基于集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式概論

課程要求全心投入，互動參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入培訓(xùn)目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解：集團(tuán)戰(zhàn)略理論與實踐，懂得從戰(zhàn)略的高度，系統(tǒng)性的分析、思考內(nèi)外部環(huán)境，通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略管理的全過程理解，掌握集團(tuán)戰(zhàn)略變革與內(nèi)部資源優(yōu)勢重構(gòu)的要素、程序和方法，懂得運(yùn)用先進(jìn)管理思想推動新的核心競爭力的形成，并學(xué)會扮演現(xiàn)代企業(yè)管理變革的主體角色通過對機(jī)場地產(chǎn)組織管理轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考，分析集團(tuán)管控模式的理論與實踐依據(jù)，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控基本理念。懂得基于集團(tuán)價值最大化的角度，系統(tǒng)思考集團(tuán)管控問題。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步了解如何通過系統(tǒng)化的集、分權(quán)設(shè)計，尋找母子公司管理平衡點(diǎn)，通過有效的管控途徑，最終實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)主要內(nèi)容一、集團(tuán)戰(zhàn)略的系統(tǒng)重構(gòu)：首地集團(tuán)需要何種戰(zhàn)略？如何構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略？方法論與案例二、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控模式：戰(zhàn)略驅(qū)動的組織管理轉(zhuǎn)型構(gòu)建集團(tuán)管控系統(tǒng)方法論與案例第一部分

集團(tuán)戰(zhàn)略的系統(tǒng)重構(gòu)5理論與現(xiàn)實依據(jù)：企業(yè)家封頂理論觀點(diǎn)：一個企業(yè)能做多大，取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的要點(diǎn)一：戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動的基本依據(jù)和原點(diǎn)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動的基本導(dǎo)向組織變革圍繞戰(zhàn)略來展開，并需達(dá)到戰(zhàn)略期望的方向、速度、節(jié)奏和結(jié)果預(yù)期戰(zhàn)略是房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式的基本導(dǎo)向要點(diǎn)二：始終不懈的追求整體價值最大化是集團(tuán)戰(zhàn)略變革的基本驅(qū)動因素觀點(diǎn)：始終追求整體價值最大化，是集團(tuán)成功履行使命、實現(xiàn)愿景的必要條件集團(tuán)價值最大化：通過理念系統(tǒng)來驅(qū)動通過內(nèi)部關(guān)聯(lián)、戰(zhàn)略協(xié)同來實現(xiàn)內(nèi)部不斷優(yōu)化整合，形成核心競爭力通過戰(zhàn)略績效系統(tǒng)來保障要點(diǎn)三：在新的形勢下，企業(yè)家要系統(tǒng)性思考，完成三個轉(zhuǎn)變1.從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變：由業(yè)務(wù)組織快速成長期的機(jī)會導(dǎo)向，過渡為以戰(zhàn)略指引為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略導(dǎo)向2.從個人能力到組織能力轉(zhuǎn)變：企業(yè)家個人的能力，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織團(tuán)隊的能力，由個人能力向組織能力轉(zhuǎn)變3.從業(yè)余選手到職業(yè)選手轉(zhuǎn)變：“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，不斷提升專業(yè)能力，依靠職業(yè)素質(zhì)的提升，提高職業(yè)化程度要點(diǎn)四：：規(guī)避中中國企業(yè)業(yè)普遍存存在的八八大戰(zhàn)略略缺陷拍腦袋型：：腦袋一拍一一個戰(zhàn)略跟風(fēng)型：流行什么做做什么美好藍(lán)圖型型：好高騖遠(yuǎn)，，不切實際際的口號戰(zhàn)術(shù)型：概念不清，，戰(zhàn)略動蕩蕩高層型：缺乏戰(zhàn)略深深入宣貫與與保守商業(yè)業(yè)機(jī)密的有有效協(xié)調(diào)外包型：戰(zhàn)略“是是老板的事事”、“是是戰(zhàn)略規(guī)劃劃部的事””、“是咨咨詢機(jī)構(gòu)的的事”包裝型：戰(zhàn)略編制成成為對外宣宣傳的“包包裝”，不不具備實質(zhì)質(zhì)指導(dǎo)意義義任務(wù)型：完成上級下下達(dá)的任務(wù)務(wù)，編制戰(zhàn)戰(zhàn)略流于形形式，成了了寫文章，，做完就束束之高閣，，堆積歷年年…誤區(qū)一：“拍腦袋型”戰(zhàn)略老板拍腦袋袋，腦袋一一拍一個戰(zhàn)戰(zhàn)略依靠“靈感感”、經(jīng)驗驗，主觀決決策特點(diǎn)：響應(yīng)速度快快系統(tǒng)性不足足與戰(zhàn)略振振蕩，導(dǎo)致致組織長期處處于振蕩狀狀態(tài)中層無所適適從，組織織發(fā)展對企企業(yè)家個人人過度依賴賴員工無所適適從，戰(zhàn)略略與執(zhí)行““兩層皮””戰(zhàn)略自身難難以系統(tǒng)化化，也缺乏乏有效的管管理支持誤區(qū)二：“跟風(fēng)型”戰(zhàn)略認(rèn)為戰(zhàn)略可可移植，可可復(fù)制，流流行什么做做什么特點(diǎn)：“人家怎么么做，我們們怎么做””追求時髦的的詞匯、概概念注重戰(zhàn)略的的外部宣傳傳，而忽視視內(nèi)部宣貫貫談“創(chuàng)新””就是創(chuàng)新新戰(zhàn)略；談?wù)劇岸嘣本褪嵌喽嘣瘧?zhàn)略略；談“突突出主業(yè)””就是突出出主業(yè)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略“同質(zhì)質(zhì)化”，照照搬競爭對對手、行業(yè)業(yè)標(biāo)桿做法法。同一行行業(yè)，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略都是是類似的誤區(qū)三：“美好藍(lán)圖型型”戰(zhàn)略對未來缺乏乏客觀判斷斷，對組織織期望過高高而好高騖騖遠(yuǎn)，帶來來的美好愿愿景、主觀觀愿望成為為“虛幻幻”、“天天花亂墜””的高調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略特點(diǎn)：作為“口號號型戰(zhàn)略””，首先缺缺乏戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行和落地地的系統(tǒng)保保障各層產(chǎn)生不不同理解，，因“想象象空間大””，而出現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部行為為的不協(xié)調(diào)調(diào)高層、職能能層、執(zhí)行行層鉚足了了勁也難以以完成目標(biāo)標(biāo)，年度目目標(biāo)預(yù)算與與結(jié)果誤差差大，戰(zhàn)略略績效失去去約束力，，同時亦導(dǎo)導(dǎo)致后續(xù)計計劃失去激激勵力度誤區(qū)四：“戰(zhàn)術(shù)型”戰(zhàn)略戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)術(shù)的概念不不清，戰(zhàn)術(shù)術(shù)=戰(zhàn)略，外界界稍有變化化，戰(zhàn)略波波動非常大大而處于動動蕩狀態(tài)，，很難滿足足戰(zhàn)略作為為“頂層設(shè)設(shè)計”的要要求，很難難為企業(yè)其其它活動提提供前瞻性性指引特點(diǎn)：“計劃不如如變化快””，缺乏在在戰(zhàn)略環(huán)境境突變條件件下的基本本價值系統(tǒng)統(tǒng)指引機(jī)會導(dǎo)向下下，戰(zhàn)略““投機(jī)”心心態(tài)明顯，，短期的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)行為很很難上升為為戰(zhàn)略框架架是戰(zhàn)術(shù)和不不是戰(zhàn)略，，關(guān)注短期期利益，無無視核心能能力的培育育誤區(qū)五：“高層型”戰(zhàn)略視戰(zhàn)略為高高度機(jī)密，，除了管理理層，員工工根本無從從知曉?！啊皯?zhàn)略僅僅僅是高層決決策的結(jié)果果特點(diǎn)：戰(zhàn)略的設(shè)計計限于公司司高層，組組織成員在在不參與的的情況下，，也缺乏內(nèi)內(nèi)部宣貫和和系統(tǒng)反饋饋，組織成成員不了解解戰(zhàn)略，也也就無法有有效執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略員工始終處處于盲從狀狀態(tài)，職業(yè)業(yè)生涯規(guī)劃劃無從談起起缺乏商業(yè)機(jī)機(jī)密與戰(zhàn)略略宣貫的協(xié)協(xié)調(diào)管理誤區(qū)六：“外包型”戰(zhàn)略“戰(zhàn)略是老板板的事、是是戰(zhàn)略規(guī)劃劃部的事，，是咨詢機(jī)機(jī)構(gòu)的事””，把戰(zhàn)略略全權(quán)外包包，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人員缺缺乏積極參參與和互動動，尤其企企業(yè)高層人人員的參與與和互動特點(diǎn)：組織成員無無法深入理理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制一一蹴而就，，一旦形成成，就固定定不變。