全面品質管理培訓教材課件

TQM全面品質管理1TQM全面品質管理1一、全面品質管理(TQM)TQM是以顧客的需求為中心，承諾要滿足或超越顧客的期望，全員參與，採用科學方法與工具，持續(xù)改善品質與服務，應用創(chuàng)新的策略與系統(tǒng)性的方法，它不但重視產品品質，也重視經營品質、經營理念與企業(yè)文化。也就是以品質為核心的全面管理，追求卓越的績效。2一、全面品質管理(TQM)TQM是以顧客的需求為中心二、TQM的推動建立在若干關鍵

的假設之上：組織裡的每一個人都有責任持續(xù)改善。解決問題不光只是管理隊伍的責任而已。為追求卓越，組織裡的每一件事情都可以改變，而且可以即時改變。尋求全面品質管理必須做到沒有妥協(xié)，公司在每一件產品、每一項服務與每一個過程都要做到『一流』（最好）。品質是由顧客來定義，凡是不能滿足或超越顧客期望的，就不是品質。3二、TQM的推動建立在若干關鍵

的假設之上：成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態(tài)度與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不能『第一次就做好』而發(fā)生的成本。TQM是由高階主管來推動變革的過程，他必須主動而高度參與變革。只有所有員工把顧客的需求時時放在心上，以團隊工作、教育訓練品質改善的技術及解決問題的方法，並把權力下授給他們，讓他們有能力、有權力去作決策、有責任及負擔成敗之責，才能真正滿足或超越顧客的期望4成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態(tài)度與作法來消除浪三、新的全面品質管理典範1.從顧客的眼光來衡量績效，並設定高難度的目標，以超越顧客的期望。2.具有彈性來調整組織結構並加以瘦身，以適應環(huán)境及變革的要求。3.有關公司的資訊，要能增加流通給各階層員工知道。4.績效好則會給予員工很大的獎勵。5.把權力下授給有能力的員工，讓他們持續(xù)尋找改善的機會。6.顧客定義品質，顧客的需求列為第一要務。7.高階主管必須提供對品質的領導力。8.品質是一個組織的策略課題，也是策略規(guī)劃主要的焦點。9.品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責。5三、新的全面品質管理典範1.從顧客的眼光來衡量績效，並設定高四、達成全面品質管理的要點以價值觀和信仰作引導以使命作為組織存在的目的以願景為努力的方向以策略為基礎來實現(xiàn)願景各階層主管人員的領導能力（Leadership）至為重要塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任以內、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期望，作為研發(fā)、創(chuàng)新及作業(yè)系統(tǒng)設計的依據堅持比競爭者更高的品質，滿足或超越顧客的期望採用科學的方法與工具，並依據事實與資訊，來從事規(guī)劃、決策與解決問題6四、達成全面品質管理的要點以價值觀和信仰作引導6全公司都要作長期的承諾團隊工作與知識分享持續(xù)改善（ContinuousImprovement）持續(xù)教育、訓練與學習，使人看起來不新，但用起來很新組織要持續(xù)學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長全員參與，並創(chuàng)造授權（Empowerment）與創(chuàng)新的環(huán)境對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（ExtendedFactory）來從事競爭7全公司都要作長期的承諾7全公司上下目標要一貫以業(yè)界的最佳實務作為標竿學習善用P-D-C-A循環(huán)，不斷追求更卓越的績效建立表揚、激勵、獎勵與酬勞制度以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協(xié)調、工作的同步及前置時間的縮短8全公司上下目標要一貫8五、國家品質獎評審標準及權重評審標準權重領導能力與經營理念150創(chuàng)新與策略管理110顧客與市場發(fā)展110人力資源與知識管理110資訊策略、應用與管理110過程（製程）管理110經營績效3009五、國家品質獎評審標準及權重評審標準5.1領導能力與經營理念經營理念與價值觀組織使命與願景高階經營層的領導能力全面品質文化的塑造公共安全與衛(wèi)生社會責任5.2創(chuàng)新與策略管理創(chuàng)新價值經營模式策略執(zhí)行與改進105.1領導能力與經營理念經營理念與價值觀5.2創(chuàng)新與策略5.4人力資源與知識管理人力資源規(guī)劃人力資源開發(fā)人力資源運用員工關係管理知識管理5.3顧客與市場發(fā)展產品與市場策略顧客與商情管理顧客關係管理115.4人力資源與知識管理人力資源規(guī)劃5.3顧客與市場發(fā)5.6過程（製程）管理產品過程（製程）管理支援性活動管理跨組織關係管理5.5資訊策略、應用與管理資訊策略規(guī)劃網路應用資訊資源應用125.6過程（製程）管理產品過程（製程）管理5.5資訊策5.7經營績效顧客滿意度市場發(fā)展績效財務績效流程管理績效人力資源發(fā)展績效跨組織關係績效創(chuàng)新與核心競爭力社會評價（品質榮譽）135.7經營績效顧客滿意度13六、國家品質獎評審項目整合性架構14六、國家品質獎評審項目整合性架構14資訊管理經營哲學、信仰與價值觀使命獲利能力與成長公共形象顧客/市場環(huán)境科技與創(chuàng)新的驅動力報酬／利潤／社會福祉的驅動力超越顧客與競爭者的驅動力以顧客／民眾需求為中心的驅動力願景外部機會外部威脅組織策略內部資源優(yōu)勢內部資源劣勢卓越的經營成果、績效與表現(xiàn)人力資源策略資訊策略行銷策略作業(yè)策略財務策略關鍵流程管理人力資源管理與知識管理111151,2111,21,41467附註：上圖中1、2、3…數字為國家品質獎評審內容大項編號15資訊管理經營哲學、信仰與價值觀6.1組織哲學、信仰與價值觀

