績(jī)效管理及KPI指標(biāo)分解培訓(xùn)課件

績(jī)效管理及KPI指標(biāo)分解培訓(xùn)

鴻燁上勤塑膠有限公司二零一二年三月

績(jī)效管理及KPI指標(biāo)分解培訓(xùn)

鴻燁上勤塑膠有限公司經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無(wú)頭緒，對(duì)工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚而無(wú)法彌補(bǔ)累煩惱怒為什么？2經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無(wú)頭緒，員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么作的好壞無(wú)所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無(wú)措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平3員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老目錄一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程4目錄一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理KPI指標(biāo)455變一變有什么不同？6變一變有什么不同？6一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心7一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理7績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)組織績(jī)效的管理過(guò)程。企業(yè)績(jī)效不斷提升什么是績(jī)效管理8績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)！事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別：9績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)！事后的評(píng)績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進(jìn)行績(jī)效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況通過(guò)定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)在必要的時(shí)候，直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏如有需要，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)直接上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程！10績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)定期進(jìn)行績(jī)效面只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)引來(lái)一系列問(wèn)題！員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無(wú)所適從；員工時(shí)刻感覺考核就是要挑毛病；管理人員對(duì)員工的考核只憑主觀印象；管理者與員工之間是對(duì)立的，組織氣氛緊張；不能引導(dǎo)員工自發(fā)主動(dòng)的改善工作績(jī)效；考核結(jié)果是時(shí)候控制，而忽略了對(duì)其產(chǎn)生績(jī)效行為過(guò)程的控制和督導(dǎo)；員工難以找到歸屬感和成就感，難以認(rèn)可企業(yè)；對(duì)于能力差的員工不利于其績(jī)效的改善和能力的提高；……

績(jī)效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過(guò)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效水平。但是如果只是孤立地進(jìn)行績(jī)效考核這項(xiàng)工作，而忽視了績(jī)效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題，使績(jī)效考核喪失意義。

為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績(jī)效”，重視績(jī)效管理，從績(jī)效考核走向績(jī)效管理。11只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)引來(lái)一系列問(wèn)題！員工不明白對(duì)其工作的要求，工績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心12績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理12實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理13實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略績(jī)效管理能夠促進(jìn)管理的提升提高計(jì)劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的問(wèn)題（人員、組織、戰(zhàn)略）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個(gè)人工作目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門工作計(jì)劃科室工作計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃提高各級(jí)管理者的管理水平健全企業(yè)管理機(jī)制執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果績(jī)效管理是提高各級(jí)管理者管理技能的有效方法，同時(shí)也是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高的最直接方法目標(biāo)分解執(zhí)行及結(jié)果計(jì)劃分解14績(jī)效管理能夠促進(jìn)管理的提升提高計(jì)劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)目標(biāo)分解個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)部門和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并予以解決績(jī)效管理的作用：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的要求15績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過(guò)管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，也保證了管理者本人的績(jī)效不斷提高通過(guò)不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績(jī)效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰(shuí)該做什么和誰(shuí)該負(fù)責(zé)有異議；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大；考核員工時(shí)很為難，沒有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整時(shí)，組織氣氛就很緊張