缺缺乏戰(zhàn)略管管理的跟進(jìn)進(jìn)，包括戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行偏偏差分析與與戰(zhàn)略動態(tài)態(tài)調(diào)整誤區(qū)七：“包裝型”戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制成成為對外宣宣傳的“包包裝”，““作秀”，，失去了實實質(zhì)指導(dǎo)意意義特點(diǎn)：組織成員無無法深入理理解戰(zhàn)略，，更嚴(yán)重的的后果是削削弱了組織織成員對公公司戰(zhàn)略的的信任度誤區(qū)八：“任務(wù)型”戰(zhàn)略純粹為完成成上級下達(dá)達(dá)的行政指指令、統(tǒng)一一編制、上上報戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的任務(wù)務(wù)而做特點(diǎn)：戰(zhàn)略設(shè)計流流于形式，，成了寫文文章的“文文字游戲””戰(zhàn)略做完就就束之高閣閣，堆積歷歷年更大程度上上反映了更更高一級集集團(tuán)戰(zhàn)略管管理體系的的不足機(jī)場地產(chǎn)企企業(yè)的戰(zhàn)略略機(jī)場業(yè)地產(chǎn)業(yè)機(jī)場地產(chǎn)機(jī)場業(yè)“管管理服務(wù)””政治職能能與“效益益創(chuàng)收”經(jīng)經(jīng)濟(jì)職能的的平衡可復(fù)制的商商業(yè)模式在戰(zhàn)略指引引下的業(yè)務(wù)務(wù)增長模式式地產(chǎn)企業(yè)通通常的業(yè)務(wù)務(wù)增長模式式：異地發(fā)發(fā)展本地發(fā)展異地發(fā)展價值鏈創(chuàng)新新組織形態(tài)直線式矩陣式職能輸出：：總分公司司體制產(chǎn)權(quán)紐帶：：母子公司司體制戰(zhàn)略追求業(yè)務(wù)模式是是管理轉(zhuǎn)型型的必然要要求八十年代以以貿(mào)易起步步之后，經(jīng)經(jīng)營范圍越越來越廣，，涉及貿(mào)易易、加工、、文化、房房地產(chǎn)等：：貿(mào)易：在深圳以超級市場與傳統(tǒng)百貨相結(jié)合的模式從事商業(yè)零售業(yè)務(wù)房地產(chǎn)：主要開發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅，控股18家房產(chǎn)開發(fā)公司，在國內(nèi)地產(chǎn)界樹立“萬科”品牌的精品形象商業(yè)零售：：控股深圳市萬佳百貨股份公司工業(yè)制造：：控股深圳萬科精品制造有限公司九二年開始始了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型。到九九十年代中中期，萬科科實施專業(yè)業(yè)化戰(zhàn)略，，由多元化化向?qū)I(yè)化化的調(diào)整，，出售了所所擁有的萬萬佳全部股股權(quán)二次業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，，由多多元化化轉(zhuǎn)向向?qū)I(yè)業(yè)化萬科文文化特特點(diǎn)：：專業(yè)業(yè)化+規(guī)范化化+透明度度職業(yè)化化：職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理隊隊伍是是萬科科人才才理念念的具具體體體現(xiàn)，，經(jīng)理理的職職責(zé)是是為公公司的的發(fā)展展創(chuàng)造造機(jī)會會尊重客戶，，讓客戶滿滿意。衡量量成功與否否的最重要要標(biāo)準(zhǔn)，是是客戶滿意意的程度。。提供超出出客戶期望望的服務(wù)學(xué)習(xí)能力是是成功人士士和成功企企業(yè)的重要要素質(zhì)，萬萬科認(rèn)為創(chuàng)創(chuàng)新是生命命之源房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的異地發(fā)發(fā)展最佳實實踐：VANKE的管理與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)輸出業(yè)務(wù)模式是是管理轉(zhuǎn)型型的必然要要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的異地發(fā)發(fā)展最佳實實踐：VANKE的管理與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)輸出（（續(xù)）直接融資方方面，良好好的業(yè)績表表現(xiàn)、投資資者關(guān)系及及整體形象象，取得資資本市場的的高度認(rèn)同同。歷次籌籌集資金均均嚴(yán)格按照照承諾使用用，且收益益理想。財財務(wù)指標(biāo)和和股利分配配符合上市市公司發(fā)行行新股相關(guān)關(guān)規(guī)定，為為再次籌資資奠定良好好基礎(chǔ)間接融資方面面，保持良好好的資信情況況，注重維護(hù)護(hù)財務(wù)形象，，與中行、農(nóng)農(nóng)行、建行、、工行、招行行等金融機(jī)構(gòu)構(gòu)建立了長期期合作伙伴關(guān)關(guān)系，提供了了有力的資金金支持形成多元化的的融資渠道：：2005年，資本市場場獲得的資金金占35.8%，國內(nèi)銀行借借款33.6%，信托方式18.1%，境外資金12.5%通過持續(xù)增長長的良好業(yè)績績和股東回報報、穩(wěn)定而貼貼近市場的分分紅派息政策策、良好的投投資者關(guān)系管管理戰(zhàn)略、信信息的透明度度和規(guī)范運(yùn)作作等吸引更多多的投資者：：首先以募集集資金投資資項目的良良好收益進(jìn)進(jìn)行償債當(dāng)募集資金金投資項目目尚未產(chǎn)生生收益或收收益未能滿滿足償債要要求時，以以公司自有有資金進(jìn)行行償付；對對資本結(jié)構(gòu)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量以及現(xiàn)現(xiàn)金流量進(jìn)進(jìn)行合理調(diào)調(diào)控，使自自身具有合合理的資本本結(jié)構(gòu)、良良好的資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量、充充足的現(xiàn)金金流量，保保證公司的的償債能力力資本來源：：多元化的渠渠道投資者信心心保證：良好的風(fēng)險險管理能力力手段與措施施：有利的償債債措施建立了與業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)發(fā)展相匹配配的風(fēng)險管管理體系：：加強(qiáng)對外部部環(huán)境變化化趨勢的研研究和把握握，做到及及時應(yīng)變以“現(xiàn)金為為王”原則則，完善現(xiàn)現(xiàn)金流管理理體系強(qiáng)化員工職職務(wù)行為準(zhǔn)準(zhǔn)則宣導(dǎo)，，完善內(nèi)部部監(jiān)控機(jī)制制++業(yè)務(wù)模式是是管理轉(zhuǎn)型型的必然要要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的異地發(fā)發(fā)展最佳實實踐：VANKE的管理與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)輸出（（續(xù)）市場調(diào)研項目成本估算可行性論證獲取土地項目定位估算初步方案設(shè)計目標(biāo)成本估算施工圖設(shè)計編制目標(biāo)成本目標(biāo)成本錄入目標(biāo)成本修訂非合同性成本資金管理付款計劃付款錄入資金計劃合同管理合同錄入變更簽證結(jié)算管理動態(tài)成本管理待發(fā)生成本預(yù)測各產(chǎn)品動態(tài)成本全項目動態(tài)成本與管理要求相適應(yīng)的成本管理平臺……《新項目發(fā)展可行性評審體系》《規(guī)劃設(shè)計工作流程與評審制度》《萬科集團(tuán)目標(biāo)成本實施細(xì)則》《萬科集團(tuán)工程招標(biāo)管理辦法》《萬科集團(tuán)材料采購管理辦法》《萬科工程合同管理辦法》《設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理辦法》《萬科工程預(yù)結(jié)算管理辦法》《工程結(jié)算復(fù)核實施細(xì)則》《萬科銷售宣傳管理辦法》……完善的成本管理制度體系……成本管理部：錄入、分析成本，主要責(zé)任部門財務(wù)管理部：錄入資金計劃、查詢項目成本信息工程管理部：查詢合同管理、合同執(zhí)行情況項目管理部：查詢合同、變更簽證、進(jìn)度款信息業(yè)務(wù)部門：了解合同實施狀況，合同款的支付等情況……清晰的成本管理責(zé)任主體++萬科的責(zé)任任成本管理理體系業(yè)務(wù)模式是是管理轉(zhuǎn)型型的必然要要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的異地發(fā)發(fā)展最佳實實踐：VANKE的管理與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)輸出（（續(xù)）市場調(diào)研項目環(huán)境調(diào)調(diào)研項目投資分分析營銷策劃概念設(shè)計識別系統(tǒng)明確目的市場分析（（開發(fā)/竣工/積壓總量））、區(qū)域市市場分析（（銷售價格格、成交情情況）近期政策、、法規(guī)、金金融形勢競