目標(biāo)管理與績效考核方案書

目標(biāo)管理與績效考核咨詢方案編號(hào)：FY-M-013版本：A0日期：2004年12月11日1目錄1、

目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì)；2、

目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；3、

目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性：4、

改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；5、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的方案：5.1目標(biāo)管理與績效考核流程；5.2“跳一跳，摘果子”——目標(biāo)的策劃；5.3消除平均主義——績效考核系統(tǒng)的建立：（1）我們應(yīng)該做什么——職務(wù)說明書的優(yōu)化；（2）確定考評(píng)項(xiàng)目；（3）量化考評(píng)項(xiàng)目與指標(biāo)；（4）實(shí)施考評(píng)；（5）考評(píng)結(jié)果的處理；（6）尋求改善對(duì)策；2目錄（7）確立培訓(xùn)需求；（8）提升技能與績效；（9）考核與薪酬管理。

5.4執(zhí)行力管理5.5“前車之鑒”——目標(biāo)管理與績效考核失敗的案例分析及其應(yīng)對(duì)；5.6目標(biāo)管理與績效考核成功要點(diǎn)；5.7希望在前——目標(biāo)管理與績效考核成功的案例分析及其啟發(fā)；6、項(xiàng)目計(jì)劃；7、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)；8、顧問師介紹；9、附錄3三個(gè)咨詢方案之間的相互關(guān)系：見圖解生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案人力資源提升方案2目標(biāo)管理和績效考核方案12341、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)在的優(yōu)勢和機(jī)會(huì)；（一）、優(yōu)勢：1、建立了ISO9000質(zhì)量管理體系，有了管理基礎(chǔ)；2、各部門主管級(jí)以上管理人員素質(zhì)尚可，經(jīng)理級(jí)以上人員都有其他大廠工作經(jīng)驗(yàn)；3、資源豐富；4、公司前一段時(shí)間推行過企業(yè)文化建設(shè)，對(duì)目標(biāo)管理與績效考核的開展有一定的促進(jìn)作用；（二）、機(jī)會(huì)：1、趁熱打鐵——利用ISO9000推行的良好勢頭；2、各管理層對(duì)于改變管理的現(xiàn)狀有極大的愿望，是利用良好士氣改進(jìn)的機(jī)會(huì)；3、各種改進(jìn)方案都在設(shè)想之中，不管推行哪個(gè)方案，都要以目標(biāo)管理與績效考核為火車頭，才可有效地帶動(dòng)。52、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；1、現(xiàn)存的問題：

（1）

。

工廠急劇發(fā)展壯大，人員越來越多，對(duì)人的管理要求越來越高，一些基本的管理方式已經(jīng)不太適用，“油條”越來越多。

（2）。

解雇不是辦法，老是罵起不了多大作用，直接管理人員還有點(diǎn)管不動(dòng)。那種“牛B”勁讓人難以忍受，都由老板自己管已是不可能了。

（3）沒有沖勁。

整個(gè)工廠好像手表的“發(fā)條”上得不夠，人員的沖勁沒有以前大，工廠小的時(shí)候，“振臂一呼，沖者云集”，現(xiàn)在有點(diǎn)大打折扣。

（4）自動(dòng)自發(fā)不夠。

很少有管理人員主動(dòng)發(fā)起某項(xiàng)管理的改進(jìn)，和不屈不撓的推進(jìn)，往往是出了問題瞞住高層，討好下層，以求穩(wěn)固。

（5）執(zhí)行力很差。

一些重要的推動(dòng)項(xiàng)目虎頭蛇尾，落實(shí)不到下層，浮在表面的很多。62、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；

（6）做高層感覺到很累，高層親自關(guān)注的事情才做得好。

（7）下屬總是發(fā)揮不到理想的能力。

（8）員工工資又不低，流動(dòng)率還那么高。

很多員工反映內(nèi)斗造成了很多人員的流失，考核的方向不清晰，導(dǎo)致人員凝聚力不夠，團(tuán)隊(duì)意識(shí)降低，合作不愉快。

（9）對(duì)管理人員的升遷、調(diào)整工資，總是難以拿出讓人信服的數(shù)據(jù)，拍腦袋決定的事情太多。

（10）。

（11）很難調(diào)動(dòng)積極性。(12）對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)不客觀。

