員工定崗定編市場競爭課件

員工定崗市場競爭

員工定崗市場競爭

1崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念目錄2崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念目錄3定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數量和質量的概念產生。有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據自己的情況在不同的時期運用不同的方法。定崗定編在我國計劃經濟時代是由國家有關部門來承擔的，當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。前言定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承4崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。亞當.斯密在其《國富論》中論及到崗位設計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。“科學管理之父”泰勒所進行的“時間－動作”研究，實際上也是一種崗位設計。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產率。崗位角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面&設備信息、界面&設備信息、界面&設備什么是崗位？什么是崗位設計？崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。崗位角色角色活5崗位設計的意義崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革注定不會成功。戰(zhàn)略流程文化/行為技術組織結構人力資源管理框架崗位崗位設計的意義崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工6崗位設計的驅動因素影響崗位設計的主要驅動因素技術是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調性；使過去手工的流程自動化；增加相關的數據信息量。技術競爭成本壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。崗位設計的驅動因素影響崗位設計的主要驅動因素技術是能夠從根本7崗位設計的原則因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調留有創(chuàng)新的余地。客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位設計的原則因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定8崗位設計考慮的主要方面主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:做本崗位工作的應具備何種條件?知識、能力、品質；人際交往、教育水平、背景與經驗等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績如何考核？主要考核指標是什么?匯報關系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設計考慮的主要方面主要工作：9崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)務戰(zhàn)略確定管控模式設計組織架構崗位設計/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內實現(xiàn)什么目標？企業(yè)治理結構；總、分公司職責分工；組織架構；財務管控；績效管理部門設計；職責分工；匯報關系；客戶響應；績效管理崗位職責；工作任務；匯報關系；任職資格；績效考核職等架構；薪酬福利人才測評；能力管理崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)確定管設計組崗位設計10崗位設計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設計是對現(xiàn)有崗位的認定、修改或對新崗位的描述。工作分析也可以為崗位設計提供驗證。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設計中的缺陷、問題，從而對原有崗位設計進行調整、修改。崗位設計的中心任務是要為企業(yè)提供完成戰(zhàn)略目標的保證，并為人力資源管理提供基本的依據，保證事得其人、人盡其材，人事相宜。崗位設計與工作分析的關系崗位設計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀11企業(yè)績效與崗位設置的關系不滿意的企業(yè)績效或新的業(yè)務目標通過業(yè)務重組對組織、制度再設計通過流程再造對工作過程再設計通過定崗定編對崗位再設計滿意的績效促使企業(yè)進行定崗定編的一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。而造成績效低下的原因是多方面的，主要可分為組織、流程和崗位三個層面。企業(yè)組織重組涉及組織結構、管控模式及管理制度方面的變革，旨在提高公司高層管理隊伍的效率。組織重組必須與業(yè)務重組以及公司的戰(zhàn)略相配合。流程再造的主要內容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設計。它發(fā)端于為改進內部效率，對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思和重新設計。它在本質上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化。崗位職責調整的主要內容是對具體崗位所承擔的任務、行使的職權、考核的指標等進行變革、調整。它既有結果的，也有過程的。目的是提高實施層面的工作效率。企業(yè)績效與崗位設置的關系不滿意的通過業(yè)務重組對組織、制度再設12崗位設置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功領導缺乏足夠的重視，只當是人力資源管理部門的事；缺乏溝通自己帶頭因人設崗文化方法忽視價值和利益問題；固守組織、職責邊界，獨立王國；對變革管理缺乏準備就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素成功因素給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；充分溝通；以身作則，因事設崗對阻力有準備；理順職責不清的崗位；對積極的沖突有準備多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有界線ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing崗位設置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以13定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內有意義。一旦某些因素產生新的變化，它必須跟著進行再調整?，F(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的意義定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以14崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念目錄15崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務模式組織結構：職能設計；管理幅度；權力架構；組織形式；----業(yè)務流程：技術流程；價值鏈；業(yè)務流程；---公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；---信息系統(tǒng)：數據庫和信息系；網絡管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)組織架構集成的業(yè)務模式崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務模式組織結構：業(yè)務16Results目標市場自己的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)遠景和使命企業(yè)環(huán)境什么是企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是目標、意圖或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式企業(yè)正在從事或應該從事的經營業(yè)務，以及界定企業(yè)所屬的或應該所屬的經營類型。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來自某一個方面的考慮，它是多種因素的綜合

Results目標市場自己的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)遠景和使命企17客戶滿意的優(yōu)質產品和服務通過與本公司保持特殊關系的經紀人進行產品和服務銷售；

