績效管理的有效實施課件

績效管理的有效實施績效管理的有效實施選人—>人力盤點、人力計劃、招聘、甄選用人—>企業(yè)文化、組織架構、工作分析、工作規(guī)范育人—>培訓與發(fā)展留人—>薪酬、績效考核、員工激勵壹、人力資源管理的概念壹、人力資源管理的概念企業(yè)目標組織設計人力需求甄選申請招聘工作規(guī)范工作設計工作分析工作說明薪資調(diào)查薪資結(jié)構獎勵制度福利制度任用薪資政策績效評估培訓培訓體系培訓需求培訓策劃培訓實施培訓評估培訓信息安衛(wèi)、員工關系企業(yè)目標組織設計人力需求甄選申請招聘貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題認知了解程度不足制度的建立(辦法、表單、流程……)不健全執(zhí)行工作的不徹底考核標準的量化困難領導及部門主管的支持與配合不夠其他貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題認知了解程度不足部門主管對績效管理的認知

由屬下變主管——心態(tài)調(diào)整的必然性

(統(tǒng)計表明，大概有30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓過主管所以許多員工轉(zhuǎn)變成主管的時候心態(tài)沒有調(diào)整過來)

貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題部門主管對績效管理的認知由屬下變主管——貳、企業(yè)執(zhí)行績效管舉例1．是否了解績效評估的一般流程?

2．是否掌握各項作業(yè)所需的時間期限?

3．是否督促員工配合?

部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題舉例部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題

部門經(jīng)理的重點是怎樣去配合實現(xiàn)人力資源管理各項功能，或者是明白這些功能的概況及如何運用，但不必學得太專業(yè)。◆(例如招聘任用，部門經(jīng)理大概要了解的就是知道怎樣去找到優(yōu)秀人才，學習一些面談的技巧，真正幫企業(yè)找到好人才，這就是配合運用。)部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題

這些工作在操作的過程中要跟人力資源部門緊密配合，非人力資源部門與人力資源部門兩者之間的配合越密切，企業(yè)里的一些相關問題就越容易解決。部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題叁、績效管理的落實與實施

績效評估績效管理體系的建立績效評估方法運用績效面談叁、績效管理的落實與實施

績效評估叁、績效管理的落實與實施（一）以工作績效為基礎，以工作事實為依據(jù)一、績效評估的重要概念身為一個主管在平常就應仔細觀察部屬行為；除缺點外，更應積極搜集部屬良好的業(yè)績并加以記錄；

叁、績效管理的落實與實施（一）以工作績效為基礎，以工作事實為（二）過去與未來并重績效評估的評核性與發(fā)展性一、績效評估的重要概念叁、績效管理的落實與實施（二）過去與未來并重一、績效評估的重要概念叁、績效管理的落實評核性訊息與發(fā)展性訊息對于企業(yè)與員工本身的意義企業(yè)員工評核性訊息員工的任免、升遷、降級對員工的核薪、獎金發(fā)放、福利與獎勵企業(yè)政策的檢討了解過去的工作績效確定工作生涯發(fā)展程度了解長處與缺點發(fā)展性訊息盤點組織人力資源發(fā)展現(xiàn)況了解因應企業(yè)未來發(fā)展的人力需求確認尚待加強之處澄清職業(yè)生涯發(fā)展方向確認個別員工的發(fā)展?jié)撃芤?、績效評估的重要概念評核性訊息與發(fā)展性訊息對于企業(yè)與員工本身的意義企業(yè)員工評員工二、績效評估的目的（一）人事培訓缺點可以轉(zhuǎn)為培訓目標、藉由培訓來改善這些缺失；（二）薪資管理績效表現(xiàn)好的員工，可以考慮較高幅度的加薪，績效表現(xiàn)不好的員工，給予較低幅度的加薪甚至扣減其薪水。二、績效評估的目的（一）人事培訓二、績效評估的目的（三）任用管理在每項工作中，透過績效評估每人都會接受適當?shù)脑u量以確定他們在哪些工作表現(xiàn)較佳甚至較具潛力；二、績效評估的目的（三）任用管理二、績效評估的目的（四）升遷管理完善的升遷管理制度，應同時將年資與績效二者列入考量?？冃гu估正可以辯認出員工表現(xiàn)的好壞。二、績效評估的目的（四）升遷管理二、績效評估的目的（五）專案驗證

