政府投資項目融資與招投標(biāo)實務(wù)操作課件

06年2月20日，國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）主席與秘書長

考察“國金管理”公司總部,并參觀全過程項目管理的CCTV工地政府投資項目代建制、

特許經(jīng)營項目融資與招投標(biāo)

實務(wù)操作2008年4月7日桂林一、投資項目全過程工程管理的基本理論1、傳統(tǒng)的工程項目管理與現(xiàn)代的工程項目管理2、廣義的工程項目管理與狹義的工程項目管理二、中外工程項目管理的異同1、工程參與方介入項目周期的異同2、中外建筑工程項目設(shè)計體系的異同3、中外施工承包的招標(biāo)與造價體系4、工程咨詢行業(yè)的發(fā)展程度與慣例三、項目工程管理的主要方法1、以合同網(wǎng)絡(luò)圖明晰項目建造階段的管理架構(gòu)2、項目的進(jìn)度計劃管理體制3、項目造價的總控制體制一、工程項目管理的基礎(chǔ)理論知識與基本條件1、傳統(tǒng)的工程項目管理與現(xiàn)代的工程項目管理基本定義：國際工程建設(shè)界（如英國建筑師協(xié)會）對工程項目管理（PM）的定義為：“從項目的開始到項目的完成，經(jīng)過項目策劃（PP）和項目控制（PC）以達(dá)到項目的費(fèi)用、質(zhì)量與進(jìn)度目標(biāo)”。（見附圖1）上述定義是極為經(jīng)典的，被國際工程界所廣泛地接受與認(rèn)同，并被業(yè)內(nèi)人士廣泛地引用，如在管理任務(wù)的確定上，中國監(jiān)理法規(guī)所述的“三控”，中國政府工程代建制所重復(fù)的“三控”等，就是指上述基本定義中所列的三大項目管理目標(biāo)。但正確理解以上PM過程的定義，則需從圖示的項目管理“開始”入手，此“開始”是“項目決策”與“設(shè)計準(zhǔn)備”的界線，而從此后的“設(shè)計”→“施工”→……的表述方式并結(jié)合中國工程項目全過程管理的行業(yè)慣例看，“設(shè)計準(zhǔn)備”的具體內(nèi)容應(yīng)是“項目功能策劃”及“項目建筑方案設(shè)計”（民用建筑）或是“項目工藝設(shè)計及工程方案”（工業(yè)項目），具體表述如下圖所示（附圖2）：根據(jù)對本圖的分析可建立如下幾個概念：a、項目“決策階段”應(yīng)開始于工程咨詢行業(yè)所用術(shù)語“提出項目概念”；b、“項目決策”（即初步?jīng)Q策）的成果是立項批復(fù)即項目建議書的批復(fù)；c、本圖所列“設(shè)計”是指國際工程界通常所指的“工程設(shè)計”，包括國內(nèi)所稱的初步設(shè)計與施工圖設(shè)計，而建筑方案設(shè)計與工藝設(shè)計應(yīng)被列入“設(shè)計準(zhǔn)備”，所以“設(shè)計準(zhǔn)備”與“設(shè)計”的界面應(yīng)是項目可行性研究報告的批復(fù)。自上世紀(jì)八十年代來，國際工程建設(shè)界開始對上述經(jīng)典但又是傳統(tǒng)意義上的項目管理定義進(jìn)行新的思考，在項目管理過程與任務(wù)的界定上產(chǎn)生了革新性的觀念：⑴在管理過程界定上

傳統(tǒng)的項目管理觀認(rèn)為PM=PP+PC，其過程與范圍定義不包括項目決策（DM）內(nèi)容的原因主要基于：a、一種邏輯上的考慮，即在項目初步?jīng)Q策階段的“提出項目概念”到“批復(fù)項目建議書”這一過程中，存在著項目不被批準(zhǔn)立項的可能，即在決策階段，項目可能嘎然而止，不再向后延續(xù)，所以認(rèn)為一個項目的管理只能起始于確定項目立項即批復(fù)項目建議書之后。b、從工程項目主要參與方的角色確定性上考慮，一般認(rèn)為工程項目的主要參與方是項目業(yè)主及它聘用的項目咨詢管理方、設(shè)計方、施工方等，而在項目的初步?jīng)Q策階段因立項尚未確定，業(yè)主（即投資為項目成立的法人）尚未成立，此時的參與人僅為項目的投資人，而非“業(yè)主”?；谏鲜鯽、b兩個原因傳統(tǒng)的項目管理觀不把項目決策作為項目管理的內(nèi)容。而現(xiàn)代的項目管理觀念則認(rèn)為PM=DM+PP+PC，即項目管理包括項目決策管理，它的周期向前延伸了。這是因為從提出項目概念到批復(fù)項目建議書這一階段的初步?jīng)Q策工作，本身就是極為重要的項目管理工作。因為此階段的決策已確定了項目重要的方向，如工程選址、建設(shè)規(guī)模、基本的功能設(shè)想、可供參照的類似項目，決策這些內(nèi)容已需要具備較充分的專業(yè)知識、投資經(jīng)驗、初步的決策與判斷能力。成功的項目離不開科學(xué)的決策包括初步?jīng)Q策，而確定項目各項管理目標(biāo)的基礎(chǔ)因素也都來自項目的初步?jīng)Q策階段。項目管理周期向“決策階段”的擴(kuò)展就成為現(xiàn)代項目管理觀的第一項內(nèi)容。案例1、北京藍(lán)城咨詢公司（即北京合作建房人的操作平臺）委托的工程項目管理服務(wù)，就要求咨詢公司協(xié)助合作建房人團(tuán)隊選擇可用地塊，并就相應(yīng)地塊的使用條件提出限定性方案，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行初步的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析與測算，從而配合合作建房人團(tuán)隊確定該建設(shè)用地的使用權(quán)購買方案與策略，而直到此時，才完成了項目的初步?jīng)Q策，到達(dá)上述PM定義的“開始”點(diǎn)，但合作建房人與咨詢公司介入項目并啟動管理工作，卻是早已“開始”了。案例2、北京國金管理咨詢公司在今年年初承擔(dān)“百度”大廈項目管理任務(wù)時，最開始的工作便是代“百度”進(jìn)行項目的功能策劃，包括在企業(yè)高中層管理團(tuán)隊中進(jìn)行問卷調(diào)查、研究編制企業(yè)功能用房的配套方案、初步確定項目的建設(shè)與投資規(guī)模，動用了最好的核心管理團(tuán)隊，耗時三個多月才形成了項目建議書。⑵在任務(wù)范圍界定上如前所述，工期、造價、質(zhì)量是傳統(tǒng)項目管理觀所設(shè)定的三大工作任務(wù)與工作目標(biāo)，但自二十世紀(jì)末開始，項目管理已出現(xiàn)了新的要求與趨勢，形成了新的項目管理任務(wù)與目標(biāo)，即：a、完善的功能策劃，是出于現(xiàn)代社會人性化的理念及設(shè)計要求，主要針對以供人使用的民用建筑項目及部分土木工程（城市基礎(chǔ)設(shè)施）項目而提出；b、環(huán)境保護(hù)，是出于現(xiàn)代社會關(guān)于可持續(xù)發(fā)展的考慮而提出，針對各類工程項目，但因基礎(chǔ)設(shè)施與工業(yè)項目規(guī)模與影響大而具有更為重要的意義；c、安全與職業(yè)健康，是基于以人為本的理念而提出。這些新的管理任務(wù)，完全不能用傳統(tǒng)的三大任務(wù)涵蓋，但又是社會發(fā)展與進(jìn)步的必然產(chǎn)物，必須引起工程項目各參與方的足夠重視，因此項目管理的目標(biāo)與任務(wù)均大大擴(kuò)展了，成為現(xiàn)代項目管理觀的又一項內(nèi)容。2、廣義的工工程項目管理理與狹義的工工程項目管理理⑴廣義的工工程項目管理理項目參與方及及各自不同的的項目管理目目標(biāo)項目關(guān)系人項目訴求與管理目標(biāo)業(yè)主投資少、風(fēng)險小、周期短、收益高、無遺留的質(zhì)量與法律問題；咨詢、監(jiān)理報酬合理、業(yè)主信任、信息及時準(zhǔn)確、決策迅速；設(shè)計、施工、供貨等承包商明確及時的指令、準(zhǔn)確詳盡的設(shè)計任務(wù)書、清晰正確的施工圖，標(biāo)準(zhǔn)的貨物規(guī)格、充分的生產(chǎn)與施工周期、最小限度的變更指令、及時的付款、豐厚的利潤；其它（如政府、金融、公眾）項目實施與國家的政策、法律、目標(biāo)一致；安全收回貸款或撤回?fù)?dān)保；良好社會效益與使用功能，工程質(zhì)量優(yōu)良，無污染及環(huán)境破壞。不同的項目角角色與不同的的項目訴求決決定了各個不不同參與方不不同的管理目目標(biāo)與方法、、手段。