其他形式的銷售；保險業(yè)的卓越性，其將處于我們業(yè)務的中心位置；積極/主動地利用再保險、以調節(jié)市場保險行業(yè)需求和我們的風險欲望。市場營銷能力：客戶需求；風險細分；客戶關系管理；品牌樹立；經紀人管理產品開發(fā)；制定達到歐洲水準的運作基礎設施決策的能力。個人領域:HNWI商業(yè)領域:細分市場(比如跨國公司)；占據主導地位的金融專業(yè)；在最具潛力的市場強化我們的存在，脫離無利可圖的市場。MIS系統(tǒng)；業(yè)績衡量體系；客戶關系管理；產品開發(fā)；競爭對象信息體系；有關決策和責任清晰的組織結構在收益和業(yè)績方面成為專業(yè)保險公司中的佼佼者；將XX公司在保險范圍、服務和定價等的全球性戰(zhàn)略擴展至歐洲。在所選市場中，我們將如何取勝?需要實施哪些管理體系?我們的目標和期待是什么?為了在市場取勝需要具備哪些能力?我們將在哪些方面參與競爭?戰(zhàn)略制定框架客戶滿意的優(yōu)質產品和服務市場營銷能力：個人領域:HNWIM18什么是流程？輸入輸出流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進行，并實現(xiàn)特定的目標。最簡單的流程有一個輸入和一個輸出，輸入經過流程后變成輸出。合理的流程應該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。處理流程什么是流程？輸入輸出流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動19毛利基本活動進貨物流生產作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務輔助活動采購技術開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎設施售后服務整個企業(yè)經營活動就是一條價值鏈，其中基本的活動為公司的客戶產生價值，輔助的活動則為基本活動提供支持。而這些活動共同構成企業(yè)的流程邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈毛利基本活動進貨物流生產作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務輔20什么是管理信息系統(tǒng)？企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產生大量的信息，但往往不能將它們轉換成對經營有用的東西。管理信息系統(tǒng)就是借助計算機網絡系統(tǒng)對企業(yè)所需的信息進行采集、處理、儲存和傳輸，并以此支持企業(yè)的各項經營活動，如決策、評估、控制、交流甚至交易等等供應商/合作者顧客銷售財務決策加工設計采購什么是管理信息系統(tǒng)？企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產生21管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)的管理會產生巨大的影響－提高了企業(yè)信息的共享程度，更有利于企業(yè)管理層的迅速、科學決策；