沒有有力的數(shù)據(jù)證明其現(xiàn)有能力，與目標(biāo)的差距，導(dǎo)致其有一點(diǎn)成績就沾沾自喜，有了差距還不知道，以為自己還做得很好?！叭俗铍y認(rèn)識(shí)的就是自我?！?2、目標(biāo)管理與績效考核方面現(xiàn)存的問題和威脅；2、現(xiàn)存的威脅：（1）企業(yè)的層次難以提升。受到現(xiàn)有能力的制約新的管理模式難以推行，或者抵觸過大。（2）人員的流失率加劇，流失的往往是一些有能力的。（3）內(nèi)部的管理矛盾得不到解決。因?yàn)榉峙涞目陀^性、公正性難以體現(xiàn)，內(nèi)部矛盾難以解決。（4）管理人員的能力不能有效發(fā)揮。（5）工廠效率會(huì)很低。（6）投資者太辛苦。脫不開身做經(jīng)營層次的事情，一些內(nèi)部事務(wù)纏身。（7）沒有更多的動(dòng)力在同行業(yè)中脫穎而出。競爭激烈，高層雖然著急，但是又苦于沒有優(yōu)秀的方案，或者執(zhí)行力不好，難以落實(shí)，前進(jìn)的動(dòng)力大打折扣。83、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)改進(jìn)的必要性和緊迫性：1、在《生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化方案》稍后推行，會(huì)對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生加速度的效用。2、目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)是強(qiáng)化執(zhí)行力的有效一環(huán)。在現(xiàn)有制度難以落實(shí)的情況下，目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)必須有效地執(zhí)行，才能改變現(xiàn)狀。3、現(xiàn)在工廠的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是管理有點(diǎn)跟不上，特別是落實(shí)方面，這時(shí)候要及時(shí)突破管理的瓶頸，否則，公司越大，改革造成的負(fù)面影響也越大；而且在擴(kuò)展的過程中因管理跟不上，也會(huì)影響發(fā)展，與競爭對(duì)手競爭時(shí)顯得阻力很大。94、改進(jìn)目標(biāo)管理與績效考核系統(tǒng)的效果體現(xiàn)；通過考核，使企業(yè)的各個(gè)分支統(tǒng)一步伐，形成“團(tuán)隊(duì)打天下”之勢?！舫杀镜慕档汀粜实奶岣摺舴e極的加強(qiáng)◆品質(zhì)的提升經(jīng)過三個(gè)月的考核評(píng)估，如果沒有達(dá)成以下的目標(biāo)，就立即修正考核方案！104、改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)管管理與績績效考核核系統(tǒng)的的效果體體現(xiàn)；（1）用用以確定定選拔人人才的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。究竟什么么樣的人人才是好好的人才才？現(xiàn)在在您通過過其成績績的表現(xiàn)現(xiàn)可以看看到。（2）避避免加薪薪的主觀觀性，做做到客觀觀公正。。如生產(chǎn)部部的績效效由PMC和品品管考核核其準(zhǔn)時(shí)時(shí)達(dá)成率率及產(chǎn)品品合格率率，這樣樣比生產(chǎn)產(chǎn)部自己己的數(shù)據(jù)據(jù)要真實(shí)實(shí)。你可可能擔(dān)心心PMC和品管管的數(shù)據(jù)據(jù)會(huì)不會(huì)會(huì)串通，，但是PMC和和品管還還要由業(yè)業(yè)務(wù)部考考核，業(yè)業(yè)務(wù)部由由客戶的的評(píng)價(jià)、、市場的的反饋考考核，如如果說客客戶的評(píng)評(píng)價(jià)還有有失公允允的話，，市場的的反饋將將是很客客觀的。。（3）混混日子的的人將混混不下去去。沒有成績績體現(xiàn)，，“南郭郭先生””怎好見見“江東東父老””，這種種人要不不自己走走人，要要不被迫迫刺激上上進(jìn)，徹徹底改變變面貌。。（4）老老員工、、“功臣臣”也自自覺了。。因?yàn)樗挥糜每凑l誰的臉臉色和和憑老老板的的關(guān)系系了，，大家家都是是以成成績定定成敗敗，這這些人人將是是最積積極的的，因因?yàn)樗麄兘?jīng)經(jīng)驗(yàn)多多，技技能好好，如如果真真正的的發(fā)揮揮出來來，評(píng)評(píng)到的的結(jié)果果將是是佼佼佼者。。所以以他們們自覺覺地沖沖鋒在在前。。（5））“老老鄉(xiāng)””、““親親戚””、““熟人人”等等小團(tuán)團(tuán)體將將逐步步分化化。他們沒沒有其其靠關(guān)關(guān)系而而得獎(jiǎng)獎(jiǎng)金、、提工工資的的“溫溫床””。