績效計劃及評估表課件

績效管理實際操作培訓

鄭湘洲2004年12月25日?績效管理實際操作培訓圣誕快樂圣誕快樂培訓主要內(nèi)容

績效管理相關流程及表格績效管理體系介紹?培訓主要內(nèi)容1、績效管理相關表格填寫表格的種類：對于部長以下人員：2004年第四季度《部長以下人員（單一上級/多上級）績效計劃及評估表》《2004年前三季度工作業(yè)績評定表》《部長以下管理人員/非管理人員年終評定表》2005年上半年度《部長以下人員（單一上級/多上級）績效計劃及評估表》對于部長及以上人員：2004年度《部長及以上人員述職報告》2005年度《部門績效目標一覽表》?1、績效管理相關表格填寫表格的種類：?2、2004年第四季度績效考核以及2004年度綜合評議的流程：人力資源部發(fā)布考核通知員工自評直接上級評估相關部門收集數(shù)據(jù)二級主管評估人資部匯總/分析結果，必要時提請績效委員會審視并作適當調(diào)整領導核準評估結果各部門同員工溝通結果2、2004年第四季度績效考核以及2004年度綜合評議的流程3、具體時間安排：日期2004年第四季度績效考核、2004年度綜合評議責任人/部門2004年12月20日前召開績效管理委員會工作會議，部署第四季度考核和評議工作，下發(fā)考核通知績效管理委員會/人力資源部2004年12月20日至2005年1月3日相關部門收集績效數(shù)據(jù)；員工使用《績效計劃及評估表》完成2004年度第四季度自評；員工使用《2004年前三季度業(yè)績評定表》完成2004年前三季度工作自評；員工使用《部長以下管理人員/非管理人員年終評定表》完成自評。各部門/人員2005年1月4日至1月12日直接主管評估（一級考核主管）直接主管2005年1月7日至1月13日二級考核主管評估二級主管2005年1月13日前評估后的結果上交人力資源部日常工作小組成員/人力資源部2005年1月14日前以及18日前評議結果匯總/分析及必要的調(diào)整人力資源部/績效管理委員會2005年1月17日前及21日前核準評估結果總經(jīng)理2005年1月21日至1月30日年度考核結果反饋，與員工面談主管/員工2005年1月31日考核資料收集、整理和歸檔人力資源部/企管部/財務部?3、具體時間安排：日期2004年第四季度績效考核、2004、關于2004年第四季度績效評估：A、各位員工及主管對照第四季度績效計劃認真收集有關數(shù)據(jù)和事實依據(jù)，并認真進行評估；B、工作業(yè)績分的計算：

第四季度業(yè)績分＝KPI（定量工作）×A”%＋定性工作×B”%B=100-A

C、各部門考核結果的分布：評定等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（一般）D（不合格）比例5～10%60～65%20～25%5～10%?4、關于2004年第四季度績效評估：A、各位員工及主管對照第5、關于年度綜合評議：1）參加人員：所有在職的2～7職等的行政人員；2）評定要素：從工作業(yè)績、工作能力、價值觀及態(tài)度等三方面進行評議。具體評議方法及評分標準參見《方太員工年度綜合評議制度》（FTZD(人事)312）。A、工作業(yè)績：完成工作的情況。前三個季度的工作業(yè)績采用專門的《2004前三季度工作業(yè)績評定表》進行總結；即：前三季度業(yè)績分＝直接主管評分第四季度業(yè)績分＝KPI（定量工作）×A%＋定性工作×（100－A）%全年工作業(yè)績分＝前三季度業(yè)績×m％＋第四季度業(yè)績×n％

入職時間（月份）2004年3月25日及以前4～5月份6～7月份8～12月份m第1～3季度所占比重（％）706050——n第4季度所占比重（％）304050試用期月度考核?5、關于年度綜合評議：1）參加人員：所有在職的2～7職等的行