－擴大了企業(yè)管理各方面的功能，提高了管理效率；

－改變了原有的工作/管理流程，使流程大大優(yōu)化；

－加大了原有管理的幅度和管理層次；導致組織結構的扁平化；

－加深了管理的深度，可以幫助管理部門大大減輕對日常事務的管理，從而加強對戰(zhàn)略層面事務的參與；

－加強了企業(yè)管理的透明度，使企業(yè)的股東、員工、業(yè)務伙伴等利益相關者都能實現(xiàn)更大程度的參與，促進各方面利益的協(xié)調；

－促進了“網絡組織”的形成，即不僅在企業(yè)內部，而且在企業(yè)之間形成基于信息系統(tǒng)的管理網絡，以提高資源配置的效率管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)的管理會產生巨大的影響－提高了企業(yè)信息的22什么是組織？組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來的群體，它在職務范圍、責任、權力、相互關系等方面形成的結構體系即是組織結構總經理職能科室職能科室業(yè)務組業(yè)務組業(yè)務組業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門什么是組織？組織是由兩個以上的人為達成共同的目的而組合起來23組織的成長過程原有業(yè)務(原有核心能力)新產品/業(yè)務生產線/營業(yè)部分公司原有業(yè)務發(fā)展(加強原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般組織都有一個從小到大、從簡單產品/服務到復雜產品/服務的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式組織的成長過程原有業(yè)務新產品/生產線/分公司原有業(yè)務發(fā)展24組織結構形式地區(qū)分布業(yè)務種類/數量近遠產品組織結構地區(qū)組織結構混合組織結構矩陣組織結構事業(yè)部制結構集權分權子公司結構多少直線職能組織結構各類組織結構與其集權/分權程度、業(yè)務種類/數量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系組織結構形式地區(qū)分布業(yè)務種類/數量近遠產品組織結構地區(qū)組織結25組織結構的演變業(yè)務重點起步期快速增長期成熟期客戶增長率市場飽和度市場飽和度市場飽和度客戶增長率客戶增長率組織結構核心能力爭奪市場份額技術能力/網絡計劃與建設能力渠道開發(fā)能力總經理網絡市場銷售爭奪高端市場份額保持市場份額市場研究/能力市場細分/營銷能力網絡成本控制能力總經理網絡市場銷售新產品客戶發(fā)展開發(fā)在網客戶的價值控制成本深層服務能力新技術開發(fā)能力新產品開發(fā)能力網絡成本控制能力總經理網絡市場客服新產品客戶發(fā)展客戶保留客服銷售客戶保留各類組織結構與其集權/分權程度、業(yè)務種類/數量多少、以及地區(qū)距離遠近還有直接關系組織結構的演變業(yè)務重點起步期快速增長期成熟期客戶增長率市場飽26崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念目錄27公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設計上。組織策略管理模式總部職責子公司職責部門設置部門職能崗位設置崗位職責匯報關系總公司子公司子公司市場營銷網絡市場策劃員市場調研員渠道管理員客服新產品組織設計崗位設計崗位設計以組織設計為前提和基礎組織設計最終反映和落實到崗位設計組織設計和崗位設計的關系公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和28崗位設計的主要步驟1、組織設計小組，了解對現(xiàn)有崗位產生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等3、設計新的崗位設置方案。4、與有關人員進行交流，進行新的方案試點。通過試點取得經驗逐步推廣。2、確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當的崗位設計方法崗位設計的主要步驟1、組織設計小組，了解對現(xiàn)有崗位產生影響的29組織分析法:這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型。然后根據具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。關鍵使命法:崗位設計僅僅集中于對組織的成功起關鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法:根據新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設置進行設計。在充分理解了客戶需求之后，即可開始選擇崗位設計的方法，主要有以下四種方法：組織分析法:這是一個廣泛的崗位設計方法。首先從整個組織的遠30組織分析法:通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設計和崗位設計占整個項目的大部分工作。關鍵使命法:通常適用由于時間和預算的限制、對整個組織的崗位設計不可行的情況時。流程優(yōu)化法:適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應用。標桿對照法：適用于不太精確的項目范圍。各種不同的方法適用于不同的項目:各種不同的方法適用于不同的項目:31優(yōu)點能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認；提供廣泛的組織和崗位的設計；能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標，并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標。而現(xiàn)實情況往往不是這樣；崗位設計往往會過于復雜和具體；需要客戶的大力支持。組織分析法要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結構和職責分工。優(yōu)點缺點組織分析法要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)32組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目標，并協(xié)助組織作出高效的決策以實現(xiàn)整體業(yè)務目標組織設計需考慮的主要問題最適合的組織結構是什么？戰(zhàn)略性的業(yè)務單元？以產品為主？以職能為主？以區(qū)域為主？對于每個組織單元的績效期望是什么？高級管理層的職責和角色是什么？要制定的關鍵決策是什么？商業(yè)模式？業(yè)務計劃？營銷計劃？財務計劃？人力資源計劃？這些決策如何執(zhí)行？如何協(xié)調？每個組織單元的績效如何評估？組織設計的目標是為每個組織單元制定清晰的績效目標，并協(xié)助組織33理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模式，理順其中的集、分權關系三種不同的管理模式對比總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關系財務管理型戰(zhàn)略管理型以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。分權集權理順組織結構的第一步需要在總部和分支機構之間選擇合理的管理模34管理模式中，除了受權方式之外，還應考慮總部服務實現(xiàn)的不同方式管理模式授權方式服務實現(xiàn)方式財務管理型戰(zhàn)略指導型操作管理型總部直接處理；共享服務中心；外包或與外界合作；業(yè)務單元共享中心；業(yè)務單元內部