員工的績效評估成績，正可作為成效好壞的指標。（六）擬定員工發(fā)展計劃從員工績效評估中，獲得員工本身發(fā)展?jié)撃艿馁Y訊。這些資訊，正可用來規(guī)劃員工未來在公司的發(fā)展計劃。二、績效評估的目的（五）專案驗證二、績效評估的目的（七）作為企業(yè)(組織)發(fā)展的依據(jù)盤點企業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)況，進而了解因應企業(yè)未來發(fā)展的人力需求。二、績效評估的目的（七）作為企業(yè)(組織)發(fā)展的依據(jù)三、績效管理體系的建立Vision遠景

Day-to-DayActivities每日工作

StrategicObjectives策略目標

績效管理制度FunctionalGoals部門目標

BusinessUnitGoals事業(yè)單位目標

Values經(jīng)營理念

三、績效管理體系的建立VisionDay-to-DayStr目標管理與績效考核目標管理與績效考核績效內(nèi)涵依職務及層級而有所不同高階經(jīng)理－工作目標

(強調(diào)成長、附加價值、結(jié)果)中階干部、專技人員－工作能力

(強調(diào)特性與競爭能力)管理、幕僚－工作任務

(強調(diào)工作標準)作業(yè)人員－工作產(chǎn)出

(產(chǎn)出標準或時間耗用)績效內(nèi)涵依職務及層級而有所不同方法運用（一）(1)評分制確定相關指標再用分數(shù)衡量(2)排序制比較優(yōu)劣做出強制排序(3)用目標管理及衡量標準肆、績效評估方法運用方法運用（一）肆、績效評估方法運用方法運用（二）(1)90度評估上下評估由被評估者的直接主管負責評估（含自我評估或僅由主管單向評估）(2)180度評估加上平行級別的同事進行評估肆、績效評估方法運用方法運用（二）肆、績效評估方法運用(3)270度評估加上部屬對其主管的評估(4)360度評估再加上外部客戶、供貨商等人也參與評估肆、績效評估方法運用(3)270度評估肆、績效評估方法運用伍、績效面談讓當事人放輕松陳述評核面談的目的解釋面談形式要求當事人描述他/她的工作績效鼓勵當事人舉例進行步驟伍、績效面談讓當事人放輕松進行步驟給予績效評估使用績效評核表格盡可能具體明確與當事人之評論連結(jié)進行步驟伍、績效面談給予績效評估進行步驟伍、績效面談針對評論詢問當事人傾聽他/她的言辭設定一個時間討論來年的目標及個人發(fā)展計劃鼓勵員工創(chuàng)新求進步，追求個人成長進行步驟伍、績效面談進行步驟伍、績效面談績效面談的目的1.了解員工在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進得依據(jù)；2.對員工提供一個良好溝通的機會，給以了解員工工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予員工的協(xié)助；3.共同研商員工未來發(fā)展的規(guī)劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協(xié)助。伍、績效面談績效面談的目的1.了解員工在過去一年中工作上的得與失，以作為對當事人表示信心先用肯定及感謝做開始重點績效指標中實際發(fā)生的情形為溝通重點以達到雙方共識為目標就事論事不要產(chǎn)生沖突(用具體事實證明一切)溝通技巧的運用伍、績效面談對當事人表示信心溝通技巧的運用伍、績效面談行為糾正和抱怨處理分析行為的狀況給予正確指導做對事比把事情做對重要分析做錯后果的影響從成本效益上、時間上等方面說明以精益求精追求卓越為勉勵以整體公司利益為考量兼顧員工發(fā)展伍、績效面談行為糾正和抱怨處理分析行為的狀況給予正確指導伍、績效面談探討抱怨是理性事實或感性情緒各自有解決方法理性事實靠證據(jù)從真實狀況分析方面說明感性情緒靠安撫讓時間或他人給予協(xié)助行為糾正和抱怨處理伍、績效面談探討抱怨是理性事實或感性情緒行為糾正和抱怨處理伍、績效面談錯誤1：拿到這樣的考績，我很驚訝！