B、對于工作能力，主要考察員工對本職位的任職能力、發(fā)展?jié)摿捌渌矫娴耐怀霾拍?。中基層管理人員，包括對其管理素質(zhì)的評價。

C、對于價值觀與態(tài)度，主要考察員工對公司價值觀和文化的認同、工作態(tài)度、團隊合作精神等非工作業(yè)績和非工作能力方面的因素。

D、評議要素權重：不同級別的員工，年終綜合評議中業(yè)績、能力、價值觀和態(tài)度的權重不同，具體如下：職等年終綜合評議要素及權重分布備注業(yè)績能力價值觀和態(tài)度6、7職等70%20%10%年度綜合評議得分＝業(yè)績得分×70％＋能力得分×20％＋價值觀和態(tài)度得分×10％4、5職等65%20%15%年度綜合評議得分＝業(yè)績得分×65％＋能力得分×20％＋價值觀和態(tài)度得分×15％2、3職等60%20%20%年度綜合評議得分＝業(yè)績得分×60％＋能力得分×20％＋價值觀和態(tài)度得分×20％?

B、對于工作能力，主要考察員工對本職位的任職能力、發(fā)展?jié)摫硪?、績效考核等級的分類：分為A、B、C、D四級，定義如下表：等級等級定義與基值/目標的關系參照分數(shù)A-優(yōu)秀實際績效明顯超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得突出的成績。明顯超過目標值≥90B-良好實際績效全面達到并部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得良好的成績。超過基值，達成或部分超過目標值＜90且≥80C-一般實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在一些方面存在不足或失誤，待改進。實際完成值基本達到目標值＜80且≥60D-不合格實際績效有多項或主要部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴重不足或失誤。達不到基值,即達不到基于公司目標和該職位職責的基本要求＜60?表一、績效考核等級的分類：分為A、B、C、D四級，定義如下表表二、工作業(yè)績年終評議等級：分為A、B、C、D四級：評議等級和參考分值等級定義A-優(yōu)秀（90分以上）實際績效顯著超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。B-良好（80分至90分）實際績效全面達到并有部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。C-一般（60分至80分）實際績效基本（80%）達到或接近預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，表現(xiàn)正常，在一些方面存在不足或失誤，待改進并有積極表現(xiàn)。D-不合格（60分以下）實際績效有多項或主要部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴重不足或失誤。?表二、工作業(yè)績年終評議等級：分為A、B、C、D四級：評議等級表三、工作能力評議依據(jù)：評定等級分為：A－超出、B－勝任、C－基本符合和D－有較大差距，共計四個等級，具體定義如下表：等級和參考分值定義A-超出（90分以上）任職者對職位的必備知識掌握全面、系統(tǒng)和深入，并對相關知識也有較深的了解；熟練掌握職位所需的技能；能向他人傳授知識與技能。其知識與技能超出工作任務所需要的標準和要求。B-勝任（80分至90分）任職者能全面掌握職位的必備知識；熟練掌握職位所需的主要技能，其知識與技能滿足工作任務所需要的標準和要求。C-基本符合（60分至80分）任職者對職位的必備知識掌握較全面；掌握職位所需的主要技能，其知識與技能基本適應工作任務所需要的標準和要求，但不夠熟練或有所欠缺。D-有較大差距（60分以下）任職者對職位的重要必備知識缺乏；或者在某一個或幾個職位必需的主要技能掌握不熟練，其知識與技能不能達到工作任務所需要的標準和要求。?表三、工作能力評議依據(jù)：評定等級分為：A－超出、B－勝任、C表四、價值觀與態(tài)度評議：分為A、B、C、D共計四級，具體如下：等級和參考分值定義A－高度符合（90分以上）與公司核心價值觀高度一致，主動宣揚公司價值觀。嚴守紀律，非常積極、主動完成工作，有大局觀，主動尋求協(xié)作，屬于團隊中工作模范。B－符合（80到90分）與公司核心價值觀一致，忠于職守，積極工作，具有良好的團隊協(xié)作較好遵守公司紀律。C－基本符合（60到80分）與公司核心價值觀基本一致，可以信賴，但是需要積極工作，需進一步努力，偶爾違反公司紀律。D－不符合（60分以下）與公司核心價值觀有較大差距，工作被動消極，經(jīng)常違反公司紀律。?表四、價值觀與態(tài)度評議：分為A、B、C、D共計四級，具體如下3）年度綜合評議具體比例：評定等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（一般）D（不合格）比例5～10%60～65%20～25%5～10%