組織哲學、信仰與價值觀是反映一個組織全體員工對於那些觀念與行為的是與非、真理與非真理、應該與不應該，正確與錯誤的抉擇；簡言之，反映出組織對某些想法的認同與堅持。這些大都由經營者及高階主管來發(fā)動，最後塑造成一個組織的文化。

組織文化一般會反映在一個組織的標語、圖騰、識別系統(tǒng)、組織的行事風格、員工的行為、顧客的反應、社會大眾的一般印象，以及社會上其他機構對此組織的評價上。166.1組織哲學、信仰與價值觀組織哲學、例如：以顧客為中心(CustomerFocused)安全第一尊重每一位員工知識要分享沒有顧客就沒有我們組織的存在大家都講實話利眾/利他17例如：17信仰與價值的驅動力首先要確定公司的信仰與價值觀（Beliefs／

Values）

其次要找出對這些信仰與價值觀最主要的驅動因素（Driver）是什麼

不同關鍵業(yè)務流程（KeyBusinessProcess）的發(fā)展反映了這些驅動因素的力量

這些業(yè)務流程的績效應用那些指標加以衡量

18信仰與價值的驅動力首先要確定公司的信仰與價值觀（Be信仰／價值觀（Beliefs／values）驅動因素（Driver）關鍵的業(yè)務流程（KeyBusinessProcess）績效衡量（PerformanceMeasures）l

顧客第一l

顧客滿意l確定市場與顧客的要求l年度的╱或定期的顧客意見調查l確保顧客滿意流程l顧客意見處理程序l為顧客降低成本的流程l公司的整體評估或形象l顧客滿意指標（CSI）l市場占有率l顧客重購率（Retainingrate)l顧客抱怨次數l抱怨平均處理時間l各項作業(yè)績效目標的達成率19信仰驅動因素關鍵的業(yè)務流程績效衡量l顧客第一l顧客滿意l

l尊重每一員工l員工滿意度l績效規(guī)劃與評估l訓練與發(fā)展l以顧客為中心的小組發(fā)展l員工意見調查l員工福利制度之改善l員工滿意指標l缺勤率l每一員工的非生產力時間l員工流動率l生產力l員工意外事件次數l勞資衝突頻率

l

重視品質l產品品質l服務品質l流程能力l持續(xù)改善制度l標竿分析、與業(yè)界的比較l方針（政策）規(guī)劃l導入品質標準（如ISO9000和ISO14001）制度l產得率（Yield）l品質成本l交貨不良率l製造不良率l流程績效l通過認證和年度檢驗20l尊重每一員工l員工滿意度l績效規(guī)劃與評估l員工滿意指標l建立供應網路和合作伙伴的長期關係l供應商品質、交期、、成本、價格、彈性與服務l供應鏈管理流程（包括供應商關係管理(SRM),企業(yè)資源規(guī)劃(ERP),與顧客關係管理(CRM)）l供應商的輔導流程l供應商管理流程績效l策略性供應商關係l供應商的退貨率和良品率l供應鏈的商業(yè)循環(huán)l企業(yè)倫理l顧客信心l員工的倫理行為規(guī)範l充分瞭解顧客需求與本公司能力，然後再作承諾l主管的言行示範l顧客滿意度指標l媒體不利報導的頻率l顧客願意作本公司的代言人或介紹更多的顧客l政府機構的罰單和批評21l建立供應網路和合作伙伴的長期關係l供應商品質、交期、、成本

l

社會責任l對生態(tài)環(huán)境的考慮l員工的健康與安全l社區(qū)的參與l對環(huán)保規(guī)定的遵守l主動採取關懷環(huán)境與社區(qū)的行動l健康與安全的教育訓練、稽核與改善l廢物利用與再生l對社區(qū)與環(huán)境的涉入與貢獻l遵守各種法令的優(yōu)良記錄或得到表揚l公益事業(yè)的捐款或參與22l社會責任l對生態(tài)環(huán)境的考慮l對環(huán)保規(guī)定的遵守l廢物利l股東價值

l股東滿意度

l策略規(guī)劃與年度規(guī)劃活動l競爭環(huán)境分析l對研發(fā)創(chuàng)新的重視l

收入l稅前利潤l每股盈餘l每名員工創(chuàng)造的利潤l創(chuàng)新的投資報酬

23l股東價值l股東滿意l策略規(guī)劃l

收入236.2使命（Mission）一個組織所提出的簡潔、扼要的「使命」，明確地傳達給各利害關係人，使其能清楚瞭解該組織機構生存的意念與努力的方向，也就是存在的目的。一個公司的使命深受經營哲學、環(huán)境、顧客(或民眾)、獲利能力、業(yè)務成長及想塑造的公共形象的影響，因此，每一個組織機構的使命不同。舉例：

為顧客提供整合性的服務全球性的快速反應與顧客、供應商建立長期的合作夥伴關係重視企業(yè)倫理善用並發(fā)展人力資源為中國人裝上自己的輪子（裕隆汽車1981-1994）

246.2使命（Mission）一個組6.3願景（Vision）組織未來要成為一個什麼樣子，要做到什麼程度，或要聚焦的業(yè)務發(fā)展是什麼。它主要是一種想控制組織未來命運的慾望，想建立一種團隊共識，想贏得更多資源與支持的願望，它是由使命的引導及超越顧客與競爭者、以顧客／民眾需求為中心、科技與創(chuàng)新、報酬／利潤／社會福祉四種主要驅動力的影響。舉例：成為業(yè)界的領導廠商或機構具備持續(xù)改善與創(chuàng)新能力，為業(yè)界典範市場地位超越某一家廠商為社會大眾創(chuàng)造最大的福祉全方位無限通信方案解決之專家（神腦國際，1998）256.3願景（Vision）組織未來要6.4SWOT（Strength、Weakness、