爭個案項項目調(diào)查與與分析消費(fèi)者分析析（地域分分布、購買買動機(jī)、功功能偏好、、購買時機(jī)機(jī)、季節(jié)性性、購買反應(yīng)、、購買頻度度等）地塊狀況（（位置、面面積、地形形、地貌、、性質(zhì)）地塊本身的的優(yōu)劣勢地塊周圍景景觀（前后左右右，遠(yuǎn)近景景，人文景景觀）環(huán)境污染及及社會治安安狀況（水水、空氣、、噪音、土土地、社會會治安）地塊周圍的的交通條件件（環(huán)鄰公公交條件、、地塊的直直入交通））公共配套設(shè)設(shè)施地塊地理條條件的強(qiáng)弱弱勢分析投資環(huán)境分分析（經(jīng)濟(jì)濟(jì)、法規(guī)、、目標(biāo)城市市供求現(xiàn)狀狀及走勢：：以周邊競競爭樓盤為為參照）土地建筑功功能選擇現(xiàn)實土地價價值分析（（以周邊競競爭樓盤為為參照）土地延展價價值分析（（十種因素素）成本敏感性性分析（容容積率、資資金投入、、邊際成本本利潤）投入產(chǎn)出分分析（成本本與售價模模擬表、回回報率）同類項目成成敗的市場場因素市場調(diào)查建筑規(guī)模、、風(fēng)格、布布局和結(jié)構(gòu)構(gòu)裝修和設(shè)備備功能配置物業(yè)管理結(jié)論和建議議目標(biāo)客戶分分析文化背景價格定位理論價格入市時機(jī)、、姿態(tài)廣告/媒介策略推廣費(fèi)用媒介投放小區(qū)規(guī)劃布布局和空間間組織容積率敏感感性分析道路系統(tǒng)布布局（人流流、車流））公共配套布布局（學(xué)校校、會所、、購物等））建筑風(fēng)格的的形式及運(yùn)運(yùn)用示意建筑外立面面色彩的確確定及示意意戶型比例搭搭配關(guān)系經(jīng)典戶型的的功能判斷斷及其面積積劃分環(huán)境綠化概概念原則環(huán)藝小品主主題風(fēng)格確確定及示意意核心部分（（名稱、標(biāo)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)色、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)字體）運(yùn)用部分（（現(xiàn)場、工工地圍板、、彩旗、掛掛幅、歡迎迎牌）營銷中心（（形象墻、、門楣標(biāo)牌牌、指示牌牌、展板規(guī)規(guī)范、胸卡卡、工作牌牌、臺面標(biāo)標(biāo)牌）工地辦公室室（經(jīng)理辦辦公室、工工程部、保保安部、財財務(wù)部）功能標(biāo)牌（（請勿吸煙煙、防火、、防電危險險、配電房房、火警119、消防通道道、監(jiān)控室室）123456……地產(chǎn)項目開開發(fā)價值鏈鏈……業(yè)務(wù)模式是是管理轉(zhuǎn)型型的必然要要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)的異地發(fā)發(fā)展最佳實實踐：VANKE的管理與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)輸出（（續(xù)）從地塊資源源來看，萬萬科所獲得得的可開發(fā)發(fā)土地，較較多的來源源于二級市市場或公開開拍賣市場場。由于土土地資源來來源渠道的的限制，迫迫使萬科只只能走城鄉(xiāng)鄉(xiāng)結(jié)合部開開發(fā)的策略略在城鄉(xiāng)結(jié)結(jié)合部的的開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略下，，萬科利利用物業(yè)業(yè)管理的的優(yōu)勢和和嫻熟的的市場手手段，開開發(fā)適合合中等收收入消費(fèi)費(fèi)者的商商品住宅宅小區(qū)，，因此，，萬科善善于“造造勢”，，并形成成積聚效效應(yīng)，帶帶動周邊邊市場。。但得益益更多的的是周邊邊市場，，而萬科科卻在多多個同行行包圍中中只能另另開辟戰(zhàn)戰(zhàn)場城鄉(xiāng)結(jié)合合部的開開發(fā)戰(zhàn)略略，要求求更多的的配套建建設(shè)。考考慮到離離城市的的中心商商業(yè)區(qū)較較遠(yuǎn)的情情況，為為了提高高吸引力力，萬科科不得不不背起““企業(yè)辦辦社會””的包袱袱導(dǎo)致萬科科“滯脹脹”的另另一個因因素是管管理效益益，萬科科多年的的發(fā)展歷歷程，有有兩次大大的跨地地域發(fā)展展高潮，，一是以以在多元元化業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)下下的全國國化擴(kuò)張張，結(jié)果果是外地地經(jīng)營機(jī)機(jī)構(gòu)連續(xù)續(xù)暴露問問題，最最后不得得不收縮縮業(yè)務(wù)。。再則，，是以地地產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)為主導(dǎo)導(dǎo)的跨地地域發(fā)展展，在全全國各地地陸續(xù)部部署了地地產(chǎn)項目目，資本本形式各各異，效效益參差差不齊，，一定程程度上也也影響了了萬科的的整體效效益。除除了骨干干業(yè)務(wù)，，貿(mào)易、、工業(yè)、、影視等等業(yè)務(wù)還還占據(jù)了了萬科相相當(dāng)一部部分資源源，其中中有的業(yè)業(yè)務(wù)基本本上不產(chǎn)產(chǎn)生盈利利，對萬萬科來說說，從92年開始的的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型、除除了以增增量投資資的方式式提高地地產(chǎn)的業(yè)業(yè)務(wù)外，，對其他他業(yè)務(wù)的的“減法法”調(diào)整整卻顯得得十分薄薄弱萬科這一一套專業(yè)業(yè)化程度度極高的的運(yùn)作模模式對人人才的培培養(yǎng)，提提出了很很高的要要求，萬萬科養(yǎng)就就了自己己獨(dú)特的的企業(yè)文文化。萬萬科職業(yè)業(yè)經(jīng)理層層的造就就、萬科科物業(yè)獨(dú)獨(dú)有的品品牌效應(yīng)應(yīng)以及萬萬科地產(chǎn)產(chǎn)跨地域域開發(fā)取取得的成成功是萬萬科企業(yè)業(yè)文化精精髓的體體現(xiàn)首地集團(tuán)團(tuán)管控首首先需要要討論的的是集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略追追求戰(zhàn)略匹配配戰(zhàn)略制定定的理論論原點(diǎn)基于機(jī)會會基于威脅基于資源基于能力基于能力的戰(zhàn)戰(zhàn)略觀品牌/產(chǎn)品/服務(wù)核心產(chǎn)品核心技術(shù)核心能力能力學(xué)派的觀觀點(diǎn)歸納1.企業(yè)的發(fā)展取取決于自身的的能力：由能力決定了了未來發(fā)展的的前景核心能力力決定了了企業(yè)之之樹的成成長企業(yè)戰(zhàn)略略的焦點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)該在在于核心心能力的的培育企業(yè)內(nèi)生生能力呈呈現(xiàn)一種種動態(tài)的的非均衡衡狀態(tài)，，應(yīng)該使使企業(yè)成成為以能能力為基基礎(chǔ)的競競爭者2.核心能力力可以不不斷產(chǎn)生生：核心能力力來自于于組織內(nèi)內(nèi)的集體體學(xué)習(xí)、、經(jīng)驗規(guī)規(guī)范和價價值傳遞遞，來自自于組織織成員的的交流和和共同參參與基于能力力的一般般做法（1）以核心心能力為為基礎(chǔ)制制定戰(zhàn)略略目標(biāo)（2）圍繞設(shè)設(shè)定的核核心能力力進(jìn)行組組織變革革并確保保主要員員工都擁擁有達(dá)到到戰(zhàn)略目目標(biāo)所要要求的專專門技能能和資源源（3）檢測競競爭戰(zhàn)略略實施效效果，并并將績效效與激勵勵結(jié)合起起來（4）總裁、、CEO親自領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略的的制定與與實施，，重視基基層管理理者深度度介入基于資源源的戰(zhàn)略略觀資源基礎(chǔ)礎(chǔ)與資源源依附程程度資源占有有程度資源利用用與轉(zhuǎn)化化程度資源學(xué)派派的觀點(diǎn)點(diǎn)歸納1.企業(yè)的發(fā)發(fā)展取決決于資源源的擁有有：戰(zhàn)略管理理的主要要任務(wù)是是如何最最大限度度培育獨(dú)獨(dú)特的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源，以及及優(yōu)化配配置這種種資源的的獨(dú)特能能力核心能力力的形成成，需要要企業(yè)不不斷積累累戰(zhàn)略制制定所需需的各種種資源2.資源需要要進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化，并并轉(zhuǎn)化為為能力：：只有核心心能力達(dá)達(dá)到一定定水準(zhǔn)后后，企業(yè)業(yè)才能通通過各種種整合形形成自己己獨(dú)特、、不可模模仿的戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源企業(yè)能力力只有在在特定的的產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境中表表現(xiàn)出來來思考企業(yè)內(nèi)部部資源評評價：資源與能能力轉(zhuǎn)化化：構(gòu)建戰(zhàn)略略系統(tǒng)使命愿景目標(biāo)路徑層次層次層次層次支持系統(tǒng)統(tǒng)公司為何何存在？？基本理理由：國有資產(chǎn)產(chǎn)保值增增值社會責(zé)任任…企業(yè)發(fā)展展訴求：：未來要成成為什么么樣的企企業(yè)？終極目標(biāo)標(biāo)…實現(xiàn)愿景景所必需需達(dá)到的的目標(biāo)：：按階段、、業(yè)務(wù)主主體、類類別的目目標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)…實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)所必需需的手段段、措施施、方法法？