……16績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效的提高和個(gè)人能力的不斷提高在績(jī)效計(jì)劃階段，一方面明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求和期望；另一方面，上級(jí)還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在績(jī)效實(shí)施期間，主管會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績(jī)效考評(píng)之后會(huì)伴隨員工績(jī)效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績(jī)效。更為重要的是：在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，員工會(huì)更合作、更坦誠(chéng)。因而，在不斷進(jìn)行的績(jī)效管理循環(huán)中，員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段17績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)反饋/報(bào)酬考核/檢查績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理的目的在于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的在于評(píng)價(jià)、檢查和糾偏績(jī)效過(guò)程結(jié)果=+績(jī)效管理績(jī)效考核18績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心19績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理19保持管理者和員工之間持續(xù)有效的溝通，是成功績(jī)效管理的核心績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通如果你沒有時(shí)間溝通，那你就得拿出時(shí)間救火！績(jī)效計(jì)劃員工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績(jī)效實(shí)施向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整績(jī)效考核由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問(wèn)題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績(jī)，指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正20保持管理者和員工之間持續(xù)有效的溝通，是成功績(jī)效管理的核心績(jī)效目錄一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程21目錄一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理KPI指標(biāo)21KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介22KPI指標(biāo)二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介22關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有工作過(guò)程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化情況由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI23關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介24KPI指標(biāo)二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介24基于綜合平衡記分卡的公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行體系財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率現(xiàn)金流量利潤(rùn)率等內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)合同履約率產(chǎn)品質(zhì)量返工率等客戶類指標(biāo)客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量等學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)培訓(xùn)研發(fā)儲(chǔ)備部門協(xié)作滿意度等公司戰(zhàn)略平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)。25基于綜合平衡記分卡的公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行體系財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率內(nèi)平衡記分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：老板對(duì)公司的要求如何？其旨在從經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求能夠全面衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)成果是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡記分卡其他方面指標(biāo)綜合要達(dá)到的最終結(jié)果指標(biāo)舉例：利潤(rùn)率收入增長(zhǎng)資產(chǎn)回報(bào)率毛利率部門費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用……26平衡記分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：老板對(duì)平衡記分卡－客戶類指標(biāo)在平衡記分卡的客戶方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營(yíng)單位將競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)，以及細(xì)分市場(chǎng)客戶最關(guān)注的核心，并為短期和長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出支撐。設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看：客戶對(duì)公司的要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)橐獫M足股東和投資者，使其獲得滿意的投資回報(bào)，企業(yè)就必須關(guān)注自己產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因此要從客戶的角度為公司設(shè)立考核指標(biāo)。指標(biāo)舉例：市場(chǎng)占有率客戶滿意度（內(nèi)部客戶滿意程度/外部客戶滿意程度）品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指數(shù)……

27平衡記分卡－客戶類指標(biāo)在平衡記分卡的客戶方面，管理者們確認(rèn)了平衡記分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)平衡記分卡對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，通過(guò)現(xiàn)實(shí)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，確定需要改進(jìn)的核心過(guò)程，而不是尋求對(duì)現(xiàn)有所有流程的控制和管理。設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：公司必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，制定相應(yīng)的指標(biāo)，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)舉例：銷售面積銷售進(jìn)度工程進(jìn)度安全事故發(fā)生率異地項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控設(shè)計(jì)變更次數(shù)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成的損失占營(yíng)收的比例招聘計(jì)劃完成率公共關(guān)系協(xié)調(diào)效果……28平衡記分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)平衡記分卡對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所平衡記分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)這方面確認(rèn)創(chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。平衡記分卡前三個(gè)方面的目標(biāo)一般會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距，為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？其主要用來(lái)評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。其設(shè)立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時(shí)，是否為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化？是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力、后續(xù)發(fā)展所需的研發(fā)能力和組織適應(yīng)能力？指標(biāo)舉例：?jiǎn)T工滿意度培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)每個(gè)人培訓(xùn)參加率員工建議被采納率員工流失率……29平衡記分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)這方面確認(rèn)創(chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就原因：競(jìng)爭(zhēng)核心的轉(zhuǎn)移價(jià)值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產(chǎn)向培養(yǎng)和運(yùn)用組織無(wú)形資產(chǎn)（能力）的轉(zhuǎn)移：發(fā)展與維系客戶的忠誠(chéng)度；開發(fā)新型產(chǎn)品滿足特定客戶群的需求；高質(zhì)高效的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程；員工技能和員工激勵(lì)；無(wú)形資產(chǎn)已成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，因此在關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，需要新的工具以描述和計(jì)量無(wú)形資產(chǎn)及其價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，關(guān)注保持公司長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部能力和過(guò)程的培養(yǎng)。第30頁(yè)原因：競(jìng)爭(zhēng)核心的轉(zhuǎn)移價(jià)值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產(chǎn)向培養(yǎng)和運(yùn)原因：財(cái)務(wù)指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)的滯后指標(biāo)公司戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)應(yīng)是影響那些可以預(yù)先施加管理的指標(biāo)