廣義的講，以以法律和合同同約定參與建建設(shè)項目的各各單位，主要要是業(yè)主方、、（為其服務(wù)務(wù)的咨詢方））、設(shè)計方、、施工方等，，都有著各自自的項目管理理（PM），，由各個參與與方各自的項項目管理組成成了一個即統(tǒng)統(tǒng)一又相互矛矛盾的項目管管理總體系統(tǒng)統(tǒng)，這就是廣廣泛意義上的的工程項目管管理，或曰廣廣義的項目管管理。⑵狹義的工工程項目管理理因業(yè)主是項目目的投資人與與風(fēng)險的最終終承擔(dān)者，具具有對其它幾幾方參與項目目建設(shè)的決定定權(quán)，即由哪哪一家參與、、以什么方式式參與、在何何時參與等，，而且業(yè)主是是唯一的項目目全過程的參參與者，因此此業(yè)主方的項項目管理在各各參建方的項項目管理中起起著全過程的的主導(dǎo)作用。。所以，狹義義地講，在國國際工程建設(shè)設(shè)界，尤其是是其中的工程程投資界（包包括房地產(chǎn)投投資）與工程程咨詢界，項項目管理（PM）即是指指業(yè)主方的項項目管理，或或業(yè)主方委托托管理咨詢公公司代為承擔(dān)擔(dān)的項目管理理。研究狹義義的項目管理理，并首先抓抓好狹義的項項目管理，便便抓住了廣義義的項目管理理或整個項目目管理體系的的核心。二、中外工程程項目管理的的異同1、工程參與與方介入項目目周期的異同同(附圖3)如前所述，本本專題作為房房地產(chǎn)總裁高高級研修班的的課程內(nèi)容，，重點(diǎn)是講述述狹義的項目目管理，即業(yè)業(yè)主(開發(fā)企企業(yè))自身的的項目管理工工作，但這部部分工作與其其它參加建設(shè)設(shè)單位的項目目管理工作即即廣義的工程程項目管理工工作均存在著著必然的聯(lián)系系，所以我們們?nèi)匀挥斜匾私鈬鴥?nèi)國國外工程項目目的其它參與與方介入工程程項目的時間間與方式的特特點(diǎn)，以便把把握各方工作作間的協(xié)調(diào)。。EPC投標(biāo)計劃與工程設(shè)計階段項目施工階段保修期結(jié)束竣工驗收移交使用方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計確定方案完成可研開工全過程建造全過程(CM)項目全過程(PM)分階段咨詢使用保修階段策劃決策階段abda.b.⑶設(shè)計人參與⑷承包商參與①施工總承包②工程總承包（EPC）⑴業(yè)主參與⑵管理(咨詢)公司參與

a.b.國外GC方式EPC方式國內(nèi)GC方式國外GC方式國內(nèi)GC方式c.c施工全過程(監(jiān)理)投標(biāo)階段中標(biāo)后2、中外建筑筑工程項目設(shè)設(shè)計體系的異異同（附圖4、附圖5））圖中縮寫示例：SD：相當(dāng)于方案設(shè)計DD：相當(dāng)于初步深化設(shè)計CD：相當(dāng)于施工圖設(shè)計相當(dāng)于方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計的國外稱謂還有：方案設(shè)計：綱要設(shè)計（Programming）

初始設(shè)計（InitialDesign）

預(yù)設(shè)計（Preplanning）初步設(shè)計：總體設(shè)計（OverallPlanning）

最終設(shè)計（FinalDesign）(或其一部分)基本設(shè)計(BasicDesign/Engineering)施工圖設(shè)計：中譯基本相同，但英譯可能為（WorksDrawing)

(ConstructionDrawing)（施工文件）（設(shè)計擴(kuò)展）SCHEMATICDESIGN(SD)（概要設(shè)計）（標(biāo)圖深度）（深化方案設(shè)計）國內(nèi)工程設(shè)計過程方案設(shè)計初步設(shè)計計施工圖設(shè)計國外工程設(shè)計過程DESIGNDEVELOPMENT(DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)方案設(shè)計作用：形成功能與規(guī)劃限定概念作用：確定建設(shè)設(shè)計方案及工程設(shè)計單位征集方式招標(biāo)方式方式⑴以方案優(yōu)劣為主決定中標(biāo)(建筑設(shè)計方案招標(biāo))方式⑵以設(shè)計承諾為主決定中標(biāo)(工程設(shè)計單位招標(biāo))形成方案設(shè)計任務(wù)書(前題為功能需求報告)形成規(guī)劃意見書形成施工圖指導(dǎo)現(xiàn)場施工概念設(shè)計概念設(shè)計國內(nèi)受傳統(tǒng)設(shè)設(shè)計體制與單單位資質(zhì)管理理的約束，施施工圖（尤其其是土建工程程施工圖）仍仍均由專業(yè)設(shè)設(shè)計院所承擔(dān)擔(dān)設(shè)計；而國國外則多由施施工總承包商商于中標(biāo)后在在監(jiān)理公司監(jiān)監(jiān)督指導(dǎo)下承承擔(dān)完成。*其他相關(guān)設(shè)設(shè)計工作的介介紹（施工文件）（設(shè)計擴(kuò)展）（概要設(shè)計）（標(biāo)圖深度）（深化方案設(shè)計）初步設(shè)計計施工圖設(shè)計DESIGNDEVELOPMENT(DD)CONSTRUCTIONDOCUMENT(CD)方案設(shè)計概念設(shè)計a、工藝設(shè)計3、伴隨設(shè)計：工藝設(shè)計的復(fù)核b、技術(shù)設(shè)計國外工程設(shè)計過程國內(nèi)工程設(shè)計過程可研勘察初設(shè)勘察專項審批用圖的設(shè)計概念設(shè)計2、勘察：4、配套市政設(shè)計：分專業(yè)的市政咨詢方案市政綜合管網(wǎng)設(shè)計（相當(dāng)市政工程方案）確定出口位置專業(yè)協(xié)調(diào)分專業(yè)的市政施工圖設(shè)計1、專項審批設(shè)計：詳細(xì)勘察施工勘察SCHEMATICDESIGN(SD)3、中外施工工承包的招標(biāo)標(biāo)與造價體系系國內(nèi)的施工總總承包招標(biāo)，，目前仍是多多以施工圖為為基礎(chǔ)招標(biāo)，，在業(yè)主未提提出設(shè)計變更更的情況下,可實行總價價合同；國內(nèi)內(nèi)的施工總承承包商，因業(yè)業(yè)主往往保留留著大部份專專業(yè)工程的另另行招標(biāo)決定定權(quán)，往往只只是土建工程程的施工總包包商，即并不不是真正的施施工“總包商商”。國外的的施工總承包包招標(biāo)，目前前則多以招標(biāo)標(biāo)圖(即擴(kuò)大大的初步設(shè)計計圖)為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行，實行行單價合同。。而國外的施施工總承包商商，因幾乎全全部專業(yè)工程程(包括施工工與供貨)已已通過詳列技技術(shù)條件和要要求的辦法納納入施工總承承包的范圍，，具體操作時時，是由總包包自行確定專專業(yè)分包，只只是需要總包包將選定分包包的情況報咨咨詢(監(jiān)理)公司最后審審定，因而國國外的總包是是真正的施工工總承包商。。這一合同約約定的真假總總承包商在項項目實施與管管理上所涉及及的工作責(zé)任任，采用方法法，與項目其其它參與方之之間的關(guān)系均均有明顯的不不同。4、工程咨詢詢行業(yè)的發(fā)展展程度與慣例例(1)工程管管理與監(jiān)理體體系到目前為止，，國內(nèi)多數(shù)項項目仍存在““業(yè)主的管理理機(jī)構(gòu)”及““業(yè)主的管理理”，按照中中國的監(jiān)理規(guī)規(guī)范，業(yè)主不不能自行承擔(dān)擔(dān)監(jiān)理工作；；既使是政府府代建項目，，一些省市自自治區(qū)仍規(guī)定定了代建人（（即項目管理理公司）不能能自行承擔(dān)項項目監(jiān)理工作作，所以國內(nèi)內(nèi)的多數(shù)項目目仍是管、監(jiān)監(jiān)分離的。對對監(jiān)理的角色色則界定為獨(dú)獨(dú)立與公正的的第三方，由由政府法規(guī)限限制強(qiáng)制實行行；而國外對對監(jiān)理的聘用用則完全是由由投資人自行行決定的市場場行為，幾乎乎全都為管監(jiān)監(jiān)合一的。