策略、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)…戰(zhàn)略設(shè)計計的基本本特點(diǎn)與與要求前瞻性時效性系統(tǒng)性風(fēng)險性排他性整合性方法論：：科學(xué)的的制定+有效的落落地+滾動的調(diào)調(diào)整形成基本本架構(gòu)：：使命、、愿景追追求、目目標(biāo)、路路徑建立規(guī)劃劃系統(tǒng)：：目標(biāo)系系統(tǒng)、路路徑系統(tǒng)統(tǒng)、關(guān)鍵鍵行動規(guī)規(guī)劃分解規(guī)劃劃，進(jìn)一一步形成成年度生生產(chǎn)經(jīng)營營計劃…戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理外部：政策（（P）、經(jīng)濟(jì)（E）、文化/自然地理條件件（S）、技術(shù)（T）…內(nèi)部：自身資資源與能力…動態(tài)調(diào)整周期期戰(zhàn)略管理組織織、職責(zé)戰(zhàn)略偏差分析析、動態(tài)修正正、滾動調(diào)整整戰(zhàn)略績效管理理……Tep-1Tep-2Tep-3戰(zhàn)略分析與制制訂過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制訂透視戰(zhàn)略環(huán)境境政策（P）經(jīng)濟(jì)（E）文化/自然條件（S）技術(shù)（T）資源：人力、、財務(wù)、技術(shù)術(shù)、市場資源源…能力：盈利能能力、并購能能力、內(nèi)生增增長能力…構(gòu)建戰(zhàn)略系統(tǒng)統(tǒng)使命：基本價價值假設(shè)愿景：成為何何種企業(yè)目標(biāo)：實現(xiàn)何何種目標(biāo)路徑：如何實實現(xiàn)目標(biāo)新資源、新能能力、新技能能形成新環(huán)境的的變革活動構(gòu)建基本價值值系統(tǒng)驅(qū)動條件與策策略…分解戰(zhàn)略，形形成規(guī)劃：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃劃…業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃劃：內(nèi)部資源配置置規(guī)劃：管理變革規(guī)劃劃：機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢39透視首地集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部環(huán)境：：16維度細(xì)分特征征高低分值的差差異不太明顯顯，一般在兩兩種情況下出出現(xiàn)：一是公公司經(jīng)過不斷斷的管理優(yōu)化化和變革達(dá)到到的均衡境界界。二是公司司剛起步不久久，尚未形成成明顯的優(yōu)劣劣特征。公司均值得分分為3.68，相對來說較較低，同時問卷統(tǒng)計計結(jié)果也顯示示出公司在人人力資源管理理、組織機(jī)構(gòu)構(gòu)和愿景戰(zhàn)略略的定位等方方面存在的不不足，還具有較大的的完善與提升升空間。基于上述分析析，可以得出出，首地集團(tuán)團(tuán)目前處于整整體管理能力力較弱狀態(tài)下下的一種均衡衡3.343.393.483.493.593.623.693.743.763.763.863.893.913.964.004.050.000.501.001.502.002.503.003.504.004.50人力資源危機(jī)意識管理制度組織結(jié)構(gòu)愿景戰(zhàn)略客戶取向文化氛圍人員素質(zhì)文化認(rèn)同卓越創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)方式社會責(zé)任正直誠信溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊合作科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)v標(biāo)桿研究業(yè)務(wù)規(guī)模效益成本國際化程度內(nèi)生增長力并購能力指標(biāo)1-比較分析指標(biāo)2-比較分析指標(biāo)3-比較分析指標(biāo)4-比較分析劣勢優(yōu)勢案例方法論舉例：：BCG矩陣（Cashcow）奶牛（Dog）瘦狗（Star）明星（ProblemChild）問號高低低市場份額銷售增長率明星業(yè)務(wù)：一一體化，市場場與產(chǎn)品開發(fā)發(fā)問號：市場滲滲透、產(chǎn)品開開發(fā)、市場開開拓奶牛：相關(guān)多多元化，可能能衰退則馬上上收縮、剝離離瘦狗：清算、、剝離、收縮縮另外還有SPACE矩陣、IE矩陣等方法論舉例：：BCG矩陣（續(xù)）①核算公司各種種產(chǎn)品的銷售售增長率和市市場占有率。。銷售增長率率可以用本公公司的產(chǎn)品銷銷售額或銷售售量增長率。。時間可以是是一年或是三三年以至更長長時間。市場場占有率，可可以用相對市市場占有率或或絕對市場占占有率，但是是用最新資料料。基本計算算公式為：某產(chǎn)品絕對對市場占有有率=該產(chǎn)品本公公司銷售量量/該產(chǎn)品市場場銷售總量量本公司某種種產(chǎn)品相對對市場占有有率=該產(chǎn)品本公公司市場占占有率/該產(chǎn)品市場場占有份額額最大者（（或特定的的競爭對手手）的市場場占有率②繪制四四象限圖。。以10%的銷售增長長率和20%的市場占有有率為高低低標(biāo)準(zhǔn)分界界線，將座座標(biāo)圖劃分分為四個象象限。然后后把公司全全部產(chǎn)品按按其銷售增增長率和市市場占有率率的大小，，在座標(biāo)圖圖上標(biāo)出其其相應(yīng)位置置（圓心））。定位后，按按每種產(chǎn)品品當(dāng)年銷售售額的多少少，繪成面面積不等的的圓圈，順順序標(biāo)上不不同的數(shù)字字代號以示示區(qū)別。定定位的結(jié)果果即將產(chǎn)品品劃分為四四種類型方法論舉例例：BCG矩陣（續(xù)））前提假設(shè)與與局限性：：行業(yè)處于平平穩(wěn)成長期期，市場需需求與銷售售呈線性增增長公司只能進(jìn)進(jìn)行內(nèi)部自自我融資（（如果資本本市場有效效，這一假假設(shè)不具合合理性）市場份額的的大小和現(xiàn)現(xiàn)金流量大大小具有直直接相關(guān)性性市場增長率率的大小和和資金投入入呈單一關(guān)關(guān)系市場占有率率越高，創(chuàng)創(chuàng)造利潤的的能力越大大。但，銷銷售增長率率越高，為為了維持其其增長及擴(kuò)擴(kuò)大市場占占有率所需需的資金亦亦越多可以使公司司的產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)互互相支持、、資金良性性循環(huán)的局局面。按照照產(chǎn)品在象象限內(nèi)的位位置及移動動趨勢，形形成了BCG運(yùn)用的基本本應(yīng)用法則則方法論舉例例：BCG矩陣（續(xù)））

市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：成功功的月牙環(huán)環(huán)法則在所從事的的事業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)，各種種產(chǎn)品的分分布若顯示示月牙環(huán)形形，這是成成功公司的的象征，因因為盈利大大的產(chǎn)品不不只一個，，并且其銷銷售收入都都比較大，，還有不少少明星產(chǎn)品品。問題產(chǎn)產(chǎn)品和瘦狗狗產(chǎn)品的銷銷售量都很很少若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)顯示的散散亂分布，，說明其事事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未未規(guī)劃好，，公司業(yè)績績必然較差差。應(yīng)區(qū)別別不同產(chǎn)品品，采取不不同策略方法論舉例例：BCG矩陣（續(xù)））市場占有率率高低市場增長率率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：黑球球失敗法則則如果在第四四象限內(nèi)一一個產(chǎn)品都都沒有，或或者即使有有，其銷售售收入也幾幾乎近于零零，可用一一個大黑球球表示。該該種狀況顯顯示公司沒沒有任何盈盈利強(qiáng)的產(chǎn)產(chǎn)品，說明明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤撤退、縮小小的戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整，考慮慮向其它事事業(yè)滲透，，開發(fā)新的的事業(yè)方法論舉例：：BCG矩陣（續(xù)）市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：西北方方向大吉法則則一個公司的產(chǎn)產(chǎn)品在四個象象限中的分布布越是集中于于西北方向，，則顯示該公公司的產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)產(chǎn)品越多，越越有發(fā)展?jié)摿α?；相反，產(chǎn)產(chǎn)品的分布越越是集中在東東南角，說明明瘦狗類產(chǎn)品品數(shù)量大，說說明該公司產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退退，經(jīng)營不成成功方法論舉例：：BCG矩陣（續(xù)）市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：跳躍移移動速度法則則從每個產(chǎn)品的的發(fā)展過程及及趨勢看，產(chǎn)產(chǎn)品的銷售增增長率越高，，為維持其持持續(xù)增長所需需資金量也相相對越高；而而市場占有率率越大，創(chuàng)造造利潤的能力力也越大，持持續(xù)時間也相相對長。