授權方式指在集團總部與下屬經營機構之間在管理上權限的劃分，它反映了集團對經營機構的管控程度。

服務實現(xiàn)方式指在集團內各項服務的提供方式，它主要根據服務性質不同，確定不同的方式，追求服務的質量和經濟效益。管理模式中，除了受權方式之外，還應考慮總部服務實現(xiàn)的不同方式35某移動通信總公司市場部的使命與職責使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心；保持并發(fā)展品牌形象；保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入；有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理品牌管理；基礎與專項市場研究；營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控；對分公司日常業(yè)務管理：市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價管理；產品組合規(guī)劃與控制；客戶關系管理；業(yè)務流程制定與監(jiān)控。關鍵職責其次，需要對各主要職能進行分析，明確各部門的使命和關鍵職責示例某移動通信總公司市場部的使命與職責使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以36理順組織結構還需要明確各職能、各層級之間在主要職責上的決策流程和匯報關系某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報關系6、部門業(yè)務指標的設計、評估及考核職責董事會總經理分管副總其它副總一、策略議題1、中長期市場發(fā)展規(guī)劃2、品牌發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動2、市場部門內部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動3、對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理市場部4、基礎及專項市場調研制度和報告5、品牌管理決定權復核權審核權建議權建議權復核權決定權建議權審核權復核權決定權建議權決定權建議權決定權決定權建議權決定權建議權決定權示例參議權決定權理順組織結構還需要明確各職能、各層級之間在主要職責上的決策流37例如，公司市場部內工作可再劃分為市場策劃、市場調研、促銷管理、品牌管理等等，相應的可設置為不同的崗位來具體實施。最后，在部門內部對職責、任務再進行細化分類，再分解到各個崗位上總公司子公司子公司市場營銷網絡市場策劃員市場調研員品牌管理員客服新產品示例品牌管理員例如，公司市場部內工作可再劃分為市場策劃、市場調研、促銷管理38優(yōu)點注意力集中于關鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關鍵業(yè)務領域，可以確保得到業(yè)務利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點它不是一個綜合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務分成關鍵與非關鍵部分而造成組織內部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。關鍵使命法要求：對管理和支持部門內關鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。優(yōu)點缺點關鍵使命法要求：對管理和支持部門內關鍵崗位的認定要有39關鍵職責細分客戶關系管理；客戶風險分析；客戶行業(yè)分析；營銷策劃貸款審查；貸后風險管理部門的關鍵職責信貸資產轉讓產品開發(fā)及推廣；現(xiàn)金管理產品開發(fā)及推廣；貿易融資產品開發(fā)及推廣1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展2、負責公司業(yè)務新產品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障3、負責本級經營業(yè)務的貸款審核及發(fā)放工作關鍵崗位行業(yè)1客戶經理；行業(yè)2客戶經理；行業(yè)3客戶經理；行業(yè)4客戶經理放款操作經理；貸后管理經理信貸資產轉讓經理；現(xiàn)金管理經理；貿易融資經理產品價格渠道促銷產品價格渠道促銷根據已經梳理的組織結構，分析各部門的關鍵業(yè)務和關鍵職責，明確需要設定的關鍵崗位某銀行公司業(yè)務部崗位設置示例關鍵職責細分客戶關系管理；貸款審查；部門的關鍵職責信貸資產轉40通過崗位分析，確定各關鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責電力行業(yè)客戶經理產品經理放款經理關鍵崗位主要職責組織對目標客戶進行財務分析，了解目標客戶的經營狀況和風險對目標客戶進行全面的營銷針對客戶的復雜的金融需求，設計相應的產品組合，確?？蛻魸M意度的提高對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質客戶進行客戶關系管理組織市場調研分析，客戶回訪，推進產品創(chuàng)新整理、分析客戶經理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務新產品進行風險預測，設計開發(fā)方案，進行投資估算和財務分析根據產品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產品，進行產品測試驗收，報監(jiān)管部門批準通過各種形式將新的公司業(yè)務產品向全行進行推廣進行產品風險分析，參與資產負債產品的定價對新產品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風險情況進行調查評價，評估新產品是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動制訂、督導實施本級公司業(yè)務的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務負責對公業(yè)務的放款操作進行貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風險角色營銷產品放款及貸后管理某銀行崗位設置和主要職責示例通過崗位分析，確定各關鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責電41以現(xiàn)有的組織結構圖和崗位職責為基礎，形成科學規(guī)范的崗位說明書組織結構圖崗位職責描述崗位說明書崗位名稱上下級關系崗位目的崗位職責內外部聯(lián)系組織結構圖任職要求訪談崗位分析問卷崗位說明書模版示例以現(xiàn)有的組織結構圖和崗位職責為基礎，形成科學規(guī)范的崗位說明書42優(yōu)點注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據新的信息系統(tǒng)進行調整。缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設計；可能會導致較差的結果。流程優(yōu)化法要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經十分習以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。優(yōu)點缺點流程優(yōu)化法要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很43流程重整－－“現(xiàn)有流程”與“未來流程”作用：當組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化，或為了理解和分析當前的流程“是什么”的時候所繪制的流程－標明當前的工作步驟;－確定瓶頸；－剔除多余的和無價值的活動;－找出錯誤的原因,并修改作用：當組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想要設計“應該是什么”的時候所繪制的流程－解釋和改進崗位變化的關系；－提供那些可以改進的標桿；－在與IT系統(tǒng)的升級過程中，通過與系統(tǒng)的比較進行改進，確保實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化”而已現(xiàn)有流程未來流程流程重整－－“現(xiàn)有流程”與“未來流程”作用：作用：現(xiàn)有44確立并對各流程區(qū)分優(yōu)先收集數據；了解客戶的需要；分析內部活動和由此產生的成本；分析問題產生的根源和解決辦法；建立比較的基準繪制“現(xiàn)有流程”流程重整實施步驟繪制出“未來流程”流程試點/調整實施/推廣確立并對各流程區(qū)分優(yōu)先收集數據；繪制“現(xiàn)有流程”流程45

“現(xiàn)有流程”流程重整實施步驟舉例－支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化“未來流程”構想客戶復核記帳出納復核出納配款客戶記帳出納復核出納配款/復核有誤退回有誤退回復點現(xiàn)金核對付款復點現(xiàn)金核對付款檢查支票記帳蓋章檢查支票記帳蓋章復核蓋章檢查、記錄配款復核、蓋章、檢查、記錄、配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票“現(xiàn)有流程”流程重整實施步驟舉例－支取現(xiàn)金支票流程46確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。時間成本風險結果確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點宏觀地說，流程由三部分組成：47優(yōu)點簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設計；設計成本低，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設計。缺點照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂；需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。標桿對照法要求：需要對標桿企業(yè)或參考數據有比較透徹的了解，否則參考意義有限。優(yōu)點缺點標桿對照法要求：需要對標桿企業(yè)或參考數據有比較透徹的48標桿對照法即在本行業(yè)內選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設計這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應該在實踐中根據自身情況不斷進行調整。有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數據也可成為企業(yè)進行崗位設計的參考。本企業(yè)標桿企業(yè)比照標桿對照法即在本行業(yè)內選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行49美國勞工部發(fā)布的2001年全國雇員崗位及年薪報告雇員（1）平均年薪（2）SOC代碼崗位名稱百分比小時工資中位數平均小時工資00-0000全行業(yè)1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理崗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,490