有些主管平時沒有與員工有效溝通，員工不了解公司對他們的要求及期許，也很少得到回饋。在這種情形下，如果員工績效評估的結(jié)果比他們的預期不理想，員工士氣就會受到打擊。

陸、常犯錯誤及改進之道陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：

主管可以鼓勵員工保存工作記錄，在評估前，請員工把自認為今年的優(yōu)良表現(xiàn)整理出來，供主管評估時參考，減少評估失準的機率。

陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：陸、常犯錯誤及改進之道

錯誤2：這到底是怎么評出來的？

有時候評估的標準不夠清楚；有時候主管在評量時，流于情緒化；有時候主管因為平時沒有記錄員工表現(xiàn)的習慣，評估時缺乏參考資料，以致員工不服評估結(jié)果。

陸、常犯錯誤及改進之道

錯誤2：這到底是怎么評出來的？陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：

為了避免這種情形，公司可以向員工解釋評估的標準、選定這些標準的理由，以及整個評估的過程。公司設定的標準必須符合現(xiàn)實，是員工有能力達成的，而且必須維持公司對員工要求的一致性，同時也能夠隨著大環(huán)境變動而彈性調(diào)整。公司可以請員工建議，他們認為衡量自己職務的最重要標準為何。陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：陸、常犯錯誤及改進之道錯誤3：公司根本不重視評估

評估的意義在于給予員工回饋，幫助員工有更好的表現(xiàn)，提高員工的士氣及效率，而不只是一個分數(shù)或一張打滿勾勾的表格。如果只流于形式，員工拿到的評估既沒有詳細內(nèi)容，也沒有與主管討論的機會，評估的成效自然不彰。陸、常犯錯誤及改進之道錯誤3：公司根本不重視評估

陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：

如果公司的評估不正式，或者常延遲評估時間，員工會認為公司并不重視評估，因而敷衍了事。正式的評估必須包含書面文件，內(nèi)容包括員工姓名、職稱、評估日期、評估涵蓋期間、評估項目(例如，職務所需的必要技能)、評比分數(shù)等只有正式完整的評估記錄，才能贏得員工重視，并當作日后調(diào)整員工職務的依據(jù)。陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：陸、常犯錯誤及改進之道錯誤4：他的考績怎么可能那么好？

有些主管為了避免員工的考績太難看，因此粉飾太平，即使員工的表現(xiàn)確實不好，還是給予他們不錯的成績及加薪幅度。如此一來，會造成這些最需要改進的員工，缺乏改進的動力。他們會認為，加薪與表現(xiàn)無關，不需努力爭?。涣硪环矫?，他們也會誤以為，主管不知道或不在乎他們的壞表現(xiàn)，可以繼續(xù)偷懶。

陸、常犯錯誤及改進之道錯誤4：他的考績怎么可能那么好？

陸、常犯錯誤及改進之道

相反地，有些公司則是舍不得給予杰出員工最高的評估，以及應得的大幅度加薪。這種種沒有給予員工公平評估及獎懲的情形，會造成員工不服，或者不重視評估。

陸、常犯錯誤及改進之道

相反地，有些公司則是舍不得給予杰出員工最高的評估，以及應得

改進之道：

除了不夠全面，有時績效評估也可能過于極端。在面對表現(xiàn)較差的員工時，主管仍應該指出值得嘉獎的地方；即使表現(xiàn)杰出的員工，也還有進步的空間。如果員工已經(jīng)做到九○％，主管可以告訴他其余一○％應如何改進。評估必須力求好壞并呈，并維持正面的語調(diào)。

