供應(yīng)鏈管理講義

第四章

供給鏈管理〔SCM〕內(nèi)容提要第1節(jié)供給鏈管理引論第2節(jié)供給鏈環(huán)境下的物流管理第3節(jié)供給鏈環(huán)境下的采購管理第4節(jié)供給鏈環(huán)境下的庫存管理第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生消費需求的變化個性化及時化平民化便利化資源獲取的難度，競爭加劇制造全球化與貿(mào)易自由化市場環(huán)境的變化信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的到來社會利益的壓力，如環(huán)保要求CustomerCompetitionChange3C第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關(guān)系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)系2.傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生

在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制〞的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

“大而全〞、“小而全〞的“縱向一體化〞管理模式(VerticalIntegration)第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務(wù)集約化對節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來

——電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變

3.傳統(tǒng)“縱向一體化〞管理模式的主要弊端第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生三、競爭因素的變化導(dǎo)致管理模式的轉(zhuǎn)變競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭

基于質(zhì)量的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務(wù)的競爭基于環(huán)保的競爭

質(zhì)量

品種

環(huán)保信譽

交貨期

價格

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生典型的生產(chǎn)方式影響因素企業(yè)競爭的方式典型的生產(chǎn)方式價格基于成本的競爭大量生產(chǎn)質(zhì)量基于質(zhì)量的競爭精細生產(chǎn)品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽基于服務(wù)的競爭大量定制環(huán)保基于環(huán)保的競爭綠色制造第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生觀察大量生產(chǎn)減少浪費精細生產(chǎn)全面質(zhì)量管理從制造系統(tǒng)中全面減少浪費-關(guān)注用戶-授權(quán)給員工

-采用一些方法以到達零缺陷-全面預(yù)防維護以減少設(shè)備錯誤-減少準備時間

-采用準時生產(chǎn)和看板管理實現(xiàn)零庫存-流水線型的工廠結(jié)構(gòu)-與供給商建立良好的關(guān)系的奉獻不斷改進(Kaizen)精細生產(chǎn)(Toyota)全面質(zhì)量管理第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化〞的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)出去，自己集中資源開展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。從“縱向一體化〞向“橫向一體化〞轉(zhuǎn)化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全〞向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造〞轉(zhuǎn)化從“封閉式〞向“開放式〞的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化

供給鏈管理——“橫向一體化〞的代表管理模式的轉(zhuǎn)變第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生四、擴展企業(yè)擴展企業(yè)的定義

擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供給商(一個或多個)，他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。擴展企業(yè)的理論模型v傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型