Opportunity、Threat）

在一個組織發(fā)展策略之前最好進行SWOT分析。SWOT分析係針對組織內、外部狀況進行評估。組織的內部狀況可以用它的優(yōu)、劣勢來分析與評估。組織的外部狀況則由面對的環(huán)境所存在的機會與威脅來定義。組織的策略即是盡可能去善用組織的優(yōu)勢能力與合宜的機會，而同時要克服、調適或避開威脅與劣勢。

266.4SWOT（Strength、Weakness、

A組織的優(yōu)勢（Strength）

財務狀況很好市場有良好的商譽有策略重點高品質的產品或服務具有多項專利是業(yè)界的成本領導者很強的經營／管理團隊人力素質很高而且有經驗高水準的流程／製程技術對顧客的需求有很快速的反應有一個潛力十足的研發(fā)設計中心

是指組織的任何特性或能力，足以展現(xiàn)組織的優(yōu)勢競爭力。例如：27A組織的優(yōu)勢（Strength）財務狀況很好很強的經營／B組織的劣勢（Weakness）缺乏方向或策略上的混淆過時的建築、設施、設備與製程經營團隊對商業(yè)發(fā)展的趨勢欠缺敏感性高階主管多年來較少吸收新知與進修員工素質太差、經驗不足產品（服務）組合太少

產品／服務一再受到顧客的抱怨品質差、成本高通路系統(tǒng)太弱財務狀況不佳比競爭者的成本還高是指組織的任何特性或能力與其競爭者或該產業(yè)領導者相較之下比較欠缺。而相對形成組織在競爭上的劣勢。例如：28B組織的劣勢（Weakness）缺乏方向或策略上的混淆產品C外部的機會（Opportunity）在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織獲益、成長、或持久競爭優(yōu)勢的機會。例如：加入WTO後，有更大的機會與國外大企業(yè)結為策略聯(lián)盟有新的顧客與市場需求浮現(xiàn)政府政策的變更或法令的修改變得對組織較有利主要的競爭者退出了市場新的製程技術提供我們增進生產力與提升品質的機會

29C外部的機會（Opportunity）在所面對的D外部的威脅（Threat）

在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織產生競爭不利的現(xiàn)象。例如：有較低成本、較高品質的競爭者進入出現(xiàn)替代性的產品／服務市場的成長顯著地緩慢下來法令上的新要求，使我們成本驟增跟供應商與通路商的關係不佳嬰兒出生率逐年下降顧客的偏好與習慣改變30D外部的威脅（Threat）在所面對的環(huán)境下，存在著讓組6.5組織策略（Strategy）：策略是實現(xiàn)願景的計畫或手段。它是在願景的引導下，考慮外部機會與威脅，內部資源優(yōu)勢與劣勢之後而形成的。策略是組織非常重要的決策，它具有長期影響很多部門、動用相當關鍵的資源、影響組織運作的效能等特性。例如：316.5組織策略（Strategy）：策略是實現(xiàn)願景組織策略建立合作伙伴策略多角化策略開發(fā)新市場策略快速反應策略全球化投資策略差異化策略強化向上游（研發(fā)設計）與向下游（通路商）整合策略外包策略32組織策略建立合作伙伴策略差異化策略326.6功能策略人力資源策略研發(fā)創(chuàng)新策略行銷策略作業(yè)策略財務策略資訊策略由組織策略展開為各功能或部門策略，例如：例如作業(yè)策略包括：產能策略、垂直整合策略、設施策略、科技策略、供應鏈策略、和e採購策略等。336.6功能策略人力資源策略作業(yè)策略由組織策略展開為各功能或6.7人力資源與知識管理、關鍵流程管理而實現(xiàn)這些功能性策略的，則是人力資源與關鍵流程的計畫(P)、執(zhí)行(D)、檢討(C)、與改正行動(A)的持續(xù)循環(huán)，最後產生卓越的經營成果、績效與表現(xiàn)。從經營哲學、信仰與價值觀到最後產生卓越績效，除了領導者一直貫穿這些項目表現(xiàn)卓越的領導能力之外，資訊管理也扮演非常重要的角色。它使得國家品質獎評審標準七大項能夠貫穿，管理循環(huán)(PDCA)得以不斷的運行，組織才能不斷的學習與成長，可以說是推動TQM成功的關鍵因素。