因因?yàn)樗目靠可饺缛绻徊蛔袷厥乜陀^觀考核核的““游戲戲規(guī)則則”，，這靠靠山也也將““游戲戲”不不下去去。114、改改進(jìn)目目標(biāo)管管理與與績效效考核核系統(tǒng)統(tǒng)的效效果體體現(xiàn)；；（6））強(qiáng)化化自動(dòng)動(dòng)自發(fā)發(fā)的功功效。。定成敗敗的““游戲戲規(guī)則則”改改了，，成績績好將將多得得到工工資，，不好好的將將混不不下去去，只只好往往前勁勁跑。。不用用第三三只眼眼盯著著了，，他們們心里里在自自動(dòng)奮奮發(fā)。。（7））保證證雇用用到合合適的的員工工。根據(jù)您您設(shè)定定的合合理目目標(biāo)雇雇傭。。（8））合理理的配配置人人員。。根據(jù)不不同人人的表表現(xiàn)適適崗適適用。。（9）幫助助員工改進(jìn)進(jìn)工作。有很多管理理人員和非非計(jì)件工資資員工，他他們是不清清楚自己的的成績客觀觀表現(xiàn)的（（計(jì)件工人人對(duì)自己的的質(zhì)量、配配合行為、、職業(yè)道德德等也可能能不明晰）），因?yàn)槿巳祟愖铍y的的是認(rèn)識(shí)和和改進(jìn)自我我。現(xiàn)在利利用目標(biāo)管理與與績效考核核系統(tǒng),最最起碼可以以清晰地了了解他自己己在工廠的的自我表現(xiàn)現(xiàn)，從而促促使他改進(jìn)進(jìn)自我，改改進(jìn)工作。。（10）有有效地進(jìn)行行薪資和人人員變動(dòng)管管理。124、改進(jìn)目目標(biāo)管理與與績效考核核系統(tǒng)的效效果體現(xiàn)；；（11）讓讓下屬將其其能力發(fā)揮揮到理想的的境界。保證員工的的努力和企企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)一致。通通過正面的的肯定評(píng)價(jià)價(jià)、負(fù)面的的否定評(píng)價(jià)價(jià)，以工資資形式強(qiáng)化化認(rèn)知度，，再將考核核結(jié)果加以以公布，將將有效發(fā)揮揮其潛能。。（12）流流動(dòng)率將減減少。因?yàn)檎麄€(gè)工工廠充滿沖沖勁，評(píng)價(jià)價(jià)客觀，干干得好還得得到應(yīng)有的的重視，調(diào)調(diào)動(dòng)、提拔拔、加薪、、獎(jiǎng)罰都由由讓人信服服的依據(jù)，，這就是員員工所追求求的，他又又何必跑到到那種勾心心斗角、憑憑關(guān)系吃飯飯、有成績績得不到體體現(xiàn)、獎(jiǎng)罰罰無依據(jù)、、一年到頭頭加薪無望望的工廠去去呢？（13）執(zhí)執(zhí)行力達(dá)到到理想境界界。做好事情要要靠一層一一層的完成成，靠每一一個(gè)人的有有效工作，，強(qiáng)有力的的執(zhí)行能力力，將使每每個(gè)人都能能規(guī)定的要要求完成得得很徹底。。134、改進(jìn)目目標(biāo)管理與與績效考核核系統(tǒng)的效效果體現(xiàn)；；（12）換換個(gè)角度看看，集中到到一個(gè)點(diǎn)上上，則是：：●每個(gè)部門門，每個(gè)管管理者個(gè)人人都有明確確的績效指指標(biāo)。●管理人員員的工資分分成兩段，，其中一段段由績效指指標(biāo)決定。?！裢高^此手手段確保管管理人員達(dá)達(dá)成其職責(zé)責(zé)范圍內(nèi)好好的績效，，從而達(dá)成成公司的高高效效運(yùn)作作。案例1中國海爾有有“三工工轉(zhuǎn)換”，，即管理人員員、工人、、臨時(shí)工按業(yè)績進(jìn)行行轉(zhuǎn)換，能能者上，弱者下。案例2美國通用公公司（GE）采用“2-7-1”模式式，即10%的人淘淘汰，20%的人人獎(jiǎng)勵(lì)，70%的人人屬于中等。。145、目標(biāo)管管理與績效效考核系統(tǒng)統(tǒng)改進(jìn)的方方案：成功的績效效評(píng)估與不不理想的績績效評(píng)估只只有一念之之差155.1目標(biāo)標(biāo)管理與績績效考核流流程（1））；目標(biāo)管理與與績效考核核包括四項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容：籌備實(shí)施反饋管理和運(yùn)用165.1目目標(biāo)管理理與績效效考核流流程（2）；考核流程程：籌備備1、成立推動(dòng)小組2、培養(yǎng)人員收集資料3、建立考核系統(tǒng)4、提交方案1、選擇擇考核方方法；2、確定定和管理理考核目目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)；3、與薪薪酬調(diào)整整的結(jié)合合方式；；4、確定定考核周周期；5、編制制考核手手冊；6、目標(biāo)標(biāo)管理與與績效考考核溝通通到下層層1、目標(biāo)標(biāo)管理與與績效考考核的培培訓(xùn)：知知識(shí)和技技能；2、優(yōu)化化適合目目標(biāo)管理理與績效效考核的的職務(wù)說說明書；；3、優(yōu)化化人員分分工表；；4、個(gè)人人檔案；；5、業(yè)績績表現(xiàn)記記錄。