工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用戶第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型供應(yīng)鏈管理合作設(shè)計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設(shè)計用戶訂單執(zhí)行與控制第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生擴展企業(yè)的目標縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息根底設(shè)施建設(shè)周期提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念形成更為有效的組織和系統(tǒng)擴展企業(yè)的特征核心企業(yè)集中表達核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部產(chǎn)品供給商和效勞提供商。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供給商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現(xiàn)供給商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生供給鏈管理思想的出現(xiàn)供給鏈管理把供給鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體供給鏈管理涵蓋整個物流的職能領(lǐng)域過程，從供給商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供給鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理“供給〞是整個供給鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念(任兩節(jié)點之間都是供給與需求關(guān)系)，供給戰(zhàn)略影響、決定了整個供給鏈的本錢和市場占有份額。供給鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。供給鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關(guān)系去到達高水平的效勞，而不是僅僅完成一定的市場目標。五、供給鏈管理模式的產(chǎn)生與開展供應(yīng)鏈快速反應(yīng)供應(yīng)具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應(yīng)鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應(yīng)用電子商務(wù)并行的產(chǎn)品開發(fā)第一節(jié)供給鏈管理的產(chǎn)生20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉(zhuǎn)庫存依賴于相關(guān)訂貨計劃和可靠的預(yù)測通過變動對供應(yīng)商需求實現(xiàn)柔性精細生產(chǎn)和精細供應(yīng)消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應(yīng)鏈上透明多技能員工減少工件排隊調(diào)整轉(zhuǎn)換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進準時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短企業(yè)運作管理模式的變革——供給鏈管理產(chǎn)生第二節(jié)供給鏈根本概念供給鏈(SupplyChain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。*注：國內(nèi)有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈〞，國外也有人使用Supply/DemandChain一、供給鏈的概念第二節(jié)供給鏈根本概念供給鏈結(jié)構(gòu)示意圖供給商制造商倉儲和配送中心客戶第二節(jié)供給鏈根本概念供給鏈例如(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨方案企業(yè)方案生產(chǎn)方案MRP集中采購生產(chǎn)方案直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預(yù)測供給商信息庫存在制品第二節(jié)供給鏈根本概念二、供給鏈的結(jié)構(gòu)模型供給鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構(gòu)第二節(jié)供給鏈根本概念案例：HP打印機供給鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產(chǎn)品超過22000類；Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個不同地點的分支機構(gòu)負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)周期為6個月；為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量；采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的平安庫存；其它不確定性因素，如供給商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等。第二節(jié)供給鏈根本概念總機裝配(通用打印機)〔FAT〕集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應(yīng)商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商案例：HP打印機供給鏈在溫哥華完成效果：效勞水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元第二節(jié)供給鏈根本概念三、供給鏈的類型穩(wěn)定的供給鏈和動態(tài)的供給鏈穩(wěn)定的供給鏈：基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求動態(tài)的供給鏈：基于相對頻繁變化、復(fù)雜需求有效性供給鏈和反響性供給鏈有效性供給鏈表達物理功能、低本錢，適合功能型商品反響性供給鏈表達市場功能、快速響應(yīng)用戶需求，適合創(chuàng)新型商品第二節(jié)供給鏈根本概念第二節(jié)供給鏈根本概念四、供給鏈的特征復(fù)雜性節(jié)點企業(yè)多類型不一多國企業(yè)跨度問題動態(tài)性節(jié)點企業(yè)變動企業(yè)戰(zhàn)略市場需求面向用戶需求用戶拉動交叉性眾多供給鏈交叉結(jié)構(gòu)第三節(jié)供給鏈管理概述供給鏈管理是借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供給鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的本錢、提高各企業(yè)的效益。供給鏈管理不是供給商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供給鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。一、供給鏈管理的概念(SupplyChainManagement)第三節(jié)供給鏈管理概述供給鏈管理可以被看成是由兩局部組成的：對供給方運作的管理對需求方運作的管理物料管理是一個比供給鏈管理更狹義的術(shù)語物料管理指對物料和信息在直接供給鏈中的流程的管理，采購管理庫存管理運作方案與控制分銷管理等。集成化供給鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)方案基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò)〔信息共享〕各種技術(shù)支持回流供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)物流需求第三節(jié)供給鏈管理概述二、供給鏈管理涉及的內(nèi)容第三節(jié)供給鏈管理概述核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－最初的供應(yīng)商n1n采購與供應(yīng)管理分銷管理物料管理后勤供應(yīng)供應(yīng)鏈管理第三節(jié)供給鏈管理概述供給鏈管理的理念強調(diào)核心競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭(Win-Win)以顧客滿意度為目標的效勞化管理物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標延遲策略(Postponement)更加關(guān)注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要三、供給鏈管理的特點第三節(jié)供給鏈管理概述供給鏈與傳統(tǒng)的供給系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)的供給系統(tǒng)(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售〞，供給鏈是“從需求市場到供給市場〞。供給鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供給鏈對企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。供給鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。第三節(jié)供給鏈管理概述

雖然整車裝配性企業(yè)開展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻開展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。學(xué)者借助足球比賽中的“中場〞一詞，把處于最終裝配企業(yè)和根底材料工業(yè)之間的中間局部，稱為“中場產(chǎn)業(yè)〞

爭奪“中場〞的戰(zhàn)斗越來越劇烈企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)開展成為一個企業(yè)的供給鏈同競爭對手的供給鏈之間的競爭

供給鏈管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)開展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)〞正在崛起……

