目標(biāo)管理推行實操

尹安寧榜樣的力量：目標(biāo)管理實戰(zhàn)實操

企業(yè)中高層管理者綜合素質(zhì)與管理能力提升培訓(xùn)做人做事立乎其大：《孟子》，做人大氣、做事大方、對人大度、重在修己；修大自己，才能心安立乎其大和而不同和而不同：《論語》，各美其美、美人之美、美美與共、世界大同，重在處世，與世和諧隨時隨地學(xué)而習(xí)之合時宜的，適時的【時】：良好心態(tài)學(xué)海無涯作舟開心，快樂，心情愉快【樂】：方法得當(dāng)觸類旁通掌握規(guī)律融會貫通活學(xué)活用舉一反三技能技巧創(chuàng)造創(chuàng)新破冰游戲?qū)φ?、對折再對折左轉(zhuǎn)180撕下左上角右轉(zhuǎn)180撕下右上角聽口令做動作打開看看相互比較破冰游戲是標(biāo)準(zhǔn)問題嗎？是理解問題嗎？是溝通問題嗎？問題出在哪里呢？是思路問題嗎？是執(zhí)行問題嗎？課前思考我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是什么？部下跟隨多年，我給了他什么？我為公司做了什么有價值的事？我為社會做了什么有價值的事？我為父母妻子兒女做了什么有價值的事？我工作的目的是什么？我現(xiàn)在正在做什么？目錄第一章什么是目標(biāo)管理？第二章為什么要實行目標(biāo)管理？第三章如何進(jìn)行目標(biāo)管理？目錄錄第一一章章什什么么是是目目標(biāo)標(biāo)管管理理？？目標(biāo)標(biāo)管管理理管管什什么么？？目標(biāo)標(biāo)管管理理的的魅魅力力所所在在目標(biāo)標(biāo)管管理理的的八八大大要要素素目標(biāo)標(biāo)管管理理與與傳傳統(tǒng)統(tǒng)管管理理的的不不同同管理理者者必必須須理理解解并并提提升升的的三三個個能能力力領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力：：通通過過影影響響、、引引導(dǎo)導(dǎo)，，設(shè)設(shè)定定目目標(biāo)標(biāo)，，并并帶帶頭頭實實現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的能能力力執(zhí)行行力力：：貫貫徹徹戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖，，完完成成預(yù)預(yù)定定目目標(biāo)標(biāo)的的操操作作能能力力地頭頭力力：：不不靠靠記記憶憶或或經(jīng)經(jīng)驗驗得得來來的的知知識識，，是是一一種種現(xiàn)現(xiàn)場場瞬瞬間間反反應(yīng)應(yīng)的的能能力，，一一種種從從零零開開始始的的思思維維突突破破能能力力，，一一種種對對現(xiàn)現(xiàn)地地、、現(xiàn)現(xiàn)場場、、現(xiàn)物物、、現(xiàn)現(xiàn)時時找找到到解解決決辦辦法法的的能能力力課堂堂測測試試：：你你真真的的有有目目標(biāo)標(biāo)嗎嗎？？請在在2分鐘鐘內(nèi)內(nèi)寫寫出出以以下下內(nèi)內(nèi)容容本年年度度的的主主要要目目標(biāo)標(biāo)：：1、———————————————————————————————————————————2、———————————————————————————————————————————3、———————————————————————————————————————————本月月度度的的主主要要目目標(biāo)標(biāo)：：1、———————————————————————————————————————————2、———————————————————————————————————————————3、———————————————————————————————————————————管理的本本質(zhì)管理心心心心管理的目目的企業(yè)利潤配合上司協(xié)助同事指導(dǎo)部屬達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，才是硬道道理！管理的層層次高層者：：管思想想案例：毛毛澤東的的成功之之道中層者：：管行為為案例：農(nóng)農(nóng)民子弟弟3個月成為為合格軍軍人基層者：：管事物物案例：小小和尚撞撞鐘上君→盡盡人之智智中君→盡盡人之力力下君→盡盡己之能能中層干部部職業(yè)信信條看一個案案例，了了解目標(biāo)標(biāo)管理案例：某某公司司《業(yè)績合同同》目標(biāo)管理理管理什什么？了解企業(yè)業(yè)目標(biāo)體體系平衡記分分卡（BSC）財務(wù)目標(biāo)評價指標(biāo)為了使財務(wù)資本報酬率活動成功，收入增加率我們應(yīng)該如現(xiàn)金流何向股東展示……學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)評價指標(biāo)我們將如何保員工滿意度持我們的改革員工穩(wěn)定性和成長的能力員工盈利性

……客戶目標(biāo)評價指標(biāo)為了實現(xiàn)我市場份額們的遠(yuǎn)景，客戶滿意度我們應(yīng)該如老客戶維持何展示給顧

新客戶開發(fā)客……內(nèi)部運營

目標(biāo)評價指標(biāo)為了我們的股新產(chǎn)品開發(fā)東和客戶滿意，交貨期我們應(yīng)該怎樣投標(biāo)成功進(jìn)行內(nèi)部運營產(chǎn)品質(zhì)量……企業(yè)使命與戰(zhàn)略價值樹目標(biāo)管理理的五大大魅力參與導(dǎo)向參與管理，上下級共同確定目標(biāo)，目標(biāo)的實現(xiàn)者也是目標(biāo)的制訂者系統(tǒng)導(dǎo)向用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個目標(biāo)手段鏈控制導(dǎo)向強調(diào)自我控制，通過對動機的控制達(dá)到對行為的控制授權(quán)導(dǎo)向促使下放過程管理的權(quán)力，鼓勵自主經(jīng)營結(jié)果導(dǎo)向強調(diào)有效執(zhí)行，注重成果第一的方針目標(biāo)管理理的八項項要素一個高效效的目標(biāo)標(biāo)管理體體系要解解決好以以下8個問題：：1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項目名稱2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、誰來完成目標(biāo)？負(fù)責(zé)人、參與人4、何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表5、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法6、如何保證？應(yīng)給予的資源配備和授權(quán)7、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進(jìn)入下一輪目標(biāo)管理循環(huán)練習(xí)：如如何設(shè)計計一個簡簡單的工工作計劃劃表？目標(biāo)管理理與傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的不同