A、請各部門主管嚴格控制比例，在部門內(nèi)部取得一致，同時又不超出標準；

B、對于部門內(nèi)部人數(shù)過少（如少于10人），執(zhí)行以上比例有困難時，首先還是由部門主管對部門內(nèi)人員進行年度綜合評議，然后納入公司層面同一職等人員中進行最后評定；

C、對于制造系統(tǒng)（生產(chǎn)部/品質(zhì)部/采購部）以及技術中心（工藝部/結構部/電氣部/燃氣部/技術管理中心/實驗室），從整個系統(tǒng)或中心來看，評議結果應該滿足以上比例關系；

D、以下情況將提請績效管理委員會重新審視和調(diào)整：

考核結果與實際情況存在較顯著偏差的，如考核結果明顯偏低或偏高；

各職等ABCD等級的分布存在較明顯的不平衡的，如部門內(nèi)職等高的評定等級也高；

新老員工的評定等級存在較明顯的不平衡的，等等；?3）年度綜合評議具體比例：評定等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（一4）年度綜合評議結果的使用：該結論將對年終獎發(fā)放、薪資調(diào)整、職位晉升與降職、崗位調(diào)換等產(chǎn)生最直接的影響。?4）年度綜合評議結果的使用：?6、2005年上半年績效計劃制定的日期安排：日期2005年上半年績效計劃制定工作責任人/部門2004年12月25日公司和部門2005年度目標確定，各部門填寫《部門績效目標一覽表》企管部/各部門2004年12月25日至2005年1月8日員工根據(jù)本部門目標、本崗位職能目標及參考本部門“KPI管理表”填寫《部長以下人員（單一上級）績效計劃及評估表》交至直接主管各員工多上級員工填寫《部長以下人員（多上級）績效計劃及評估表》提交能力中心主管2005年1月6日至1月15日直接主管就《績效計劃及評估表》中的關鍵績效指標（KPI）以及定性/項目工作目標的內(nèi)容、權重、目標值、衡量方式、評分標準等進行溝通，達成一致后確定半年度績效計劃直接主管/員工2005年1月31日各部門《績效計劃及評估表》（電子版）提交至人力資源部備案各部門日常工作小組成員?6、2005年上半年績效計劃制定的日期安排：日期20057、部長及以上人員述職工作：

1）時間安排：日期部長及以上人員述職工作責任人/部門2004年12月20日至12月31日相關部門收集績效數(shù)據(jù)各部門/人員2004年12月20日至2005年1月12日部長及以上人員填寫《部長及以上人員述職報告》部長及以上人員2005年1月17日前（具體時間另行通知）述職陳述及集體評審總經(jīng)理/企管部/人力資源部2005年1月18日確定并發(fā)布述職結果總經(jīng)理?7、部長及以上人員述職工作：