第四節(jié)實施供給鏈管理的意義庫存本錢高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走104天。物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98‘供給鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供給鏈上被逐級放大物流支出大：1998年，公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費6700億美元(占GDP的10.5%);一、實施供給鏈管理的必要性第四節(jié)實施供給鏈管理的意義二、訂貨量在供給鏈上被逐級放大(Bullwhip)供應(yīng)商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數(shù)量時間消費者需求Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因需求預(yù)測修正：用下一級定單量來預(yù)測需求；提前期越長,訂貨量越大訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng)短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)第四節(jié)實施供給鏈管理的意義啤酒游戲(BeerGame)的模擬結(jié)果第四節(jié)實施供給鏈管理的意義三、物流與企業(yè)競爭力物流本錢占總本錢的40%,生產(chǎn)本錢只有10%物流時間為90%,而制造時間僅為10%資金周轉(zhuǎn)率僅為1.2本錢時間供應(yīng)商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷物流,信息流返回物流,信息流企業(yè)物流服務(wù)市場物流服務(wù)市場第四節(jié)實施供給鏈管理的意義決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象第四節(jié)實施供給鏈管理的意義四、我國的物流本錢物流時間是加工和制造時間的9倍→效率低加工和制造是總時間的10%物流時間是總時間的90%物流本錢是直接勞動本錢的4倍→本錢高直接勞動本錢是總本錢的10%物流本錢是總本錢的40%全社會物流費用占GDP的20%2000年全社會物流費用17880.8億，GDP為89404億2001年全社會物流費用19187億，GDP為95933億如果物流費用降為15%,我們每年可節(jié)約4796.7億第四節(jié)實施供給鏈管理的意義我國庫存占GDP的比例大→庫存大2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%物流對資金周轉(zhuǎn)率的影響→周轉(zhuǎn)慢資金周轉(zhuǎn)率=年銷售額/庫存本錢庫存本錢越大,資金周轉(zhuǎn)率越小1999年我國資金周轉(zhuǎn)率為1.2次海爾為15次制造業(yè)為15-18次流通業(yè)為20-30次第四節(jié)實施供給鏈管理的意義降低本錢庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶效勞水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60%增加市場占有率成為受歡送的業(yè)務(wù)伙伴五、實施供給鏈管理的效益結(jié)論供給鏈管理目的在于提高效勞水平降低總本錢供給鏈管理為什么難做供給鏈的成員目標相沖突供給鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)顧客需求變化供給商能力變化供給鏈成員關(guān)系變化結(jié)論為什么要搞供給鏈管理提高企業(yè)競爭力要本錢優(yōu)勢要價值優(yōu)勢供給鏈上的油水比那都大物流本錢為總本錢的40%物流時間為總時間的90%供給鏈是利潤的“新〞源泉供給鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制形成核心能力的好地方結(jié)論供給鏈管理倡導(dǎo)的理念從“縱向一體化〞轉(zhuǎn)向“橫向一體化〞管理從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭從實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理

第二講

供給鏈環(huán)境下的物流管理

一、物流

(physicaldistribution/logistics)物流的定義

“物流是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、效勞及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為有效、低本錢地進行而從事的方案、實施和控制行為〞。--物流管理協(xié)會〔1999〕PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生產(chǎn)包裝上托盤成品進入企業(yè)倉庫三次運輸貨架陳列JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提貨一次運輸搬運上托盤二次運輸提貨原材料標準件輔材通用件生產(chǎn)物流顧客廢棄回收廢棄物物流社會物流銷售物流REWE商品進入商店二、物流管理流程三、物流的活動要素及其設(shè)施搬運鏈式搬運通過承載鏈實現(xiàn)物料搬運鏈式搬運裝置軌道式搬運車自動搬運車包裝包裝機械包裝容器——集裝箱包裝容器——集貨箱流通加工分揀作業(yè)海爾立體倉庫伊利液態(tài)奶倉庫托盤叉車碼垛冷藏車信息處理中心四、物流的開展狀況

世界物流的開展中國物流的開展世界物流的開展狀況

2000年全球物流總支出為3.75萬億美元，其中第三方物流市場份額為2,070億美元，占5.5％。

2002年全球物流支出達4萬億美元，第三方物流到達2,810億美元，占7%,年均增長率約13％。

71%的德國企業(yè)和53%的企業(yè)把物流放在企業(yè)經(jīng)營第一或第二的位置

。

中國物流的開展狀況

全社會物流總額預(yù)計可達38萬億元，增幅在30%左右；社會物流增加值增長8.4%左右;物流用固定資產(chǎn)投資增長20%左右。物流企業(yè)和企業(yè)物流都有較大開展，為物流產(chǎn)業(yè)提供配套效勞的根底設(shè)施建設(shè)、物流技術(shù)與裝備、物流信息與咨詢、物流地產(chǎn)等相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)也取得了較快的增長。根據(jù)參加世界貿(mào)易組織的承諾，2004年12月11日以后，涉及物流的大局部領(lǐng)域已經(jīng)全面放開，中國物流業(yè)將會更加開放，物流開展的環(huán)境將更加寬松。2005年將是貫徹落實九部委?關(guān)于促進我國現(xiàn)代物流業(yè)開展的意見?的第一年，這將對中國物流加快開展提供了新的機遇。五、第三方物流第三方物流的定義