傳統(tǒng)管理目標(biāo)管理如何看待利潤目標(biāo)就是利潤最大化利潤是實現(xiàn)一系列目標(biāo)后的間接結(jié)果如何看待驅(qū)動過程驅(qū)動，認(rèn)為過程帶來結(jié)果目標(biāo)驅(qū)動，認(rèn)為目標(biāo)帶來結(jié)果如何看待過程強調(diào)規(guī)則，程序和制度第一是目標(biāo)，其次才是過程如何看待控制靠施加懲罰性的方法來鞭策員工員工自我約束并注重自我發(fā)展管理類型聽命式管理參與式管理管理重點重點關(guān)注誰是對的，易生沖突重點關(guān)注什么是對的，鼓勵團(tuán)隊合作適應(yīng)情況剛性企業(yè)，程序性員工柔性企業(yè)，知識型員工目錄第二章為為什什么要實實行目標(biāo)標(biāo)管理？1、目標(biāo)管管理實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)發(fā)發(fā)展2、目標(biāo)管管理實現(xiàn)現(xiàn)個人發(fā)發(fā)展目標(biāo)管理理的本質(zhì)質(zhì)績效價值值導(dǎo)向。。目標(biāo)管管理使得得整個公公司、各各個部門門、每個個個人事事先可以以有明確確量化的的指標(biāo)，，事中可可以檢查查考評，，事后可可以獎罰罰兌現(xiàn)，，實現(xiàn)全全面、公公平和互互動的管管理。目標(biāo)管理理實現(xiàn)企企業(yè)發(fā)展展清晰的遠(yuǎn)景為企業(yè)制定發(fā)展藍(lán)圖，促進(jìn)向前進(jìn)的管理透明的管理通過目標(biāo)體系明確個人和部門的責(zé)權(quán)利，消除死角、暗區(qū)和交叉帶共同的立場個人目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，避免本位主義，又集思廣益雙向的提高授權(quán)和自我管理，提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平，提高員工素質(zhì)非壓的動力人人制定目標(biāo)，迫使每個人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為多點的控制上下級共同制定目標(biāo)，便于對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對目標(biāo)的實施進(jìn)行控制公正的考核形成完善的目標(biāo)考核體系，使員工的實際貢獻(xiàn)大小得到如實的評價目標(biāo)管理理實現(xiàn)個個人發(fā)展展挑戰(zhàn)精神能夠使得個人自我挑戰(zhàn)目標(biāo)主動精神工作不是由他人強加于己，能參與計劃和自己管制創(chuàng)新精神為達(dá)成目標(biāo)，進(jìn)行各種創(chuàng)新認(rèn)同感團(tuán)隊目標(biāo)與個人目標(biāo)緊密結(jié)合，增強員工滿足感、積極性和凝聚力自我評價在達(dá)成目標(biāo)的過程中，經(jīng)常進(jìn)行自我評價，利于提高自己的能力自我實現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)會獲得很大的滿足感人際關(guān)系能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感”連結(jié)目錄第三章如如何何進(jìn)行目目標(biāo)管理理？1、目標(biāo)管管理準(zhǔn)備備工作2、目標(biāo)的的制定：：方法與與工具3、目標(biāo)的的展開：：分解與與展開4、目標(biāo)的的實施：：檢查、、控制與與協(xié)調(diào)5、目標(biāo)的的評估：：標(biāo)準(zhǔn)、、溝通與與兌現(xiàn)目標(biāo)管理理過程從規(guī)劃到到實施的的五段二二十六步步驟目標(biāo)管理準(zhǔn)備