例如：?jiǎn)T工不可能真正管理長(zhǎng)期的銷售額，員工所能管理的只能是能夠引起銷售額的可控的過(guò)程，如新產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷、銷售隊(duì)伍培訓(xùn)等。

財(cái)務(wù)指標(biāo)是公司一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)結(jié)果（滯后指標(biāo)），取決于內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)過(guò)程（先行指標(biāo)）；滯后指標(biāo)不能進(jìn)行管理，績(jī)效管理作為管理工具，應(yīng)管理那些員工可以提前施加管理的指標(biāo)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素。第31頁(yè)原因：財(cái)務(wù)指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)的滯后指標(biāo)公司戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)應(yīng)是影響那些原因：對(duì)客戶的忽視考核要關(guān)注長(zhǎng)期客戶關(guān)系的維護(hù)這家的產(chǎn)品我支付的價(jià)格過(guò)高，這次沒辦法，下一次，不再購(gòu)買他家的產(chǎn)品了。

僅關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效的另一個(gè)結(jié)果就是未能對(duì)使用公司產(chǎn)品的客戶的關(guān)注，可能結(jié)果就是某些決策能夠給公司財(cái)務(wù)上帶來(lái)益處，但卻傷害了與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系，致使客戶最終減少甚至不再購(gòu)買公司的產(chǎn)品。第32頁(yè)原因：對(duì)客戶的忽視考核要關(guān)注長(zhǎng)期客戶關(guān)系的維護(hù)這家的產(chǎn)品我平衡記分卡的特點(diǎn)平衡記分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和產(chǎn)生動(dòng)因之間的平衡成果：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因：新產(chǎn)品研發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤(rùn)、員工流動(dòng)率定性：人力資源體系建設(shè)、制度建設(shè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤(rùn)長(zhǎng)期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)33平衡記分卡的特點(diǎn)平衡記分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：33平衡記分卡的特點(diǎn)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時(shí)還注意實(shí)現(xiàn)結(jié)果的企業(yè)內(nèi)部過(guò)程，結(jié)果與過(guò)程并重；平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。第34頁(yè)平衡記分卡的特點(diǎn)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡記分卡的特點(diǎn)成果和執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡企業(yè)應(yīng)清楚其所追求的經(jīng)營(yíng)成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工訓(xùn)練等）。只有正確地找到這些動(dòng)因，并實(shí)施有效的管理和考核，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間內(nèi)在邏輯關(guān)系。第35頁(yè)平衡記分卡的特點(diǎn)成果和執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡平衡記分卡的特點(diǎn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要重視短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），而且還必須看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程、員工能力、信息系統(tǒng)效率），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來(lái)目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。第36頁(yè)平衡記分卡的特點(diǎn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡眾所周知的情況是平衡記分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財(cái)務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在哪些流程上追求卓越？?jī)?nèi)部過(guò)程為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)37平衡記分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)提升公司文化員工培訓(xùn)提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵(lì)創(chuàng)新縮短生產(chǎn)周期提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶滿意度提高市場(chǎng)占有率增加收入降低成本費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)效率提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面舉例第38頁(yè)平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定平衡記分卡舉例

四維考核指標(biāo)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售收入、銷售利潤(rùn)、現(xiàn)金流、增長(zhǎng)率、銷售利潤(rùn)率、財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)產(chǎn)品和地區(qū)的結(jié)構(gòu)等；客戶指標(biāo)客戶的滿意程度、客戶忠誠(chéng)度、獲取新的客戶數(shù)、在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額等；第39頁(yè)平衡記分卡舉例四維考核指標(biāo)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售收入、銷售利潤(rùn)平衡記分卡舉例

四維考核指標(biāo)舉例內(nèi)部過(guò)程產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)周期、新品上市周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質(zhì)量、供貨提前期、供貨周期、售后服務(wù)等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工滿意度、員工士氣、員工流動(dòng)率、員工建議、改進(jìn)指數(shù)、使用最佳做法等。第40頁(yè)平衡記分卡舉例四維考核指標(biāo)舉例內(nèi)部過(guò)程產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)周期KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介41KPI指標(biāo)二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介41基于BSC的KPI體系建立流程明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司KPI體系制定崗位KPI考核指標(biāo)培訓(xùn)和溝通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)運(yùn)用關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素法，找到實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面分解，形成集團(tuán)KPI根據(jù)集團(tuán)KPI、部門職能、崗位說(shuō)明書、階段性工作重點(diǎn)形成崗位KPI考核指標(biāo)經(jīng)直接上級(jí)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)KPI的建立流程示意：對(duì)公司各級(jí)管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn),掌握體系的運(yùn)用方法以其他方式對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通,讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，以順利推行績(jī)效管理體系42基于BSC的KPI體系建立流程明晰并分解公司制定公司KPI體在制定KPI時(shí)遵循以下五個(gè)原則少而精原則

－KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過(guò)10個(gè)結(jié)果導(dǎo)向原則

－KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核可衡量性原則

－KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則

－KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)一致性原則

－KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)43在制定KPI時(shí)遵循以下五個(gè)原則少而精原則43關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總部門負(fù)責(zé)人各崗位公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx.........目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位解答問(wèn)題時(shí)間歡迎提問(wèn)解答問(wèn)題時(shí)間歡迎提問(wèn)47互相學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。謝謝！47互相學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

績(jī)效管理及KPI指標(biāo)分解培訓(xùn)

鴻燁上勤塑膠有限公司二零一二年三月

績(jī)效管理及KPI指標(biāo)分解培訓(xùn)

鴻燁上勤塑膠有限公司經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無(wú)頭緒，對(duì)工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚而無(wú)法彌補(bǔ)累煩惱怒為什么？50經(jīng)理的困惑深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確員工工作無(wú)頭緒，員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老責(zé)備我干什么作的好壞無(wú)所謂權(quán)力/決策/資源是什么茫然無(wú)措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？不公平51員工的困惑不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做我做的蠻好，老目錄一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程52目錄一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理KPI指標(biāo)4535變一變有什么不同？54變一變有什么不同？6一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心55一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理7績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效管理：是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)組織績(jī)效的管理過(guò)程。企業(yè)績(jī)效不斷提升什么是績(jī)效管理56績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)！事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別：57績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)！事后的評(píng)績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進(jìn)行績(jī)效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況通過(guò)定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)在必要的時(shí)候，直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏如有需要，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)直接上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程！58績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)定期進(jìn)行績(jī)效面只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)引來(lái)一系列問(wèn)題！員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無(wú)所適從；員工時(shí)刻感覺考核就是要挑毛??；管理人員對(duì)員工的考核只憑主觀印象；管理者與員工之間是對(duì)立的，組織氣氛緊張；不能引導(dǎo)員工自發(fā)主動(dòng)的改善工作績(jī)效；考核結(jié)果是時(shí)候控制，而忽略了對(duì)其產(chǎn)生績(jī)效行為過(guò)程的控制和督導(dǎo)；員工難以找到歸屬感和成就感，難以認(rèn)可企業(yè)；對(duì)于能力差的員工不利于其績(jī)效的改善和能力的提高；……

績(jī)效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過(guò)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效水平。但是如果只是孤立地進(jìn)行績(jī)效考核這項(xiàng)工作，而忽視了績(jī)效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題，使績(jī)效考核喪失意義。

為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績(jī)效”，重視績(jī)效管理，從績(jī)效考核走向績(jī)效管理。59只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)引來(lái)一系列問(wèn)題！員工不明白對(duì)其工作的要求，工績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心60績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理12實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理61實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略績(jī)效管理能夠促進(jìn)管理的提升提高計(jì)劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的問(wèn)題（人員、組織、戰(zhàn)略）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個(gè)人工作目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門工作計(jì)劃科室工作計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃提高各級(jí)管理者的管理水平健全企業(yè)管理機(jī)制執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果績(jī)效管理是提高各級(jí)管理者管理技能的有效方法，同時(shí)也是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高的最直接方法目標(biāo)分解執(zhí)行及結(jié)果計(jì)劃分解62績(jī)效管理能夠促進(jìn)管理的提升提高計(jì)劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)目標(biāo)分解個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)部門和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并予以解決績(jī)效管理的作用：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的要求63績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過(guò)管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，也保證了管理者本人的績(jī)效不斷提高通過(guò)不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績(jī)效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰(shuí)該做什么和誰(shuí)該負(fù)責(zé)有異議；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大；考核員工時(shí)很為難，沒有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整時(shí)，組織氣氛就很緊張