（2）工程咨咨詢與顧問公公司的專業(yè)細(xì)細(xì)分國內(nèi)由于業(yè)主主仍自設(shè)管理理機(jī)構(gòu)承擔(dān)很很大份額的管管理工作，工工程咨詢業(yè)尚尚未完全發(fā)展展起來，具體體表現(xiàn)為工程程咨詢業(yè)的專專業(yè)分工粗放放，真正意義義的綜合性咨咨詢機(jī)構(gòu)則剛剛剛形成，其其中具備項目目全程管理能能力企業(yè)就更更少，咨詢企企業(yè)的總體規(guī)規(guī)模一般均很很小，這些情情況勢必造成成專業(yè)水平低低，綜合費(fèi)用用高，需在工工程投資業(yè)發(fā)發(fā)展中供需相相長；國外則則通過多年市市場化發(fā)展，，專業(yè)分工細(xì)細(xì)化，小而專專且全，綜合合性公司大而而強(qiáng)。①工程項目目前期策劃型型如商業(yè)開發(fā)項項目的策劃與與招商，其它它專業(yè)功能策策劃，如博物物館、娛樂業(yè)業(yè)等專業(yè)籌劃劃。②專業(yè)技術(shù)術(shù)咨詢型如燈光設(shè)計顧顧問、音響設(shè)設(shè)計顧問、大大地測繪、地地質(zhì)工程顧問問、幕墻工程程顧問等，是是專業(yè)劃劃分最細(xì)、數(shù)數(shù)量也最多的的咨詢公司類類型。③工程籌融融資咨詢與財財務(wù)顧問型如工程籌融資資顧問、工程程財務(wù)顧問、、工程保險顧顧問（經(jīng)紀(jì)））等，專責(zé)于于工程項目投投資領(lǐng)域的籌籌融資、熟知知股權(quán)/債權(quán)權(quán)融資的原則則方法與實施施渠道。④工程造價價咨詢型即在英國及英英聯(lián)邦國家與與地區(qū)廣泛被被接受的工料料測量師行，，最初是自一一般項目管理理中分離出的的專業(yè)服務(wù)，，后成為其法法律運(yùn)行體系系得一個組成成部分。⑤工程管理理與監(jiān)理型主要負(fù)責(zé)項目目建設(shè)期的工工程管理（做做CM管理工工作或作為CM經(jīng)理人的的工作）與施施工現(xiàn)場的監(jiān)監(jiān)理。⑥大型的綜綜合性公司型型能夠承擔(dān)眾多多專業(yè)類型工工程項目的全全面組織管理理工作，并具具有自行承擔(dān)擔(dān)其中多數(shù)工工作的人員與與能力。在項項目選用其它它專業(yè)咨詢公公司時，作為為咨詢工作總總的協(xié)調(diào)人或或“咨詢總包包”。項目工程管理理模式三、項目工程程管理模式1、什么是項項目工程管理理模式2、項目工程程管理的實施施方法3、國際工程程常見管理模模式4、國內(nèi)工程程管理模式5、CM管理理工作6、中國工程程管理模式發(fā)發(fā)展的趨勢1、什么是項項目工程管理理模式建設(shè)工程及其其管理是個復(fù)復(fù)雜的系統(tǒng)，，項目的規(guī)模模越大，采用用的新技術(shù)越越多，這個系系統(tǒng)就越是龐龐大復(fù)雜。依依各國建筑法法規(guī)的規(guī)定及及建筑市場運(yùn)運(yùn)行的慣例與與作法，每一一項目的工程程及其管理都都不可避免地地有投資人（（及融資人））、設(shè)計、施施工、供貨及及咨詢與監(jiān)理理單位的參與與，每一個參參與者都在做做著各自相對對獨(dú)立又相互互關(guān)聯(lián)的項目目工程管理工工作，并進(jìn)行行著相互的協(xié)協(xié)調(diào)。項目的的管理模式就就是依一定規(guī)規(guī)則，以一系系列的合同約約定項目工程程的每一個參參與方在項目目中承擔(dān)的工工作與管理地地位，并使之之相互協(xié)調(diào)。。通常所說的工工程項目管理理模式，其實實是項目的工工程管理模式式，之所以這這樣講是因其其所涉及的參參與方除業(yè)主主外均是建造造階段的參與與方，所以只只有在工程建建造或工程施施工階段才能能確定這些參參與，即管理理模式所形成成的各參與方方間約定俗成成的關(guān)系亦是是在建造及施施工階段才存存在的相互關(guān)關(guān)系，因此這這一管理模式式并不存在于于項目決策期期。但項目決決策期期間，，業(yè)主及所聘聘管理公司即即應(yīng)對建造期期擬采用的項項目工程管理理模式作出規(guī)規(guī)劃與設(shè)想，，以便在第一一時間及時選選擇項目參與與方，并賦予予其相應(yīng)工作作的明確責(zé)任任。如不能及及時作出規(guī)劃劃，則可能貽貽誤時機(jī)，給給管理工作造造成被動。2、項目工程程管理的實施施方法⑴線性順序序法，也叫作作傳統(tǒng)的項目目實施過程（附圖11））⑵快速路徑徑法，也叫作作復(fù)雜或非傳傳統(tǒng)的項目實實施過程（附圖12））⑶上述兩種種方法的綜合合使用3、項目工程程管理的實施施方法⑴傳統(tǒng)管理理模式（Design––Bid–BuildMethod/DBB）（附圖13））⑵建造管理理模式（ConstructionManagement—CM））（附圖14））美國CSI叫叫法：ConstructionManagerasAdviser(CMa)⑶管理承包包模式（ManagementContracting—MC）（附圖15））美國CSI叫叫法：CMatRisk（CM@R）⑷設(shè)計采購購建造模式（（EngineeringProcurementConstruction/EPC）美國CSI叫叫法：Design-Build/D+B（附圖16））⑸設(shè)計—管管理模式（Design-Manage/D+M）(附圖17-1、附圖17-2)4、國內(nèi)工程程管理模式⑴自設(shè)管理理機(jī)構(gòu)平行發(fā)發(fā)包模式（附圖18））⑵“國金管管理”一般采采用的標(biāo)準(zhǔn)管管理模式———代理式總包包型項目管管理模式（附圖圖19）⑶工工程項項目管管理承承包模模式及及政府府工程程代建建制（附圖圖20）政府投投資工工程項項目代代建模模式示示意圖圖（附圖圖21）5、CM管管理工工作⑴CM模模式與與CM工作作（管管理工工作））⑵CM工工作的的產(chǎn)生生根源源與意意義⑶不不同項項目工工程管管理模模式下下CM工作作的承承擔(dān)方方式（附圖圖22）⑷承承擔(dān)CM工工作的的一方方應(yīng)具具備的的基本本能力力與條條件6、中中國工工程管管理模模式發(fā)發(fā)展的的趨勢勢國內(nèi)工工程管管理模模式的的發(fā)展展趨勢勢主要要取決決于二二個因因素，，一是是法律律法規(guī)規(guī)的調(diào)調(diào)整變變化，，主要要包括括管理理承包包商在在建設(shè)設(shè)行政政管理理方面面法律律地位位的確確立、、管理理與監(jiān)監(jiān)理和和其它它咨詢詢的合合一真真正具具有建建設(shè)行行政管管理體體系層層面的的可操操作性性，設(shè)設(shè)計資資質(zhì)管管理的的進(jìn)一一步放放開等等。二二是各各個類類型的的建筑筑企業(yè)業(yè)，包包括設(shè)設(shè)計、、咨詢詢、施施工等等單位位誰能能更快快、更更好、、更普普遍地地具有有CM管理理工作作的能能力。。綜合合這二二個因因素我我認(rèn)為為：⑴在在國內(nèi)內(nèi)推行行國外外相同同的真真施工工總承承包并并采用用DBB模模式在在近幾幾年尚尚不具具備充充分條條件，，因為為中國國施工工企業(yè)業(yè)不具具備設(shè)設(shè)計資資質(zhì)與與施工工圖設(shè)設(shè)計能能力的的情況況似未未出現(xiàn)現(xiàn)能改改變的的苗頭頭，而而中國國咨詢詢企業(yè)業(yè)具備備編制制整個個項目目詳盡盡規(guī)范范的能能力也也很難難在短短期內(nèi)內(nèi)得到到提高高。⑵在在國內(nèi)內(nèi)民用用建筑筑項目目中推推行EPC模式式如同同在國國外一一樣仍仍將形形不成成主流流，因因民用用建筑筑不涉涉及工工藝設(shè)設(shè)計，，使方方案設(shè)設(shè)計優(yōu)優(yōu)化的的可能能與工工程設(shè)設(shè)計的的優(yōu)劣劣差別別的空空間較較小，，模式式本身身的優(yōu)優(yōu)勢便便不突突出。。但在工工業(yè)項項目中中，EPC存在在發(fā)展展空間間，目目前推推行起起來主主要的的困難難在于于施工工單位位因無無設(shè)計計能力力，缺缺乏CM管管理工工作能能力，，而設(shè)設(shè)計單單位亦亦缺少少一般般項目目管理理經(jīng)驗驗，而而國內(nèi)內(nèi)咨詢詢企業(yè)業(yè)能承承擔(dān)CM管管理工工作的的亦極極短缺缺，無無法向向上述述類企企業(yè)提提供CM管管理服服務(wù)，，只有有在一一定程程度上上解決決了這這三個個問題題，工工業(yè)項項目的的EPC模模式的的采用用就有有相應(yīng)應(yīng)程度度的發(fā)發(fā)展空空間。。