s聯想集團經營及戰(zhàn)略分析

近五年財務狀況摘要－－總資產聯想集團財務狀況

近五年財務狀況摘－－凈資產

聯想集團近五年凈資產情況聯想集團財務狀況

近五年財務狀況摘要－－營業(yè)額聯想集團近五年營業(yè)額增長情況單位：億港幣聯想集團財務狀況

1999～2003年財務指標說明：營業(yè)額－－五年間增長73.9%。

在2000年、2001年都保持了較高的增長速度，但2002年以后卻出現了較大的負增長。凈資產－－五年間增長85.8%。

在2000年高速增長（70％）后，以較低速度增長，2002年出現負增長，2003年增長幅度稍高?？傎Y產－－五年間增長44.1％

2000-2002增速急劇下降，2002出現29.1％的負增長，2003年情況好轉，比2002年提高18％財務狀況總結聯想集團經營情況注：未扣除集團內部交易前，合同制造業(yè)務之毛利率約為6.8%，去年第三季為8.6%。合同制造(注3)企業(yè)IT消費IT手持設備集團IT服務主要業(yè)務毛利率分析(03年第三季）

聯想集團經營情況聯想集團經營情況聯想集團各業(yè)務營業(yè)額分析（2003年）截至2003年12月30日，員工總人數為12376人，其中12268名在中國大陸，108人在香港及海外。聯想集團各業(yè)務營業(yè)額分析（2003年）未能達成三年規(guī)劃的目標（楊元慶總結）對市場的預計偏於樂觀，目標定的過高對加入WTO後中國市場競爭的變化估計不夠充分對多元化業(yè)務拓展的經驗及管理能力不足聯想集團經營情況經營中的不足三年規(guī)劃中2003年財務目標銷售額：600億人民幣利潤：20億人民幣人員：17,873人2003年實際財務狀況銷售額：202.33億港幣利潤：10.15億港幣人員：12,376人市場因素：全球電腦市場規(guī)?？s小，市場出現負增長，中國電腦市場增速減緩，但仍高於全球增速。競爭因素：戴爾直銷模式逐漸成為PC銷售的主流，聯想3年前對此模式未充分重視。面臨國外幾個成熟競爭對手的步步逼近，聯想被動乏力。聯想集團經營情況經營困境之一：核心業(yè)務的基礎受到強大沖擊(1)據Gartner研究，04年內地PC的出貨量會增長11%，去年的增長率是9%。戴爾將以71.8%的超速增幅，增長速度是整體市場的7倍。而聯想在最擅長的消費電腦市場中，銷售額出現下滑（03年前三個季度下滑5.3％），商用市場也只有個位數的增長（前三季度8.6％）。聯想集團經營情況經營困境之一：核心業(yè)務的基礎受到強大沖擊(2)2004年一季度亞太區(qū)PC銷量排名

兩家權威機構均認為DELL是今年一季度亞太區(qū)電腦銷量增長最快的品牌，同比增長率超過50%，IBM增長率超過30%。對于聯想，雙方都降低了聯想海外市場銷量增長評估。Gartner認為聯想首次被惠普超越，失去亞太地區(qū)銷售冠軍的地位。聯想集團經營情況經營困境之一：核心業(yè)務的基礎受到強大沖擊(3)2004年1季度中國大陸和香港前五位廠商市場份額估計（資料來源:Gartner）1、PC制造的行業(yè)結構（由IBM構架的PC兼容機結構，經過逐步的演化，大大降低了PC制造的壁壘，使得產業(yè)結構“碎片化”）使得英特爾處于壟斷地位并具有支配能力，上游廠商的談判能力不斷增強，在利潤分配上占有更大的份額。2、聯想在制造和分銷上的優(yōu)勢被競爭對手抵消的時候，其對上游的談判要價能力降低，聯想核心技術的缺乏越發(fā)顯得突出。

PC毛利率比競爭對手低很多。

聯想集團經營情況經營困境之二：“高科技的聯想”缺乏核心技術聯想集團經營情況

1、戰(zhàn)略地位：“服務的聯想”是聯想戰(zhàn)略重要分支，其一直受到IBM所倡導的服務觀念的影響（IBM、HP都已較成功的由PC制造商向服務轉型）。2、重要舉措：收購漢普、攜手智軟、簽約浦發(fā)行，聯手中望進軍電信。3、目前狀態(tài)：沒有產生預期效果，目前只處在對普遍的信息服務工具的被動的接受階段，同質化低價競爭、低毛利和高服務成本給其帶來虧損（無法和IBM“隨需應變”、HP“動成長企業(yè)”戰(zhàn)略相比）。4、業(yè)務業(yè)績：2003年聯想IT服務業(yè)務營業(yè)額為5.48億港幣，僅占聯想全年營業(yè)額的2.36％，該業(yè)務全年虧損5800萬港幣。2002財年還不足公司營業(yè)額1％。5、受挫原因：聯想目前還不具有占在一個前瞻的角度對行業(yè)的信息化應用提出自己的獨特見解并形成引領潮流的概念的能力。

經營困境之三：“服務的聯想”向服務進軍成績不佳1、國際市場形勢：

PC品牌集中化是發(fā)展趨勢。2003年戴爾、惠普、IBM、Sony、富士通、東芝等國際性品牌的銷售量占據了47.5%的市場，這種集中的趨勢還會繼續(xù)。權威機構預測2004年全球電腦公司將進入合并時期，合并將持續(xù)到2005年，大約一半的電腦公司會在激烈的市場競爭中被淘汰。2、國際競爭挑戰(zhàn)：海外PC市場整體滑坡，使海外市場充滿嚴酷和不確定性；聯想在資本市場尚難贏得投資人的信任；高層次的品牌競爭，從地區(qū)性品牌成長到國際性品牌。聯想集團經營情況