目標(biāo)制定

目標(biāo)展開

目標(biāo)實施

目標(biāo)考評1、確定共共識2、創(chuàng)建小小組3、選擇模模式4、決定策策略5、形成計計劃6、制定制制度7、宣導(dǎo)8、制定公公司使命命9、制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)10、制定執(zhí)執(zhí)行目標(biāo)標(biāo)11、目標(biāo)溝溝通12、目標(biāo)分分解13、對策展展開14、明確目目標(biāo)責(zé)任任15、繪制目目標(biāo)展開開圖16、填寫目目標(biāo)管管理卡17、目標(biāo)檢檢查18、目標(biāo)控控制19、目標(biāo)協(xié)協(xié)調(diào)20、建立考考評小組組21、制定考考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)22、考評溝溝通23、經(jīng)驗教教訓(xùn)總結(jié)結(jié)24、實施獎獎懲25、整理歸歸檔26、下一輪輪管理循循環(huán)步驟一：：確定目目標(biāo)管理理共識目標(biāo)管理理是艱巨巨的系統(tǒng)統(tǒng)工程，，如果企企業(yè)高層層缺乏共共識、決決心和毅毅力是絕絕不可能能改變系系統(tǒng)慣性性的，是是不可能能推動中中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和普通通員工改改變行為為方式的的。取取得高層層支持的的基本流流程如下下：確定目標(biāo)管理共識取得企業(yè)基本資料訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人，以了解企業(yè)目前存在的問題，確認(rèn)改善需求與期望指出目前問題，用目標(biāo)管理方法解決可行性回答高層關(guān)心的問題，如實際效果如何？可獲多少利潤？費用多少？等或者聘請管理顧問灌輸概念，以取得高層支持的承諾目標(biāo)管理理準(zhǔn)備是否達(dá)成成了真正正地共識識要注意意以下問問題：觀念問題是否真正的充分認(rèn)識到了，目標(biāo)管理對公司的重要性？目標(biāo)管理對本公司是否合適？是否具備先決條件：適宜的管理氣氛、清楚的組織結(jié)構(gòu)、有效的信息系統(tǒng)？現(xiàn)在是否是最佳的推行時間？實施問題施行目標(biāo)管理所需要的各種書面工作和遞呈報告就應(yīng)該力求高效精簡與其冒冒失失地開始執(zhí)行一項方案，不如穩(wěn)扎穩(wěn)打地著手推行更為適宜第一批目標(biāo)應(yīng)選擇簡單，太復(fù)雜的目標(biāo)不易實施，衡量成果時發(fā)生困難目標(biāo)管理理準(zhǔn)備步驟一：：確定目目標(biāo)管理理共識步驟二：：創(chuàng)建目目標(biāo)管理理項目小小組在取得高高層支持持之后，，應(yīng)立即即成立目目標(biāo)管理理項目小小組以切切實負(fù)責(zé)責(zé)而后所所有的從從引進(jìn)到到實施具具體事宜宜，該項項目小組組實際上上是企業(yè)業(yè)負(fù)責(zé)人人掛名的的跨職能能團(tuán)隊。。創(chuàng)建目標(biāo)管理項目小組小組人數(shù)以五至十人為佳，跨職能應(yīng)包括直線部門、職能支持部門推行目標(biāo)管理的最高負(fù)責(zé)人影響力越大越好，離高層越近越好負(fù)責(zé)人要有求新、求變、求好的觀念負(fù)責(zé)人要有豐富管理經(jīng)驗和良好的為人處事能力隨著目標(biāo)管理方式的改變，負(fù)責(zé)部門也可以進(jìn)行相應(yīng)變動目標(biāo)管理理準(zhǔn)備目標(biāo)管理理與企業(yè)業(yè)整體體體系密切切相關(guān)，，項目小小組要動動員多部部門共同同推行，，分工負(fù)負(fù)責(zé)。目標(biāo)管理項目小組的協(xié)調(diào)工作制定計劃和預(yù)算時，協(xié)調(diào)財務(wù)、計劃部門調(diào)整組織架構(gòu)時，協(xié)調(diào)企管部門和總經(jīng)辦進(jìn)行宣導(dǎo)時，要求協(xié)調(diào)宣傳和人事部門進(jìn)行考核時，要求協(xié)調(diào)人事和績考部門步驟二：：創(chuàng)建目目標(biāo)管理理項目小小組目標(biāo)管理理準(zhǔn)備不同的企企業(yè)需要要采取不不同的目目標(biāo)管理理模式，，模式的的選擇過過程有：：分析企企業(yè)特性性，分析析管理風(fēng)風(fēng)格，選選擇目標(biāo)標(biāo)管理模模式。1、分析企企業(yè)特性性企業(yè)的特特性不同同，目標(biāo)標(biāo)管理的的模式不不同。分析企業(yè)特性企業(yè)市場是成長型還是衰退型企業(yè)是勞動密集型、資本密集型還是技術(shù)密集型員工的素質(zhì)要不要繼續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部的人際關(guān)系好不好步驟三：：選擇目目標(biāo)管理理模式目標(biāo)管理理準(zhǔn)備2、分析管管理風(fēng)格格管理風(fēng)格格不同，，目標(biāo)管管理的模模式不同同

內(nèi)部控制松散嚴(yán)密領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)主動專制型貫徹型被動放任型官僚型步驟三：：選擇目目標(biāo)管理理模式目標(biāo)管理理準(zhǔn)備3、選擇目目標(biāo)管理理模式通過管理理風(fēng)格結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)特性的的分析，，可以選選擇基本本的目標(biāo)標(biāo)管理模模式：