……64績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效的提高和個(gè)人能力的不斷提高在績(jī)效計(jì)劃階段，一方面明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求和期望；另一方面，上級(jí)還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在績(jī)效實(shí)施期間，主管會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績(jī)效考評(píng)之后會(huì)伴隨員工績(jī)效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績(jī)效。更為重要的是：在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，員工會(huì)更合作、更坦誠(chéng)。因而，在不斷進(jìn)行的績(jī)效管理循環(huán)中，員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段65績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)反饋/報(bào)酬考核/檢查績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理的目的在于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的在于評(píng)價(jià)、檢查和糾偏績(jī)效過(guò)程結(jié)果=+績(jī)效管理績(jī)效考核66績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心67績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理19保持管理者和員工之間持續(xù)有效的溝通，是成功績(jī)效管理的核心績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通如果你沒有時(shí)間溝通，那你就得拿出時(shí)間救火！績(jī)效計(jì)劃員工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績(jī)效實(shí)施向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整績(jī)效考核由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問(wèn)題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績(jī)，指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正68保持管理者和員工之間持續(xù)有效的溝通，是成功績(jī)效管理的核心績(jī)效目錄一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程69目錄一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理KPI指標(biāo)21KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介70KPI指標(biāo)二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介22關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有工作過(guò)程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化情況由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI71關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能：對(duì)公司KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介72KPI指標(biāo)二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介24基于綜合平衡記分卡的公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行體系財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率現(xiàn)金流量利潤(rùn)率等內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)合同履約率產(chǎn)品質(zhì)量返工率等客戶類指標(biāo)客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量等學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)培訓(xùn)研發(fā)儲(chǔ)備部門協(xié)作滿意度等公司戰(zhàn)略平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)。73基于綜合平衡記分卡的公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行體系財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率內(nèi)平衡記分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：老板對(duì)公司的要求如何？其旨在從經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求能夠全面衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)成果是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡記分卡其他方面指標(biāo)綜合要達(dá)到的最終結(jié)果指標(biāo)舉例：利潤(rùn)率收入增長(zhǎng)資產(chǎn)回報(bào)率毛利率部門費(fèi)用生產(chǎn)費(fèi)用……74平衡記分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：老板對(duì)平衡記分卡－客戶類指標(biāo)在平衡記分卡的客戶方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營(yíng)單位將競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)，以及細(xì)分市場(chǎng)客戶最關(guān)注的核心，并為短期和長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出支撐。設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來(lái)看：客戶對(duì)公司的要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)橐獫M足股東和投資者，使其獲得滿意的投資回報(bào)，企業(yè)就必須關(guān)注自己產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)表現(xiàn)，滿足客戶的需要，因此要從客戶的角度為公司設(shè)立考核指標(biāo)。指標(biāo)舉例：市場(chǎng)占有率客戶滿意度（內(nèi)部客戶滿意程度/外部客戶滿意程度）品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指數(shù)……