生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流效勞企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流效勞企業(yè)保持密切聯(lián)系，以到達對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流。

第三方物流的前景

產(chǎn)品生命周期的開展期在，第三方物流業(yè)被認為尚處于產(chǎn)品生命周期的開展期；在歐洲，尤其在英國，普遍認為第三方物流市場有一定的成熟程度。歐洲目前使用第三方物流效勞的比例約為76％，約為58％，且其需求仍在增長。第三方物流的優(yōu)勢

集中主業(yè)

節(jié)省費用

減少庫存

提升企業(yè)形象

提高企業(yè)經(jīng)營效率

第三講

供給鏈環(huán)境下的采購管理具體內(nèi)容：第一節(jié)采購的定義及過程第二節(jié)傳統(tǒng)的采購模式第三節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的采購第四節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的準時采購策略第五節(jié)供給商管理第一節(jié)采購的定義及過程一、采購的定義狹義地說，采購是企業(yè)購置貨物和效勞的行為；廣義地說，采購是一個企業(yè)取得貨物和效勞的過程。采購的定義可以是：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和效勞而必須進行的所有活動。采購管理包括了對新的供給商的資質(zhì)認定、各種不同的投入物的采購和對供給商表現(xiàn)的監(jiān)督二、采購活動是連接制造商與供給商的紐帶供應(yīng)商采購部分內(nèi)部運作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)提供報價單（規(guī)范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應(yīng)商準備訂購單接收產(chǎn)品/服務(wù)提出產(chǎn)品和服務(wù)的采購申請與運作部門討論具體細節(jié)與運作部門保持聯(lián)系訂單輸入運作系統(tǒng)通知采購部門圖6-1采購活動連接制造商和供給商三、采購過程需求確實定或重新估計定義和評估用戶的需求自制與外購決策確定采購的類型進行市場分析確定所有可能的供給商對所有可能的資源進行初步評估剩余供給商的再評估選擇供給商接受產(chǎn)品的發(fā)運和效勞進行購置后的表現(xiàn)評價第二節(jié)傳統(tǒng)的采購模式采購計劃供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標選擇供應(yīng)商準備采購單圖6-2傳統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)原理向庫存提貨和制造部門協(xié)商答復(fù)請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細節(jié)準備貨物采購計劃驗收接收貨物采購計劃收款通知財務(wù)部門付款提交生產(chǎn)發(fā)出訂貨信息庫存?zhèn)鹘y(tǒng)的采購模式的主要特點傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作響應(yīng)用戶需求能力遲鈍第三節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的采購一、基于供給鏈的采購管理模型

圖6-3基于供給鏈的物資采購管理模型二、基于供給鏈的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的異同1、從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的就是為了補充庫存在供給鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的采購計劃供應(yīng)商采購部門制造部門銷售訂單協(xié)調(diào)采購圖6-4訂單驅(qū)動的采購業(yè)務(wù)原理交貨通知采購部門準備貨物采購計劃接收貨物制造信息反饋采購訂單收款通知財務(wù)付款銷售計劃采購計劃制造計劃制造訂單訂貨信息反饋制造工程請求請求訂單驅(qū)動的采購方式特點建立供給合同的手續(xù)大大簡化，交易本錢也因此大為降低。制造方案、采購方案、供給方案能夠并行進行，縮短了用戶響應(yīng)時間，實現(xiàn)了供給鏈的同步化運作。采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和不增加價值的活動過程，實現(xiàn)供給鏈精細化運作。信息傳遞方式發(fā)生了變化。實現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。2、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變采用外部資源管理的原因如何進行有效的外部資源管理制造商的采購活動的改進供給商的協(xié)作3、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變可解決涉及全局性戰(zhàn)略性的供給鏈問題：庫存問題風險問題雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供給方案而共同協(xié)商降低采購本錢問題戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供給過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件第四節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的準時采購策略一、準時采購的根本思想準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理，它的根本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。它是從準時生產(chǎn)開展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。二、準時采購對供給鏈管理的意義準時化采購增加了供給鏈的柔性和敏捷性。準時化采購策略表達了供給鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性準時化采購來保證供給鏈的整體同步化運作三、準時化采購的特點采用較少的供給商，甚至單源供給對供給商的選擇標準不同對交貨準時性的要求不同對信息交流的需求不同制定采購批量的策略不同四、準時采購的根本原那么恰當?shù)臄?shù)量恰當?shù)馁|(zhì)量和時間恰當?shù)牡攸c恰當?shù)膬r格恰當?shù)膩碓次?、準時采購的方法創(chuàng)立準時化采購班組。制定方案，確保準時化采購策略有方案有步驟地實施。精選少數(shù)供給商，建立伙伴關(guān)系。進行試點工作。搞好供給商的培訓(xùn)，確定共同目標。向供給商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式。繼續(xù)改進，擴大成果。六、準時化采購實踐分析表6-2準時化采購成功的關(guān)鍵因素表6-3準時化采購解決的問題