1）時間安排：日期部長2）說明：A、各部長/總監(jiān)的述職結果直接作為本部門績效的評定結果；B、所有在職的部長/總監(jiān)均應參與述職工作；?2）說明：A、各部長/總監(jiān)的述職結果直接作為本部門績效的評定8、舉例說明：以人力資源部假設的某一崗位為例?8、舉例說明：以人力資源部假設的某一崗位為例?第一部分：KPI第一部分：KPI（總權重：A’＝65％）權重目標值完成時間評分標準實際值得分1主任級員工招聘年度及時到位率4060%12月25日每增加1%，加1分，每降低1%，扣2分，最高48分，最低16分60%402人才庫的建立25建立不低于200人的動態(tài)人才庫12月25日每增加10人加1分，每減少5人扣1分，最高30分，最低10分175人2032005年度應屆畢業(yè)生的招聘15按計劃人數(shù)完成80％以上12月25日每增加1％，加1分，每降低1％，減1分，最高18分，最低6分計劃60人，實際簽約42人，完成率70％64年度內(nèi)招比例2020%12月25日每增加1％，加1分，每降低1％，減1分，最高24分，最低8分25%249058.5?第一部分：KPI第一部分：KPI（總權重：A’＝65％）第二部分：定性工作第二部分：定性/項目性工作目標（總權重：B’＝35％）權重完成時間定性/項目性工作目標完成情況及分析（由自己填寫）得分1參與制定05年度部門工作計劃30%12月25日

252制度（招聘制度、離職管理制度、勞動合同等）完善25%12月25日

163員工關系（預防和處理勞務糾紛）10%12月25日

74促進新員工適應公司環(huán)境25%12月25日

205上級交辦的其它工作10%12月25日

87626.6?第二部分：定性工作第二部分：定性/項目性工作目標（總權重：B最終績效等級（ABCD）評定（由上級填寫）項目總權重得分KPI6558.5定性/項目性工作目標3526.6合計10085.1定級A□B■C□D□?最終績效等級（ABCD）評定（由上級填寫）項目總權重得分KP年度綜合評議第一部分：工作業(yè)績（假設該員工2004年6月3日入職，5職等）

單項得分權重加權分比例分數(shù)及等級第四季度KPI9065%58.5

第四季度定性工作8635%26.6

第四季度綜合

85.1m=50%42.6前三季度綜合

80n=50%40工作業(yè)績總分

82.665%第二部分：工作能力8220%第三部分：價值觀及態(tài)度8515%綜合評分82.84等級B?年度綜合評議第一部分：工作業(yè)績（假設該員工2004年6月3日9、幾點說明：1）以上2004年第四季度績效考核、2004年度綜合評議以及2005年上半年的績效計劃制定的各項工作可以同時進行、同時上交，各位主管和員工可以根據(jù)時間合理安排、穿插進行；2）年度綜合評議全體2－7職等的人員都要參加，包括陽光學員和試用期員工，全部參與部門內(nèi)ABCD等級的評定；3）管理人員與非管理人員的區(qū)別：是否有直接下屬；4）陽光學員的考核：工作業(yè)績、能力、價值觀及態(tài)度均由所在部門和人力資源部共同進行；?9、幾點說明：1）以上2004年第四季度績效考核、2004年5）全體員工應高度重視績效管理系統(tǒng)的推行工作，克服畏難情緒，認真學習績效管理的有關制度，領會其實質(zhì)，及時完成布置的各項任務；6）若有任何疑問，請隨時向人力資源部咨詢，我們會及時給予回答；7）待本次績效管理有關工作結束后，人力資源部將根據(jù)情況提出總結報告和優(yōu)化方案。?5）全體員工應高度重視績效管理系統(tǒng)的推行工作，克服畏難情緒，10、績效管理體系各制度之間的關系績效管理委員會運行制度年度綜合評議制度KPI指標體系管理辦法績效管理制度高管述職管理制度10、績效管理體系各制度之間的關系績效管理委員會年度綜合KP績效管理的目的：A、幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，達成組織績效；B、進行科學的人力資源決策；C、幫助員工不斷進步。?績效管理的目的：???績效管理實際操作培訓