按正正常趨勢，問問題產(chǎn)品經(jīng)明明星產(chǎn)品最后后進(jìn)入現(xiàn)金牛牛產(chǎn)品，標(biāo)志志該產(chǎn)品從純純資金耗費(fèi)到到提供效益的的發(fā)展過程，，但是其移動動速度也影響響到所能提供供收益的大小小方法論舉例：：BCG矩陣（續(xù)）案例：某集團(tuán)團(tuán)摩托車產(chǎn)品品競爭力矩陣陣要點(diǎn)一：戰(zhàn)略略的制定，是是一個內(nèi)外條條件匹配的過過程要點(diǎn)二：戰(zhàn)略略的組織承載載與管理支持持要點(diǎn)三：戰(zhàn)略略的企業(yè)文化化支持核心能力再造造第二部分以戰(zhàn)略為導(dǎo)向向的集團(tuán)管控控模式54集團(tuán)管控模式式的內(nèi)涵集團(tuán)管控的戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)管控的核核心：集權(quán)與與分權(quán)如何構(gòu)建集團(tuán)團(tuán)管控系統(tǒng)最佳實踐：優(yōu)優(yōu)秀的集團(tuán)管管控模式變革革失敗案例的啟啟示集團(tuán)管控模式式的內(nèi)涵在集團(tuán)內(nèi)部，，作為核心層層的母公司，，如何通過制制定有效的集集團(tuán)管理規(guī)范范，實現(xiàn)對各各層級成員企企業(yè)的協(xié)調(diào)和和控制，最終終達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖常見的集團(tuán)管管控問題“集而不團(tuán)”：：諸侯割據(jù)，各各自為陣，缺缺乏有效協(xié)同同，過于“市市場化”、““內(nèi)部甲乙方方”的文化，，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)價價值鏈斷裂，，失去協(xié)同空空間和優(yōu)勢……“團(tuán)而而不不活活””：不不當(dāng)當(dāng)?shù)牡墓芄芸乜厥质侄味螌?dǎo)導(dǎo)致致集集團(tuán)團(tuán)喪喪失失活活力力。。究究竟竟應(yīng)應(yīng)該該集集中中管管哪哪些些，，管管到到什什么么程程度度，，管管少少了了擔(dān)擔(dān)心心被被架架空空失失去去控控制制力力，，管管多多了了又又擔(dān)擔(dān)心心控控制制太太死死影影響響發(fā)發(fā)展展，，管管理理處處于于““折折騰騰””狀狀態(tài)態(tài)，，下下屬屬企企業(yè)業(yè)無無所所適適從從……“定位不清””：總部價值貢貢獻(xiàn)不明，，管理迷失失方向，找找不到自己己的定位，，職責(zé)、權(quán)權(quán)限劃分不不當(dāng)，母公公司考慮具具體業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營的事情情，子公司司考慮集團(tuán)團(tuán)整體發(fā)展展的問題……“大而不強(qiáng)””：機(jī)會導(dǎo)向下下追求大而而全，內(nèi)部部管理優(yōu)化化整合的步步伐跟不上上整體規(guī)模模化擴(kuò)張，，戰(zhàn)略指引引不足（母母公司戰(zhàn)略略管理帶來來的管控問問題）……“效率低下””：隨著規(guī)模增增大，“大大公司病””越來越突突出，人浮浮于事，審審批、執(zhí)行行流程復(fù)雜雜，無用或或不增值環(huán)環(huán)節(jié)太多，，利益相關(guān)關(guān)者太多……“母公司邊緣緣化”：集團(tuán)由行政政力量形成成，“先先有兒子，，后有老子子”，先天天不足形成成“子強(qiáng)母母弱”，母母公司價值值不被認(rèn)同同，管控乏乏力，由于于缺乏現(xiàn)金金流，甚至至面臨失去去發(fā)展來源源的尷尬局局面……多元化擴(kuò)張張矛盾下管管控危機(jī)模模型：因素素分解內(nèi)部滿意度度下降未改善改善產(chǎn)業(yè)生命周期業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)增增加，管理理幅度加大大，人員員結(jié)構(gòu)性缺缺乏，管理理機(jī)制與能能力面臨挑挑戰(zhàn)內(nèi)部資源攤攤薄，能力力出現(xiàn)短板板多頭強(qiáng)化控控制矛盾加劇管理瓶頸被被客觀上放放大管理成本上上升運(yùn)營資金壓壓力增大，，預(yù)算調(diào)控控為改善收入入，公司在在更多方面面進(jìn)行多元元化嘗試，，一方面增增加了風(fēng)險險，另一方方面進(jìn)一步步加劇了管管理難度運(yùn)營管理更更加復(fù)雜，，要求專業(yè)業(yè)分工運(yùn)營流程振振蕩加強(qiáng)，，出現(xiàn)隔斷斷母公司只能能更高程度度關(guān)注，集集權(quán)盈利能力下下降收入減少整體利潤攤攤薄多元化擴(kuò)張張人治與權(quán)威威為主導(dǎo)的的集團(tuán)管控控危機(jī)模型型：因素分分解在戰(zhàn)略思維維上母子公公司發(fā)生沖沖突子公司關(guān)鍵鍵管理流程程未能得到到控制子公司績效效評價與管管理失去意意義母子公司““軟”對抗抗默許或接受受子公司高高層的越級級匯報和事事項處理制度流程被被破壞，規(guī)規(guī)則失效矛盾加劇人治與權(quán)威威效率低下，，制度不能能固化母子公司管管控機(jī)制的的缺陷由于核心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)權(quán)威和對業(yè)業(yè)務(wù)的熟悉悉、管理偏偏好以及感感情色彩，，導(dǎo)致：基于集團(tuán)組組織的基本本特征，集集團(tuán)管控模模式變革要要實現(xiàn)的三三個目標(biāo)協(xié)同性統(tǒng)一規(guī)范性性利益互動依依存性母公司主導(dǎo)導(dǎo)性集團(tuán)企業(yè)組組織的4個特征解決集團(tuán)本本身治理問問題集團(tuán)管控模模式變革的的3個基本目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)管控模模式集團(tuán)戰(zhàn)略……解決母子公公司之間關(guān)關(guān)系問題解決總部職職能如何實實現(xiàn)問題治理基礎(chǔ)與與文化……三個目標(biāo)，，要在四個個要素上實實現(xiàn)人（核心人人才）財（財務(wù)/資金）物（資產(chǎn)/資源）信息（信息息）集團(tuán)本身如如何治理如何界定母母子公司之之間關(guān)系總部職能如如何實現(xiàn)四個基本要要素組成的的理論實踐踐依據(jù)：華華夏基石的的集團(tuán)管控控“金字塔”模型人財物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系系統(tǒng)文化、品牌牌、資本服服務(wù)、公共共業(yè)務(wù)…“戰(zhàn)略”是集團(tuán)管控控的基本導(dǎo)導(dǎo)向人財物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)1.母公司的組組織演變與與愿景追求求：更大的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營實體體？策略投資人人？控股集團(tuán)？？……2.價值創(chuàng)造方方式轉(zhuǎn)變：：直接管理業(yè)業(yè)務(wù)增長創(chuàng)創(chuàng)造價值？？通過促進(jìn)進(jìn)協(xié)同創(chuàng)造造價值？……3.需要的組織織模式：基于資產(chǎn)紐紐帶的母子子公司管理理體制？基基于總部職職能延伸的的總、分公公司體制？？……集團(tuán)管控的的“人”的要素：人人是實現(xiàn)者者人財物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“人”是集團(tuán)團(tuán)管理第一一要素，““凡事都是是人來做的的”核心管理人人員、直管管人員、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表母子公司高高級經(jīng)營管管理人員擁有核心技技術(shù)或?qū)ｉL長的核心人人員集團(tuán)主要通通過提名、、任、免、、績效考核核與評價，，履行集團(tuán)團(tuán)管理職能能通過人力資資源審計和和管理評價價進(jìn)行約束束集團(tuán)母公司司通過提供供人力資本本服務(wù)創(chuàng)造造價值集團(tuán)管控的的“財”的要素：財財是核心內(nèi)內(nèi)容人財物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“財”是集團(tuán)團(tuán)管控的核核心內(nèi)容，，是集團(tuán)重重要的調(diào)控控杠桿與管管理手段財務(wù)：授信信權(quán)限資金：重大大資金預(yù)算：預(yù)算算目標(biāo)、權(quán)權(quán)限成本：總額額控制、目目標(biāo)成本現(xiàn)金流：利潤：母公司主要要通過內(nèi)外外部審計監(jiān)監(jiān)察履行監(jiān)監(jiān)管職能……集團(tuán)管控的的“物”的要素：“物”的增量，是是集團(tuán)管理理價值創(chuàng)造造的直接體體現(xiàn)人財物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“物”主要指指集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)、資本，，包括：有形資產(chǎn)：：資金土地、房屋屋不動產(chǎn)固定資產(chǎn)、、設(shè)備……無形資產(chǎn)：：品牌、商譽(yù)譽(yù)、專有技技術(shù)通過集中化化的資產(chǎn)管管理、資產(chǎn)產(chǎn)重組、資資產(chǎn)經(jīng)營，，履行集團(tuán)團(tuán)國有資產(chǎn)產(chǎn)保值增值值的使命……集團(tuán)管控的的“信息”要素：是權(quán)權(quán)利與手段段人財物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“信息”是集集團(tuán)基本權(quán)權(quán)利，作為為出資人應(yīng