175.1目目標(biāo)管理理與績效效考核流流程（3）；；考核流程程：實(shí)施施1、考核動(dòng)員2、執(zhí)行考核3、回收考評(píng)結(jié)果4、統(tǒng)計(jì)分析1、分離離處理無無效數(shù)據(jù)據(jù)；2、成績績分析；；3、鑒別別可信度度和有效效度。1、考評(píng)評(píng)指引；；2、進(jìn)行行考評(píng)。。185.1目目標(biāo)管理理與績效效考核流流程（4）；；考核流程程：結(jié)果果反饋公布考核結(jié)果觀察動(dòng)態(tài)反應(yīng)給與申訴期195.1目目標(biāo)管理理與績效效考核流流程（5）；；考核流程程：應(yīng)用用和管理理1、考核結(jié)果與薪酬調(diào)整2、薪酬調(diào)整結(jié)果分析3、薪酬調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測4、薪酬浮動(dòng)確定5、發(fā)放工資6、負(fù)面影響應(yīng)對(duì)處理7、考核結(jié)果的管理8、提交總結(jié)報(bào)告20(1)、、“跳一一跳，摘摘果子””——目目標(biāo)的策策劃；在目標(biāo)管管理與績績效考核核時(shí)，目目標(biāo)策劃劃時(shí)很關(guān)關(guān)鍵的一一環(huán)，目目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)設(shè)定不不合理，，整個(gè)目目標(biāo)管理理與績效效考核系系統(tǒng)都將將失效，，因此要要特別重重視，策策劃者要要付出較較多的精精力和時(shí)時(shí)間；設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)時(shí)時(shí)，，要要注注意意““跳跳一一跳跳，，摘摘果果子子””的的原原則則。。定定得得過過低低，，體體現(xiàn)現(xiàn)不不到到激激勵(lì)勵(lì)的的作作用用；；定定得得過過高高，，因因?yàn)闉楹芎茈y難達(dá)達(dá)到到，，員員工工的的抵抵觸觸情情緒緒過過大大，，或或者者起起到到負(fù)負(fù)面面影影響響，，人人們們不不相相信信考考核核方方案案，，客客觀觀上上造造成成了了要要降降低低其其工工資資的的局局面面，，導(dǎo)導(dǎo)致致最最后后很很難難收收拾拾。。目標(biāo)標(biāo)策策劃劃時(shí)時(shí)要要分分級(jí)級(jí)設(shè)設(shè)定定，，最最好好將將團(tuán)團(tuán)體體目目標(biāo)標(biāo)與與個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)結(jié)結(jié)合合起起來來。。這這樣樣既既能能發(fā)發(fā)揮揮團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)作作用用，，又又能能塑塑造造個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績。。21(2)、、我我們們應(yīng)應(yīng)該該做做什什么么————職職務(wù)務(wù)說說明明書書的的優(yōu)優(yōu)化化；；考核核時(shí)時(shí)設(shè)設(shè)定定多多少少個(gè)個(gè)崗崗位位比比較較合合適適？？每個(gè)個(gè)崗崗位位的的職職責(zé)責(zé)如如何何？？工作作崗崗位位分分析析。。并不是每件細(xì)細(xì)小的事情都都去考核，應(yīng)應(yīng)該選取KPI(關(guān)鍵績績效指標(biāo))進(jìn)進(jìn)行,即選區(qū)區(qū)那些至關(guān)重重要的崗位職職責(zé)去考核,這就要進(jìn)行行工作崗位分分析，優(yōu)化原原來已有的《《職務(wù)說明書書》。避免以人定崗崗，這樣不但但破壞規(guī)定的的制度，而且且整個(gè)公司會(huì)會(huì)走向看“首首長”臉色行行事，而不是是按制度行事事，所以必須須堅(jiān)持以崗定定人的原則。。定崗的多少要要考慮到管理理的幅度（一一個(gè)管理人員員管多少人）），也要考慮慮管理成本。。