鄭湘洲2004年12月25日?績效管理實際操作培訓圣誕快樂圣誕快樂培訓主要內(nèi)容

績效管理相關流程及表格績效管理體系介紹?培訓主要內(nèi)容1、績效管理相關表格填寫表格的種類：對于部長以下人員：2004年第四季度《部長以下人員（單一上級/多上級）績效計劃及評估表》《2004年前三季度工作業(yè)績評定表》《部長以下管理人員/非管理人員年終評定表》2005年上半年度《部長以下人員（單一上級/多上級）績效計劃及評估表》對于部長及以上人員：2004年度《部長及以上人員述職報告》2005年度《部門績效目標一覽表》?1、績效管理相關表格填寫表格的種類：?2、2004年第四季度績效考核以及2004年度綜合評議的流程：人力資源部發(fā)布考核通知員工自評直接上級評估相關部門收集數(shù)據(jù)二級主管評估人資部匯總/分析結果，必要時提請績效委員會審視并作適當調(diào)整領導核準評估結果各部門同員工溝通結果2、2004年第四季度績效考核以及2004年度綜合評議的流程3、具體時間安排：日期2004年第四季度績效考核、2004年度綜合評議責任人/部門2004年12月20日前召開績效管理委員會工作會議，部署第四季度考核和評議工作，下發(fā)考核通知績效管理委員會/人力資源部2004年12月20日至2005年1月3日相關部門收集績效數(shù)據(jù)；員工使用《績效計劃及評估表》完成2004年度第四季度自評；員工使用《2004年前三季度業(yè)績評定表》完成2004年前三季度工作自評；員工使用《部長以下管理人員/非管理人員年終評定表》完成自評。各部門/人員2005年1月4日至1月12日直接主管評估（一級考核主管）直接主管2005年1月7日至1月13日二級考核主管評估二級主管2005年1月13日前評估后的結果上交人力資源部日常工作小組成員/人力資源部2005年1月14日前以及18日前評議結果匯總/分析及必要的調(diào)整人力資源部/績效管理委員會2005年1月17日前及21日前核準評估結果總經(jīng)理2005年1月21日至1月30日年度考核結果反饋，與員工面談主管/員工2005年1月31日考核資料收集、整理和歸檔人力資源部/企管部/財務部?3、具體時間安排：日期2004年第四季度績效考核、2004、關于2004年第四季度績效評估：A、各位員工及主管對照第四季度績效計劃認真收集有關數(shù)據(jù)和事實依據(jù)，并認真進行評估；B、工作業(yè)績分的計算：

第四季度業(yè)績分＝KPI（定量工作）×A”%＋定性工作×B”%B=100-A

C、各部門考核結果的分布：評定等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（一般）D（不合格）比例5～10%60～65%20～25%5～10%?4、關于2004年第四季度績效評估：A、各位員工及主管對照第5、關于年度綜合評議：1）參加人員：所有在職的2～7職等的行政人員；2）評定要素：從工作業(yè)績、工作能力、價值觀及態(tài)度等三方面進行評議。具體評議方法及評分標準參見《方太員工年度綜合評議制度》（FTZD(人事)312）。A、工作業(yè)績：完成工作的情況。前三個季度的工作業(yè)績采用專門的《2004前三季度工作業(yè)績評定表》進行總結；即：前三季度業(yè)績分＝直接主管評分第四季度業(yè)績分＝KPI（定量工作）×A%＋定性工作×（100－A）%全年工作業(yè)績分＝前三季度業(yè)績×m％＋第四季度業(yè)績×n％

入職時間（月份）2004年3月25日及以前4～5月份6～7月份8～12月份m第1～3季度所占比重（％）706050——n第4季度所占比重（％）304050試用期月度考核?5、關于年度綜合評議：1）參加人員：所有在職的2～7職等的行

B、對于工作能力，主要考察員工對本職位的任職能力、發(fā)展?jié)摿捌渌矫娴耐怀霾拍?。中基層管理人員，包括對其管理素質(zhì)的評價。

C、對于價值觀與態(tài)度，主要考察員工對公司價值觀和文化的認同、工作態(tài)度、團隊合作精神等非工作業(yè)績和非工作能力方面的因素。

D、評議要素權重：不同級別的員工，年終綜合評議中業(yè)績、能力、價值觀和態(tài)度的權重不同，具體如下：職等年終綜合評議要素及權重分布備注業(yè)績能力價值觀和態(tài)度6、7職等70%20%10%年度綜合評議得分＝業(yè)績得分×70％＋能力得分×20％＋價值觀和態(tài)度得分×10％4、5職等65%20%15%年度綜合評議得分＝業(yè)績得分×65％＋能力得分×20％＋價值觀和態(tài)度得分×15％2、3職等60%20%20%年度綜合評議得分＝業(yè)績得分×60％＋能力得分×20％＋價值觀和態(tài)度得分×20％?