346.7人力資源與知識管理、關鍵流程管理而實現(xiàn)這事實上，領導能力與資訊管理兩者都是由上而下貫穿整個卓越績效模式，在此特別列出這兩項的要點：35事實上，領導能力與資訊管理兩者都是由上而下貫穿整個卓有關領導能力方面：承諾要為所有利害關係人做最高品質的工作、作業(yè)、服務與產品要求所有員工要如何改進品質每天的決策受到品質資料的影響傳達組織的經營哲學、信仰（信念）價值觀、與使命、願景給組織內外所有的人瞭解，並融入在日常的工作當中。在正式的溝通與通訊方式當中，一再提示品質的重要性定期評估品質的改善成果36有關領導能力方面：承諾要為所有利害關係人做最高品質的工作、作有關資訊管理方面組織在關鍵的流程上都要做標竿比較由標竿比較結果來從事不斷的改善活動調查與晤談有關組織成員對品質改善的看法建立各團隊（小組）定期報告的制度尋求資深管理者的構想分析外部合作組織機構的績效監(jiān)控顧客（民眾）的抱怨使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊37有關資訊管理方面組織在關鍵的流程上都要做標竿比較37蒐集不斷發(fā)生的「顧客期望」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「顧客滿意水準」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「員工態(tài)度與士氣」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「國內競爭者績效」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「全球競爭者績效」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據38蒐集不斷發(fā)生的「顧客期望」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的蒐集不斷發(fā)生的「供應商品質」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「做對與做錯事」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「單位成本」，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「工作是否準時」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「改善新構想」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據39蒐集不斷發(fā)生的「供應商品質」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制所蒐集的資料型態(tài)需要不斷的改善採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間採用多種型態(tài)的評估指標重視品質資料蒐集有關品質反面指標的資訊品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享採用Pareto(80-20原則）的分析程序使用各種品管工具使用提案制度使用有效的流程改善程序使用跨功能的團隊40所蒐集的資料型態(tài)需要不斷的改善40追求全面卓越績效之模式評審項目：透過這七個項目來評審每一組織機構追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度追求卓越績效的運作模式為一個管理循環(huán)，分成四個步驟：41追求全面卓越績效之模式評審項目：411.運用最適當的做法、途徑或計畫（Approach,orPlan）來達成每一評審項目的卓越程度2.把前項的作法、途徑或計畫由上而下、由左而右展開（Deployment），讓每個人、每個部門都清楚知道要作什麼（Do）、怎麼去做，及其權力、義務與責任421.運用最適當的做法、途徑或計畫（Approach,o3.執(zhí)行這些計畫一段時間之後，到底成果（Results）如何，一定要加以檢討（Check），檢討過程一定要有目標、標準或期望水準；有一套衡量系統(tǒng)；比較目標、標準或期望水準與實際結果；找出其間的差異，分析造成差異的原因；並把這些資訊回饋到相關的部門或個人4.然後，相關部門或個人，依據回饋而來的資訊採取必要的改善措施（Improvement）或行動（Action），使下一循環(huán)能夠做得更好，更完善。433.執(zhí)行這些計畫一段時間之後，到底成果（Results卓越的績效，是經由PDCA

循環(huán)的運作模式而獲得

CADP44卓越的績效，是經由PDCA

循環(huán)的運作模式而獲得

CA下表是參考兩度得到美國國家品質獎SOLECTRON公司使用之格式改寫而成

45下表是參考兩度得到美國國家品質獎SOLECTRON公司使用之途徑（Approach）「計畫」（Plan）展開（Deployment）「執(zhí)行」（Do）成果（Results）「檢討」（Check）改善（Improvement）「行動」（Action）明確用文字說明組織的：l任務（Mission）或使命

l願景（Vision）

l信仰（價值系統(tǒng)）（Beliefs／Values）

l向全公司相關部門、單位、個人傳達與溝通任務與願景

l塑造公司的行事風格、落實信仰、價值觀於日常的工作中

l舉辦全公司性的卓越績效獎

l舉辦全球性的卓越績效獎

l員工對公司任務、願景及信仰的認識

l領導能力培養(yǎng)與發(fā)展計畫領導與經營理念46途徑（Approach）展開（Deployment）成果改善創(chuàng)新與策略管理l

長期計畫流程l

年度作業(yè)計畫流程l

方針展開流程l各部門計畫、目標、政策（方針）的展開l發(fā)展執(zhí)行計畫所需要的能力l

由最高主管每季審查各項流程的績效l

卓越績效的獎勵l

對各項計畫的缺點採取改正行動l在年度會議中撿討策略規(guī)劃與計畫展開的流程ActionCheckDoPlan47創(chuàng)新與策略管理l長期計畫流程l各部門計畫、目標、政策（方針顧客與市場發(fā)展l

市場調查與分析l

瞭解顧客要求l

顧客關係管理l

顧客滿意的確定針對顧客（現(xiàn)在顧客與潛在顧客）作計畫，包括：l競爭者地位取得顧客訂單關鍵要素l組成以顧客為中心之工作小組l衡量顧客滿意高階主管對顧客訪談及意見的調查建立資料庫，採用資料挖掘技術，進行顧客關係管理l每週針對各計畫之收益、顧客滿意指標、利潤與損失進行績效衡量l年度的顧客意見調查l獎勵措施l增加之新顧客數目與營業(yè)金額l審查所採取的各種途徑，以便作年度改善l採取措施以改善顧客滿意、利潤與損失等ActionCheckDoPlan48顧客與市場發(fā)展l市場調查與分析針對顧客（現(xiàn)在顧客與潛人力資源與知識管理l職務設計、權責指派l薪酬、激勵、表揚制度與能力發(fā)展計畫l員工生涯規(guī)劃l教育、訓練、溝通與發(fā)展l差異化的薪酬計畫l員工意見調查或個別訪問l推動七個步驟的改善流程：