22(3)、量量化化考評(píng)評(píng)項(xiàng)目目與指指標(biāo)(1)；績效指指標(biāo)調(diào)查表表法；；績效指指標(biāo)圖示調(diào)調(diào)查法法；訪談法法；經(jīng)驗(yàn)總總結(jié)法法；腦力激激蕩法法；案例：：業(yè)務(wù)務(wù)員績績效指指標(biāo)調(diào)調(diào)查表表235.2“跳跳一跳跳，摘摘果子子”———目目標(biāo)的的策劃劃；傳統(tǒng)考考核評(píng)評(píng)估表表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成的量記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色□滿意□尚可□較差□差積極性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事：□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識(shí)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識(shí)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力理解能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差計(jì)劃能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差245.2“跳跳一跳跳，摘摘果子子”———目目標(biāo)的的策劃劃；量化的的考核核評(píng)估估表（（范本本）考評(píng)項(xiàng)目核算方式目標(biāo)％權(quán)重資料定量部份銷售計(jì)劃完成率實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額=A%≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場銷售費(fèi)用率市場銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性部份市場研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評(píng)審市場調(diào)研、市場分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評(píng)審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有效性評(píng)估效果4255.2“跳跳一跳跳，摘摘果子子”———目目標(biāo)的的策劃劃；品管部部經(jīng)理理考核核表（（范本本）265.2“跳跳一跳跳，摘摘果子子”———目目標(biāo)的的策劃劃；技術(shù)部部經(jīng)理理考核核表（（范本本）275.2“跳跳一跳跳，摘摘果子子”———目目標(biāo)的的策劃劃；技術(shù)部部經(jīng)理理考核核表（（范本本）28(3)、量量化化考評(píng)評(píng)項(xiàng)目目與指指標(biāo)(6)；生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃員員考核核表(范本本)對(duì)目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目目進(jìn)行行量化化29(3)、量量化化考評(píng)評(píng)項(xiàng)目目與指指標(biāo)(6)；物料員員考核核表(范本本)注意考考核單單位或或考核核人30(4)、實(shí)實(shí)施考考評(píng)；；抓住重重點(diǎn)區(qū)區(qū)別處處理的的策略略：各各職能能部門門．其其績效效目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目目不確確定和和難以以定量量化是是實(shí)施施目標(biāo)標(biāo)責(zé)任任制的的難點(diǎn)點(diǎn)所在在，于于是必必須抓抓住重重點(diǎn)，，以點(diǎn)點(diǎn)帶面面同時(shí)時(shí)針對(duì)對(duì)不同同的單單位和和崗位位區(qū)別別對(duì)待待。終端考考核原原則：：一個(gè)個(gè)部門門或崗崗位的的存在在，它它總是是在為為下一一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)服服務(wù)，，因此此從從終終端，，從下下一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)去考考核它它是必必然的的策略略。抓抓住了了終端端，也也就抓抓住了了重點(diǎn)點(diǎn)。完全責(zé)任與與分層負(fù)責(zé)責(zé)原則：一一個(gè)部門的的主管必須須對(duì)其所轄轄范圍負(fù)完完全責(zé)任。。例如如：廠長，，其屬下各各主管的考考核指標(biāo)中中涉及跨部部門以外的的環(huán)節(jié)時(shí)就就必然無條條件地成為為廠長的考考核指標(biāo)。。分層負(fù)責(zé)責(zé)的原則：：廠長為了了協(xié)調(diào)其屬屬下主管間間的工作，，有權(quán)設(shè)定定其部下主主管的考核核指標(biāo)，哪哪怕某些指指標(biāo)可能與與分廠以外外的環(huán)節(jié)毫毫無關(guān)系。。