B、對于工作能力，主要考察員工對本職位的任職能力、發(fā)展?jié)摫硪?、績效考核等級的分類：分為A、B、C、D四級，定義如下表：等級等級定義與基值/目標的關系參照分數(shù)A-優(yōu)秀實際績效明顯超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得突出的成績。明顯超過目標值≥90B-良好實際績效全面達到并部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得良好的成績。超過基值，達成或部分超過目標值＜90且≥80C-一般實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在一些方面存在不足或失誤，待改進。實際完成值基本達到目標值＜80且≥60D-不合格實際績效有多項或主要部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴重不足或失誤。達不到基值,即達不到基于公司目標和該職位職責的基本要求＜60?表一、績效考核等級的分類：分為A、B、C、D四級，定義如下表表二、工作業(yè)績年終評議等級：分為A、B、C、D四級：評議等級和參考分值等級定義A-優(yōu)秀（90分以上）實際績效顯著超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。B-良好（80分至90分）實際績效全面達到并有部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。C-一般（60分至80分）實際績效基本（80%）達到或接近預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，表現(xiàn)正常，在一些方面存在不足或失誤，待改進并有積極表現(xiàn)。D-不合格（60分以下）實際績效有多項或主要部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴重不足或失誤。?表二、工作業(yè)績年終評議等級：分為A、B、C、D四級：評議等級表三、工作能力評議依據(jù)：評定等級分為：A－超出、B－勝任、C－基本符合和D－有較大差距，共計四個等級，具體定義如下表：等級和參考分值定義A-超出（90分以上）任職者對職位的必備知識掌握全面、系統(tǒng)和深入，并對相關知識也有較深的了解；熟練掌握職位所需的技能；能向他人傳授知識與技能。其知識與技能超出工作任務所需要的標準和要求。B-勝任（80分至90分）任職者能全面掌握職位的必備知識；熟練掌握職位所需的主要技能，其知識與技能滿足工作任務所需要的標準和要求。C-基本符合（60分至80分）任職者對職位的必備知識掌握較全面；掌握職位所需的主要技能，其知識與技能基本適應工作任務所需要的標準和要求，但不夠熟練或有所欠缺。D-有較大差距（60分以下）任職者對職位的重要必備知識缺乏；或者在某一個或幾個職位必需的主要技能掌握不熟練，其知識與技能不能達到工作任務所需要的標準和要求。?表三、工作能力評議依據(jù)：評定等級分為：A－超出、B－勝任、C表四、價值觀與態(tài)度評議：分為A、B、C、D共計四級，具體如下：等級和參考分值定義A－高度符合（90分以上）與公司核心價值觀高度一致，主動宣揚公司價值觀。嚴守紀律，非常積極、主動完成工作，有大局觀，主動尋求協(xié)作，屬于團隊中工作模范。B－符合（80到90分）與公司核心價值觀一致，忠于職守，積極工作，具有良好的團隊協(xié)作較好遵守公司紀律。C－基本符合（60到80分）與公司核心價值觀基本一致，可以信賴，但是需要積極工作，需進一步努力，偶爾違反公司紀律。D－不符合（60分以下）與公司核心價值觀有較大差距，工作被動消極，經(jīng)常違反公司紀律。?表四、價值觀與態(tài)度評議：分為A、B、C、D共計四級，具體如下3）年度綜合評議具體比例：評定等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（一般）D（不合格）比例5～10%60～65%20～25%5～10%

