個案研討個案3：職務(wù)交代不明之問題個案描述

某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支持課，業(yè)務(wù)課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在terminal前依Sales之訂貨單，在計算機(jī)出貨系統(tǒng)上輸入數(shù)據(jù)及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時忙碌不已。部門因需自行進(jìn)貨，向外采購，另多了項(xiàng)產(chǎn)品采購的工作，可自行獨(dú)立作業(yè)，工作較輕松亦由A小姐負(fù)責(zé)，后因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加并增加了一位Sales，于是招募了B小姐，協(xié)助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小姐以年資較久及采購工作日漸增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)交由B小姐，致使后者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業(yè)常逾時而經(jīng)銷商未能實(shí)時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？分析問題對策研討個案研討個案3：職務(wù)交代不明之問題個案描述某個案研討個案4：健忘的困擾個案描述

我有個難于啟齒的問題：健忘。每次參加會議接受任務(wù)指派后，雖然我很想全力達(dá)成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當(dāng)大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點(diǎn)用都沒有，因?yàn)槲視朔喒P記本。而且，當(dāng)我在實(shí)驗(yàn)室巡視時，會有許多構(gòu)想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點(diǎn)建議？分析問題對策研討個案研討個案4：健忘的困擾個案描述我有個難于個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述

我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。后來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應(yīng)，卻破壞了我對她的贊美。她非常沮喪，而且自此之后對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職