必要時(shí)采取取《平衡記記分卡》形形式。每個(gè)個(gè)人每個(gè)月月的表現(xiàn)都都記在《平平衡記分卡卡》上，月月初5日前前就可以知知道上個(gè)月月的工資。。31(5)、考考評(píng)結(jié)果的的處理；“恩威并舉舉”原則：：將現(xiàn)有管理理人員工資資的10%納入到浮浮動(dòng)工資中中來，于是是管理人員員的浮動(dòng)工工資額為：：浮動(dòng)工資=原工資××10％+崗位目標(biāo)標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)(元/人)●威：Io％原工資資拿出來是是為了觸動(dòng)動(dòng)他的原收收入，讓干干部知道他他的原收入入的一部部分分將由目標(biāo)標(biāo)責(zé)任完成成的好壞而而決定，并并且這個(gè)比比例在未來來將提高，，于是他不不得不正正視視關(guān)于目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制的的改革工程程?！穸鳎焊?dòng)動(dòng)中的崗位位目標(biāo)達(dá)成成獎(jiǎng)則是對(duì)對(duì)推行目標(biāo)標(biāo)責(zé)任制的的一種鼓勵(lì)勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。。先做好準(zhǔn)準(zhǔn)備工作就就先推行，，先推行就就先受益。。“震撼力””原則：浮動(dòng)工資震震撼力：浮浮動(dòng)工資占占個(gè)人總收收入的比例例必須是一一半以上或或接近一半半，這才會(huì)會(huì)有震撼力力。假定浮浮動(dòng)工資為為500元元，而以8個(gè)考核項(xiàng)項(xiàng)目為例，，那么每個(gè)個(gè)考核項(xiàng)目目影響到的的工資僅為為63元，，該項(xiàng)目得得分每變化化20分(20％)所影響的的金額僅為為12元，，顯然這對(duì)對(duì)很多干部部是沒有震震撼力的。?！翱陀^獨(dú)立立”原則：：除非不得已已，指標(biāo)的的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)和考核不不要由自己己部門作出出。老板必須須是最大大受益者者：在老板和和公司方方面，這這些干部部管轄的的是一個(gè)個(gè)相當(dāng)大大的范圍圍，相當(dāng)當(dāng)于你已已把幾十十萬乃至至數(shù)百萬萬、上千千萬元的的資金押押在他身身上了，，而他工工作的好好壞(目目標(biāo)責(zé)任任指標(biāo)的的高低)所產(chǎn)生生的價(jià)值值，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是這這份目標(biāo)標(biāo)責(zé)任達(dá)達(dá)成獎(jiǎng)。。因因此某個(gè)個(gè)干部如如果獎(jiǎng)金金越高，，則只是是表示說說他對(duì)公公司的貢貢獻(xiàn)越大大，公司司在他那那里“賺賺”得越越多!32(6)、、考核與與薪酬管管理。5.1績績效型薪薪資設(shè)計(jì)計(jì)5.1.1將各各崗位薪薪酬總額額分成三三大塊，，即：◆職等薪薪資：按按崗位所所在職等等高低劃劃分，金金額相對(duì)固定◆績效薪資：：根據(jù)考評(píng)結(jié)結(jié)果對(duì)入相應(yīng)應(yīng)的績效薪資等級(jí)◆其他部份：：包括福利、、各項(xiàng)津貼、、年資、學(xué)歷等薪資33(6)、考核核與薪酬管理理。確確定三大塊薪薪資金額的比比例◆薪資總額-其他部份(相對(duì)固定)=職等薪資資+績效薪資◆職等薪資與與績效薪資的的比例依據(jù)崗崗位不同類別和職務(wù)高高低有所區(qū)別別（案例分享三三）◆職等薪資相相對(duì)固定不變變，績效薪資資部份上下浮動(dòng)，浮動(dòng)動(dòng)的比例依據(jù)據(jù)崗位不同類類別和職務(wù)高低有所所區(qū)別34(6)、考考核與薪酬酬管理。案例分享三三：XX機(jī)械械公司員工工績效薪資資權(quán)重浮動(dòng)動(dòng)比例35(7)、執(zhí)執(zhí)行力管理理執(zhí)行力法則則戰(zhàn)略運(yùn)營法法則人力資源法法則績效管理法法則組織結(jié)構(gòu)法法則團(tuán)隊(duì)建設(shè)法法則企業(yè)文化法法則績效管理法法則明確具體的的（Specific）可衡量的（Measurable）可接受的（Acceptable）現(xiàn)實(shí)可行的的（Realistic）期限限制的的（Timetable）SMART原則365.3““前車之鑒鑒”——目目標(biāo)管理與與績效考核核失敗的案案例分析及及其應(yīng)對(duì)；；1、某服裝裝企業(yè)，其其行政部經(jīng)經(jīng)理是從國國企跳過去去的，實(shí)行行了全套的的目標(biāo)管理理與績效考考核系統(tǒng)。。