⑶D+M模式式的存存在具具有充充分的的合理理性，，但在在國內(nèi)內(nèi)推行行卻面面臨著著因項項目管管理取取費(fèi)較較項目目設(shè)計計取費(fèi)費(fèi)低而而責(zé)任任卻大大得多多的責(zé)責(zé)、權(quán)權(quán)、利利倒掛掛問題題,使使設(shè)計計院難難以產(chǎn)產(chǎn)生做做D+M的的動機(jī)機(jī)，要要能推推動首首先要要產(chǎn)生生形成成上述述動機(jī)機(jī)的條條件。。⑷MC模模式除除政府府工程程代建建制已已形成成法規(guī)規(guī)外，，其它它類型型投資資項目目則找找不到到起碼碼的法法規(guī)支支持，，管理理承包包商在在建筑筑行業(yè)業(yè)管理理中的的法律律地位位無法法解決決,將將極大大地制制約這這一模模式的的推行行。⑸政政府工工程狹狹義的的代建建制將將取得得巨大大發(fā)展展，原原因是是：a、政政府行行政命命令的的強(qiáng)制制性及及逐漸漸由““推行行代建建”轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向普普遍實實行““代建建制””，，將極極大拓拓展其其規(guī)模模；b、推推行及及試點(diǎn)點(diǎn)的代代建項項目管管理普普遍取取得一一定但但又是是根本本性的的成功功，即即基本本上杜杜絕了了投資資的三三超，，使繼繼續(xù)推推行/實行行代建建制存存在充充分的的合理理性與與必要要性。。⑹自自設(shè)機(jī)機(jī)構(gòu)平平行發(fā)發(fā)包模模式，，將越越來越越限于于技術(shù)術(shù)構(gòu)成成較簡簡單的的項目目。⑺““國金金管理理”的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理理模式式PMA將將會繼繼續(xù)得得到廣廣泛的的采用用，一一是因因其將將成為為政府府工程程代建建的另另一類類選擇擇，二二是因因一次次性項項目投投資人人即希希委托托專業(yè)業(yè)管理理又不不愿放放棄決決策權(quán)權(quán)的心心理取取向。。四、項項目管管理的的主要要方法法1、以以合同同網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖明明晰項項目建建造階階段的的管理理架構(gòu)構(gòu)（見附圖6福福景苑苑合同同網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖、附圖7滿洲洲里合合同網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖圖、附圖8莫莫斯科科中國國貿(mào)易易中心心合同同網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖）⑴合合同網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖圖是明明晰項項目管管理架架構(gòu)的的最好好工具具建設(shè)項項目及及其管管理是是一個個復(fù)雜雜的系系統(tǒng)，，尤其其在項項目的的建造造階段段，根根據(jù)國國家有有關(guān)法法規(guī)及及建設(shè)設(shè)項目目投資資與管管理的的一般般作法法，每每個項項目都都不可可避免免地有有業(yè)主主（建建設(shè)單單位））、設(shè)設(shè)計單單位、、施工工單位位、供供貨單單位、、咨詢詢與監(jiān)監(jiān)理公公司的的參予予，又又因分分包制制是在在分工工細(xì)化化、專專業(yè)水水平提提高與與相對對費(fèi)用用降低低的條條件下下發(fā)展展起來來的，，具有有合理理性，，所以以上述述設(shè)計計、施施工、、咨詢詢諸多多方面面工作作又往往往派派生出出一系系列的的專業(yè)業(yè)分包包人。。因上述多多個單位位共同參參予同一一個項目目的建設(shè)設(shè)，就必必然產(chǎn)生生各個單單位間的的關(guān)系，，也必然然形成該該項目的的管理架架構(gòu)，無無論其形形成是主主動的、、有序的的、明晰晰的、科科學(xué)的，，還是被被動、無無序、模模糊的。。良好的的項目管管理，其其管理模模式與架架構(gòu)的形形成必然然屬前一一種情況況，而模模糊混亂亂或不科科學(xué)的項項目管理理模式與與架構(gòu)則則必然造造成各參參建單位位工作責(zé)責(zé)任、工工作界面面及相互互關(guān)系的的混亂，，使生產(chǎn)產(chǎn)與管理理資源浪浪費(fèi)，其其結(jié)果是是建設(shè)項項目設(shè)定定工作目目標(biāo)的落落空。如前所述述，建立立項目工工程管理理架構(gòu)，，是狹義義項目管管理即““業(yè)主的的管理””之首要要工作任任務(wù)，在在委托項項目全過過程管理理中也是是需第一一個解決決的問題題。“國國金管理理”在介介入每一一個項目目建造期期管理的的初期，，具體說說就是在在詳細(xì)了了解初步步設(shè)計內(nèi)內(nèi)容后最最短的時時間里，，經(jīng)過與與業(yè)主單單位的必必要溝通通，都要要完成項項目組織織架構(gòu)的的制定工工作，形形成合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖。⑵合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖是項目目管理知知識體系系（PMBook））與工程程項目具具體情況況相結(jié)合合的產(chǎn)物物大家都知知道，在在PMBook九大大管理中中有一項項重要內(nèi)內(nèi)容———范圍管管理，在在范圍管管理中有有一個重重要的方方法即工工作分解解結(jié)構(gòu)（（WBS—WorkBreakdownStructure），，可以說說面對一一個龐大大復(fù)雜的的工程項項目，像像央視新新臺址，，不做WBS你你對項目目就無從從下手實實施管理理，而合合同網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖對工工程項目目而言是是最重要要的WBS。當(dāng)當(dāng)然仍存存在著其其它管理理工作的的WBS。⑶編制制合同網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖需需具備的的基本條條件需具備已已完成的的初步設(shè)設(shè)計這一一技術(shù)條條件，因因在初步步設(shè)計完完成前，，項目工工程的技技術(shù)內(nèi)容容尚不能能最后鎖鎖定，相相關(guān)專業(yè)業(yè)工程是是否存在在，規(guī)模模大小均均不確定定，是無無法編制制出切實實有用的的合同網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖的的。同時亦需需具備承承擔(dān)進(jìn)行行工程技技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)分解經(jīng)經(jīng)驗的專專家與團(tuán)團(tuán)隊。⑷合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖的作用用①用于于界定設(shè)設(shè)計與施施工總承承包商自自行承擔(dān)擔(dān)的設(shè)計計或供貨貨施工的的工作與與工程范范圍。②用于于界定設(shè)設(shè)計與施施工總承承包商自自己不承承擔(dān)但要要實行總總包管理理及配合合或現(xiàn)場場服務(wù)的的專業(yè)工工作或工工程范圍圍，對不不同專業(yè)業(yè)工作或或工程，，總承包包均要配配備適當(dāng)當(dāng)人選實實行管理理，不同同專業(yè)工工程所需需的現(xiàn)場場服務(wù)及及配合條條件亦有有不同。。③用于于指導(dǎo)設(shè)設(shè)計總承承包或建建安設(shè)計計院所，，安排招招標(biāo)用圖圖紙的繪繪制，因因招標(biāo)用用圖紙最最好按合合同網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖確定定的分解解結(jié)構(gòu)分分別繪制制，即一一次招標(biāo)標(biāo)用一套套專用圖圖紙。