11-1011首席執(zhí)行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,110

11-3031財務經理63,0104.46%$28.19$32.26$67,100

11-3040人力資源經理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24041-0000銷售及相關崗位59,9104.24%$18.34$23.20$48,26043-0000操作性崗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,660

43-3071柜員355,81025.17%$9.51$9.64$20,040

43-4051客戶服務代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,270

43-4141處理新客戶的員工70,1804.96%$12.06$12.70$26,420

43-3031簿記員，會計和審計人員41,6002.94%$11.02$11.74$24,410有關銀行業(yè)部分摘編美國勞工部發(fā)布的2001年全國雇員崗位及年薪報告雇員（1）平50以上各種方法的運用不是絕對的，而應該根據不同部門/崗位情況運用不同的方法。

崗位設計成功的關鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設計影響的人，讓大家了解:我們?yōu)槭裁匆兏?？變革對我意味著什么？變革對組織會帶來什么好處?我需要準備什么?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。成功在于對不同方法的靈活運用和充分地溝通以上各種方法的運用不是絕對的，而應該根據不同部門/崗位情況51崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念目錄52什么是定編？定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學的方法,對確定的崗位進行各類人員的數量及素質配備。定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時間內和一定的技術條件下,本著精簡機構,節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質的人員,以及配備多少人員。定編定員的主要特征在于：－必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)?；A上進行；－必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行；－具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程；－不僅要從數量上解決好人力資源的配置，而且還要從質量上確定使用人員的標準，從素質結構上實現(xiàn)人力資源的合理配備。定編定員與崗位設計是密切相關的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數量和素質要求的確定。什么是定編？定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的53崗位分類在實際企業(yè)中，工作崗位的數量可能非常多，而且具體的崗位隨時間發(fā)生變化的可能性也特別大，不斷有新的崗位產生，現(xiàn)有的崗位也不斷會消失，因此在定編時可能無法也沒有必要對所有具體崗位上的人員配備都進行確定。而只需要對一些關鍵的崗位或者對某幾類崗位的人員配備進行確定。因此，就需要首先對崗位進行分類。類別崗位族描述管理類行政管理信息管理包括對企業(yè)的數據庫管理、系統(tǒng)維護、網絡維護、硬件/軟件管理等崗位。財務管理包括從事成本分析、成本費用核算、預算編制、收支帳務管理、稅費繳納、固定資產管理等崗位。行政總務包括從事行政、后勤、文秘、檔案、保衛(wèi)等崗位。人力資源包括從事薪酬、績效、培訓、招聘、福利等崗位。崗位族示例崗位分類在實際企業(yè)中，工作崗位的數量可能非常多，而且具體的54定編的原則以企業(yè)經營目標為中心，科學、合理地進行定編－企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數量以及它們之間的比例關系。其依據是計劃期內的企業(yè)目標業(yè)務量和各類人員的工作效率。－所謂科學，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，要能體現(xiàn)出組織機構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點。－所謂合理，就是要從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產率和員工潛力的可能性來確定定員數。企業(yè)各類人員的比例關系要協(xié)調

－正確處理企業(yè)直接與非直接經營人員的比例關系；－正確處理直接與非直接經營人員內部各種崗位之間的比例關系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關系。管理人員占員工總數的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則

－定編是一項專業(yè)性、技術性強的工作，它涉及到業(yè)務技術和經營管理的方方面面。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經驗。定編的原則以企業(yè)經營目標為中心，科學、合理地進行定編55定編的方法－勞動效率定編法

是指根據生產任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數的方法。實際上就是根據工作量和勞動定額來計算員工數量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。定編人數=計劃期生產任務總量/(員工勞動定額*出勤率)

舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產某零件4651200只，每個車工的產量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數，計算如下：定編人數=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動定額的基本形式有產量定額和時間定額兩種。上例是產量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數=生產任務*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定編的方法－勞動效率定編法是指根據生產任務和員工的勞56業(yè)務數據分析法業(yè)務數據包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；根據企業(yè)的歷史數據和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內的崗位人數。根據企業(yè)的歷史數據(業(yè)務數據/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據企業(yè)的歷史數據，將員工數與業(yè)務數據進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務發(fā)展目標數據，確定人員編制。業(yè)務數據分析法業(yè)務數據包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成57本行業(yè)比例法

是指按照企業(yè)職工總數或某一類人員總數的比例來確定崗位人數的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數T=服務對象人員總數R=定員比例本行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數或某一類人員總數的比例來確58按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法這種方法一般是先確定組織機構和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后，根據業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： －管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，下屬工作之間的關連程度； －環(huán)境因素： 技術，地點，組織結構等等。