A、請各部門主管嚴格控制比例，在部門內(nèi)部取得一致，同時又不超出標準；

B、對于部門內(nèi)部人數(shù)過少（如少于10人），執(zhí)行以上比例有困難時，首先還是由部門主管對部門內(nèi)人員進行年度綜合評議，然后納入公司層面同一職等人員中進行最后評定；

C、對于制造系統(tǒng)（生產(chǎn)部/品質(zhì)部/采購部）以及技術中心（工藝部/結構部/電氣部/燃氣部/技術管理中心/實驗室），從整個系統(tǒng)或中心來看，評議結果應該滿足以上比例關系；

D、以下情況將提請績效管理委員會重新審視和調(diào)整：

考核結果與實際情況存在較顯著偏差的，如考核結果明顯偏低或偏高；

各職等ABCD等級的分布存在較明顯的不平衡的，如部門內(nèi)職等高的評定等級也高；

新老員工的評定等級存在較明顯的不平衡的，等等；?3）年度綜合評議具體比例：評定等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（一4）年度綜合評議結果的使用：該結論將對年終獎發(fā)放、薪資調(diào)整、職位晉升與降職、崗位調(diào)換等產(chǎn)生最直接的影響。?4）年度綜合評議結果的使用：?6、2005年上半年績效計劃制定的日期安排：日期2005年上半年績效計劃制定工作責任人/部門2004年12月25日公司和部門2005年度目標確定，各部門填寫《部門績效目標一覽表》企管部/各部門2004年12月25日至2005年1月8日員工根據(jù)本部門目標、本崗位職能目標及參考本部門“KPI管理表”填寫《部長以下人員（單一上級）績效計劃及評估表》交至直接主管各員工多上級員工填寫《部長以下人員（多上級）績效計劃及評估表》提交能力中心主管2005年1月6日至1月15日直接主管就《績效計劃及評估表》中的關鍵績效指標（KPI）以及定性/項目工作目標的內(nèi)容、權重、目標值、衡量方式、評分標準等進行溝通，達成一致后確定半年度績效計劃直接主管/員工2005年1月31日各部門《績效計劃及評估表》（電子版）提交至人力資源部備案各部門日常工作小組成員?6、2005年上半年績效計劃制定的日期安排：日期20057、部長及以上人員述職工作：

1）時間安排：日期部長及以上人員述職工作責任人/部門2004年12月20日至12月31日相關部門收集績效數(shù)據(jù)各部門/人員2004年12月20日至2005年1月12日部長及以上人員填寫《部長及以上人員述職報告》部長及以上人員2005年1月17日前（具體時間另行通知）述職陳述及集體評審總經(jīng)理/企管部/人力資源部2005年1月18日確定并發(fā)布述職結果總經(jīng)理?7、部長及以上人員述職工作：

1）時間安排：日期部長2）說明：A、各部長/總監(jiān)的述職結果直接作為本部門績效的評定結果；B、所有在職的部長/總監(jiān)均應參與述職工作；?2）說明：A、各部長/總監(jiān)的述職結果直接作為本部門績效的評定8、舉例說明：以人力資源部假設的某一崗位為例?8、舉例說明：以人力資源部假設的某一崗位為例?第一部分：KPI第一部分：KPI（總權重：A’＝65％）權重目標值完成時間評分標準實際值得分1主任級員工招聘年度及時到位率4060%12月25日每增加1%，加1分，每降低1%，扣2分，最高48分，最低16分60%402人才庫的建立25建立不低于200人的動態(tài)人才庫12月25日每增加10人加1分，每減少5人扣1分，最高30分，最低10分175人2032005年度應屆畢業(yè)生的招聘15按計劃人數(shù)完成80％以上12月25日每增加1％，加1分，每降低1％，減1分，最高18分，最低6分計劃60人，實際簽約42人，完成率70％64年度內(nèi)招比例2020%