松散嚴(yán)密主動業(yè)績型或能力型目標(biāo)管理能力型目標(biāo)管理被動業(yè)績型目標(biāo)管理業(yè)績型或能力型目標(biāo)管理步驟三：：選擇目目標(biāo)管理理模式目標(biāo)管理理準(zhǔn)備兩種基本本的目標(biāo)標(biāo)管理模模式的解解析如下下：模式業(yè)績型目標(biāo)管理能力型目標(biāo)管理特征自上而下的目標(biāo)管理自下而上的目標(biāo)管理典型步驟總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營計劃制定公司的年度總目標(biāo)各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標(biāo)制定部門目標(biāo)基層單位負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定基層目標(biāo)員工根據(jù)所屬單位目標(biāo)制定個人目標(biāo)將所制定的各級目標(biāo)繪成目標(biāo)體系圖將改進(jìn)工作的必要性通知各部門及員工總結(jié)待改進(jìn)和改進(jìn)方法，下發(fā)全公司員工制定個人工作改進(jìn)計劃并上報領(lǐng)導(dǎo)員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法制定出正式的個人目標(biāo)專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況員工對完成情況自我評價，再報上級考核優(yōu)點目標(biāo)易于制定能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識和團(tuán)隊精神目標(biāo)是自主制定的，實現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動力大找不足，定目標(biāo)，定方法，挖潛力，利于培養(yǎng)對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合缺點下級制定目標(biāo)時，易被上級干涉如總目標(biāo)錯誤，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果由于是目標(biāo)鏈，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題影響全局目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，注重個人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)因為沒有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至有敷衍了事的可能常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣步驟三：：選擇目目標(biāo)管理理模式目標(biāo)管理理準(zhǔn)備目標(biāo)管理理是一場場變革，，有兩種種基本的的目標(biāo)管管理策略略：一步步到位策策略、分分步到位位策略目標(biāo)管理策略一步到位分步到位特征把所有部門和員工都納入到目標(biāo)管理的范圍先示范和經(jīng)驗推廣，逐漸優(yōu)缺點難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形徹底性徹底難徹底適應(yīng)性企業(yè)規(guī)模小大業(yè)務(wù)內(nèi)容簡單復(fù)雜管理水平高低籌備時間長短步驟四：：決定目目標(biāo)管理理策略目標(biāo)管理理準(zhǔn)備目標(biāo)如何何形成？？步驟五：：形成目目標(biāo)管理理計劃目標(biāo)管理理準(zhǔn)備要點各報基數(shù)數(shù)，算術(shù)術(shù)平均，，少報罰罰五，多多報不獎獎，超額額獎七指年初確確定業(yè)績基數(shù)時，，首先由由上、下下級各自自提出一一個認(rèn)為為合適的的業(yè)績基數(shù)，然然后對這這兩個基基數(shù)進(jìn)行行算術(shù)平平均，作作為目標(biāo)責(zé)任任制合同基數(shù)數(shù)。在實實際操作作中，上上級為了了簡化起起見，一一般還可可以用下下級的自自報數(shù)乘乘以80％作為上上級的要要求基數(shù)數(shù)，兩個個數(shù)字進(jìn)進(jìn)行簡單單算術(shù)平平均后，，形成目標(biāo)責(zé)任任制合同同的業(yè)績績基數(shù)。各報基數(shù)數(shù)，算術(shù)術(shù)平均目標(biāo)如何何形成？？步驟五：：形成目目標(biāo)管理理計劃目標(biāo)管理理準(zhǔn)備要點少報罰五五：指到年年終實際際完成數(shù)數(shù)(假定為100萬)超過其年年初自報報數(shù)(假定為80萬)時，對少少報部分分要收取取五成罰罰金。超額獎七七：指當(dāng)年年終實際際完成的的業(yè)績數(shù)數(shù)（假定定為100萬）超過過了合同同業(yè)績基基數(shù)（假假定為90萬）時，，則超額額完成部部分的70％，即該該例的10萬的70％歸代理理人所有有，30％部分為為委托人人所有。。多報不獎獎：對于年終終不能完完成基數(shù)數(shù)的，可可以根據(jù)據(jù)實際情情況對代代理人進(jìn)進(jìn)行處罰罰或免予予處罰。。計算1設(shè)委托人人要求數(shù)數(shù)為A，代理人人自報數(shù)數(shù)為B，最終的的利潤承承包基數(shù)數(shù)為C。為簡便便起見，，委托人人要求數(shù)數(shù)與代理理人自報報數(shù)各取取50％權(quán)數(shù)的的算術(shù)平平均，即權(quán)數(shù)w=0.5。業(yè)績目目標(biāo)基數(shù)數(shù)確定法法公式即即可以表表示為：：C=0.5A+0.5B在實際操操作中，，甚至可可以進(jìn)一一步將上上式簡化化為：C=B××80％即合同基基數(shù)C=下級自報報數(shù)B×80％。換句句話說，，上級可可以把下下級的自自報數(shù)打打8折，即成成為下級級的業(yè)績績目標(biāo)基基數(shù)。目標(biāo)管理理準(zhǔn)備計算2經(jīng)過嚴(yán)格格的數(shù)學(xué)學(xué)方法證證明，委委托人在在給代理理人確定定業(yè)績目標(biāo)標(biāo)基數(shù)時，代理人一一定會自自覺地報報出一個個他自己己通過努努力可以以達(dá)到的的最大基基數(shù)。而而委托人人則只需需提出個個保底數(shù)數(shù)或把代代理人的的自報數(shù)打八八折作為為委托人人的要求求數(shù)就行行了。假假設(shè)某代代理人能能夠完成成利潤的的實際能能力為80萬元，他他自報60萬元，委委托人也也只要求求60萬元，目標(biāo)責(zé)任任制合同基數(shù)數(shù)C=0.5A+0.5B=60萬元。代代理人在在期末超超基數(shù)20萬元。根根據(jù)“超額獎七七”的原則，，他可以以獲得14萬元的獎獎金。但但根據(jù)“少報罰五五”的規(guī)定。。由于代代理人的的實際能能力(期末實際際完成數(shù)數(shù))為80萬元，而而他在年年初只報報了60萬元，所所以他還還要交納納20××0.5=10萬元的罰罰金。兩兩者相抵抵，代理理人凈獲獲獎金為為4萬元。類類似地，，如果代代理人自自報數(shù)為為70萬元，代代理人的的要求數(shù)數(shù)仍然為為60萬，則代代理人可可以拿到到5.5萬元獎金金。當(dāng)代代理人的的年初自自報數(shù)超超過實際際能力比比如為90萬元時，，由于基基數(shù)提高高，代理理人年底底只得到到3.5萬元的獎獎金。事事實證明明，只有有當(dāng)代理理人的年年初自報報數(shù)與年年終實際際完成數(shù)數(shù)符合時時，代理理人可以以得到的的獎金數(shù)數(shù)最大，，該例中中為7萬元。目標(biāo)管理理準(zhǔn)備說明少報受罰罰系數(shù)Q、超額獎獎勵系數(shù)數(shù)P、代理人人權(quán)數(shù)W等是重要要的參數(shù)數(shù)，它們們的數(shù)值值不是唯唯一確定定的，而而是可以以根據(jù)企企業(yè)的實實際情況況靈活地地制訂。。但是，，這三個個參數(shù)必必須滿足足如下的的關(guān)系式式：P>Q>WP即：超額額獎勵系系數(shù)>少報受罰罰系數(shù)>代理人權(quán)權(quán)數(shù)×超額獎勵勵系數(shù)目標(biāo)管理理準(zhǔn)備案例12007年初，，北京京北辰辰實業(yè)業(yè)股份份有限限公司司采用用本辦辦法對對下屬屬7家企業(yè)業(yè)進(jìn)行行業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)核定定。