④結(jié)合合項目進(jìn)進(jìn)度總控控計劃要要求的時時間，按按招標(biāo)工工作的輕輕重緩急急逐次出出圖———運(yùn)用快快速路徑徑法。⑤指導(dǎo)導(dǎo)項目管管理公司司調(diào)配專專業(yè)管理理資源來來組織專專業(yè)分包包的招投投標(biāo)工作作及此后后的管理理。⑸編制合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖應(yīng)掌握握的原則則如何編制制：①專業(yè)業(yè)技術(shù)上上的可分分割性，，且分割割后既不不重疊又又不遺漏漏，搭接接合理。。②要考考慮采購購規(guī)模，，即分解解后的專專業(yè)工程程必須仍仍具一定定的經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模，，否則可可能得不不償失。。③從施施工企業(yè)業(yè)自身特特長及資資質(zhì)管理理角度講講，凡施施工總承承包不能能自行實實施或不不擅長實實施的工工程與供供貨均應(yīng)應(yīng)進(jìn)行專專業(yè)分割割，否則則如納入入總承包包自行承承擔(dān)實施施范圍，，他亦需需向外采采購，形形成與業(yè)業(yè)主的利利益沖突突。④分解解的成果果是招標(biāo)標(biāo)用的設(shè)設(shè)計圖（（方案設(shè)設(shè)計或相相當(dāng)于方方案設(shè)計計圖，初初步設(shè)計計圖到標(biāo)標(biāo)圖深度度或施工工圖）及及專業(yè)工工程說明明資料。。⑤合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖表明了了施工總總承包自自行承擔(dān)擔(dān)范圍及及只負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)調(diào)管管理的工工程范圍圍，作為為確定總總承包不不同責(zé)任任范圍的的主要依依據(jù)，須須在施工工總承包包招標(biāo)前前最終確確定（業(yè)業(yè)主審批批）。⑥管理理公司要要視擬投投入管理理資源的的承受力力確定分分解細(xì)度度。一般般經(jīng)驗數(shù)數(shù)據(jù)：在在管監(jiān)分分離的情情況下，，按項目目施工期期全程月月數(shù)與項項目部全全體管理理工程師師人數(shù)計計，約每每3個人人·月可可完成一一項合同同的全部部工程管管理工作作（3~4項目目/人··年）。。⑹“國國金管理理”的材材料設(shè)備備采購分分類供應(yīng)應(yīng)法是對對合同網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖的的必要補(bǔ)補(bǔ)充如前所述述，工程程分解時時要考慮慮采購的的規(guī)模，，但因此此也形成成了一個個新的問問題：即即有時從從技術(shù)上上講應(yīng)對對某項專專業(yè)施工工與供貨貨進(jìn)行分分解，按按分包處處理，但但分解后后的分包包又達(dá)不不到經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模。?！皣鸾鸸芾怼薄痹诒本┚﹪H金金融大廈廈建設(shè)時時期就面面臨過同同樣問題題，并建建立了材材料設(shè)備備采購的的分類供供應(yīng)法加加以彌補(bǔ)補(bǔ)，具體體方法如如下：將項目所所需材料料設(shè)備按按對產(chǎn)品品質(zhì)量與與品牌的的需求分分為三類類：A類即即由業(yè)主主與管理理公司通通過招投投標(biāo)自定定品牌，，即納入入合同網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖的的工程分分包（含含供貨與與施工））與單獨(dú)獨(dú)的供貨貨分包。。B類即即需由業(yè)業(yè)主與管管理公司司提出特特別的質(zhì)質(zhì)量與品品牌要求求，但因因采購規(guī)規(guī)模太小小不宜納納入合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖由業(yè)主主與管理理公司組組織招標(biāo)標(biāo)采購的的材料設(shè)設(shè)備，對對這些設(shè)設(shè)備材料料則改由由業(yè)主指指定材料料設(shè)備所所需品牌牌的等級級要求，，即指定定品牌范范圍（一一般3~5家））及等級級要求，，但納入入總包或或某專業(yè)業(yè)分包的的供貨責(zé)責(zé)任。C類即即不限定定品牌，，只由承承包商（（總包或或?qū)I(yè)分分包）按按監(jiān)理法法規(guī)進(jìn)行行用材報報驗的材材料與設(shè)設(shè)備。分類供應(yīng)應(yīng)法中按按合同網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖需需由總包包提供的的B類設(shè)設(shè)備材料料，其品品牌名錄錄應(yīng)在編編制合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖的同時時形成，，一并納納入總包包的招標(biāo)標(biāo)文件，，而納入入由分包包供貨的的B類設(shè)設(shè)備材料料，則應(yīng)應(yīng)在分包包招標(biāo)文文件編制制時一并并編出品品牌名錄錄。⑺項目目合同網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系系引發(fā)的的合同關(guān)關(guān)系類型型①平行行合同關(guān)關(guān)系，即即處于合合同網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖中同同一層級級的并列列合同關(guān)關(guān)系，在在平行關(guān)關(guān)系中，，做為雇雇員的平平行各方方，大家家都是同同一級別別的承包包商，之之間沒有有命令/指令與與服從關(guān)關(guān)系，他他們之間間的協(xié)調(diào)調(diào)要依靠靠共同的的上一級級雇主單單位。②總分分包合同同關(guān)系，，即表現(xiàn)現(xiàn)于福景景苑國際際公寓合合同網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖中的的總包與與分包，，分包與與再分包包之間的的關(guān)系，，這一類類合同的的關(guān)系特特點(diǎn)是：：合同的的主體為為二方，，即雇員員與其雇雇主，而而該雇員員的上一一層雇主主是作為為見證方方出現(xiàn)于于合同中中，表明明他對此此合同的的知情與與認(rèn)可。。在總分包包合同關(guān)關(guān)系下，，分包的的合同額額成為其其上一級級承包商商合同額額的一部部分，以以上市公公司而言言，表現(xiàn)現(xiàn)為總承承包公司司資產(chǎn)的的增加，，因應(yīng)付付及未完完工程額額是納入入“公司司資產(chǎn)””處理的的。③設(shè)計計——施施工一體體化（小小EPC及P&D+B）合同同關(guān)系在一些特特殊專業(yè)業(yè)領(lǐng)域，，存在著著設(shè)計———施工工一體化化的分包包關(guān)系，，如玻璃璃幕墻、、輕鋼及及網(wǎng)架結(jié)結(jié)構(gòu)工程程、樓宇宇智能化化工程、、室內(nèi)裝裝修工程程等。按按國內(nèi)外外共同的的習(xí)慣與與慣例，，這些工工程均需需由承包包商在投投標(biāo)階段段進(jìn)行專專業(yè)初步步設(shè)計、、在中標(biāo)標(biāo)后完成成施工圖圖設(shè)計,并承擔(dān)擔(dān)采購與與施工任任務(wù)，這這樣的工工作方式式與責(zé)任任方式與與FIDIC界界定的EPC及及P&D+B別別無二致致，可被被稱為小小EPC或P&D+B，作為為分包商商的小EPC或或P&D+B承承包商，，其形成成的合同同關(guān)系極極具特色色，因為為他在設(shè)設(shè)計工作作方面要要對設(shè)計計總承包包負(fù)責(zé)，，接受其其管理，，在施工工階段又又要對施施工總承承包負(fù)責(zé)責(zé)，接受受其管理理，好在在設(shè)計與與施工兩兩階段一一般不發(fā)發(fā)生并行行期，并并未形成成實際上上的一仆仆二主情情況，管管理關(guān)系系并不混混亂。