組織 第一講課件

組織

第一講組織一、組織及組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

（一）、組織1、組織的類型P94－95（1）、以目的分類：營利性組織非營利性組織公共組織（2）、以內(nèi)在結(jié)構(gòu)分類：正式組織非正式組織舉例一、組織及組織結(jié)構(gòu)3、組織的特征P93－94（1）、有明確的目標（2）、擁有資源人、財、物、信息、時間；（3）、保持一定的權(quán)責結(jié)構(gòu)定義：由兩個或兩個以上的人組成的有特定目標和一定資源并保持某種權(quán)責結(jié)構(gòu)的群體。（二）、組織結(jié)構(gòu)1、什么是組織結(jié)構(gòu)？

組織的框架體系，即基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。2、組織結(jié)構(gòu)的類型(1)直線制1、含義：直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導。2、優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3、缺點：管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4、適用于小型組織。

柜組長經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長柜組長(2)職能制1、含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導。2、優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)工段或班組職能機構(gòu)工人案例：巴恩斯醫(yī)院昨天上午7:45分，我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上有護士部主任杰克遜的一張紙條，她告訴我，上午10:00需要一份床位利用情況報告，以便下午向董事會匯報時使用。這份報告至少需一個半小時才能寫出來。30分鐘后，基層護士監(jiān)督員喬伊斯，我的直接主管，走進來問我為什么有兩位護士不在班上。我告訴她，外科主任雷諾茲醫(yī)生要走了她們，說外科急癥手術(shù)正缺人手借用一下。我不同意，但雷諾茲醫(yī)生說只能這樣辦。您猜，喬伊斯說什么？‘立即讓這些護士回產(chǎn)科部！一小時后我回來檢查你是否把事情辦好了’。院長，類似的事情每天發(fā)生好多次。醫(yī)院只能這樣運作嗎？”請問：這個醫(yī)院在管理中存在哪些問題？（4）事業(yè)部制1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規(guī)模組織.二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（一）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程

確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責和權(quán)限設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運作組織變革組織設(shè)計1234目標環(huán)境資源1、勞動分工勞動分工：即崗位設(shè)計，工作的專門化。將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機相聯(lián)的部分，單列為一個個具體的工作，如企業(yè)經(jīng)營目標、生產(chǎn)活動、原材料采購活動、原料采購工作、燃料、動力、輔助材料采購工作等。工作專門化劃分后，就形成相應(yīng)的工作崗位，然后估算完成每一項工作所需的時間，難易程度，從而計算出每一個工作崗位所需操作人員的數(shù)目。崗位設(shè)計

將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分成最小的有機相聯(lián)部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。崗位設(shè)定需要考慮兩個因素：專業(yè)化程度和自主性。將這兩個因素結(jié)合起來考慮，就構(gòu)成四種類型的崗位：A專業(yè)職務(wù)

B日常的低技術(shù)操作的職務(wù)CD較高的管理職務(wù)

專業(yè)化程度高

低高

低自主性

基層管理人員、銷售員等職務(wù)17

各類崗位類型的特點A類：專業(yè)化程度高，自主性程度也高。如專家、學者、顧問，高技能的手工藝者，設(shè)計人員，技術(shù)人員B類：專業(yè)化程度高，但自主性程度低。如流水線、裝配線工人，一般維修工，處理日常事物的辦事員C類：專業(yè)化程度和自主性程度都低。如生產(chǎn)、經(jīng)營第一線的基層管理人員，銷售員，裝配線雜務(wù)工D類：專業(yè)化程度低而自主性程度高。如高級管理人員案例：合理分工與有效協(xié)作針的制作“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上圓頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。一個只有10個工人的小工廠…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，請問：每個人能生產(chǎn)多少枚針，這個小工廠一個月能生產(chǎn)多少針？”部門化一個組織的各項工作可按各種原則進行歸并，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中常用的部門劃分標準：（1）職能部門化。（2）產(chǎn)品部門化。（3）地區(qū)部門化。（4）顧客部門化。（5）綜合部門化。21

（1）職能部門化根據(jù)不同的工作性質(zhì)和職能活動進行分類，如圖：

23

（3）地區(qū)部門化按地理區(qū)域設(shè)立部門，如圖：24

（4）顧客部門化

根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門（5）綜合部門化在同一組織中，既有按職能劃分的部門，也有按其他方面劃分的部門，以適應(yīng)各種不同的需要。3、授權(quán)1.為什么要授權(quán)授權(quán)有利于組織目標的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。2.授權(quán)的要求依工作任務(wù)的實際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級職、責、權(quán)、利相當；實行最終職責絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責任還是要由上級來承擔；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制。3.授權(quán)的步驟：（1）下達任務(wù)；（2）授予權(quán)利；（3）監(jiān)控與考核。故事案例：韓信點兵，多多益善劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓后，君臣有一段對話。劉問：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬?！眲枺骸澳憧深I(lǐng)兵多少？”韓答：“多多益善?！眲⒉粣偅瑔柕溃骸凹热绱?，為何你始終為我下屬？”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵。”請問：這個故事說明了管理的什么道理？4．確定組織層次：管理幅度和組織層次組織層次確定組織中每一部門的職位等級數(shù)。組織層次的多少與某一特定的管理人員可直接管轄的下屬人員數(shù)的多少有直接關(guān)系。管理幅度：指某個管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。組織層次、管理幅度與組織規(guī)模的關(guān)系組織層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比；管理層次與管理幅度的反比關(guān)系，決定了兩種基本的管理組織層次形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。管理層次和管理幅度示意圖管理幅度=2，管理層次=4管理幅度=4，管理層次=2（二）、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1.目標統(tǒng)一原則2.統(tǒng)一領(lǐng)導原則3.分工協(xié)作原則4.管理寬度原則5.集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則7.效率原則組織設(shè)計原則案例案例1：某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當二人意見不同時，就爭論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長途電話來解決紛爭，也無濟于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌猓S方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了2－3個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補，可惜為時已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。請問：你認為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？或者說違背了組織的何種原則？案例2：汪力是一家民營企業(yè)的職工，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。你認為導致該企業(yè)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因是什么？A.該公司在組織設(shè)計上采取了職能型結(jié)構(gòu)B.該公司在組織運作中出現(xiàn)了越級指揮問題C.該公司的組織層次設(shè)計較多D.該公司組織運行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計原則案例案例3：俗話說，“一山難容二虎”、“一條船不能有兩個船長”。從管理的角度看，應(yīng)該如何解釋這些話？A.在領(lǐng)導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率B.對于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個直線領(lǐng)導核心C.一個組織中的能人太多必然會造成內(nèi)耗增加從而導致效率下降D.組織中不能存在兩種以上的觀點，負責易造成管理混亂。組織設(shè)計原則案例案例4：某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位分管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負責所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令。你覺得總經(jīng)理的這一做法違背了什么管理原則？A.責權(quán)對應(yīng)原則B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則D.職務(wù)提高、職能分散原則

組織設(shè)計原則案例案例5：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。究竟是什么原因造成“三個和尚沒水喝”呢？A.分工不明確B.沒有建立起組織文化C.沒有領(lǐng)導者D.A、B、C都可能是原因組織設(shè)計原則案例案例6：

有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負責人，該負責人立刻打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈了。過了一段時間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在什么問題？A.組織層次太多B.總經(jīng)理越級指揮C.各部門職責不清D.員工缺乏工作主動性組織設(shè)計原則案例案例：管理的智慧——招聘“難”題