選擇主題

蒐集資料

分析資料並找出原因

擬定計畫以推動各項解決方案

評估效果

將解決方案標準化

繼續(xù)應用在流程上l員工滿意度l學習與改善率的衡量l各種評估個人績效的指標（如流動率、生產力等）l獎勵措施l人力資源發(fā)展各項方案的成果審查l持續(xù)學習l持續(xù)改善l各單位的實地訪查ActionCheckDoPlan49人力資源與知識管理l職務設計、權責指派l教育、訓練、溝通與發(fā)（續(xù)）人力資源與知識管理l組織知識的全面盤點與確認l組織自行發(fā)展知識l向外獲得組織知識不足的部分l建立組織的知識地圖，應用資訊科技傳播與分享知識l應用這些知識從事研發(fā)、創(chuàng)新與持續(xù)改善l由人力資源管理、資訊管理與企劃部門共同協(xié)助組織各項知識管理流程的推動l利用小組活動如QCC,QIT,TaskForces,Project等方式來產生知識的交流與分享l讓供應商與顧客參與研發(fā)、設計與創(chuàng)新流程，以注入製程知識與產品知識l專利登記的數量l定期的組織知識管理流程績效的評估l研發(fā)、創(chuàng)新及不斷改善的成果衡量l組織的市場價值l知識庫的更新及各項知識流程的改善l繼續(xù)推動組織學習l從合作伙伴或標竿組織移轉知識ActionCheckDoPlan50（續(xù)）人力資源與知識管理l組織知識的全面盤點與確認l由人力資資訊策略、應用與管理l持續(xù)有關公司信仰與業(yè)務推動相關資訊l標竿分析世界級的企業(yè)、組織與競爭者l資訊系統(tǒng)要確保及時、正確及有用的資訊l深入瞭解競爭者的能力與績效l組織關鍵流程與績效資訊系統(tǒng)l績效報告顯示各部門與公司的整體評分l資訊資源的投資、分配與執(zhí)行l(wèi)資料庫與網路的有效維護l每季審查評分結果l標竿分析結果l市場與競爭者分析l獎勵措施l各部門對資訊部門的滿意度調查l每兩個月審查各項評分程序l審查標竿學習成效l資訊系統(tǒng)、資訊工具與資料庫之檢討與改善ActionCheckDoPlan51資訊策略、應用與管理l持續(xù)有關公司信仰與業(yè)務推動相關資訊l深流程管理（ProcessManagement）l確認本公司的關鍵流程，如：1.產品或服務設計2.新產品、服務開發(fā)流程3.物料管理流程4.作業(yè)管理流程5.業(yè)務支援流程6.供應網路管理流程7.業(yè)務、銷售與行銷流程8.業(yè)務開發(fā)流程9.顧客服務流程10.財務管理流程本機構政策方向與最佳實務：l人力資源l科技l材料l財務l品質l作業(yè)l銷售l獲得ISO認證l卓越的績效獎l高階主管審查l公司稽核lISO的年度驗證l外部機構評估l在一般的會議中審查流程有無改善機會l在流程的每一循環(huán)進行改善評估l採用前述改善流程的七個步驟l針對ISO建議改善事項採取對策ActionCheckDoPlan52流程管理（ProcessManagement）l確認本公司經營績效l以長期計畫確實掌握長期的目標l以年度作業(yè)計畫與方針管理掌握年度目標l作業(yè)、支援 、顧客滿意 、員工管理等流程都確實執(zhí)行l(wèi)訂定各項流程的績效標準l每季衡量與檢討全組織各方面的績效l獎勵措施

l持續(xù)改善PlanDoCheckAction53經營績效l以長期計畫確實掌握長期的目標l作業(yè)、支援l每季衡量演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！TQM全面品質管理55TQM全面品質管理1一、全面品質管理(TQM)TQM是以顧客的需求為中心，承諾要滿足或超越顧客的期望，全員參與，採用科學方法與工具，持續(xù)改善品質與服務，應用創(chuàng)新的策略與系統(tǒng)性的方法，它不但重視產品品質，也重視經營品質、經營理念與企業(yè)文化。也就是以品質為核心的全面管理，追求卓越的績效。56一、全面品質管理(TQM)TQM是以顧客的需求為中心二、TQM的推動建立在若干關鍵

的假設之上：組織裡的每一個人都有責任持續(xù)改善。解決問題不光只是管理隊伍的責任而已。為追求卓越，組織裡的每一件事情都可以改變，而且可以即時改變。尋求全面品質管理必須做到沒有妥協(xié)，公司在每一件產品、每一項服務與每一個過程都要做到『一流』（最好）。品質是由顧客來定義，凡是不能滿足或超越顧客期望的，就不是品質。57二、TQM的推動建立在若干關鍵