事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數，都是根據自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法這種方法一般是先確59預算控制法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預算部門預算部門預算崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數預算控制法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預605000元/月業(yè)務量(月)預算控制法:人工費用舉例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工費用人工費用合計:2萬/月(4人)合計:1.8萬/月(3人)用較少的人數完成同樣的業(yè)務量以減少費用成本5000元/月業(yè)務量(月)預算控制法:人工費用舉例500061業(yè)務流程分析法根據崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產品、單位時間處理業(yè)務等；根據業(yè)務流程銜接，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例；根據企業(yè)總的業(yè)務目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。例如，每5個客戶主管必須配備1個客戶經理進行指導、監(jiān)督、協(xié)調和管理。業(yè)務流程分析法根據崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工62管理層、專家訪談法（德爾菲法）通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調整建議；預測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數目。通過專家訪談獲取以下信息：國內銀行業(yè)，國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結構信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。管理層、專家訪談法（德爾菲法）通過管理層訪談獲得以下信息：63人員編制最后確定在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調整，是個動態(tài)的過程。定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下，崗位和人數的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數的組合。人員編制最后確定在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在64崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念目錄65

定崗操作示例目錄定崗操作示例目錄66定崗流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標3、依據上述流程設計組織架構，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權力劃分5、界定各部門關鍵職責分工及其相互關系6、依據關鍵職責設置關鍵崗位7、依據關鍵崗位設置輔助和支持崗位8、依據工作環(huán)境、流程的變化對崗位設置進行再調整定崗流程67從企業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā)，設計組織架構組織結構：職能設計；權力架構；組織形式；績效管理----業(yè)務流程：價值鏈；業(yè)務流程；輔助流程---公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務組合；---信息系統(tǒng)：數據庫和信息系；網絡管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程信息系統(tǒng)組織架構集成的業(yè)務模式從企業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā)，設計組織架構組織結構：業(yè)務流程：公68集團化公司管理的基本模式公司愿景及戰(zhàn)略目標；業(yè)務模式及組合；商業(yè)計劃總部及各業(yè)務模塊核心職能；組織及公司治理結構；集團財務管控；績效管理評估機制人力資源規(guī)劃；員工及骨干人員隊伍；人力資源管理體系一體化的信息平臺；實現(xiàn)信息共享；支持科學決策業(yè)務管控模式人力資源體系信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略集團化公司管理的基本模式公司愿景及戰(zhàn)略目標；總部及各業(yè)務69近期目標遠期目標某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建設成為民族金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：

“通過：－促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經營發(fā)展步伐；－加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理；－推進客戶經理制，建立現(xiàn)代營銷網絡體系；－構建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；－努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展?！笔纠谀繕诉h期目標某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司愿景:公司70毛利基本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務貸款業(yè)務中間業(yè)務售后服務輔助活動財務管理產品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎設施客戶服務銀行業(yè)務價值鏈示例利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例毛利基本活動市場營銷存款業(yè)務貸款業(yè)務中間業(yè)務售后服務輔助活動71確定流程層次及其關鍵成功因素對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2確定流程層次及其關鍵成功因素對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織72明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程以某城市銀行為例，其業(yè)務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下：管理支持流程預算管理和財務核算人力資源管理（招聘、培訓、薪酬、激勵）綜合行政事務管理（秘書、文檔）業(yè)務流程信息系統(tǒng)建立和維護（設備、網絡、人員）安全保衛(wèi)（安全設備、人員）公共關系管理（政府、媒體、客戶）風險管理新產品設計開發(fā)業(yè)務流程設計市場營銷客戶服務資產保全企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調整(市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程以某城市銀行為例，其業(yè)務73根據企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架構－某城市商業(yè)銀行組織結構圖支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務部個人業(yè)務部資產保全部計劃財務部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務部信貸管理部股東大會示例根據企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架構－某城市商74根據企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型三種不同的管理模式對比總部的核心職能管理目標總部與下屬分公司的關系財務管理型戰(zhàn)略管理型以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務控制；法律；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網絡/技術；新業(yè)務開發(fā)；人力資源。分權集權示例根據企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理75公司業(yè)務部的關鍵職責編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作，促進完成經營任務；新產品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展；具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經理的業(yè)務水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；其他行領導交辦的工作；然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定示例公司業(yè)務部的關鍵職責編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營76同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷職責董事會總經理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃2、產品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作2、新產品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶市場部4、具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務的培訓決定權復核權審核權建議權復核權決定權建議權審核權決定權建議權決定權建議權決定權決定權決定權決定權參議權建議權參議權參議權示例建議權審核權審核權決定權同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系公司業(yè)務部的77例如，公司業(yè)務部內工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內勤等崗位。最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責行長副行長副行長公司業(yè)務部個人業(yè)務部國際業(yè)務部市場營銷崗信貸審核崗客戶服務崗科技部內勤崗示例行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3例如，公司業(yè)務部內工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按78前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法比照定崗前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜79定編操作實例目錄定編操作實例目錄80定編流程1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標2、確定公司業(yè)務人員的人均財務指標，收集公司相關歷史數據及本行業(yè)相關財務指標3、依據公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數據和行業(yè)數據來確定公司業(yè)務人員的人數4、依據本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數據，確定本公司的職能人員數5、依據本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數據，確定公司的管理人員數6、將業(yè)務、職能和管理三類人員數總和，得出企業(yè)員工總數8、根據前述同樣的原則，將員工總數在各部門之間進行分配7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數和結構進行再調整9、在企業(yè)內進行試運行，對運行結果進行再調整定編流程3、依據公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史81員工人數設計涉及的主要方面員工人數設計不僅僅是個數量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數量設計時，應予以多方面的考慮。員工數量員工結構員工費用員工技能員工人數設計涉及的主要方面員工人數設計不僅僅是個數量問題，而82員工人數設計的前提條件與員工數量有關的歷史數據。通過分析歷史數據，分析員工數量評價指標與員工數量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產率。對將來業(yè)務發(fā)展情況的預測數據。對業(yè)務發(fā)展數據作出預測，業(yè)務發(fā)展數據可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。員工勞動生產率或工作模式的假設。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉變，對員工勞動生產率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數據預測數據未來人員數量假設條件員工人數設計的前提條件與員工數量有關的歷史數據。通過分析歷史83員工總數設計的基本原則例注:這里的業(yè)務人員包括經營機構的領導人員、業(yè)務部門經理及業(yè)務人員業(yè)務人員數量主要按價值量指標確定職能人員數量按比例確定管理人員數量按比例確定1、確定業(yè)務人員數量2、確定職能人員數量3、確定管理人員數量員工總數設計的基本原則例注:這里的業(yè)務人員包括經營機構的領導84計算業(yè)務人員數量的關鍵指標價值量指標。這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標可以是人均經營毛利、人均利潤等。工作量指標。這是根據不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數、交易數、項目數。為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經營機構對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。計算業(yè)務人員數量的關鍵指標價值量指標。這是一個普遍適用的指標85選擇人均經營利潤作為價值指標商業(yè)計劃書中的量化目標經營收入經營成本經營毛利經營費用經營利潤投資收益管理費用財務費用稅前利潤人員費用各業(yè)務板塊業(yè)務目標