)應(yīng)該享有的的知情權(quán)：：行使決策權(quán)權(quán)的基本條條件：績效審計的的基本依據(jù)據(jù)：管理方向、、方法調(diào)整整的基本依依據(jù)：包括：財務(wù)務(wù)信息、人人力資源信信息、重要要生產(chǎn)經(jīng)營營信息、安安全信息等等等集團(tuán)母公司司通過信息息系統(tǒng)的建建設(shè)，實現(xiàn)現(xiàn)信息管理理職能……在四個要素素上，集團(tuán)團(tuán)管控主要要討論的是是集權(quán)與分分權(quán)的問題題嚴(yán)格的財務(wù)務(wù)控制高低靈活的嚴(yán)格的戰(zhàn)略略控制計劃的的影響響力控制的的影響響力命令和和控制制財務(wù)控控股Canon聯(lián)想集集團(tuán)ICI3MABB中糧集集團(tuán)GE華能集集團(tuán)控股集集團(tuán)/公司戰(zhàn)略和和監(jiān)督督核心層層參與與BPSHELL運(yùn)營營控控制制導(dǎo)導(dǎo)向向戰(zhàn)略略控控制制導(dǎo)導(dǎo)向向財務(wù)務(wù)控控制制導(dǎo)導(dǎo)向向關(guān)注注方方向向目目標(biāo)標(biāo)關(guān)注注過過程程關(guān)注注結(jié)結(jié)果果關(guān)注注方方向向目目標(biāo)標(biāo)適度度關(guān)關(guān)注注過過程程關(guān)注注結(jié)結(jié)果果關(guān)注注結(jié)結(jié)果果關(guān)注注程程度度：：集集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)方向向（戰(zhàn)戰(zhàn)略略））過程程（運(yùn)運(yùn)營營））結(jié)果果（績績效效））企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營管管理理價價值值鏈鏈關(guān)注注要要點(diǎn)點(diǎn)使命命愿景景價值值觀觀在企企業(yè)業(yè)的的不不同同發(fā)發(fā)展展階階段段、、不不同同的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型，，集集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)程程度度設(shè)設(shè)計計有有很很大大區(qū)區(qū)分分關(guān)注注投投資資的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)回回報報通過投資資業(yè)務(wù)組組合的結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化，追求求公司價價值最大大化適合于無無關(guān)多元元化戰(zhàn)略略、多種種不相關(guān)關(guān)產(chǎn)業(yè)的的投資活活動母公司對主要下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元的的戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行管理理和考核核母公司可以視業(yè)業(yè)務(wù)單元元發(fā)展和和管理決決定是否否設(shè)置業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營營管理部部門通過集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同促進(jìn)進(jìn)整體發(fā)發(fā)展投資業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略優(yōu)化和和協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)相關(guān)關(guān)或單一一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)的的發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展展成長和和成熟期期母公司直直接通過過總部業(yè)業(yè)務(wù)管理理部門對對子公司司的日常經(jīng)營營進(jìn)行管管理子公司只負(fù)責(zé)生生產(chǎn)運(yùn)營營在母公司司安排下下，子公公司經(jīng)營營行為的的統(tǒng)一與與優(yōu)化集團(tuán)整體體協(xié)調(diào)成成長成功因素素集中控控制與管管理母子公司司同屬單單一產(chǎn)業(yè)業(yè)領(lǐng)域、、不同主主體關(guān)聯(lián)聯(lián)性強(qiáng)業(yè)務(wù)單元元處于培培育期經(jīng)營規(guī)模模不大以財務(wù)指指標(biāo)為管管理核心心，并作為為管理和和考核的的依據(jù)母公司不不設(shè)置業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營營管理部部門主要管理理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)點(diǎn)適用類型型關(guān)注結(jié)果果適度關(guān)注注過程，，強(qiáng)調(diào)結(jié)結(jié)果關(guān)注過程程戰(zhàn)略控制制型運(yùn)營控制制型財務(wù)控制制型分權(quán)集權(quán)要點(diǎn)一：：按照集集、分權(quán)權(quán)的劃分分形成的的三種通通用模式式：財務(wù)務(wù)控制（（導(dǎo)向））、戰(zhàn)略略控制（（導(dǎo)向））、運(yùn)營營控制（（導(dǎo)向））要點(diǎn)二：：通常情情形下，，由于集集團(tuán)企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部復(fù)雜性性，導(dǎo)致致同一集集團(tuán)同時時存在不不同管控控模式首地集團(tuán)團(tuán)當(dāng)前面面臨的集集團(tuán)管控控問題產(chǎn)權(quán)紐帶帶：母子子公司體體制職能輸出出：總分分公司體體制直線職能能式/矩陣式初級管控控組織妥善處理理母子公公司關(guān)系系：隨著著規(guī)核化化進(jìn)程，，分權(quán)是是大多數(shù)數(shù)企業(yè)的的必然發(fā)發(fā)展趨勢勢集團(tuán)管控控：由航航空母艦艦式，到到聯(lián)合艦艦隊式母子公司司關(guān)系基基礎(chǔ)：資資產(chǎn)紐帶帶母子公司司的戰(zhàn)略略協(xié)同……母、子公公司使命命、愿景景、目標(biāo)標(biāo)的基本本價值系系統(tǒng)定義母子子公司管管理關(guān)系系？如何有效效的管理理下屬業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營營單位、、引導(dǎo)其其快速、、健康的的成長？？……使命愿景目標(biāo)路徑使命愿景目標(biāo)路徑使命愿景目標(biāo)路徑同產(chǎn)業(yè)鏈鏈的戰(zhàn)略略協(xié)同、、不同產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的的公共資資源共享享SBUSSBUS母公司價值創(chuàng)造造與投資資回報價值創(chuàng)造造與投資資回報基本價值值系統(tǒng)母子公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)總部職能能實現(xiàn)母子公司司組織績績效落地方案案華夏基石石的集團(tuán)團(tuán)管控模模式系統(tǒng)統(tǒng)方法論論華夏基石石：集團(tuán)團(tuán)管控系系統(tǒng)核心管理理流程母子公司司管控制制度集團(tuán)管控控模式集團(tuán)組織織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀集團(tuán)管控控模式定定義組織架構(gòu)構(gòu)配套系統(tǒng)統(tǒng)主要內(nèi)容容通常的工工作步驟驟1234四個工作步步驟系統(tǒng)性的戰(zhàn)戰(zhàn)略與管理理現(xiàn)狀梳理理價值貢獻(xiàn)角色定位集分權(quán)選擇擇管理目標(biāo)職能分配集團(tuán)管控模模式研究與與設(shè)計組織類型職能設(shè)計機(jī)構(gòu)設(shè)計管理界面業(yè)務(wù)特性治理基礎(chǔ)追求方向管理文化管控流程落地實施制度保障組織績效1234集團(tuán)組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)計集團(tuán)管控配配套與落地地現(xiàn)狀梳理集團(tuán)管控模模式組織設(shè)計配套系統(tǒng)管理現(xiàn)狀是是集團(tuán)管控控模式選擇擇的基礎(chǔ)戰(zhàn)略要求治理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)特性管理文化集團(tuán)管控模模式戰(zhàn)略追求：：使命愿景景發(fā)展策略和和路徑管理目標(biāo)利益相關(guān)者者期望…業(yè)務(wù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略價價值產(chǎn)業(yè)生命周周期業(yè)務(wù)規(guī)模、、收益業(yè)務(wù)布局特特點(diǎn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)度度…股權(quán)結(jié)構(gòu)管理幅度管理資源與與能力管理基礎(chǔ)與與水平母公司職能能設(shè)置…議事習(xí)慣與與規(guī)則決策文化文化氛圍制度與流程程決策支持…業(yè)務(wù)的不同同特性對集集團(tuán)管控具具有不同的的要求案例管理文化也也會對集團(tuán)團(tuán)管控帶來來不同影響響案例戰(zhàn)略追求與與集團(tuán)管控控的匹配性性，決定了了業(yè)務(wù)管控控與措施策策略經