聲勢浩大大，企業(yè)約約1200人，各部部門也很配配合，做了了很多表單單，考核時(shí)時(shí)采用面談?wù)劦姆椒?，，員工回答答的結(jié)果和和和平時(shí)的的表現(xiàn)（按按優(yōu)、中、、差評(píng)估））作為考評(píng)評(píng)結(jié)果。三三個(gè)月過去去，不但沒沒有得到應(yīng)應(yīng)有的成果果，還造成成了更大的的摩擦和矛矛盾，最后后，總經(jīng)理理不得不停停止。2、B公司司為電子企企業(yè)，想試試行目標(biāo)管管理與績效效考核系統(tǒng)統(tǒng)。老板認(rèn)認(rèn)為要用最最低的成本本做到最好好的效果，，于是人事事部門的方方案為：在在原有的工工資中抽出出一部分作作為考核工工資，另外外根據(jù)表現(xiàn)現(xiàn)的好壞加加獎(jiǎng)金，至至于加多少少要由老板板來定，這這樣老板才才放心。其其員工是計(jì)計(jì)時(shí)工資。。第一個(gè)月月考核結(jié)果果一出，員員工紛紛辭辭職。點(diǎn)評(píng)：1、考核方方法錯(cuò)誤：：僅僅“面面談”和優(yōu)優(yōu)中差的打打分是不客客觀的，主主觀性過強(qiáng)強(qiáng)；2、行政部部門只應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)籌，考核核應(yīng)由其下下一級(jí)“顧顧客”、橫橫向部門、、上級(jí)進(jìn)行行。點(diǎn)評(píng)：1、浮動(dòng)工工資缺少震震撼力：而而且考核獎(jiǎng)獎(jiǎng)金還未確確定；2、信任度度不夠：無無法真正的的展開工作作。375.4成功功案例及其其成功要點(diǎn)點(diǎn)；1、深圳GH技術(shù)有有限公司是是中外合資資高科技企企業(yè)是從事事液晶顯示示器及液晶晶顯示模塊塊的專業(yè)生生產(chǎn)廠家產(chǎn)產(chǎn)值近億元元，總資產(chǎn)產(chǎn)8000萬元。但但普遍存在在“推一推推，動(dòng)一動(dòng)動(dòng)”的現(xiàn)象象，在引入入《中層技技術(shù)和管理理人員定量量考核方案案》后，變變員工“上上級(jí)安排我我干”為““我主動(dòng)要要干”的動(dòng)動(dòng)力，取得得良好成果果。考核工工資為：原工工資資××10％％+崗崗位位目目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)成成獎(jiǎng)獎(jiǎng)，，其中中的的崗崗位位目目標(biāo)標(biāo)達(dá)達(dá)成成獎(jiǎng)獎(jiǎng)在在方方案案中中加加以以規(guī)規(guī)定定，，各各級(jí)級(jí)別別有有所所不不同同，，但但都都能能達(dá)達(dá)到到原原工工資資的的一一半半。?？伎己撕藭r(shí)時(shí)雖雖然然呈呈1/5的的分分布布結(jié)結(jié)果果，，但但被被扣扣到到的的員員工工也也心心服服口口服服，，而而且且4/5的的人人都都得得到到了了更更高高的的考考核核工工資資，，員員工工皆皆大大歡歡喜喜，，干干勁勁十十足足，，企企業(yè)業(yè)的的效效率率大大增增，，流流動(dòng)動(dòng)率率馬馬上上止止住住，，效效益益更更高高了了。。2、湖南南YXK科技有有限公司司屬汽車車行業(yè)，，職能部部門考核核指標(biāo)的的量化一一直是一一個(gè)困繞繞，我們們的項(xiàng)目目顧問為為其建立立了直線線考核制制，而不不是目前前熱炒的的“360度考考核”，，即由直直接上級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)下下級(jí)的業(yè)業(yè)績考核核，上下下級(jí)簽訂訂目標(biāo)任任務(wù)書，，并確定定工作計(jì)計(jì)劃。其其他各個(gè)個(gè)部門打打分作為為內(nèi)部客客戶指標(biāo)標(biāo)和行為為指標(biāo)的的數(shù)據(jù)來來源，但但權(quán)重不不高于25%，，這樣做做是為了了使內(nèi)部部各部門門間的銜銜接更為為流暢，，同時(shí)保保證各部部門一致致對(duì)外。。薪酬激激勵(lì)的確確定如下下：(1)、、基本工工資。以往的基基本工資資依據(jù)職職務(wù)級(jí)別別，這就就不能解解釋財(cái)務(wù)務(wù)部經(jīng)理理和總務(wù)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理待遇遇相同，，但素質(zhì)質(zhì)要求不不同的問問題。項(xiàng)項(xiàng)目顧問問使用國國際通行行的要素素計(jì)點(diǎn)法法，對(duì)公公司所有有職位進(jìn)進(jìn)行了背背對(duì)背職職位評(píng)價(jià)價(jià)，依據(jù)據(jù)職位評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果果確定各各職位的的相對(duì)價(jià)價(jià)值和薪薪等。