北北辰實實業(yè)的的做法法是對對所屬屬企業(yè)業(yè)提出出業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)基數(shù)數(shù)，各各企業(yè)業(yè)提出出經(jīng)過過努力力可以以實現(xiàn)現(xiàn)的業(yè)業(yè)績目目標(biāo)。。上下下級兩兩個基基數(shù)進(jìn)進(jìn)行算算術(shù)平平均便便成為為當(dāng)年年該企企業(yè)的的基數(shù)數(shù)指標(biāo)標(biāo)。經(jīng)經(jīng)過協(xié)協(xié)商，，2007年北辰辰實業(yè)業(yè)下屬屬7家企業(yè)業(yè)的平平均超超額獎獎勵系系數(shù)P為9.85％，少少報受受罰系系數(shù)Q為6％。只只完成成基數(shù)數(shù)指標(biāo)標(biāo)時沒沒有獎獎勵，，只給給門檻檻報酬酬(基本收收入)；不能能完成成基數(shù)數(shù)指標(biāo)標(biāo)時，，要扣扣除基基本收收入的的20％。北北辰實實業(yè)股股份有有限公公司代代理方方實際際的風(fēng)風(fēng)險(獎懲)收入為為：代代理人人風(fēng)險險收入入=超額完完成數(shù)數(shù)×獎勵系系數(shù)－－企業(yè)業(yè)少報報數(shù)×受罰系系數(shù)這一規(guī)規(guī)定頒頒布后后，北北辰實實業(yè)股股份有有限公公司下下屬企企業(yè)紛紛紛要要求提提高業(yè)業(yè)績目目標(biāo)自自報數(shù)數(shù)，出出現(xiàn)了了“跳跳起來來摘蘋蘋果””的現(xiàn)現(xiàn)象。。結(jié)果果7家企業(yè)業(yè)新增增自報報數(shù)3010萬元，，實現(xiàn)現(xiàn)了激激勵相相容的的績效效管理理新機機制。。目標(biāo)管管理準(zhǔn)準(zhǔn)備案例2浙江某某股份份有限限責(zé)任任公司司2007年采用用業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定。該該考核核方案案為：：合同同基數(shù)數(shù)C=下級自自報數(shù)數(shù)B×80％，超超額獎獎勵系系數(shù)P為40％，少少報受受罰系系數(shù)Q為33％，代代理人人不能能完成成基數(shù)數(shù)時的的受罰罰系數(shù)數(shù)為40％(與激勵勵系數(shù)數(shù)相同同，以以體現(xiàn)現(xiàn)激勵勵一約約束的的一致致性原原則)。該公公司2006年的實實際目目標(biāo)完完成數(shù)數(shù)為1028萬元，，公司司經(jīng)理理班子子2007年將自自報目目標(biāo)基基數(shù)提提高到到1675萬元，，合同同基數(shù)數(shù)為1340(1675××80％)萬元。。加上上該年年行業(yè)業(yè)形勢勢向好好，到到10月底，，該公公司已已經(jīng)完完成了了年初初提出出的自自報數(shù)數(shù)。為為了最最大限限度地地調(diào)動動代理理人積積極性性，控控股公公司允允許該該公司司在11月初有有一次次調(diào)整整自報報基數(shù)數(shù)的機機會。。經(jīng)理理班子子根據(jù)據(jù)公司司業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展情況況，將將自報報基數(shù)數(shù)提高高到2345萬元，，合同同基數(shù)數(shù)為1876萬元(2345×80％)，最后后完成成2345萬元。。這樣樣，代代理人人年終終得到到187．6萬元的的獎金金，比比去年年增加加約80％，而而企業(yè)業(yè)所得得則比比上年年的1028萬元增增加了了110％，形形成了了激勵勵相容容的雙雙贏績績效管管理機機制。。目標(biāo)管管理準(zhǔn)準(zhǔn)備自報基基數(shù)的的一般般方法法一、國國家宏宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)形形勢發(fā)發(fā)展方方向的的把握握（例例：基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施））二、區(qū)區(qū)域經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展展態(tài)勢勢的了了解和和把握握（例例：十十二五五規(guī)劃劃）三、公公司所所在行行業(yè)發(fā)發(fā)展態(tài)態(tài)勢的的了解解和把把握（（例：：技術(shù)術(shù)、質(zhì)質(zhì)量、、規(guī)模模）四、公公司產(chǎn)產(chǎn)品的的競爭爭格局局（例例：企企業(yè)行行業(yè)定定位與與行業(yè)業(yè)地位位）五、團(tuán)團(tuán)隊市市場運運作能能力評評估目標(biāo)管管理準(zhǔn)準(zhǔn)備目標(biāo)管管理是是一項項系統(tǒng)統(tǒng)性工工程，，如事事先沒沒有詳詳盡計計劃安安排，，很難難將各各項工工作協(xié)協(xié)調(diào)一一致1、目標(biāo)標(biāo)管理理計劃劃的格格式一一個個典型型的目目標(biāo)管管理計計劃由由4個主要要部分分構(gòu)構(gòu)成：：目的界定背景、問題、項目目標(biāo)、范圍、小組規(guī)章基本計劃工作項目、資源、產(chǎn)出、責(zé)任、進(jìn)度計劃、擬定執(zhí)行預(yù)算控制體系報告體系、項目檢討、進(jìn)度報告變革管理利害關(guān)系人及其權(quán)益、溝通計劃、評估計劃、調(diào)停計劃步驟五五：形形成目目標(biāo)管管理計計劃目標(biāo)管管理準(zhǔn)準(zhǔn)備2、目標(biāo)標(biāo)管理理的項項目分分解在在計計劃中中進(jìn)行行工作作包分分解是是十分分有必必要的的，尤尤其是是當(dāng)目目標(biāo)管管理的的工作作十分分繁雜雜時前期工作除項目小組以外各配合職能部門人士的選擇宣導(dǎo)與培訓(xùn)工作的安排推行規(guī)劃和任務(wù)分工執(zhí)行工作確定目標(biāo)的分類和制定目標(biāo)的原則、程序指導(dǎo)各單位目標(biāo)展開工作并匯總形成目標(biāo)體系圖規(guī)定目標(biāo)管理工具（如目標(biāo)卡）的填寫和使用辦法目標(biāo)執(zhí)行過程的控制方法目標(biāo)完成情況的考核方法步驟五五：形形成目目標(biāo)管管理計計劃目標(biāo)管管理準(zhǔn)準(zhǔn)備3、目標(biāo)標(biāo)管理理的進(jìn)進(jìn)程安安排以以下下是某某公司司的目目標(biāo)管管理進(jìn)進(jìn)程安安排的的案例例：步驟五五：形形成目目標(biāo)管管理計計劃目標(biāo)管管理準(zhǔn)準(zhǔn)備4、目標(biāo)標(biāo)管理理計劃劃的準(zhǔn)準(zhǔn)備一一般般而言言，準(zhǔn)準(zhǔn)備一一份目目標(biāo)管管理計計劃應(yīng)應(yīng)做到到：準(zhǔn)備目標(biāo)管理計劃準(zhǔn)備一份主要目標(biāo)的說明，要清晰，具體和簡短準(zhǔn)備一份5－10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確所有主要領(lǐng)域的主要目標(biāo)準(zhǔn)備一份來年的相應(yīng)的短期或戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，明確不同關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)與每一個經(jīng)理人磋商，確定其管轄領(lǐng)域的目標(biāo)，明確要達(dá)到目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備一份達(dá)到工作目標(biāo)的改進(jìn)計劃建立合適的組織結(jié)構(gòu)及時向每一位經(jīng)理提供必要信息，可以評估工作進(jìn)度，采取必要補救措施定期共同回顧經(jīng)理人的工作情況，如果有必要就重新調(diào)整工作方向制定經(jīng)理人員培訓(xùn)計劃制定經(jīng)理人員激勵計劃步驟五五：形形成目目標(biāo)管管理計計劃目標(biāo)管管理準(zhǔn)準(zhǔn)備目標(biāo)管管理過過程從規(guī)劃劃到實實施的的五段段二十十六步步驟目標(biāo)管理準(zhǔn)備