的假設之上：成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態(tài)度與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不能『第一次就做好』而發(fā)生的成本。TQM是由高階主管來推動變革的過程，他必須主動而高度參與變革。只有所有員工把顧客的需求時時放在心上，以團隊工作、教育訓練品質改善的技術及解決問題的方法，並把權力下授給他們，讓他們有能力、有權力去作決策、有責任及負擔成敗之責，才能真正滿足或超越顧客的期望58成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態(tài)度與作法來消除浪三、新的全面品質管理典範1.從顧客的眼光來衡量績效，並設定高難度的目標，以超越顧客的期望。2.具有彈性來調整組織結構並加以瘦身，以適應環(huán)境及變革的要求。3.有關公司的資訊，要能增加流通給各階層員工知道。4.績效好則會給予員工很大的獎勵。5.把權力下授給有能力的員工，讓他們持續(xù)尋找改善的機會。6.顧客定義品質，顧客的需求列為第一要務。7.高階主管必須提供對品質的領導力。8.品質是一個組織的策略課題，也是策略規(guī)劃主要的焦點。9.品質是組織裡所有各階層的所有員工的職責。59三、新的全面品質管理典範1.從顧客的眼光來衡量績效，並設定高四、達成全面品質管理的要點以價值觀和信仰作引導以使命作為組織存在的目的以願景為努力的方向以策略為基礎來實現(xiàn)願景各階層主管人員的領導能力（Leadership）至為重要塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任以內、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期望，作為研發(fā)、創(chuàng)新及作業(yè)系統(tǒng)設計的依據堅持比競爭者更高的品質，滿足或超越顧客的期望採用科學的方法與工具，並依據事實與資訊，來從事規(guī)劃、決策與解決問題60四、達成全面品質管理的要點以價值觀和信仰作引導6全公司都要作長期的承諾團隊工作與知識分享持續(xù)改善（ContinuousImprovement）持續(xù)教育、訓練與學習，使人看起來不新，但用起來很新組織要持續(xù)學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長全員參與，並創(chuàng)造授權（Empowerment）與創(chuàng)新的環(huán)境對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（ExtendedFactory）來從事競爭61全公司都要作長期的承諾7全公司上下目標要一貫以業(yè)界的最佳實務作為標竿學習善用P-D-C-A循環(huán)，不斷追求更卓越的績效建立表揚、激勵、獎勵與酬勞制度以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協(xié)調、工作的同步及前置時間的縮短62全公司上下目標要一貫8五、國家品質獎評審標準及權重評審標準權重領導能力與經營理念150創(chuàng)新與策略管理110顧客與市場發(fā)展110人力資源與知識管理110資訊策略、應用與管理110過程（製程）管理110經營績效30063五、國家品質獎評審標準及權重評審標準5.1領導能力與經營理念經營理念與價值觀組織使命與願景高階經營層的領導能力全面品質文化的塑造公共安全與衛(wèi)生社會責任5.2創(chuàng)新與策略管理創(chuàng)新價值經營模式策略執(zhí)行與改進645.1領導能力與經營理念經營理念與價值觀5.2創(chuàng)新與策略5.4人力資源與知識管理人力資源規(guī)劃人力資源開發(fā)人力資源運用員工關係管理知識管理5.3顧客與市場發(fā)展產品與市場策略顧客與商情管理顧客關係管理655.4人力資源與知識管理人力資源規(guī)劃5.3顧客與市場發(fā)5.6過程（製程）管理產品過程（製程）管理支援性活動管理跨組織關係管理5.5資訊策略、應用與管理資訊策略規(guī)劃網路應用資訊資源應用665.6過程（製程）管理產品過程（製程）管理5.5資訊策5.7經營績效顧客滿意度市場發(fā)展績效財務績效流程管理績效人力資源發(fā)展績效跨組織關係績效創(chuàng)新與核心競爭力社會評價（品質榮譽）675.7經營績效顧客滿意度13六、國家品質獎評審項目整合性架構68六、國家品質獎評審項目整合性架構14資訊管理經營哲學、信仰與價值觀使命獲利能力與成長公共形象顧客/市場環(huán)境科技與創(chuàng)新的驅動力報酬／利潤／社會福祉的驅動力超越顧客與競爭者的驅動力以顧客／民眾需求為中心的驅動力願景外部機會外部威脅組織策略內部資源優(yōu)勢內部資源劣勢卓越的經營成果、績效與表現(xiàn)人力資源策略資訊策略行銷策略作業(yè)策略財務策略關鍵流程管理人力資源管理與知識管理111151,2111,21,41467附註：上圖中1、2、3…數字為國家品質獎評審內容大項編號69資訊管理經營哲學、信仰與價值觀6.1組織哲學、信仰與價值觀

組織哲學、信仰與價值觀是反映一個組織全體員工對於那些觀念與行為的是與非、真理與非真理、應該與不應該，正確與錯誤的抉擇；簡言之，反映出組織對某些想法的認同與堅持。這些大都由經營者及高階主管來發(fā)動，最後塑造成一個組織的文化。

組織文化一般會反映在一個組織的標語、圖騰、識別系統(tǒng)、組織的行事風格、員工的行為、顧客的反應、社會大眾的一般印象，以及社會上其他機構對此組織的評價上。706.1組織哲學、信仰與價值觀組織哲學、例如：以顧客為中心(CustomerFocused)安全第一尊重每一位員工知識要分享沒有顧客就沒有我們組織的存在大家都講實話利眾/利他71例如：17信仰與價值的驅動力首先要確定公司的信仰與價值觀（Beliefs／

Values）

其次要找出對這些信仰與價值觀最主要的驅動因素（Driver）是什麼

不同關鍵業(yè)務流程（KeyBusinessProcess）的發(fā)展反映了這些驅動因素的力量

這些業(yè)務流程的績效應用那些指標加以衡量

72信仰與價值的驅動力首先要確定公司的信仰與價值觀（Be信仰／價值觀（Beliefs／values）驅動因素（Driver）關鍵的業(yè)務流程（KeyBusinessProcess）績效衡量（PerformanceMeasures）l

顧客第一l

顧客滿意l確定市場與顧客的要求l年度的╱或定期的顧客意見調查l確保顧客滿意流程l顧客意見處理程序l為顧客降低成本的流程l公司的整體評估或形象l顧客滿意指標（CSI）l市場占有率l顧客重購率（Retainingrate)l顧客抱怨次數l抱怨平均處理時間l各項作業(yè)績效目標的達成率73信仰驅動因素關鍵的業(yè)務流程績效衡量l顧客第一l顧客滿意l

l尊重每一員工l員工滿意度l績效規(guī)劃與評估l訓練與發(fā)展l以顧客為中心的小組發(fā)展l員工意見調查l員工福利制度之改善l員工滿意指標l缺勤率l每一員工的非生產力時間l員工流動率l生產力l員工意外事件次數l勞資衝突頻率

l

重視品質l產品品質l服務品質l流程能力l持續(xù)改善制度l標竿分析、與業(yè)界的比較l方針（政策）規(guī)劃l導入品質標準（如ISO9000和ISO14001）制度l產得率（Yield）l品質成本l交貨不良率l製造不良率l流程績效l通過認證和年度檢驗74l尊重每一員工l員工滿意度l績效規(guī)劃與評估l員工滿意指標l建立供應網路和合作伙伴的長期關係l供應商品質、交期、、成本、價格、彈性與服務l供應鏈管理流程（包括供應商關係管理(SRM),企業(yè)資源規(guī)劃(ERP),與顧客關係管理(CRM)）l供應商的輔導流程l供應商管理流程績效l策略性供應商關係l供應商的退貨率和良品率l供應鏈的商業(yè)循環(huán)l企業(yè)倫理l顧客信心l員工的倫理行為規(guī)範l充分瞭解顧客需求與本公司能力，然後再作承諾l主管的言行示範l顧客滿意度指標l媒體不利報導的頻率l顧客願意作本公司的代言人或介紹更多的顧客l政府機構的罰單和批評75l建立供應網路和合作伙伴的長期關係l供應商品質、交期、、成本