選擇經營利潤作為價值量指標。能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經營毛利（不含投資收益）、經營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經營費用。為此，二者相比，人均經營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。

經營利潤指標不包括投資收益、利息等收入。其定義為：經營利潤＝經營毛利－經營費用。選擇人均經營利潤作為價值指標商業(yè)計劃書中的86某集團貿易類人員數量設計方案比較方案人均年經營利潤增長率112.2％210.6％36.3%貿易板塊預測方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要是基于對人均年經營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據在后面有詳細解釋；二種方式主要是基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。方式業(yè)務人員中不適用比例127％210%某集團貿易類人員數量設計方案比較方案人均年經營利潤增長率1187貿易類業(yè)務人員數量預測假設條件2005年人均經營利潤比2002年提高41%按照相同的年增長率12.2%數據來源：2002年數據來自財務部人員數量預測已知條件2002年經營利潤（萬元）520602002年業(yè)務人員數（人）11892003年預測經營利潤（萬元）644612004年預測經營利潤（萬元）725252005年預測經營利潤（萬元）80063預測結果

2002200320042005總經營利潤(萬元)52060644617252580063人均經營利潤(萬元)44495562人數(人)1189131213151294貿易類業(yè)務人員數量預測假設條件2005年人均經營利潤比88假設條件解釋說明（1）2005年人均經營利潤比2002年提高百分比41％。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務人員人均經營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經營利潤80萬元（資料來源是基于SaratogaInstitute數據調查，按照經營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內同行業(yè)數據，主要原因在于國內公司人員結構比較復雜，各公司的業(yè)務人員數量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數據作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。2002年數據市場參照數據44萬元80萬元2005年目標數據62萬元提高41％