目標(biāo)制定

目標(biāo)展開

目標(biāo)實施

目標(biāo)考評1、確定定共識識2、創(chuàng)建建小組組3、選擇擇模式式4、決定定策略略5、形成成計劃劃6、制定定制度度7、宣導(dǎo)導(dǎo)8、制定定公司司使命命9、制定定戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)10、制定定執(zhí)行行目標(biāo)標(biāo)11、目標(biāo)標(biāo)溝通通12、目標(biāo)標(biāo)分解解13、對策策展開開14、明確確目標(biāo)標(biāo)責(zé)任任15、繪制制目標(biāo)標(biāo)展開開圖16、填寫目標(biāo)標(biāo)管理卡卡17、目標(biāo)檢查查18、目標(biāo)控制制19、目標(biāo)協(xié)調(diào)調(diào)20、建立考評評小組21、制定考評評標(biāo)準(zhǔn)22、考評溝通通23、經(jīng)驗教訓(xùn)訓(xùn)總結(jié)24、實施獎懲懲25、整理歸檔檔26、下一輪管管理循環(huán)目標(biāo)管理制制度是對目目標(biāo)管理活活動的規(guī)范范，是確保保目標(biāo)管理理能夠有序序落實的工工具。1、制訂目標(biāo)標(biāo)管理制度度的原則目標(biāo)管理制度原則告知全體員工這一制度的可行性，是符合員工的最大利益的高層管理者積極參與、強力推動要有周詳?shù)挠媱?，并特別重視對各級主管的教育和訓(xùn)練從容確立目標(biāo)管理制度的思想基礎(chǔ)目標(biāo)要盡量量化目標(biāo)管理制度要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)及控制制度相結(jié)合對于良好的績效，應(yīng)有所獎勵鼓勵公司上下級管理人員熱心參與討論定期安排檢查，并建立反饋制度步驟六：制制定目標(biāo)管管理制度目標(biāo)管理準(zhǔn)準(zhǔn)備2、目標(biāo)管理理制度的框框架總則為使公司經(jīng)營管理規(guī)范化、具體化，特制定本規(guī)范管理原則公司經(jīng)營管理運作目標(biāo)通過層層分解，落實到每個部門、崗位和員工公司實行全方位的目標(biāo)計劃管理體系目標(biāo)計劃管理與部門、崗位職責(zé)相聯(lián)系管理辦法定量與定性相結(jié)合一般程序初定各部門的目標(biāo)計劃體系，其影響因素和依據(jù)為：部門職責(zé)范圍、員工崗位職責(zé)和責(zé)任制體系；依照公司發(fā)展規(guī)劃分解的年度計劃目標(biāo)；下年度對企業(yè)外部、內(nèi)部、部門前景的預(yù)測；上一期目標(biāo)計劃執(zhí)行情況公司就各部門目標(biāo)計劃進(jìn)行協(xié)商，可專門召開公司會議討論，達(dá)成一致同意意見，由總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)。特殊情況下，有爭議和分歧不能克服的，由公司單方面決定下達(dá)部門負(fù)責(zé)人作為部門代表與總經(jīng)理簽訂本部門目標(biāo)管理卡部門依此分別同員工簽訂崗位、人員的目標(biāo)管理卡計劃實施及檢查。公司依據(jù)月度、季度工作情況，評價其進(jìn)度、效果和存在的問題，可對年度目標(biāo)計劃作出適當(dāng)?shù)男薷挠媱澘己撕酮剳?。在年度終結(jié)后，對全年度完成目標(biāo)計劃情況進(jìn)行總體考核評價，并決定對其獎勵和處罰措施步驟六：制制定目標(biāo)管管理制度目標(biāo)管理準(zhǔn)準(zhǔn)備2、目標(biāo)管理理制度的框框架步驟六：制制定目標(biāo)管管理制度目標(biāo)管理準(zhǔn)準(zhǔn)備指標(biāo)體系利潤指標(biāo)。營業(yè)收入、銷售收入、營業(yè)利潤、稅前稅后利潤、利潤分配費用開支指標(biāo)。差旅費、招待費、運輸費、辦公費項目投資指標(biāo)。投資項目、投資期限、投資額、投資來源勞動人事指標(biāo)。人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定性、工資福利、培訓(xùn)計劃、出勤率財務(wù)指標(biāo)。資金利潤率、銷售利潤率、人均利潤、人均收入、合同履約率其他指標(biāo)。新產(chǎn)品試制計劃、產(chǎn)品合格率、優(yōu)質(zhì)品率、在制品率、半制品、成品、資金、銷售收入計劃和銷售費用、品種和產(chǎn)量、設(shè)備完好率、能耗定額、設(shè)備維修費用、事故目標(biāo)管理卡內(nèi)容目標(biāo)計劃具體指標(biāo)：a.定量指標(biāo)；b.定性指標(biāo)工作要求和進(jìn)度：a.完成指標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)；b.完成指標(biāo)的時間進(jìn)度安排公司保障條件：a.公司的支撐政策；b.橫向協(xié)作要求完成目標(biāo)計劃的措施體系獎罰規(guī)定附則本規(guī)范由企管部解釋、補充，經(jīng)公司常務(wù)會議討論通過，總經(jīng)理頒行以下是某公公司目標(biāo)管管理制度的的案例目標(biāo)的制定前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會總結(jié)報告，向全體職工講明下一財年的工作目標(biāo)財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標(biāo)每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配目標(biāo)的實施目標(biāo)的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通在這個過程中了解到哪些項目進(jìn)行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目目標(biāo)結(jié)果評定與運用目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整；目標(biāo)管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一步驟七：目目標(biāo)管理宣宣導(dǎo)宣導(dǎo)目的了解什么是目標(biāo)管理以及如何執(zhí)行目標(biāo)管理宣導(dǎo)內(nèi)容◆說明推行目標(biāo)管理的原因和目的；講解什么是目標(biāo)管理及實施步驟◆講解如何制定目標(biāo)及什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)◆說明總目標(biāo)是如何制定的及它與其他目標(biāo)之間的關(guān)系◆說明各種目標(biāo)管理工具，如目標(biāo)卡的填寫與使用◆講解如何對目標(biāo)實施過程進(jìn)行檢查和控制——各方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系◆講解目標(biāo)完成情況的考核及獎懲辦法內(nèi)力宣導(dǎo)◆對員工宣傳公司推行目標(biāo)管理的目的及決心◆逐級分層為各級管理人員舉辦簡報◆擇期舉辦目標(biāo)管理說明會，說明推行的原因及目標(biāo)管理制度的優(yōu)點◆印制目標(biāo)管理的解說手冊、訓(xùn)練教材；下發(fā)目標(biāo)管理的具體辦法書面文件◆目標(biāo)管理推動單位進(jìn)行巡回解說◆各級管理人員對本單位員工進(jìn)行宣傳◆運用公司內(nèi)部的公共關(guān)系管道（如內(nèi)刊等）進(jìn)行宣傳外力宣導(dǎo)◆完整有系統(tǒng)的授課方式◆以討論為主的座談授課方式◆公開演講的授課方式◆專家授課方式◆赴外考察、受訓(xùn)目標(biāo)管理準(zhǔn)準(zhǔn)備目標(biāo)管理是是一項老百百姓工程，，實施到每每個員工的的日常工作作中，要做做好細(xì)致的的宣導(dǎo)目標(biāo)管理過過程從規(guī)劃到實實施的五段段二十六步步驟目標(biāo)管理準(zhǔn)備