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股股集團(tuán)干預(yù)預(yù)的程度度相互關(guān)聯(lián)聯(lián)/整合合的程度度同一業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)分立共享技技能共享業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)D效益監(jiān)監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管管理設(shè)定戰(zhàn)戰(zhàn)略和和績效效目標(biāo)標(biāo)并監(jiān)監(jiān)控在下屬屬企業(yè)業(yè)需要要的時時候，，提供供必要要的技技能和和資源源支持持，主主要是是資金金和外外部資資源整整合的的支持持模式集團(tuán)管管理的的目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)管管理的的重心心指標(biāo)管管理幫助下下屬企企業(yè)建建立核核心競競爭能能力參與下下屬企企業(yè)的的戰(zhàn)略略決策策及重重大投投資項項目的的評估估和前前期實實施協(xié)助開開展外外部資資源的的整合合及建建立系系統(tǒng)的的管理理和運(yùn)運(yùn)營體體系提供任任何必必要的的技能能和資資源支支持，，如項項目開開發(fā)、、資金金、政政府關(guān)關(guān)系等等，并并協(xié)助助企業(yè)業(yè)建立立自已已的核核心能能力扶持培育集集團(tuán)未未來的的支柱柱性產(chǎn)產(chǎn)業(yè)決定下下屬企企業(yè)的的發(fā)展展方向向、目目標(biāo)及及業(yè)務(wù)務(wù)組合合協(xié)助進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)開開拓和和市場場的開開發(fā)參與主主要投投資項項目的的評估估與決決策，，控制制并防防范風(fēng)風(fēng)險在技能能和資資源方方面全全力配配合和和支持持培育減少虧虧損，，提高高資產(chǎn)產(chǎn)價值值密切監(jiān)監(jiān)控盈盈利狀狀況及及現(xiàn)金金流必要的的時候候通過過資產(chǎn)產(chǎn)重組組實現(xiàn)現(xiàn)價值值提升升盡可能能避免免對集集團(tuán)技技能和和資源源的消消耗效益監(jiān)控集團(tuán)管理模模式使下屬企業(yè)業(yè)具有持續(xù)續(xù)的盈利能能力并實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張張對于處于不不同生命周周期的業(yè)務(wù)務(wù)組合的應(yīng)應(yīng)采取不同同管控模式式模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（XXX業(yè)務(wù)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控財務(wù)審計監(jiān)控重大項目風(fēng)險資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（XXX業(yè)務(wù)）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績效目標(biāo)監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控投資決策風(fēng)險監(jiān)控重大項目運(yùn)營風(fēng)險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（XXX業(yè)務(wù)）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控投資決策風(fēng)險協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（XXX業(yè)務(wù)）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營管理部財務(wù)部運(yùn)營管理部財務(wù)部審計部運(yùn)營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計劃財務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理理力度很強(qiáng)的管理理力度案例地產(chǎn)企業(yè)上上市募集資資金，要求求法律架構(gòu)構(gòu)與管理實實質(zhì)的統(tǒng)一一（對于所所屬業(yè)務(wù)單單元上市的的集團(tuán)管控控）資本市場監(jiān)管管理行為管理意圖資本市場監(jiān)管管理意圖作為公眾公公司，資本本市場所在在國家、地地區(qū)法規(guī)對對于集團(tuán)管管控的約束束：母子公司管管理關(guān)系權(quán)限流程制度……地產(chǎn)企業(yè)的的異地發(fā)展展模式對組組織管控的的要求：管管理與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)輸出集團(tuán)中各業(yè)業(yè)務(wù)主體創(chuàng)創(chuàng)造或增加加價值的規(guī)規(guī)則通過管理業(yè)業(yè)務(wù)單元之之間的聯(lián)系系創(chuàng)造價值值增加價值的的規(guī)則核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)準(zhǔn)則業(yè)務(wù)單元已已經(jīng)是成熟熟的行業(yè)，，采用嚴(yán)格格預(yù)算管理理，控制不不適當(dāng)?shù)耐锻顿Y成熟的業(yè)務(wù)務(wù)滿足時許的的基本需求求缺乏技術(shù)變變革具有共同服服務(wù)對象或或同一市場場分布的業(yè)業(yè)務(wù)，或具具有共同的的資質(zhì)要求求的業(yè)務(wù)，，采用集中中技術(shù)、成成本控制或或共享服務(wù)務(wù)位業(yè)務(wù)單單元提供利利益集中性生產(chǎn)產(chǎn)可選擇的技技術(shù)少而集中的的大型客戶戶通過改善管管理，協(xié)調(diào)調(diào)業(yè)務(wù)單元元的關(guān)系創(chuàng)創(chuàng)造價值通過擴(kuò)張和和整合創(chuàng)造造價值區(qū)域性擴(kuò)張張成功地集中中采購市場場SBUSBUSBU$$SBUvaluePortfoliovalue核心心能能力力收購購兼兼并并的的影影響響力力分散散的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)形形式式有吸吸引引力力的的績績效效考考核核與與激激勵勵機(jī)機(jī)制制情調(diào)財務(wù)務(wù)控制生產(chǎn)和技技術(shù)方面面較強(qiáng)的的專業(yè)隊隊伍具有生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售整合的的優(yōu)勢強(qiáng)迫接受受來自母母公司的的政策發(fā)展和建建立共享享服務(wù)，，包括品品牌/生產(chǎn)線、、后臺辦辦公支持持、客戶戶服務(wù)的的評價分權(quán)管理理分權(quán)國際際采購單單元資本分配配的技能能國際稅務(wù)務(wù)和財務(wù)務(wù)的技能能價值鏈管管理理念念ThefiveyearfinancialoutlookforThefiveyearfinancialoutlookforthefiveyearfinancialoutlookforthefiveyearfinancialoutlookforthefiveyearfinancialoutlookforthefiveyearfinancialoutlookHanson(UK)CooperIndustries(US)BankOne(US)MajorShippingCompany(RSA)通過直接接對業(yè)務(wù)務(wù)單元影影響創(chuàng)造造價值通過集中中/共享服務(wù)務(wù)和職能能創(chuàng)造價價值通過發(fā)展展集團(tuán)整整體戰(zhàn)略略創(chuàng)造價價值具有強(qiáng)成成長性的的業(yè)務(wù)良好的管管理團(tuán)隊隊價值貢獻(xiàn)獻(xiàn)決定了了母子公公司的內(nèi)內(nèi)部角色色定位直接控制制協(xié)同管理理職能管理理與服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)是否匹配配？變革前母母公司創(chuàng)創(chuàng)造價值值方式123業(yè)務(wù)單元元3個特征1-業(yè)務(wù)定位位2-成功關(guān)鍵鍵因素CSF3-母公司的的價值貢貢獻(xiàn)12345123加強(qiáng)和發(fā)發(fā)展母公公司特征征修正資源源組合直接控制制協(xié)同管理理職能管理理與服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)實現(xiàn)匹配配變革后母母公司創(chuàng)創(chuàng)造價值值方式12345母公司5個特征1-公司理念念2-組織、系系統(tǒng)和流流程3-職能、資資源和服服務(wù)4-人員和技技能5-集分權(quán)關(guān)關(guān)系是否創(chuàng)造造價值？？