75平衡記分卡－客戶類指標(biāo)在平衡記分卡的客戶方面，管理者們確認(rèn)了平衡記分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)平衡記分卡對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，通過(guò)現(xiàn)實(shí)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，確定需要改進(jìn)的核心過(guò)程，而不是尋求對(duì)現(xiàn)有所有流程的控制和管理。設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：公司必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，制定相應(yīng)的指標(biāo)，督促這些方面越做越好，從而保證客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)舉例：銷售面積銷售進(jìn)度工程進(jìn)度安全事故發(fā)生率異地項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控設(shè)計(jì)變更次數(shù)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成的損失占營(yíng)收的比例招聘計(jì)劃完成率公共關(guān)系協(xié)調(diào)效果……76平衡記分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)平衡記分卡對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所平衡記分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)這方面確認(rèn)創(chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。平衡記分卡前三個(gè)方面的目標(biāo)一般會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距，為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？其主要用來(lái)評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。其設(shè)立的意義在于：企業(yè)在追求短期的效益的同時(shí)，是否為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化？是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力、后續(xù)發(fā)展所需的研發(fā)能力和組織適應(yīng)能力？指標(biāo)舉例：?jiǎn)T工滿意度培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)每個(gè)人培訓(xùn)參加率員工建議被采納率員工流失率……77平衡記分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)這方面確認(rèn)創(chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就原因：競(jìng)爭(zhēng)核心的轉(zhuǎn)移價(jià)值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產(chǎn)向培養(yǎng)和運(yùn)用組織無(wú)形資產(chǎn)（能力）的轉(zhuǎn)移：發(fā)展與維系客戶的忠誠(chéng)度；開發(fā)新型產(chǎn)品滿足特定客戶群的需求；高質(zhì)高效的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程；員工技能和員工激勵(lì)；無(wú)形資產(chǎn)已成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，因此在關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，需要新的工具以描述和計(jì)量無(wú)形資產(chǎn)及其價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，關(guān)注保持公司長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部能力和過(guò)程的培養(yǎng)。第78頁(yè)原因：競(jìng)爭(zhēng)核心的轉(zhuǎn)移價(jià)值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產(chǎn)向培養(yǎng)和運(yùn)原因：財(cái)務(wù)指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)的滯后指標(biāo)公司戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)應(yīng)是影響那些可以預(yù)先施加管理的指標(biāo)

例如：?jiǎn)T工不可能真正管理長(zhǎng)期的銷售額，員工所能管理的只能是能夠引起銷售額的可控的過(guò)程，如新產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷、銷售隊(duì)伍培訓(xùn)等。

財(cái)務(wù)指標(biāo)是公司一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)結(jié)果（滯后指標(biāo)），取決于內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)過(guò)程（先行指標(biāo)）；滯后指標(biāo)不能進(jìn)行管理，績(jī)效管理作為管理工具，應(yīng)管理那些員工可以提前施加管理的指標(biāo)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素。第79頁(yè)原因：財(cái)務(wù)指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)的滯后指標(biāo)公司戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)應(yīng)是影響那些原因：對(duì)客戶的忽視考核要關(guān)注長(zhǎng)期客戶關(guān)系的維護(hù)這家的產(chǎn)品我支付的價(jià)格過(guò)高，這次沒辦法，下一次，不再購(gòu)買他家的產(chǎn)品了。

僅關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效的另一個(gè)結(jié)果就是未能對(duì)使用公司產(chǎn)品的客戶的關(guān)注，可能結(jié)果就是某些決策能夠給公司財(cái)務(wù)上帶來(lái)益處，但卻傷害了與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系，致使客戶最終減少甚至不再購(gòu)買公司的產(chǎn)品。第80頁(yè)原因：對(duì)客戶的忽視考核要關(guān)注長(zhǎng)期客戶關(guān)系的維護(hù)這家的產(chǎn)品我平衡記分卡的特點(diǎn)平衡記分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部：客戶和股東內(nèi)部：流程和員工所要求的成果和產(chǎn)生動(dòng)因之間的平衡成果：利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因：新產(chǎn)品研發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：利潤(rùn)、員工流動(dòng)率定性：人力資源體系建設(shè)、制度建設(shè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期：利潤(rùn)長(zhǎng)期：贏利能力、客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)81平衡記分卡的特點(diǎn)平衡記分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：33平衡記分卡的特點(diǎn)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時(shí)還注意實(shí)現(xiàn)結(jié)果的企業(yè)內(nèi)部過(guò)程，結(jié)果與過(guò)程并重；平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。第82頁(yè)平衡記分卡的特點(diǎn)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡記分卡的特點(diǎn)成果和執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡企業(yè)應(yīng)清楚其所追求的經(jīng)營(yíng)成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工訓(xùn)練等）。只有正確地找到這些動(dòng)因，并實(shí)施有效的管理和考核，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間內(nèi)在邏輯關(guān)系。第83頁(yè)平衡記分卡的特點(diǎn)成果和執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡平衡記分卡的特點(diǎn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要重視短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），而且還必須看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程、員工能力、信息系統(tǒng)效率），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來(lái)目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。第84頁(yè)平衡記分卡的特點(diǎn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡眾所周知的情況是平衡記分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)