經營困境之四：“國際化的聯想”面臨的挑戰(zhàn)（1）1、國際化之路：聯想國際化始于香港，自1988年合資成立“香港聯想科技有限公司，目前在海外已經有7家辦事處和超過100家經銷渠道。聯想稱其海外布局還需要兩年時間才能完全實現。2、國際化進程：2003年4月28日聯想更換英文標識，2004年2月，聯想組織架構調整，海外市場戰(zhàn)略地位更為突出，3月底聯想成為國際奧委會全球合作伙伴。3、尚未出臺目標明確、路徑清晰、切實可行的國際化戰(zhàn)略。

4、聯想本土化優(yōu)勢主要體現在渠道、媒體宣傳和政府支持上面。但是這種優(yōu)勢在國際化市場就沒有了。在價格方面，聯想在國際市場上也沒有成本優(yōu)勢。

聯想集團經營情況

經營困境之四：“國際化的聯想”路途遙遠（2）聯想集團個主要業(yè)務收入與利潤情況2003年除PC制造外，拓展的其他業(yè)務均為虧損狀態(tài)。聯想集團經營情況

經營困境之五：業(yè)務多元化不成功（1）單位：億港幣1、多元化起因：2001年其高層認為僅靠國內PC市場的支撐，聯想很難完成銷售600億元目標，而發(fā)展的捷徑就是依托在PC上積累起來的技術、品牌、渠道等資源，在IT領域實施多元化。2、多元化措施：把大量銷售、研發(fā)等方面資源給了手機、IT服務等新興業(yè)務，對PC業(yè)務的要求只是在原有模式上繼續(xù)發(fā)展，為集團營收和利潤的穩(wěn)定增長保駕護航和為種子業(yè)務的發(fā)展提供資源保證。3、多元化結果：在PC這一核心產品周圍，聯想開發(fā)掌上電腦、PDA、手機以及包含打印機在內的PC外圍設備。與IT服務相近，聯想在互聯網、手機等行業(yè)的多元化同樣沒有得到豐厚回報。聯想曾重金投入的FM365、贏時通、新東方網校要么抽身退出，要么不了了之。

4聯想集團經營情況

經營困境之五：業(yè)務多元化不成功（2）多元化失敗原因（楊元慶總結）：1、聯想對多元化業(yè)務的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要進一步積累經驗。2、對多元化發(fā)展的復雜性估計不足，業(yè)務面卻幾乎在同一時間內開始啟動，使得領導人精力分散，不僅影響了新業(yè)務拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務的競爭力提升。3、對于多元化拓展所需要的全方位資源，包括財務資源、人力資源、領導資源以及職能管理架構的匹配等因素，缺乏更加精細化的規(guī)劃。聯想集團經營情況

經營困境之五：業(yè)務多元化不成功（3）聯想集團戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革核心：

專注當前主營業(yè)務，打下未來發(fā)展的基礎，未來發(fā)展是新業(yè)務的開拓和開展國際化業(yè)務。專注：針對三類業(yè)務實行不同管理模式的思想和架構管理架構首要匹配核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，管理資源重點保證核心業(yè)務競爭力提升和重點發(fā)展業(yè)務競爭力建立財務資源重點傾向重點發(fā)展業(yè)務專注是為了更好、更穩(wěn)步地多元化聯想新三年規(guī)劃及戰(zhàn)略變革業(yè)務分類核心業(yè)務：個人電腦及相關產品業(yè)務（其中包括筆記本電腦、服務器、外部設備等等這些業(yè)務）重點發(fā)展業(yè)務：移動通訊設備（手機、掌上設備等移動通訊業(yè)務）其他業(yè)務：IT服務、軟件外包、網絡產品等業(yè)務

聯想集團戰(zhàn)略轉型變革之一：業(yè)務細分為三類聯想集團戰(zhàn)略轉型三大變革之二：建立更具客戶導向的營銷模式和組織構架新的組織架構：新的營銷模式：

建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構，保障產品和服務更加貼近客戶需求，快速反應市場變化。適應不同客戶需求，聯想將以直銷的營銷模式與之相匹配，通過混合營銷模式全方位提高聯想服務的能力；

統一中央市場平臺，研究、識別不同類型的客戶需求，指導整體市場工作；區(qū)域營銷管理及指揮前移，將原有七大區(qū)細分為十八分區(qū)，深耕細作區(qū)域市場。CEO中央企劃系統中央職能系統管理平臺市場系統運作系統研發(fā)系統運營平臺楊元慶信息產品業(yè)務群移動通信業(yè)務群IT服務業(yè)務群國際業(yè)務其他業(yè)務陳紹鵬劉軍賀志強呂巖劉志軍俞兵喬松劉軍馬雪征、王曉巖聯想集團戰(zhàn)略轉型三大變革之三：提升公司整體運營效率

短鏈經營，優(yōu)化業(yè)務組合，提升公司整體運營效率：

1、減少環(huán)節(jié)快速響應客戶需求；

2、通過降低管理成本，進一步提升集團盈利水平。

聯想集團戰(zhàn)略方向一、渠道變革過程中引起的摩擦和振蕩的挑戰(zhàn)：

如何安排直銷的推進步驟和