l

社會責任l對生態(tài)環(huán)境的考慮l員工的健康與安全l社區(qū)的參與l對環(huán)保規(guī)定的遵守l主動採取關懷環(huán)境與社區(qū)的行動l健康與安全的教育訓練、稽核與改善l廢物利用與再生l對社區(qū)與環(huán)境的涉入與貢獻l遵守各種法令的優(yōu)良記錄或得到表揚l公益事業(yè)的捐款或參與76l社會責任l對生態(tài)環(huán)境的考慮l對環(huán)保規(guī)定的遵守l廢物利l股東價值

l股東滿意度

l策略規(guī)劃與年度規(guī)劃活動l競爭環(huán)境分析l對研發(fā)創(chuàng)新的重視l

收入l稅前利潤l每股盈餘l每名員工創(chuàng)造的利潤l創(chuàng)新的投資報酬

77l股東價值l股東滿意l策略規(guī)劃l

收入236.2使命（Mission）一個組織所提出的簡潔、扼要的「使命」，明確地傳達給各利害關係人，使其能清楚瞭解該組織機構生存的意念與努力的方向，也就是存在的目的。一個公司的使命深受經營哲學、環(huán)境、顧客(或民眾)、獲利能力、業(yè)務成長及想塑造的公共形象的影響，因此，每一個組織機構的使命不同。舉例：

為顧客提供整合性的服務全球性的快速反應與顧客、供應商建立長期的合作夥伴關係重視企業(yè)倫理善用並發(fā)展人力資源為中國人裝上自己的輪子（裕隆汽車1981-1994）

786.2使命（Mission）一個組6.3願景（Vision）組織未來要成為一個什麼樣子，要做到什麼程度，或要聚焦的業(yè)務發(fā)展是什麼。它主要是一種想控制組織未來命運的慾望，想建立一種團隊共識，想贏得更多資源與支持的願望，它是由使命的引導及超越顧客與競爭者、以顧客／民眾需求為中心、科技與創(chuàng)新、報酬／利潤／社會福祉四種主要驅動力的影響。舉例：成為業(yè)界的領導廠商或機構具備持續(xù)改善與創(chuàng)新能力，為業(yè)界典範市場地位超越某一家廠商為社會大眾創(chuàng)造最大的福祉全方位無限通信方案解決之專家（神腦國際，1998）796.3願景（Vision）組織未來要6.4SWOT（Strength、Weakness、

Opportunity、Threat）

在一個組織發(fā)展策略之前最好進行SWOT分析。SWOT分析係針對組織內、外部狀況進行評估。組織的內部狀況可以用它的優(yōu)、劣勢來分析與評估。組織的外部狀況則由面對的環(huán)境所存在的機會與威脅來定義。組織的策略即是盡可能去善用組織的優(yōu)勢能力與合宜的機會，而同時要克服、調適或避開威脅與劣勢。

806.4SWOT（Strength、Weakness、

A組織的優(yōu)勢（Strength）

財務狀況很好市場有良好的商譽有策略重點高品質的產品或服務具有多項專利是業(yè)界的成本領導者很強的經營／管理團隊人力素質很高而且有經驗高水準的流程／製程技術對顧客的需求有很快速的反應有一個潛力十足的研發(fā)設計中心

是指組織的任何特性或能力，足以展現(xiàn)組織的優(yōu)勢競爭力。例如：81A組織的優(yōu)勢（Strength）財務狀況很好很強的經營／B組織的劣勢（Weakness）缺乏方向或策略上的混淆過時的建築、設施、設備與製程經營團隊對商業(yè)發(fā)展的趨勢欠缺敏感性高階主管多年來較少吸收新知與進修員工素質太差、經驗不足產品（服務）組合太少

產品／服務一再受到顧客的抱怨品質差、成本高通路系統(tǒng)太弱財務狀況不佳比競爭者的成本還高是指組織的任何特性或能力與其競爭者或該產業(yè)領導者相較之下比較欠缺。而相對形成組織在競爭上的劣勢。例如：82B組織的劣勢（Weakness）缺乏方向或策略上的混淆產品C外部的機會（Opportunity）在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織獲益、成長、或持久競爭優(yōu)勢的機會。例如：加入WTO後，有更大的機會與國外大企業(yè)結為策略聯(lián)盟有新的顧客與市場需求浮現(xiàn)政府政策的變更或法令的修改變得對組織較有利主要的競爭者退出了市場新的製程技術提供我們增進生產力與提升品質的機會