（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果2005年人均經營利潤比2002年提高41％，2003～2005年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，設定年增長率為p,則：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：p=12.2%假設條件解釋說明（1）2005年人均經營利潤比20089業(yè)務人員數人員結構比例員工總數一般專業(yè)人員數業(yè)務管理人員數×管理人員比例（％）職能人員數一般職能人員數職能管理人員數×管理人員比例（％）×業(yè)務人員與職能人員比例（％）＋兩者之和人員結構比例員工總數一般專業(yè)人員數業(yè)務管理人員數×管理人員90員工數量預測解釋說明歷史數據市場參照數據1：1.941:4.852005年目標數據1:3.4歷史數據市場參照數據1：4.21:72005年目標數據1:5.6（1）職能人員與業(yè)務人員比例。我們主要參照兩方面數據，一是員工歷史數據，公司職能人員與業(yè)務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數據，市場上的參照數據約為1:4.85(數據來自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務人員比例為1:3.4。（2）業(yè)務人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經營機構領導班子、業(yè)務部門經理、副經理。（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經營機構內非業(yè)務部門的經理、副經理。歷史數據市場參照數據1：3.91:72005年目標數據1:5.5注：市場數據是人員隊伍結構規(guī)劃的長遠目標，2005年目標是結合集團現(xiàn)狀后的折中目標。員工數量預測解釋說明歷史數據市場參照數據1：1.941:4912005年貿易類員工結構預測貿易類業(yè)務人員總數：1537*貿易類職能人員總數：452非管理人員數量：1304管理人員數量：233非管理人員數量：382管理人員數量：70為假設條件職能人員：業(yè)務人員（1）1：3.4管理人員:非管理人員（2）1：5.6管理人員:非管理人員（3）1：5.5*2005年預測數為1294人，考慮到其他因素的243人這里的業(yè)務人員總數為1537人。共1989人2005年貿易類員工結構預測貿易類業(yè)務人員總數：貿易類職能人92最后，企業(yè)還需要對照人力費用預算進行調整，如果人力費用遠高于預算，則還需進行對總人數的調整費用單位：萬元；人數單位：人類別2003年2004年2005年人數人均費用總費用人數人均費用總費用人數人均費用總費用在崗人員費用2095XX2045XX1989XX新退休人員費用14XX28XX43XX新分流人員費用140XX280XX421XX外部招聘費用159XX159XX160XX培訓費用2095XX2045XX1989XX合計XXX最后，企業(yè)還需要對照人力費用預算進行調整，如果人力費用遠高于93企業(yè)員工總數計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到各崗位員工總數部門1人數部門2人數部門3人數崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人崗位X人在業(yè)務部門間人數的分配原則還應該是價值指標，參考其他各種因素進行。職能部門的人數分配原則仍應按照比例法，參考其他因素進行?？偛恳话阒豢刂茘徫坏脑O置原則和人數的分配原則，而不進行具體的部門內崗位人數分配，將此權力交給部門領導，以利于其更靈活地調配資源、完成工作任務。企業(yè)員工總數計算出來以后，還要進行在各部門之間的再分配，直到94另外，也可以考慮運用預算控制法進行員工數量控制集團經營機構經營機構經營機構利潤、費用預算預算控制法：這種方式下，集團對下屬各經營機構的某些財務指標作出預算，如經營利潤和所需費用，經營機構在費用預算內可以自己決定所需要的員工人數。在這種情況下，下屬經營機構如果未能完成利潤指標，費用同時也會被要求做相應減少，其中人力費用是主要的組成部分。也就是說，在經營情況不良的情況下，下屬經營機構面臨裁減人員、削減人力費用的壓力。另外，也可以考慮運用預算控制法進行員工數量控制集團經營機構經95演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！96員工定崗市場競爭

員工定崗市場競爭

97崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念目錄98崗位的概念影響崗位設計的基本要素定崗定編操作示例目錄崗位的概念目錄99定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數量和質量的概念產生。有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。定崗定編是世界各地各種組織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據自己的情況在不同的時期運用不同的方法。定崗定編在我國計劃經濟時代是由國家有關部門來承擔的，當時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。前言定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承100崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。定崗的過程就是崗位設計的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。亞當.斯密在其《國富論》中論及到崗位設計。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率?！翱茖W管理之父”泰勒所進行的“時間－動作”研究，實際上也是一種崗位設計。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產率。崗位角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面&設備信息、界面&設備信息、界面&設備什么是崗位？什么是崗位設計？崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。崗位角色角色活101崗位設計的意義崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工作效率的一種管理方法，因此，工作設計是否得當對激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率都有重大影響。崗位設計把整個業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務目標分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革注定不會成功。戰(zhàn)略流程文化/行為技術組織結構人力資源管理框架崗位崗位設計的意義崗位設計是通過滿足員工與工作有關的需求來提高工102崗位設計的驅動因素影響崗位設計的主要驅動因素技術是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個新的推動力。在各個業(yè)務之間提高標準化程度，增強相互之間的協(xié)調性；使過去手工的流程自動化；增加相關的數據信息量。技術競爭成本壓力競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。成本與效益的壓力會推動公司營運更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。崗位設計的驅動因素影響崗位設計的主要驅動因素技術是能夠從根本103崗位設計的原則因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調留有創(chuàng)新的余地。客戶導向原則。應該滿足特定的內部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。崗位設計的原則因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定104崗位設計考慮的主要方面主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:做本崗位工作的應具備何種條件?知識、能力、品質；人際交往、教育水平、背景與經驗等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績如何考核？主要考核指標是什么?匯報關系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設計考慮的主要方面主要工作：105崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)務戰(zhàn)略確定管控模式設計組織架構崗位設計/分析崗位評估人崗匹配戰(zhàn)略層面運營層面企業(yè)要做什么？要在什么時間內實現(xiàn)什么目標？企業(yè)治理結構；總、分公司職責分工；組織架構；財務管控；績效管理部門設計；職責分工；匯報關系；客戶響應；績效管理崗位職責；工作任務；匯報關系；任職資格；績效考核職等架構；薪酬福利人才測評；能力管理崗位設計在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)確定管設計組崗位設計106崗位設計與工作分析是不同的工作，工作分析是對現(xiàn)有崗位的客觀描述，而崗位設計是對現(xiàn)有崗位的認定、修改或對新崗位的描述。工作分析也可以為崗位設計提供驗證。通過工作分析可以發(fā)現(xiàn)崗位設計中的缺陷、問題