案例：基基于價價值貢獻(xiàn)獻(xiàn)的管理理角色定定義運(yùn)營者戰(zhàn)略性控控制者戰(zhàn)略設(shè)計計者資金投資資控制者者經(jīng)營管理理戰(zhàn)略控制制戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)投資控股股集團(tuán)干預(yù)預(yù)的程度度相互關(guān)聯(lián)聯(lián)/整合合的程度度同一業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能能共享業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)的主主要業(yè)務(wù)務(wù)板塊之之間存在在一定程程度的協(xié)協(xié)同性，，不是完完全分立立的業(yè)務(wù)務(wù)單元根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)權(quán)式管理理的指導(dǎo)導(dǎo)思想，，集團(tuán)本本部不會會介入各各業(yè)務(wù)板板塊具體體運(yùn)營過過程的管管理集團(tuán)的各各業(yè)務(wù)板板塊處于于不同的的領(lǐng)域，，集團(tuán)本本部不可可能，亦亦無必要要為各個個業(yè)務(wù)板板塊建立立與各業(yè)業(yè)務(wù)板塊塊相對應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)業(yè)型投資資公司的的定位，，決定了了XX不是僅獲獲取投資資收益的的財務(wù)型型投資者者XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議案例基于價值值貢獻(xiàn)的的母子公公司管理理職能分分配與設(shè)設(shè)置XX4項基本權(quán)權(quán)利：資資產(chǎn)收益益權(quán)、重重大決策策權(quán)、選選擇管理理權(quán)和財財務(wù)監(jiān)控控權(quán)管理職能管理職能權(quán)利內(nèi)容容：外派產(chǎn)權(quán)權(quán)代表或或股東代代表，出出任董事事、監(jiān)事事、高級級管理人人員對企業(yè)高高級管理理層進(jìn)行行激勵與與約束對權(quán)屬企企業(yè)采取取適宜的的管理方方式，對重大的的經(jīng)營方方向、過過程或結(jié)結(jié)果進(jìn)行行選擇性性控制管理現(xiàn)狀狀：法人治理理結(jié)構(gòu)不不健全，，管理規(guī)規(guī)范程度度不夠行使管管理權(quán)權(quán)需要要，通通過完完善法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)：：如董董事（（專業(yè)業(yè)化））選拔拔的程程序與與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；董董事會會與董董事以以及監(jiān)監(jiān)事會會和監(jiān)監(jiān)事的的職責(zé)責(zé)行使使規(guī)定定激勵機(jī)機(jī)制影影響相相關(guān)人人員履履行職職責(zé)的的積極極性權(quán)利內(nèi)內(nèi)容：：履行作作為出出資人人的知知情權(quán)權(quán)監(jiān)督資資金使使用、、預(yù)算算偏差差?？煽赏ㄟ^過有效效的內(nèi)內(nèi)部風(fēng)風(fēng)險控控制管管理與與授權(quán)權(quán)系統(tǒng)統(tǒng)，保保障投投資收收益，，監(jiān)控控經(jīng)營營風(fēng)險險管理現(xiàn)現(xiàn)狀：：內(nèi)控系系統(tǒng)不不健全全，經(jīng)經(jīng)營性性決策策集中中于集集團(tuán)本本部財務(wù)對對高管管層約約束力力不足足，監(jiān)監(jiān)控預(yù)預(yù)警機(jī)機(jī)制尚尚未建建立信息化化平臺臺不健健全，，財務(wù)務(wù)監(jiān)控控流于于形式式選擇管管理權(quán)權(quán)財務(wù)監(jiān)監(jiān)控權(quán)權(quán)董事、、監(jiān)事事管理理高級經(jīng)經(jīng)營人人員任任免權(quán)屬企企業(yè)績績效管管理重大資資金、、預(yù)算算管理理風(fēng)險管管理信息管管理審計擔(dān)保管管理權(quán)屬企企業(yè)文文化輸輸出案例91定義適適當(dāng)集集團(tuán)管管控模模式，，關(guān)鍵鍵職能能的集集分權(quán)權(quán)劃分分集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單元核心管理功能集團(tuán)戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理集團(tuán)財務(wù)管理財務(wù)監(jiān)控收購、兼并安全及應(yīng)急戰(zhàn)略制定與實施本部財務(wù)管理預(yù)算管理公共關(guān)系人才培養(yǎng)法律事務(wù)內(nèi)部審計業(yè)務(wù)運(yùn)營管理資金管理組織機(jī)構(gòu)管理集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理重大投、融資管理重大資金管理財務(wù)監(jiān)控集團(tuán)預(yù)算管理高管人才培養(yǎng)與輸出法律事務(wù)內(nèi)、外部審計產(chǎn)業(yè)協(xié)同公共關(guān)系安全及應(yīng)急集團(tuán)戰(zhàn)略實施與控制所屬資源協(xié)調(diào)本部及分支機(jī)構(gòu)財務(wù)管理本部及分支機(jī)構(gòu)預(yù)算業(yè)務(wù)運(yùn)營管理集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理投、融資管理集團(tuán)財務(wù)管理資金管理業(yè)務(wù)單元經(jīng)營性財務(wù)管理收購、兼并公共關(guān)系法律事務(wù)內(nèi)、外部審計營銷管理市場開發(fā)產(chǎn)業(yè)協(xié)同經(jīng)營性采購/物流管理集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元人事管理安全及應(yīng)急業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元運(yùn)營單元決策中心業(yè)務(wù)單元角色模式A模式B模式C集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)案例集團(tuán)管管控模模式的的最終終定義義集團(tuán)管控模式的選擇模型影響因素判斷標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營控制型戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型判斷標(biāo)準(zhǔn)決策特征規(guī)模大小風(fēng)險高低周期長短業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)Subs結(jié)構(gòu)單一類型多種類型關(guān)聯(lián)度高低復(fù)雜性復(fù)雜簡單競爭環(huán)境變化特征成熟穩(wěn)定可控性差競爭激烈程度平和激烈競爭參與者多少戰(zhàn)略意圖目標(biāo)長期短期方式培育收獲手段擴(kuò)張緊縮發(fā)展?fàn)顟B(tài)集團(tuán)總部發(fā)展?fàn)顟B(tài)強(qiáng)大、充分發(fā)展弱勢、發(fā)展中Subs發(fā)展?fàn)顟B(tài)弱勢、發(fā)展中強(qiáng)大、充分發(fā)展組織變革導(dǎo)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向組織導(dǎo)向案例：：華潤潤集團(tuán)團(tuán)管控控模式式華潤集集團(tuán)的的組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)中國華華潤總總公司司華潤股股份有有限公公司華潤（（集團(tuán)團(tuán)）有有限公公司常務(wù)董董事會會辦人事部部財務(wù)部部審計部部企業(yè)開開發(fā)部部研究究部部培訓(xùn)訓(xùn)中中心心保險險顧顧問問信信息息中中心心總務(wù)務(wù)部部特殊殊資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部華潤潤機(jī)機(jī)械械五五礦礦華潤潤營營造造華潤潤物物業(yè)業(yè)北京京華華潤潤大大廈廈華潤潤（（上上海海））華潤潤（（深深圳圳））泰國國長長春春置置地地黑龍龍江江華華潤潤酒酒精精吉林林華華潤潤生生化化德信信行行木棉棉花花酒酒店店華潤潤創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)五豐豐行行華潤潤石石化化華潤潤輕輕紡紡華潤潤零零售售華潤萬萬家華潤啤啤酒華潤物物業(yè)華潤物物流華潤置置地華潤置置地北北京華潤置置地上上海華潤置置地成成都華潤勵勵致華潤微微電子子沈陽三三洋壓壓縮機(jī)機(jī)華潤勵勵致洋洋行家家私華潤水水泥東莞華華潤水水泥廠廠廣西紅紅水河河水泥泥中港華華潤混混凝土土深圳鐵鐵建混混凝土土華潤電電力華潤投投資開開發(fā)華潤萬萬眾電電話廣東沙沙角C廠湖南華華潤電電力鯉魚江江（二二期））徐州華華潤電電力河北衡衡豐發(fā)發(fā)電海南華華潤石石梅灣灣大老山山隧道道三號干干線青馬管管理公公司中國聯(lián)聯(lián)通華泰財財產(chǎn)保保險云南云云藥萬科企企業(yè)管理架架構(gòu)：：總部部7個職能能部室室，下下設(shè)4個資金金管理理中心心業(yè)務(wù)架架構(gòu)：：4大業(yè)務(wù)務(wù)，戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元（（SBUS）為26個一級級利潤潤中心心管控手手段：：6S管理體體系集團(tuán)管管控特特征：：偏向向戰(zhàn)略略導(dǎo)向向的管管控模模式華潤集集團(tuán)的的業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)分銷地產(chǎn)科技策略投投資4大業(yè)務(wù)務(wù)利潤中中心編編碼體體系（（ProfitCenternumbersystem）利潤中中心管管理報報告體體系（（Profitcentermanagementaccountsystem）利潤中中心預(yù)預(yù)算體體系（（Profitcenterbudgetsystem）利潤中中心評評價體體系（（Profitcentermeasurementsystem）利潤中中心