陸、常犯錯誤及改進之道陸、常犯錯誤及改進之道錯誤5：我做的才不只這些

有些主管在評估時，只將注意力放在員工的近期表現(xiàn)，或幾個單獨的事件上，而忽略了評估的重心應該是分析員工全年的整體表現(xiàn)。

改進之道：主管平時應該定時記錄員工表現(xiàn)，比較員工的進步情形。評估前，也應該再次檢視員工的職責及工作內(nèi)容等，將標準放在心中。

陸、常犯錯誤及改進之道錯誤5：我做的才不只這些陸、常犯錯誤及改進之道錯誤6：他又不知道我做得好不好

評估者必須充分了解員工的工作內(nèi)容和平時的表現(xiàn)，否則員工會難以信服。

改進之道：

如果主管上任不到六個月，對員工工作內(nèi)容及能力都不夠了解，可以請員工以不記名的方式，評估同事的表現(xiàn)，或者要求員工以前的主管協(xié)助打考績，以增加評估的可信度。員工曾參與一些項目，許多時間都由其它主管帶領，主管可以要求那些主管給予一些意見。

陸、常犯錯誤及改進之道錯誤6：他又不知道我做得好不好

評估者必須充分了解員工的工項目主題——建立績效管理體系案例一某公司第三階段項目說明柒、績效管理的應用實例項目主題案例一某公司第三階段項目說明柒、績效管理的應用實例2.項目內(nèi)容確定公司、部門、崗位KPI確定崗位績效考核標準（量化及非量化的標準）建立績效管理體系的相關文件柒、績效管理的應用實例2.項目內(nèi)容柒、績效管理的應用實例2.項目流程前置作業(yè)項目小組會議訪談確定公司、部門、崗位KPI建立績效管理體系文件確定崗位績效考核標準結(jié)案并宣導柒、績效管理的應用實例2.項目流程前置作業(yè)項目小組會議訪談確定公司、部門、崗位K3.結(jié)案認定標準1）結(jié)案報告，包括：建立績效考核制度與辦法完成績效評估表單、表格繪制績效評估操作流程建立績效面談的流程和表單2）以上新制度宣導和培訓柒、績效管理的應用實例3.結(jié)案認定標準柒、績效管理的應用實例某軟件公司之績效指標

研發(fā)部門人員：研發(fā)案件總數(shù)一定間內(nèi)可行之研發(fā)案件數(shù)申請專利權研發(fā)案件數(shù)研發(fā)案件附加價值總數(shù)預期進度與實際進度差別案例二柒、績效管理的應用實例某軟件公司之績效指標

研發(fā)部門人員：案例二柒、績效管理的應用企劃部門人員：提出企劃案件總數(shù)一定間內(nèi)可行之企劃案件數(shù)完成企劃案件數(shù)企劃案件附加價值總數(shù)預期進度與實際進度差別柒、績效管理的應用實例柒、績效管理的應用實例

信息部門人員：承接案件總數(shù)一定間內(nèi)完成系統(tǒng)設計案件數(shù)提出系統(tǒng)改善案件數(shù)訓練系統(tǒng)使用人員數(shù)預期進度與實際進度差別柒、績效管理的應用實例