這這樣的合合同關(guān)系系即表現(xiàn)現(xiàn)于滿洲洲里三發(fā)發(fā)木業(yè)項項目合同同網(wǎng)絡(luò)圖圖中的業(yè)業(yè)主、設(shè)設(shè)計與施施工總包包、專業(yè)業(yè)分包/小EPC之間間的關(guān)系系，合同同中的主主體為以以上的三三方或四四方，中中國的合合同法并并未限制制多方合合同，但但規(guī)定需需在此情情況下需需明確每每一合同同方的責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力、義義務(wù)、利利益。在在采用三三方/四四方合同同方式的的情況下下，項目目各方的的財務(wù)稅稅收關(guān)系系較為簡簡單，業(yè)業(yè)主亦可可按合同同具體約約定直接接完成向向各參與與方的付付款，但但總包管管理的權(quán)權(quán)威性與與嚴(yán)密性性易被削削弱。2、項目目的進(jìn)度度計劃管管理體制制⑴對國國內(nèi)建筑筑工程界界項目進(jìn)進(jìn)度管理理現(xiàn)狀的的評價①管理理水平有有所提高高但仍有有限近十年來來，隨著著改革開開放及建建筑業(yè)與與國際接接軌的步步伐，并并得益于于國際項項目管理理知識的的普及，，相關(guān)專專業(yè)教育育與培訓(xùn)訓(xùn)的影響響，國內(nèi)內(nèi)工程項項目進(jìn)度度管理的的水平有有所提高高。如在在北京這這一特定定的建筑筑界外部部環(huán)境下下，十年年前10萬平方方米公建建工程的的施工正正常周期期一般均均在30個月以以上，而而目前一一般可縮縮短至24~26個月月間，進(jìn)進(jìn)步是明明顯的，，當(dāng)然還還是有限限的。②建設(shè)設(shè)單位（（項目業(yè)業(yè)主）及及建設(shè)工工程企業(yè)業(yè)間管理理水平的的差異性性較強(qiáng)近十年來來，國內(nèi)內(nèi)工程建建設(shè)尤其其是大型型土木工工程如水水壩、電電站、路路橋等經(jīng)經(jīng)常創(chuàng)造造出驚人人的進(jìn)度度紀(jì)錄，，讓國外外同行汗汗顏，說說明這些些項目參參建單位位的進(jìn)度度管理已已具有相相當(dāng)水平平甚至達(dá)達(dá)到國際際水平。。但與此此同時，，國內(nèi)多多數(shù)建筑筑企業(yè)的的進(jìn)度管管理仍處處于粗放放狀態(tài)，，具體表表現(xiàn)為無無專業(yè)管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)或?qū)ＴO(shè)設(shè)管理人人員，使使多數(shù)工工程項目目的進(jìn)度度仍慢，，項目實實現(xiàn)周期期與工期期控制無無力，實實現(xiàn)可研研報告預(yù)預(yù)測工期期的項目目比率很很低。③有些些政府工工程的工工期不是是用正常常進(jìn)度管管理管出出來的，，而是在在官員政政績的壓壓力下?lián)寭尦鰜淼牡?，具體體表現(xiàn)為為：為搶搶工期而而違反國國家規(guī)定定的建筑筑審批程程序，不不惜隨意意加大技技術(shù)措施施與工程程其他成成本投入入，明顯顯損害項項目的質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，這樣樣的進(jìn)度度管理違違反了項項目管理理的集成成原則，，與正常常的進(jìn)度度管理目目標(biāo)相悖悖。④上述述的項目目進(jìn)度記記錄往往往僅限于于項目施施工期的的進(jìn)度，，而對約約占項目目生命周周期一半半時間的的項目決決策階段段與建造造期設(shè)計計階段的的進(jìn)度管管理而言言，進(jìn)度度往往成成了無人人管控的的事情，，進(jìn)度管管理仍普普遍是““木桶理理論”中中的那塊塊短板。。⑵國內(nèi)內(nèi)工程項項目進(jìn)度度管理存存在的普普遍問題題①業(yè)主主與工程程項目管管理公司司在進(jìn)度度管理上上的缺位位如前所述述，業(yè)主主是唯一一的項目目全過程程的參與與者，業(yè)業(yè)主及其其聘用的的項目管管理公司司承擔(dān)著著狹義的的（又是是核心的的）項目目管理工工作，在在項目進(jìn)進(jìn)度管理理中理應(yīng)應(yīng)發(fā)揮關(guān)關(guān)鍵性的的作用，，但在國國內(nèi)項目目管理實實踐中卻卻往往看看不到這這樣的關(guān)關(guān)鍵性作作用。這這一是由由于國內(nèi)內(nèi)建設(shè)項項目業(yè)主主管理機(jī)機(jī)構(gòu)籌組組的臨時時性或規(guī)規(guī)模過小小，使其其無法培培養(yǎng)專門門人才，，積累專專業(yè)經(jīng)驗驗，造成成進(jìn)度管管理的專專業(yè)水平平不足，，對進(jìn)度度管理的的重要性性理解不不深，或或是雖認(rèn)認(rèn)識到此此項管理理存在問問題亦想想加以解解決，卻卻無力加加強(qiáng)相關(guān)關(guān)管理工工作。二二是由于于全過程程工程管管理咨詢詢單位或或曰工程程項目管管理公司司不夠發(fā)發(fā)展，尚尚起不到到國外同同行在進(jìn)進(jìn)度管理理上所發(fā)發(fā)揮的明明顯作用用，而中中國的監(jiān)監(jiān)理公司司只是在在項目開開工前剛剛剛被確確定，并并不介入入項目施施工期以以前的任任何工作作，即使使在項目目施工期期，由于于不介入入業(yè)主的的其他管管理工作作，監(jiān)理理公司在在進(jìn)度管管理上能能起到的的作用也也是微乎乎其微的的。所有有這些情情況產(chǎn)生生出的結(jié)結(jié)果就是是業(yè)主及及其項目目管理公公司所承承擔(dān)狹義義項目管管理中對對進(jìn)度管管理的缺缺位或不不到位。。而因狹狹義項目目管理是是整個項項目管理理體系中中的核心心，所以以這一缺缺位對進(jìn)進(jìn)度管理理的影響響而言是是全局性性、災(zāi)難難性的，，無法通通過其他他參與方方項目管管理的加加強(qiáng)而得得以彌補(bǔ)補(bǔ)。②進(jìn)度管管理機(jī)制的的相互分割割參加項目建建設(shè)的各單單位均有各各自的項目目管理包括括進(jìn)度管理理，這些管管理工作往往往互為因因果，相互互關(guān)聯(lián)，在在同一項目目原本應(yīng)是是統(tǒng)一的整整體。但因因業(yè)主及其其項目管理理公司在進(jìn)進(jìn)度管理上上的缺位，，在項目上上往往不能能建立起有有機(jī)溝通的的計劃工作作體制，不不能確立相相互聯(lián)系又又統(tǒng)一的進(jìn)進(jìn)度管理目目標(biāo)，各單單位即使進(jìn)進(jìn)行進(jìn)度管管理，也因因無進(jìn)度管管理的統(tǒng)一一綱領(lǐng)，只只從本單位位角度出發(fā)發(fā)，各吹各各的號，各各唱各的調(diào)調(diào)，使計劃劃工作相互互抵消，難難以落實。。③各參與項項目建設(shè)單單位專業(yè)化化進(jìn)度管理理人才匱乏乏，進(jìn)度管管理信息與與數(shù)據(jù)積累累不多。現(xiàn)現(xiàn)代項目進(jìn)進(jìn)度管理，，因項目構(gòu)構(gòu)成日益復(fù)復(fù)雜，進(jìn)度度目標(biāo)日異異提高而進(jìn)進(jìn)一步復(fù)雜雜起來，進(jìn)進(jìn)度管理越越來越不能能僅依賴個個人經(jīng)驗，，而需依靠靠積累大量量的辦理前前期審批手手續(xù)的邏輯輯關(guān)系、技技術(shù)與工序序銜接的因因果關(guān)系及及各類工作作執(zhí)行期的的耗時數(shù)據(jù)據(jù)才可進(jìn)行行。這樣就就需吸納及及培養(yǎng)能運(yùn)運(yùn)用各類進(jìn)進(jìn)度管理軟軟件的，進(jìn)進(jìn)度管理專專門人才，，建立相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)庫。。各個不同同類型的參參與企業(yè)有有著不同層層次的人才才、數(shù)據(jù)庫庫及管理軟軟件的需求求，但其中中業(yè)主及其其聘用項目目管理公司司有著最高高層面的需需要，應(yīng)首首先具備，，這些開展展工作的基基礎(chǔ)條件，，但現(xiàn)實是是絕大多數(shù)數(shù)業(yè)主與管管理公司卻卻又往往都都不具備相相應(yīng)條件。。④項目進(jìn)進(jìn)度管理的的組織機(jī)構(gòu)構(gòu)不健全在進(jìn)度管理理中，編制制進(jìn)度計劃劃不是目的的而是管理理手段。