解解決了基基本工資資的依據(jù)據(jù)問題。。(2)、、績效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。每個(gè)員工工都有““平衡記記分卡””，考考核結(jié)果果轉(zhuǎn)化成成考核得得分等級(jí)級(jí)，與獎(jiǎng)獎(jiǎng)金對(duì)應(yīng)應(yīng)。根據(jù)據(jù)員工級(jí)級(jí)別的高高中低，，工資結(jié)結(jié)構(gòu)各有有不同，，級(jí)別越越高，獎(jiǎng)獎(jiǎng)金占總總工資比比重越高高——這這有利于于調(diào)動(dòng)中中高層員員工的積積極性?！，F(xiàn)在這家家企業(yè)的的員工不不但積極極性很高高，不用用盯著做做事，而而且團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神很很好，員員工上進(jìn)進(jìn)性很強(qiáng)強(qiáng)，唯恐恐落后。。386、項(xiàng)目目計(jì)劃(1)；；396、項(xiàng)目目計(jì)劃(2)；；406、項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃(3)；417、各種培培訓(xùn)課程；；NO課程名稱時(shí)數(shù)參加人員1目標(biāo)管理實(shí)務(wù)6總經(jīng)理、各部門各級(jí)別管理人員2平衡記分卡6各部門各級(jí)別管理人員3新QC7大手法12各部門各級(jí)別管理人員和參與改善、參與統(tǒng)計(jì)人員4薪酬管理實(shí)務(wù)6總經(jīng)辦、部門經(jīng)理、人事行政、財(cái)務(wù)5執(zhí)行力實(shí)務(wù)6總經(jīng)辦、部門經(jīng)理、人事行政6潛能開發(fā)與利用6各部門各級(jí)別管理人員和相關(guān)人員7績效考核技巧6各部門各級(jí)別管理人員和參與改善、參與統(tǒng)計(jì)人員8現(xiàn)代從業(yè)人員應(yīng)有的職業(yè)觀6各部門各級(jí)別管理人員和相關(guān)人員9領(lǐng)導(dǎo)力與有效激勵(lì)6各部門各級(jí)別管理人員和相關(guān)人員10工作分析與職務(wù)最佳化6各部門各級(jí)別管理人員和相關(guān)人員11人事考核晉升制度6總經(jīng)辦、部門經(jīng)理、人事行政、財(cái)務(wù)合計(jì)72427、項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)費(fèi)；1、輔導(dǎo)費(fèi)費(fèi)用及支付付方式：略。付款方式：：（現(xiàn)金或或合法方式式支付）；；2、各期付付款期限：：略。43◆學(xué)歷歷：湖南大學(xué)經(jīng)經(jīng)濟(jì)系工程程企管專業(yè)業(yè)學(xué)士◆經(jīng)歷歷：1、迪偉嘉嘉電器廠生生產(chǎn)部經(jīng)理理2、翠寧電電子廠品管管部主管3、泰通咨咨詢有限公公司輔導(dǎo)部部經(jīng)理4、廣州市市銘立家具具有限公司司廠長5、泰通咨咨詢有限公公司副總經(jīng)經(jīng)理◆主要資格格：2004/116SIGMA黑帶帶資格科科理（新加加坡）顧問問公司2003/08ISO/TS16949評(píng)評(píng)審員證書書萊萊茵茵TUV認(rèn)認(rèn)證公司顧問師師簡簡介介(1)蘇劍凌44學(xué)歷歷：澳門門科技大學(xué)學(xué)工商管理理碩士（MBA）經(jīng)歷歷：1、、曾任花都都新鴻祥陶陶瓷有限公公司生產(chǎn)主主任、總經(jīng)經(jīng)理助理、、2、深圳瑞瑞軒實(shí)業(yè)有有限公司廠廠務(wù)經(jīng)理、、深圳早川川制造廠副副總經(jīng)理專長長：1、、企業(yè)改造造2、企業(yè)經(jīng)經(jīng)營規(guī)劃3、領(lǐng)導(dǎo)和和下屬課程程4、TQM/5S推推行/ISO9000/ISO140005、人力資資源6、企業(yè)文文化建議7、管理技技術(shù)培訓(xùn)取得資格：：1、獲CRBA國國家注冊審審核員資格格2、APC高級(jí)企業(yè)業(yè)管理師資資格顧問師師簡簡介介(2)謝錦昌45學(xué)歷歷：1、、天津大學(xué)學(xué)管理學(xué)院院技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)與系統(tǒng)工工程系2、雙修技技術(shù)經(jīng)濟(jì)與與管理信息息系統(tǒng)專業(yè)業(yè)經(jīng)歷歷：1、、志信企管管顧問輔導(dǎo)導(dǎo)部副理、、主任顧問問師2、科建顧顧問