信息部門人員：柒、績效管理的應用實例演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效管理的有效實施績效管理的有效實施選人—>人力盤點、人力計劃、招聘、甄選用人—>企業(yè)文化、組織架構、工作分析、工作規(guī)范育人—>培訓與發(fā)展留人—>薪酬、績效考核、員工激勵壹、人力資源管理的概念壹、人力資源管理的概念企業(yè)目標組織設計人力需求甄選申請招聘工作規(guī)范工作設計工作分析工作說明薪資調(diào)查薪資結(jié)構獎勵制度福利制度任用薪資政策績效評估培訓培訓體系培訓需求培訓策劃培訓實施培訓評估培訓信息安衛(wèi)、員工關系企業(yè)目標組織設計人力需求甄選申請招聘貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題認知了解程度不足制度的建立(辦法、表單、流程……)不健全執(zhí)行工作的不徹底考核標準的量化困難領導及部門主管的支持與配合不夠其他貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題認知了解程度不足部門主管對績效管理的認知

由屬下變主管——心態(tài)調(diào)整的必然性

(統(tǒng)計表明，大概有30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓過主管所以許多員工轉(zhuǎn)變成主管的時候心態(tài)沒有調(diào)整過來)

貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題部門主管對績效管理的認知由屬下變主管——貳、企業(yè)執(zhí)行績效管舉例1．是否了解績效評估的一般流程?

2．是否掌握各項作業(yè)所需的時間期限?

3．是否督促員工配合?

部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題舉例部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題

部門經(jīng)理的重點是怎樣去配合實現(xiàn)人力資源管理各項功能，或者是明白這些功能的概況及如何運用，但不必學得太專業(yè)。◆(例如招聘任用，部門經(jīng)理大概要了解的就是知道怎樣去找到優(yōu)秀人才，學習一些面談的技巧，真正幫企業(yè)找到好人才，這就是配合運用。)部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題

這些工作在操作的過程中要跟人力資源部門緊密配合，非人力資源部門與人力資源部門兩者之間的配合越密切，企業(yè)里的一些相關問題就越容易解決。部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題部門主管對績效管理的認知貳、企業(yè)執(zhí)行績效管理的問題叁、績效管理的落實與實施

績效評估績效管理體系的建立績效評估方法運用績效面談叁、績效管理的落實與實施

績效評估叁、績效管理的落實與實施（一）以工作績效為基礎，以工作事實為依據(jù)一、績效評估的重要概念身為一個主管在平常就應仔細觀察部屬行為；除缺點外，更應積極搜集部屬良好的業(yè)績并加以記錄；

叁、績效管理的落實與實施（一）以工作績效為基礎，以工作事實為（二）過去與未來并重績效評估的評核性與發(fā)展性一、績效評估的重要概念叁、績效管理的落實與實施（二）過去與未來并重一、績效評估的重要概念叁、績效管理的落實評核性訊息與發(fā)展性訊息對于企業(yè)與員工本身的意義企業(yè)員工評核性訊息員工的任免、升遷、降級對員工的核薪、獎金發(fā)放、福利與獎勵企業(yè)政策的檢討了解過去的工作績效確定工作生涯發(fā)展程度了解長處與缺點發(fā)展性訊息盤點組織人力資源發(fā)展現(xiàn)況了解因應企業(yè)未來發(fā)展的人力需求確認尚待加強之處澄清職業(yè)生涯發(fā)展方向確認個別員工的發(fā)展?jié)撃芤?、績效評估的重要概念評核性訊息與發(fā)展性訊息對于企業(yè)與員工本身的意義企業(yè)員工評員工二、績效評估的目的（一）人事培訓缺點可以轉(zhuǎn)為培訓目標、藉由培訓來改善這些缺失；（二）薪資管理績效表現(xiàn)好的員工，可以考慮較高幅度的加薪，績效表現(xiàn)不好的員工，給予較低幅度的加薪甚至扣減其薪水。二、績效評估的目的（一）人事培訓二、績效評估的目的（三）任用管理在每項工作中，透過績效評估每人都會接受適當?shù)脑u量以確定他們在哪些工作表現(xiàn)較佳甚至較具潛力；二、績效評估的目的（三）任用管理二、績效評估的目的（四）升遷管理完善的升遷管理制度，應同時將年資與績效二者列入考量?？冃гu估正可以辯認出員工表現(xiàn)的好壞。二、績效評估的目的（四）升遷管理二、績效評估的目的（五）專案驗證