83C外部的機會（Opportunity）在所面對的D外部的威脅（Threat）

在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織產生競爭不利的現(xiàn)象。例如：有較低成本、較高品質的競爭者進入出現(xiàn)替代性的產品／服務市場的成長顯著地緩慢下來法令上的新要求，使我們成本驟增跟供應商與通路商的關係不佳嬰兒出生率逐年下降顧客的偏好與習慣改變84D外部的威脅（Threat）在所面對的環(huán)境下，存在著讓組6.5組織策略（Strategy）：策略是實現(xiàn)願景的計畫或手段。它是在願景的引導下，考慮外部機會與威脅，內部資源優(yōu)勢與劣勢之後而形成的。策略是組織非常重要的決策，它具有長期影響很多部門、動用相當關鍵的資源、影響組織運作的效能等特性。例如：856.5組織策略（Strategy）：策略是實現(xiàn)願景組織策略建立合作伙伴策略多角化策略開發(fā)新市場策略快速反應策略全球化投資策略差異化策略強化向上游（研發(fā)設計）與向下游（通路商）整合策略外包策略86組織策略建立合作伙伴策略差異化策略326.6功能策略人力資源策略研發(fā)創(chuàng)新策略行銷策略作業(yè)策略財務策略資訊策略由組織策略展開為各功能或部門策略，例如：例如作業(yè)策略包括：產能策略、垂直整合策略、設施策略、科技策略、供應鏈策略、和e採購策略等。876.6功能策略人力資源策略作業(yè)策略由組織策略展開為各功能或6.7人力資源與知識管理、關鍵流程管理而實現(xiàn)這些功能性策略的，則是人力資源與關鍵流程的計畫(P)、執(zhí)行(D)、檢討(C)、與改正行動(A)的持續(xù)循環(huán)，最後產生卓越的經營成果、績效與表現(xiàn)。從經營哲學、信仰與價值觀到最後產生卓越績效，除了領導者一直貫穿這些項目表現(xiàn)卓越的領導能力之外，資訊管理也扮演非常重要的角色。它使得國家品質獎評審標準七大項能夠貫穿，管理循環(huán)(PDCA)得以不斷的運行，組織才能不斷的學習與成長，可以說是推動TQM成功的關鍵因素。

886.7人力資源與知識管理、關鍵流程管理而實現(xiàn)這事實上，領導能力與資訊管理兩者都是由上而下貫穿整個卓越績效模式，在此特別列出這兩項的要點：89事實上，領導能力與資訊管理兩者都是由上而下貫穿整個卓有關領導能力方面：承諾要為所有利害關係人做最高品質的工作、作業(yè)、服務與產品要求所有員工要如何改進品質每天的決策受到品質資料的影響傳達組織的經營哲學、信仰（信念）價值觀、與使命、願景給組織內外所有的人瞭解，並融入在日常的工作當中。在正式的溝通與通訊方式當中，一再提示品質的重要性定期評估品質的改善成果90有關領導能力方面：承諾要為所有利害關係人做最高品質的工作、作有關資訊管理方面組織在關鍵的流程上都要做標竿比較由標竿比較結果來從事不斷的改善活動調查與晤談有關組織成員對品質改善的看法建立各團隊（小組）定期報告的制度尋求資深管理者的構想分析外部合作組織機構的績效監(jiān)控顧客（民眾）的抱怨使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊91有關資訊管理方面組織在關鍵的流程上都要做標竿比較37蒐集不斷發(fā)生的「顧客期望」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「顧客滿意水準」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「員工態(tài)度與士氣」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「國內競爭者績效」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「全球競爭者績效」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據92蒐集不斷發(fā)生的「顧客期望」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的蒐集不斷發(fā)生的「供應商品質」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「做對與做錯事」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「單位成本」，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「工作是否準時」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據蒐集不斷發(fā)生的「改善新構想」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據93蒐集不斷發(fā)生的「供應商品質」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制所蒐集的資料型態(tài)需要不斷的改善採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間採用多種型態(tài)的評估指標重視品質資料蒐集有關品質反面指標的資訊品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享採用Pareto(80-20原則）的分析程序使用各種品管工具使用提案制度使用有效的流程改善程序使用跨功能的團隊94所蒐集的資料型態(tài)需要不斷的改善40追求全面卓越績效之模式評審項目：透過這七個項目來評審每一組織機構追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度追求卓越績效的運作模式為一個管理循環(huán)，分成四個步驟：95追求全面卓越績效之模式評審項目：411.運用最適當的做法、途徑或計畫（Approach,orPlan）來達成每一評審項目的卓越程度2.把前項的作法、途徑或計畫由上而下、由左而右展開（Deployment），讓每個人、每個部門都清楚知道要作什麼（Do）、怎麼去做，及其權力、義務與責任961.運用最適當的做法、途徑或計畫（Approach,o3.執(zhí)行這些計畫一段時間之後，到底成果（Results）如何，一定要加以檢討（Check），檢討過程一定要有目標、標準或期望水準；有一套衡量系統(tǒng)；比較目標、標準或期望水準與實際結果；找出其間的差異，分析造成差異的原因；並把這些資訊回饋到相關的部門或個人4.然後，相關部門或個人，依據回饋而來的資訊採取必要的改善措施（Improvement）或行動（Action），使下一循環(huán)能夠做得更好，更完善。973.執(zhí)行這些計畫一段時間之後，到底成果（Results卓越的績效，是經由PDCA

循環(huán)的運作模式而獲得

CADP98卓越的績效，是經由PDCA

循環(huán)的運作模式而獲得

CA下表是參考兩度得到美國國家品質獎SOLECTRON公司使用之格式改寫而成

99下表是參考兩度得到美國國家品質獎SOLECTRON公司使用之途徑（Approach）「計畫」（Plan）展開（Deployment）「執(zhí)行」（Do）成果（Results）「檢討」（Check）改善（Improvement）「行動」（Action）明確用文字說明組織的：l任務（Mission）或使命

l願景（Vision）

l信仰（價值系統(tǒng)）（Beliefs／Values）

l向全公司相關部門、單位、個人傳達與溝通任務與願景

l塑造公司的行事風格、落實信仰、價值觀於日常的工作中

l舉辦全公司性的卓越績效獎

l舉辦全球性的卓越績效獎

l員工對公司任務、願景及信仰的認識

l領導能力培養(yǎng)與發(fā)展計畫領導與