目標(biāo)制定

目標(biāo)展開

目標(biāo)實施

目標(biāo)考評1、確定共識識2、創(chuàng)建小組組3、選擇模式式4、決定策略略5、形成計劃劃6、制定制度度7、宣導(dǎo)8、制定公司司使命9、制定戰(zhàn)略略目標(biāo)10、制定執(zhí)行行目標(biāo)11、目標(biāo)溝通通12、目標(biāo)分解解13、對策展開開14、明確目標(biāo)標(biāo)責(zé)任15、繪制目標(biāo)標(biāo)展開圖16、填寫目標(biāo)標(biāo)管理卡卡17、目標(biāo)檢查查18、目標(biāo)控制制19、目標(biāo)協(xié)調(diào)調(diào)20、建立考評評小組21、制定考評評標(biāo)準(zhǔn)22、考評溝通通23、經(jīng)驗教訓(xùn)訓(xùn)總結(jié)24、實施獎懲懲25、整理歸檔檔26、下一輪管管理循環(huán)步驟八：制制定公司使使命我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品服務(wù)企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？我們?nèi)绾螌Υ齽e人？價值定位利益清楚、獨特、顯而易見；在競爭者的價值方案影響下仍然可行；是客戶幾個可能的價值方案中最好的；清晰、簡單競爭優(yōu)勢顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同；這種不同直接來自與我們與競爭者的能力差別；競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵程度對激勵企業(yè)員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機決定何時進(jìn)入或退出一個市場；決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇；決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措公司使命是是企業(yè)目標(biāo)標(biāo)管理的憲憲法，某種種意義而言言，目標(biāo)管管理就是使使命管理。。一個完整整的使命應(yīng)應(yīng)包括以下下內(nèi)容：目標(biāo)制定步驟九：制制定戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是是企業(yè)在一一定的時期期內(nèi)，為實實現(xiàn)其使命命所要達(dá)到到的長期結(jié)結(jié)果1、從使命到到戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)