員工的績效評估成績，正可作為成效好壞的指標。（六）擬定員工發(fā)展計劃從員工績效評估中，獲得員工本身發(fā)展?jié)撃艿馁Y訊。這些資訊，正可用來規(guī)劃員工未來在公司的發(fā)展計劃。二、績效評估的目的（五）專案驗證二、績效評估的目的（七）作為企業(yè)(組織)發(fā)展的依據(jù)盤點企業(yè)人力資源發(fā)展現(xiàn)況，進而了解因應企業(yè)未來發(fā)展的人力需求。二、績效評估的目的（七）作為企業(yè)(組織)發(fā)展的依據(jù)三、績效管理體系的建立Vision遠景

Day-to-DayActivities每日工作

StrategicObjectives策略目標

績效管理制度FunctionalGoals部門目標

BusinessUnitGoals事業(yè)單位目標

Values經(jīng)營理念

三、績效管理體系的建立VisionDay-to-DayStr目標管理與績效考核目標管理與績效考核績效內(nèi)涵依職務及層級而有所不同高階經(jīng)理－工作目標

(強調(diào)成長、附加價值、結(jié)果)中階干部、專技人員－工作能力

(強調(diào)特性與競爭能力)管理、幕僚－工作任務

(強調(diào)工作標準)作業(yè)人員－工作產(chǎn)出

(產(chǎn)出標準或時間耗用)績效內(nèi)涵依職務及層級而有所不同方法運用（一）(1)評分制確定相關指標再用分數(shù)衡量(2)排序制比較優(yōu)劣做出強制排序(3)用目標管理及衡量標準肆、績效評估方法運用方法運用（一）肆、績效評估方法運用方法運用（二）(1)90度評估上下評估由被評估者的直接主管負責評估（含自我評估或僅由主管單向評估）(2)180度評估加上平行級別的同事進行評估肆、績效評估方法運用方法運用（二）肆、績效評估方法運用(3)270度評估加上部屬對其主管的評估(4)360度評估再加上外部客戶、供貨商等人也參與評估肆、績效評估方法運用(3)270度評估肆、績效評估方法運用伍、績效面談讓當事人放輕松陳述評核面談的目的解釋面談形式要求當事人描述他/她的工作績效鼓勵當事人舉例進行步驟伍、績效面談讓當事人放輕松進行步驟給予績效評估使用績效評核表格盡可能具體明確與當事人之評論連結(jié)進行步驟伍、績效面談給予績效評估進行步驟伍、績效面談針對評論詢問當事人傾聽他/她的言辭設定一個時間討論來年的目標及個人發(fā)展計劃鼓勵員工創(chuàng)新求進步，追求個人成長進行步驟伍、績效面談進行步驟伍、績效面談績效面談的目的1.了解員工在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進得依據(jù)；2.對員工提供一個良好溝通的機會，給以了解員工工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予員工的協(xié)助；3.共同研商員工未來發(fā)展的規(guī)劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協(xié)助。伍、績效面談績效面談的目的1.了解員工在過去一年中工作上的得與失，以作為對當事人表示信心先用肯定及感謝做開始重點績效指標中實際發(fā)生的情形為溝通重點以達到雙方共識為目標就事論事不要產(chǎn)生沖突(用具體事實證明一切)溝通技巧的運用伍、績效面談對當事人表示信心溝通技巧的運用伍、績效面談行為糾正和抱怨處理分析行為的狀況給予正確指導做對事比把事情做對重要分析做錯后果的影響從成本效益上、時間上等方面說明以精益求精追求卓越為勉勵以整體公司利益為考量兼顧員工發(fā)展伍、績效面談行為糾正和抱怨處理分析行為的狀況給予正確指導伍、績效面談探討抱怨是理性事實或感性情緒各自有解決方法理性事實靠證據(jù)從真實狀況分析方面說明感性情緒靠安撫讓時間或他人給予協(xié)助行為糾正和抱怨處理伍、績效面談探討抱怨是理性事實或感性情緒行為糾正和抱怨處理伍、績效面談錯誤1：拿到這樣的考績，我很驚訝！