表6-4實施準時化采購困難的因素

表6-5與供給商有關(guān)的準時化采購問題1998年我國不同企業(yè)供給商的供貨準時率情況圖6-5我國企業(yè)供給商的供貨準時率第五節(jié)供給商管理一、兩種供給關(guān)系模式兩種典型的關(guān)系模式：傳統(tǒng)的競爭關(guān)系和合作性關(guān)系競爭關(guān)系模式是價格驅(qū)動的，表現(xiàn)為：買方同時向假設(shè)干供給商購貨，通過供給商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供給的連續(xù)性；買方通過在供給商之間分配采購數(shù)量對供給商加以控制；買方與供給商保持的是一種短期合同關(guān)系。二、雙贏關(guān)系對實施準時化采購的意義供給商方面增加對整個供給鏈業(yè)務(wù)活動的共同責任感和利益的分享；增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供給方案更加穩(wěn)定；成功的客戶有助于供給商的成功；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強了供給商的競爭力。制造商方面增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求；減少和消除了不必要的進購產(chǎn)品的檢查活動。三、雙贏供給關(guān)系管理信息交流與共享機制供給商的鼓勵機制合理的供給商評價方法和手段四、與供給商的長期契約的制訂損害雙方合作的行為的判定標準，以及此行為要受到的懲罰。鼓勵條款。與質(zhì)量控制的相關(guān)條款。對信息交流的規(guī)定。案例：本田公司(Honda)與其供給商的合作伙伴關(guān)系

位于俄亥俄州的本田公司，強調(diào)與供給商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總本錢的大約80%都是用在向供給商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供給源，所以與供給商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個供給商為本田公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個的供給商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供給商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率到達90%〔1997年〕，只有少數(shù)的零部件來自。強有力的本地化供給商的支持是本田公司成功的原因之一。第六節(jié)供給商選擇競爭力增值率%低高低高有影響的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴圖4-8合作伙伴分類矩陣一、集成化供給鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型〔一〕影響合作伙伴選擇的主要因素價格質(zhì)量交貨期交貨準時性品種柔性開發(fā)能力特殊工藝能力工程管理能力、地理位置、庫存水平等98.592.469.745.530.321050100150選擇標準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質(zhì)量價格交貨提前品種柔性提前期和提前期和圖4-9選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖〔二〕綜合評價指標體系的設(shè)置原那么系統(tǒng)全面性原那么簡明科學(xué)性原那么穩(wěn)定可比性原那么靈活可操作性原那么二、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標準反饋圖14合作伙伴評價、選擇步驟圖選擇工具技術(shù)三、合作伙伴選擇方法1、直觀判斷法2、招標法3、協(xié)商選擇法4、采購本錢比較法5、層次分析法6、ABC本錢法7、合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法層次分析法假設(shè)供給商選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量、價格、效勞、交貨期?，F(xiàn)有四個供給商〔S1、S2、S3、S4〕可供選擇，各自的評價尺度如表1所示，該問題的層次建立如圖1。表1評價尺度表選擇最佳的供應(yīng)商價格質(zhì)量服務(wù)交貨S1S2S3S4目標層指標層方案層圖1供應(yīng)商管理層次分析法層次分析法的步驟：〔1〕構(gòu)造指標重要性的判斷矩陣。根據(jù)1~9評分標度對指標的相對重要性進行比較，表2所示。表2指標相對重要性判斷矩陣〔2〕計算指標權(quán)重。對判斷矩陣的每列求和，矩陣中每個值除以相應(yīng)列之和得到調(diào)整后的矩陣，計算調(diào)整后的矩陣的每行的平均值，即可得到個指標的權(quán)重，如表3所示。表3指標權(quán)重的計算〔3〕對供給商單指標排序。如表4所示。表4供給商單指標排序〔4〕進行供給商總排序。供給商在各指標下的排序權(quán)重與各指標權(quán)重之積累加后即可得到供給商的排序總分，如表5所示。表5供給商層次總排序從上述例題分析，S1供給商得分最高0.325，為首選，其次S4，再次S2，最后是S3。所以本例中最正確的供給商為S1。四、處理好供給鏈企業(yè)合作關(guān)系的假設(shè)干問題合同問題〔長期合同、短期合同〕知識產(chǎn)權(quán)問題(商標、專利權(quán)、專屬知識產(chǎn)權(quán)等的使用)利益協(xié)調(diào)問題〔產(chǎn)品的定價、利益的協(xié)調(diào)〕供給鏈自身的定位問題〔法律〕供給鏈在不同國家法域的協(xié)調(diào)問題〔如保稅區(qū)的特權(quán)、版權(quán)與國際私法、衛(wèi)星的發(fā)射〕案例1國內(nèi)面皮供給商與肯德基失之交臂據(jù)報道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷〞在中國近700家餐廳甫一上市，就大受歡送。但是令人遺憾的是，這個看似簡單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬〞進口外，連外面那層薄薄的面皮也要進口。實際上，肯德基一直致力于在國內(nèi)尋找供給商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供給商。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供給數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供給商整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標準、高效、精確和平安，因而要求供給商要有長期的戰(zhàn)略考慮。這對國內(nèi)面皮供給商而言是一個很好的時機，但遺憾的是，國內(nèi)很多供給商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標準和穩(wěn)定開展，不愿下功夫整合供給鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到適宜供給商的情況下，不得不從和澳大利亞進口面皮。