進(jìn)進(jìn)度管理包包括編制計計劃、推動動實施、檢檢查反饋執(zhí)執(zhí)行情況與與調(diào)整改進(jìn)進(jìn)的循環(huán)，，完全遵循循一般所說說的PDCA循環(huán)規(guī)規(guī)則。從計計劃編制時時，就要考考慮其執(zhí)行行的可行性性，所以在在項目參建建各單位均均需建立項項目主要負(fù)負(fù)責(zé)人參與與、專職與與專人兼職職相結(jié)合，，編制、執(zhí)執(zhí)行、反饋饋與改進(jìn)功功能齊全的的專業(yè)組織織。在大型型復(fù)雜項目目中，對進(jìn)進(jìn)度管理工工作規(guī)模大大、動態(tài)多多、協(xié)調(diào)難難的施工總總承包單位位，更應(yīng)設(shè)設(shè)立由總承承包項目經(jīng)經(jīng)理/主管管生產(chǎn)副經(jīng)經(jīng)理、生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)度、計計劃工程師師組成的進(jìn)進(jìn)度計劃工工作小組，，專責(zé)進(jìn)度度管理工作作。而整個個項目在施施工期間，，則應(yīng)形成成計劃編制制與落實檢檢查的定期期會議制度度，使組織織與制度成成為進(jìn)度管管理的穩(wěn)定定載體。*在中國國國情下，，施工總包包往往未設(shè)設(shè)立相關(guān)企企業(yè)機(jī)制、、不具備專專業(yè)人才及及運(yùn)用軟件件能力，所所在總包確確定并進(jìn)場場之初，往往往需由項項目管理公公司協(xié)助其其建立機(jī)制制，如調(diào)度度與計劃例例會制、組組成計劃工工作小組，，培訓(xùn)專門門人才等，，并指導(dǎo)其其在新建機(jī)機(jī)制下編制制最初幾份份短周期進(jìn)進(jìn)度計劃，，有效運(yùn)行行后再放手手讓其開展展工作。這這一情況反反過來要求求項目管理理公司的主主任計劃工工程師不但但具有編制制項目進(jìn)度度總控計劃劃（一級計計劃）的能能力，還需需具有協(xié)助助施工總承承包建立其其運(yùn)行短周周期綜合計計劃（三級級計劃）的的相應(yīng)能力力，包括籌籌備建立項項目計劃工工作組織、、召集計劃劃調(diào)度例會會、運(yùn)用管管理軟件的的培訓(xùn)等。。⑤關(guān)于““計劃趕不不上變化””的認(rèn)識誤誤區(qū)工程項目自自身構(gòu)成及及管理上的的復(fù)雜性造造成了項目目進(jìn)度管理理的不確定定性，由此此使各個層層面不同角角色的項目目參與方的的管理人員員時常感嘆嘆“計劃趕趕不上變化化”，這本本無可指摘摘。如管理理工作中不不存在變化化因素及預(yù)預(yù)見的困難難，管理者者僅需編制制一般正常常流程而無無需編制計計劃便可進(jìn)進(jìn)行進(jìn)度管管理了，所所以進(jìn)度計計劃的主要要任務(wù)往往往就是對各各個變動因因素及可能能由此對進(jìn)進(jìn)度造成的的影響進(jìn)行行分析與限限定，越是是變化才越越需要周密密詳盡的控控制計劃，，反之，越越有周密的的進(jìn)度計劃劃并予實施施，項目的的變動因素素就越受到到控制，這這也是不爭爭的事實。。但在現(xiàn)實實狀況下，，確實有一一些管理人人員因“計計劃趕不上上變化”卻卻引導(dǎo)出忽忽視進(jìn)度的的計劃管理理甚至否定定計劃作用用的錯誤結(jié)結(jié)論，其結(jié)結(jié)果必然是是對進(jìn)度管管理的放任任自流，““滑到哪兒兒是哪兒””。因此，，推行項目目進(jìn)度管理理時，要不不斷地同忽忽視與否定定計劃作用用的思想傾傾向作戰(zhàn)，，清除這一一認(rèn)識誤區(qū)區(qū)。⑶建立項項目的進(jìn)度度計劃工作作體制根據(jù)項目的的全過程管管理概念，，存在著全全過程的項項目進(jìn)度管管理任務(wù)，，而因在項項目前期與與建設(shè)期有有著不同的的工作任務(wù)務(wù)及參與單單位，所以以項目進(jìn)度度管理的工工作體制也也應(yīng)與此相相適應(yīng)。根根據(jù)我們以以往成功經(jīng)經(jīng)驗，建議議建立兩套套計劃工作作體系，并并使其能相相互銜接成成為一個整整體。①業(yè)主與與管理公司司的月/周周計劃體系系在項目最初初的決策階階段，一般般僅有項目目業(yè)主、項項目管理公公司與一些些專業(yè)性工工程咨詢公公司介入項項目管理工工作，實施施一些專業(yè)業(yè)性很強(qiáng)又又相對較為為獨(dú)立的專專業(yè)咨詢工工作。如項項目的功能能策劃、土土地手續(xù)、、環(huán)境、交交通、地震震等專業(yè)論論證、取得得各專業(yè)市市政咨詢方方案，直至至決策階段段后期工程程方案設(shè)計計單位的介介入。這一一階段的工工作特點(diǎn)是是，每個局局部專業(yè)工工作周期均均較短，進(jìn)進(jìn)度管理并并不困難，，但相互銜銜接及與報報批的關(guān)聯(lián)聯(lián)性較強(qiáng)。。在進(jìn)度管管理上的需需求表現(xiàn)為為業(yè)主及項項目管理公公司對各項項工作的邏邏輯性安排排要非常專專業(yè)、慎重重與及時，，而對每一一家專業(yè)咨咨詢單位自自身的進(jìn)度度管理要求求并不高。。根據(jù)上述特特點(diǎn)，在這這一階段的的項目進(jìn)度度管理工作作要突出業(yè)業(yè)主與項目目管理公司司對各參與與項目前期期咨詢工作作單位的統(tǒng)統(tǒng)一組織與與協(xié)調(diào)，重重點(diǎn)抓好各各項工作間間的因果關(guān)關(guān)系與每一一項管理工工作前置條條件的確定定及適時安安排，故應(yīng)應(yīng)建立有效效的由業(yè)主主與管理公公司操控的的月/周計計劃體系。。具體工作作可由項目目管理公司司按受托管管理合同約約定的項目目進(jìn)度總目目標(biāo)，依前前緊后松原原則，分解解決策與設(shè)設(shè)計階段的的進(jìn)度目標(biāo)標(biāo)，明確各各項前期咨咨詢工作之之間的邏輯輯關(guān)系，再再分別按月月度及周為為時間單位位編制短周周期的詳盡盡工作計劃劃。在月與與周計劃之之間，使周周計劃較月月計劃深一一個分解層層級，并責(zé)責(zé)任到人。。月/周計劃劃體制應(yīng)在在獲得項目目建議書（（立項）批批復(fù)后盡早早建立起來來，并延續(xù)續(xù)到項目竣竣工后進(jìn)入入保修期停停止，最初初的編制先先是依據(jù)業(yè)業(yè)主與管理理公司的進(jìn)進(jìn)度總目標(biāo)標(biāo)及相應(yīng)分分解的前期期工作進(jìn)度度目標(biāo)，到到建設(shè)期形形成完整項項目管理模模式與架構(gòu)構(gòu)并建立了了三級進(jìn)度度計劃體系系后，再依依據(jù)由參建建四方共同同簽發(fā)的項項目進(jìn)度總總控制計劃劃來編制。。但無論如如何，計劃劃突出的重重點(diǎn)是應(yīng)由由業(yè)主與管管理公司承承擔(dān)并完成成的核心管管理工作，，計劃的主主要使用人人是業(yè)主與與管理公司司的工作部部門與人員員。對外部部進(jìn)度工作作的協(xié)調(diào)主主要不是靠靠發(fā)送或下下達(dá)進(jìn)度計計劃，而是是根據(jù)計劃劃中的進(jìn)度度邏輯關(guān)系系向其它參參與前期工工作的單位位間接發(fā)出出進(jìn)度性指指令來實現(xiàn)現(xiàn)。月/周計劃劃應(yīng)由項目目業(yè)主與管管理公司派派出的項目目主要負(fù)責(zé)責(zé)人親自編編制，使狹狹義項目管管理的核心心負(fù)責(zé)人能能周期性的的認(rèn)真了解解并思考部部署項目進(jìn)進(jìn)度工作的的整體安排排，熟知各各項工作之之間的邏輯輯關(guān)系，這這樣就能使使其在日常常工作中把把握輕重緩緩急，權(quán)衡衡利弊，果果斷及時地地決策取舍舍，把握住住項目進(jìn)度度管理的大大局。除月/周計計劃外，業(yè)業(yè)主與管理理公司亦可可在此階段段依工作需需要編制一一些專項工工作計劃，，如前期工工作計劃，，設(shè)計招標(biāo)標(biāo)工作計劃劃等。（附圖9國國博設(shè)計招招標(biāo)工作計計劃）②由項目目主要參與與方制定并并共同執(zhí)行行的三級計計劃體系（附圖10福福景苑進(jìn)進(jìn)度控制計計劃圖、附圖11進(jìn)進(jìn)度總控控制計劃（（樣本））A、一級計計劃是由業(yè)業(yè)主、管理理/監(jiān)理、、設(shè)計及施施工總承包包四方共同同確認(rèn)的項項目進(jìn)度總總控制計劃劃；內(nèi)容涵涵蓋項目開開發(fā)建設(shè)各各個過程所所有影響進(jìn)進(jìn)度的主要要管理工作作與工程安安排。