有些主管平時沒有與員工有效溝通，員工不了解公司對他們的要求及期許，也很少得到回饋。在這種情形下，如果員工績效評估的結(jié)果比他們的預期不理想，員工士氣就會受到打擊。

陸、常犯錯誤及改進之道陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：

主管可以鼓勵員工保存工作記錄，在評估前，請員工把自認為今年的優(yōu)良表現(xiàn)整理出來，供主管評估時參考，減少評估失準的機率。

陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：陸、常犯錯誤及改進之道

錯誤2：這到底是怎么評出來的？

有時候評估的標準不夠清楚；有時候主管在評量時，流于情緒化；有時候主管因為平時沒有記錄員工表現(xiàn)的習慣，評估時缺乏參考資料，以致員工不服評估結(jié)果。

陸、常犯錯誤及改進之道

錯誤2：這到底是怎么評出來的？陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：

為了避免這種情形，公司可以向員工解釋評估的標準、選定這些標準的理由，以及整個評估的過程。公司設定的標準必須符合現(xiàn)實，是員工有能力達成的，而且必須維持公司對員工要求的一致性，同時也能夠隨著大環(huán)境變動而彈性調(diào)整。公司可以請員工建議，他們認為衡量自己職務的最重要標準為何。陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：陸、常犯錯誤及改進之道錯誤3：公司根本不重視評估

評估的意義在于給予員工回饋，幫助員工有更好的表現(xiàn)，提高員工的士氣及效率，而不只是一個分數(shù)或一張打滿勾勾的表格。如果只流于形式，員工拿到的評估既沒有詳細內(nèi)容，也沒有與主管討論的機會，評估的成效自然不彰。陸、常犯錯誤及改進之道錯誤3：公司根本不重視評估

陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：

如果公司的評估不正式，或者常延遲評估時間，員工會認為公司并不重視評估，因而敷衍了事。正式的評估必須包含書面文件，內(nèi)容包括員工姓名、職稱、評估日期、評估涵蓋期間、評估項目(例如，職務所需的必要技能)、評比分數(shù)等只有正式完整的評估記錄，才能贏得員工重視，并當作日后調(diào)整員工職務的依據(jù)。陸、常犯錯誤及改進之道

改進之道：陸、常犯錯誤及改進之道錯誤4：他的考績怎么可能那么好？

有些主管為了避免員工的考績太難看，因此粉飾太平，即使員工的表現(xiàn)確實不好，還是給予他們不錯的成績及加薪幅度。如此一來，會造成這些最需要改進的員工，缺乏改進的動力。他們會認為，加薪與表現(xiàn)無關，不需努力爭??；另一方面，他們也會誤以為，主管不知道或不在乎他們的壞表現(xiàn)，可以繼續(xù)偷懶。

陸、常犯錯誤及改進之道錯誤4：他的考績怎么可能那么好？

陸、常犯錯誤及改進之道

相反地，有些公司則是舍不得給予杰出員工最高的評估，以及應得的大幅度加薪。這種種沒有給予員工公平評估及獎懲的情形，會造成員工不服，或者不重視評估。

陸、常犯錯誤及改進之道

相反地，有些公司則是舍不得給予杰出員工最高的評估，以及應得

改進之道：

除了不夠全面，有時績效評估也可能過于極端。在面對表現(xiàn)較差的員工時，主管仍應該指出值得嘉獎的地方；即使表現(xiàn)杰出的員工，也還有進步的空間。如果員工已經(jīng)做到九○％，主管可以告訴他其余一○％應如何改進。評