問題：你從國內(nèi)面皮供給商與肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？第四講

供給鏈管理下的庫存控制第一節(jié)庫存管理的根本原理和方法訂貨費用成品庫存在制品庫存供應(yīng)商原材料庫存接收用戶采購存儲費用單周期庫存：一次性訂貨多周期庫存：重復(fù)性訂貨獨立需求庫存企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品；提供給其他企業(yè)繼續(xù)加工的半成品。需求量是不確定的，可通過預(yù)測的方法來估算。相關(guān)需求庫存生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求。相關(guān)需求依附于獨立需求，可根據(jù)獨立需求精確地計算出來。第一節(jié)庫存管理的根本原理和方法一、庫存控制的根本策略庫存控制的目的：效勞水平最高：快速供貨；庫存費用最低：持有本錢+訂購本錢+缺貨本錢在合理范圍內(nèi)到達滿意的效勞水平要解決的主要問題：訂貨間隔期：多長時間檢查一次庫存量；訂貨點問題：何時提出補充訂貨；訂貨批量：每次訂貨量是多少。庫存補給策略：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略二、定期庫存控制(Periodicinventorycontrol)訂貨間隔期庫存量時間訂貨量Q

目標庫存量S

提前期發(fā)出訂貨訂貨到達安全庫存目標庫存量=(訂貨間隔期+提前期)×日需求量+平安庫存定期檢查庫存水平并訂貨訂貨量=目標庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存；沒有規(guī)定訂貨點，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預(yù)定的庫存水平。三、定量訂貨控制(Perpetualinventorycontrol)訂貨點R和訂貨批量Q固定不變；連續(xù)地檢查庫存，當庫存量下降到訂貨點時就發(fā)出訂貨通知，每次按相同的訂貨批量Q補充庫存；關(guān)鍵是要確定訂貨批量Q、訂貨點R庫存量時間訂貨量Q

訂貨點R

發(fā)出訂貨訂貨到達提前期1)經(jīng)濟訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)根本假設(shè)：需求是均勻的(單位時間內(nèi)的需求量不變)，需求是的常數(shù)；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時交貨；產(chǎn)品本錢不隨批量而變化(沒有數(shù)量折扣)；訂貨費與訂貨批量無關(guān)；維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)。根本參數(shù)：P—購置的單位貨物的本錢；N—年總需求量；S—每次訂貨費(與供給商的聯(lián)系費、采購人員旅差費等)；C—單位貨物每年的存儲本錢Q—訂貨批量；TC—年總本錢；訂購費年訂貨費用LQQ/2N時間庫存量年總費用TC=存儲費年存儲費用訂貨批量費用訂貨費用存儲費用總費用經(jīng)濟訂貨批量第一節(jié)庫存管理的根本原理和方法2)訂貨點R：企業(yè)提出訂貨時的庫存量。訂貨點=提前期L內(nèi)的需求期望值+平安庫存