不論論這些工作作是由業(yè)主主與管理公公司執(zhí)行還還是由設(shè)計計與施工承承包商在管管理公司指指導(dǎo)下完成成的，因此此要按業(yè)主主與管理公公司已編的的月/周計計劃對已開開展工作進(jìn)進(jìn)度的執(zhí)行行情況作出出回顧，并并據(jù)此建立立整個項目目進(jìn)度的邏邏輯關(guān)系。。具體編制制計劃時可可按以下三三步驟進(jìn)行行：a、由業(yè)主主或工程項項目管理公公司編制項項目進(jìn)度總總控制計劃劃的初始版版本。需具備的基基礎(chǔ)條件為為：項目的的方案設(shè)計計已完成并并經(jīng)審定，，業(yè)主或管管理公司已已根據(jù)方案案設(shè)計編制制了框架性性項目合同同網(wǎng)絡(luò)圖，，初步設(shè)想想了由施工工總承包商商自己承擔(dān)擔(dān)并完成的的工程內(nèi)容容、由業(yè)主主另行約定定專業(yè)分包包的工程內(nèi)內(nèi)容與專業(yè)業(yè)分包內(nèi)容容的初步劃劃分，業(yè)主主與管理公公司并對由由總承包自自己承擔(dān)的的工程的專專業(yè)劃分與與進(jìn)度節(jié)點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行初步步分析，納納入項目進(jìn)進(jìn)度總控計計劃的初始始版本。參參加編寫計計劃的人員員包括管理理公司項目目管理部的的經(jīng)理、公公司工程管管理部的主主任計劃工工程師。在在編制本計計劃時，公公司已形成成的項目進(jìn)進(jìn)度總控制制計劃的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)格式可可供參考。?？偪赜媱潉澋某跏嘉奈谋净蚱淅锢锍瘫媱潉潓⒈患{入入施工總承承包的招標(biāo)標(biāo)文件，作作為總承包包方響應(yīng)項項目總工期期及分階段段工期的要要求的基礎(chǔ)礎(chǔ)文件。在在項目的初初步設(shè)計后后，應(yīng)由項項目管理部部立即組織織編制項目目正式的工工程分解結(jié)結(jié)構(gòu)（合同同網(wǎng)絡(luò)圖）），并據(jù)這這一合同網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖調(diào)整整項目進(jìn)度度總控制計計劃的初始始版本，準(zhǔn)準(zhǔn)備將此版版本提交參參加項目建建設(shè)主要四四方作為進(jìn)進(jìn)度總控計計劃（正式式版本）的的討論稿。。b、項目進(jìn)進(jìn)度總控制制計劃的正正式版本需具備的基基礎(chǔ)條件為為：建安工工程施工總總承包方已已確定，施施工總承包包方已編制制了自己承承擔(dān)工程部部分的詳盡盡進(jìn)度控制制計劃，并并能提供對對進(jìn)度總控控計劃初始始版本的修修改意見。。管理公司司的進(jìn)度計計劃編制人人員應(yīng)與總總包方相應(yīng)應(yīng)人員詳盡盡討論初始始版本的修修改，一般般情況下，，對總包自自己承擔(dān)部部分要充分分尊重總包包的意見，，對總包與與專業(yè)分包包施工工序序安排要充充分溝通協(xié)協(xié)商，而對對建安工程程與市政工工程施工安安排的協(xié)調(diào)調(diào)則應(yīng)嚴(yán)格格控制建安安總承包對對占用時間間段的擴(kuò)張張要求。初始文本經(jīng)經(jīng)調(diào)整修改改即成為項項目進(jìn)度總總控制計劃劃的正式版版本，一般般須經(jīng)項目目主要參與與四方（即即業(yè)主、管管理/監(jiān)理理公司、設(shè)設(shè)計總承包包與施工總總承包）的的多次討論論與協(xié)調(diào)才才能正式定定稿，定稿稿一般應(yīng)由由上述四方方正式聯(lián)合合簽署發(fā)布布，形成四四方編制各各自進(jìn)度管管理分解目目標(biāo)的共同同基礎(chǔ)，用用于階段性性的進(jìn)度管管控，同時時經(jīng)聯(lián)合簽簽署的進(jìn)度度總控制計計劃也將成成為細(xì)化參參與項目主主要單位各各自進(jìn)度管管理責(zé)任的的基礎(chǔ)文件件，使業(yè)主主能夠?qū)Ω鞲鲉挝皇欠穹駥崿F(xiàn)了合合同約定進(jìn)進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行階段性性檢查與追追究。正式版本中中對專業(yè)分分包工程的的工期描述述可以納入入各項分包包工程的招招標(biāo)文件中中，作為分分包工程的的進(jìn)度管理理目標(biāo)。c、項目進(jìn)進(jìn)度總控制制計劃的調(diào)調(diào)改版本項目實際進(jìn)進(jìn)度一般均均會較計劃劃有所變動動，多數(shù)情情況是有所所滯后，而而總控計劃劃初始版本本/正式版版本在編制制時本著前前緊后松原原則一般均均留出5-10%的的裕量，給給此后適時時調(diào)整留下下了余地，，一般每一一~二個季季度根據(jù)實實際執(zhí)行情情況做一次次調(diào)整。在在調(diào)改時，，可將已決決標(biāo)的專業(yè)業(yè)分包工程程的二級（（網(wǎng)絡(luò)）計計劃的相應(yīng)應(yīng)內(nèi)容納入入總控計劃劃調(diào)改版本本，以實時時反映分包包工程的進(jìn)進(jìn)度管理成成果。B、二級計計劃：是由由各專業(yè)工工程分包商商在其投標(biāo)標(biāo)時根據(jù)招招標(biāo)文件要要求編制的的本專業(yè)工工程的進(jìn)度度計劃。因因編制此計計劃是因分分包商角色色局限無法法從項目整整體的角度度去看待并并安排一項項專業(yè)工程程的實施，，所以此專專業(yè)工程進(jìn)進(jìn)度計劃在在現(xiàn)場資源源占用方面面是完全““自私”的的，不考慮慮總承包與與其他分包包商對共享享資源需求求，所以二二級計劃具具有相當(dāng)?shù)牡牟缓侠硇孕约安豢尚行行裕梢砸员环Q為非非執(zhí)行性計計劃。既然如此，，為什么還還需編制二二級計劃？？二級計劃劃又有什么么用途呢？？首先，在在二級計劃劃內(nèi)將由專專業(yè)分包商商提出該項項工程開展展所需的技技術(shù)基礎(chǔ)與與前置條件件，這將成成為總承包包商安排各各專業(yè)分包包工程之間間施工工序序銜接的重重要技術(shù)依依據(jù)。其次次，專業(yè)分分包商可在在計劃中清清晰地表述述本專業(yè)工工程內(nèi)各道道工序之間間的銜接與與流水關(guān)系系，包括對對樓層占有有的流動方方向等，使使總承包商商向其提供供現(xiàn)場場地地與共享資資源時找到到基礎(chǔ)依據(jù)據(jù)。三是通通過對投標(biāo)標(biāo)文件中所所附專業(yè)分分包工程進(jìn)進(jìn)度計劃的的審閱，使使總承包商商了解參加加投標(biāo)單位位的進(jìn)度計計劃編制水水平，判斷斷其進(jìn)度管管理等基本本工作能力力，有助于于選擇管理理能力強(qiáng)的的投標(biāo)人中中標(biāo)，為項項目總體進(jìn)進(jìn)度管理的的順利推行行創(chuàng)造條件件。四是二二級計劃可可作為約束束分包商在在其施工期期內(nèi)分階段段實現(xiàn)形象象進(jìn)度，完完成相應(yīng)進(jìn)進(jìn)度管理目目標(biāo)的依據(jù)據(jù)性文件。。當(dāng)然在總總承包商依依據(jù)各個專專業(yè)分包單單位各自編編擬的二級級計劃編制制出同一時時間的短周周期綜合進(jìn)進(jìn)度計劃后后，二級計計劃將逐漸漸失去作用用。C、三級計計劃：是由由總承包商商匯總自身身工程進(jìn)度度計劃同期期內(nèi)容及各各專業(yè)分包包商所編制制二級計劃劃的同期工工作內(nèi)容，，匯總編制制的短周期期工程綜合合進(jìn)度計劃劃，一般大大型復(fù)雜項項目在施工工高峰期為為周計劃，，小型簡單單項目可為為月計劃。。三級計劃劃突出對各各專業(yè)分包包單位間的的工藝工序序銜接安排排及各專業(yè)業(yè)工程對施施工場地與與現(xiàn)場共享享資源的占占用關(guān)系，，集中體現(xiàn)現(xiàn)了總承包包商從項目