設(shè)單位時間內(nèi)的需求量(均值)為D，方差為

2

，L為訂貨提前期，那么提前期L內(nèi)的需求期望值=D·L；方差=L

·

2

；效勞水平a下，標準正態(tài)分布檢驗值為Z，那么庫存量概率服務(wù)水平95%平均庫存最大庫存安全庫存四、獨立需求庫存控制方法四、ABC分類根本思想：ABC分類采用的指導(dǎo)思想是20-80原那么，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，實際上采用的是重點管理法的思想，找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點管理和控制。物料的分類：A類物料：占用了65%~80%的價值的15%~20%的物品；B類物料：占用了15%~20%的價值的30%~40%的物品；C類物料：占用了5%~15%的價值的40%~55%的物品。品種累計%金額累計%154510010095750第二節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存本錢為主要目標由使用者管理庫存局限性沒有供給鏈的整體觀念，庫存管理思想落后對用戶效勞的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協(xié)調(diào)性生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮供給鏈上庫存的影響第二節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的庫存問題二、對庫存的再認識要區(qū)別“庫存〞和“存放/存儲〞的不同含義要把庫存看做采購-供給物流的集貨和配貨的作業(yè)場所根據(jù)前方(如裝配線)的需求，準時配送到位提高管理整個渠道庫存的水平檢測上游供給商或下游分銷商的超儲或缺貨的情況檢測報廢或過期情況實施重置庫存等糾正措施第二節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的庫存問題三、準時采購/供給策略(JIT采購/供給)準時采購/供給的目的：使企業(yè)能夠在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、獲取適當?shù)奈锪?。準時采購/供給的特點：與少數(shù)供給商和運輸商保持密切關(guān)系信息在供給商與買方之間實現(xiàn)共享頻繁進行小批量的生產(chǎn)、采購、運輸，從而把庫存降到最低消除整個供給鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標第二節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的庫存問題四、供給鏈中的需求變異放大原理與庫存波動實際需求與訂貨的差異訂貨量銷售量時間批量第二節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的庫存問題五、供給鏈中的不確定性與庫存供給鏈中的不確定性供給者不確定性提前期的不確定訂貨量的不確定生產(chǎn)者不確定性生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性方案執(zhí)行的偏差顧客不確定性需求預(yù)測的偏差供給鏈的不確定性與庫存的關(guān)系銜接不確定性對庫存的影響合作性問題→物流過程中的庫存運作不確定性對庫存的影響組織內(nèi)部控制失效→制造過程中的庫存第二節(jié)供給鏈管理環(huán)境下的庫存問題六、快速反響戰(zhàn)略供給商盡可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù)利用這些信息，制定補充庫存，方案生產(chǎn)，安排配送日程零售商根據(jù)供給商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫存供給商提前期縮短降低庫存反響速度增大快速反應(yīng)提前期縮短管道中庫存減少預(yù)測誤差減少安全庫存減少所需庫存減少第三節(jié)連續(xù)補充庫存戰(zhàn)略將零售商向供給商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法,變?yōu)楣┙o商根據(jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數(shù)量，提高交貨頻率，降低庫存水平。零售商擁有庫存，但交給供給商自動補充貨物將銷售信息交給供給商制定所需效勞水平和庫存水平供給商根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)方案根據(jù)所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單利益零售商低庫存無管理本錢供給商有效的生產(chǎn)低庫存競爭者難進入第四節(jié)供給商管理庫存(VMI)一、VMI管理系統(tǒng)在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨劇烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應(yīng)速度。VMI便是其中一種。VMI(VendorManagedInventory)是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的本錢優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供給商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。買方不再擁有庫存，只制定效勞水平賣方完全控制庫存，直到銷售完補充庫存相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。第四節(jié)供給商管理庫存(VMI)二、采用VMI的必要性本錢縮減：買方無庫存；賣方無牛鞭效應(yīng)(低庫存)，長期穩(wěn)定的定單效勞改善三、VMI管理系統(tǒng)的原