戰(zhàn)略目目標(biāo)是在企企業(yè)使命的的基礎(chǔ)上制制定的目標(biāo)制定企業(yè)使命總體戰(zhàn)略目目標(biāo)職能戰(zhàn)略目目標(biāo)職能戰(zhàn)略目目標(biāo)職能戰(zhàn)略目目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)2、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)體系企企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)是一一個體系，，大致可以以分成三類類：目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系分類目標(biāo)項目目標(biāo)項目構(gòu)成業(yè)績目標(biāo)收效性資本利潤率、銷售利潤率、資本周轉(zhuǎn)率成長性銷售額增長率、市場占有率、利潤增長率穩(wěn)定性自有資本比率、附加價值增長率、盈虧平衡點能力目標(biāo)綜合管理能力戰(zhàn)略決策能力、集團(tuán)管控能力、企業(yè)文化能力、品牌經(jīng)營能力研究開發(fā)能力新產(chǎn)品比率、技術(shù)創(chuàng)新能力、專利能力生產(chǎn)制造能力生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、成本降低、合同執(zhí)行交付市場營銷能力銷售能力、服務(wù)水平、市場開發(fā)人力資源能力人均產(chǎn)出、人均成本、人均利潤率、人員流動率財金運作能力資本籌集能力、資本運用能力步驟九：制定定戰(zhàn)略目標(biāo)2、戰(zhàn)略目標(biāo)體體系

企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)是是一個體系，，大致可以分分成三類：目標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系分類目標(biāo)項目目標(biāo)項目構(gòu)成社會貢獻(xiàn)目標(biāo)客戶提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格、改善服務(wù)水平員工薪酬福利水平、職業(yè)生涯發(fā)展、教育培訓(xùn)成長、能力士氣提升股東投資收益率、股票價格、股票的收益性社會企業(yè)形象、社會貢獻(xiàn)、公害防治、就業(yè)機會步驟九：制定定戰(zhàn)略目標(biāo)3、戰(zhàn)略目標(biāo)的的制定程序制制定一個企企業(yè)組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，可可采取下列的的程序：戰(zhàn)略目標(biāo)制定程序衡量企業(yè)的未來經(jīng)濟(jì)展望；包括在各種市場的產(chǎn)品優(yōu)劣分析衡量企業(yè)本身；包括分析組織架構(gòu)，人力資源的強弱，所受財務(wù)限制列出企業(yè)在最近和將來可能面對的主要機會和問題設(shè)計工作計劃書以爭取機會和解決組織問題以工作計劃書擬定當(dāng)年及未來數(shù)年所必須資源和財務(wù)報告必要時修正計劃書，并替企業(yè)建立目標(biāo)目標(biāo)制定步驟九：制定定戰(zhàn)略目標(biāo)步驟十：制定定執(zhí)行目標(biāo)目標(biāo)的作用指導(dǎo)企業(yè)資源分配方向激勵員工明確工作努力的方向衡量經(jīng)營活動成效目標(biāo)制定執(zhí)行目標(biāo)是指指短期內(nèi)管理理活動預(yù)期達(dá)達(dá)到的效果1、執(zhí)行目標(biāo)的的作用2、影響執(zhí)行目目標(biāo)的因素目目標(biāo)與各種種主客觀條件件的關(guān)系如下下圖所示：步驟十：制定定執(zhí)行目標(biāo)目標(biāo)制定本級執(zhí)行目標(biāo)上級目標(biāo)下級目標(biāo)當(dāng)前情況資源條件人員素質(zhì)管理水平政治因素社會因素經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素主觀條件客觀條件3、執(zhí)行目標(biāo)的的特征

執(zhí)行行目標(biāo)必須符符合SMART原則步驟十：制定定執(zhí)行目標(biāo)目標(biāo)制定具體制定目標(biāo)標(biāo)的SMART原則Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現(xiàn)4、執(zhí)行目標(biāo)的的原則目標(biāo)的原則目標(biāo)達(dá)成與員工的利益掛鉤目標(biāo)設(shè)立宜因地制宜目標(biāo)設(shè)立應(yīng)具有連帶功效目標(biāo)設(shè)立應(yīng)利于約束并促進(jìn)各級主管敬業(yè)精神養(yǎng)成目標(biāo)設(shè)立應(yīng)利于公司內(nèi)部團(tuán)隊精神養(yǎng)成，利于調(diào)動各級員工積極性目標(biāo)設(shè)立應(yīng)利于公司與員工共同成長步驟十：制定定執(zhí)行目標(biāo)目標(biāo)制定5、執(zhí)行目標(biāo)的的制定方法我我們可以用用平衡記分卡卡來制定執(zhí)行行目標(biāo)步驟十：制定定執(zhí)行目標(biāo)目標(biāo)制定步驟十一：目目標(biāo)溝通目標(biāo)溝通的目的確定上級已設(shè)定的大目標(biāo)及本單位承諾的目標(biāo)將本單位的目標(biāo)與所屬單位的職能性質(zhì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)將所屬各單位的承諾目標(biāo)轉(zhuǎn)化為較具體的工作項目為各項工作目標(biāo)設(shè)定完成時間及測定的目標(biāo)目標(biāo)溝通的類型直接會談：主管與部屬面對面的直接眼盯目標(biāo)的最好方法間接會談：頒發(fā)總目標(biāo)及有關(guān)資料，使各級單位全體成員，充分了解集體會談：邀集有關(guān)主管共同會商，分別承諾，互相支援，以達(dá)成共同目標(biāo)目標(biāo)溝通的內(nèi)容主管向部屬說明本單位目標(biāo)范圍及方向，也應(yīng)與上級討論說明事先與部屬檢討各工作范圍、一般環(huán)境與條件及如何達(dá)到目標(biāo)的途徑與手段，并指出各該人員應(yīng)擔(dān)任的角色交換意見，聽取部屬對于目標(biāo)意見和看法，討論員工最適合的工作目標(biāo)征詢部屬能否勝任愉快，以建立該員的負(fù)責(zé)能力目標(biāo)管理實際際上是一種參參與式管理，，所以在制訂訂目標(biāo)的過程程中溝通很重重要。目標(biāo)制定目標(biāo)溝通的程序確定概念：上級主管應(yīng)說明目標(biāo)管理的相關(guān)知識與概念檢討會談：與員工檢討本部門目標(biāo)，說明目標(biāo)的內(nèi)容決定職責(zé)：明確員工本身業(yè)務(wù)與總目標(biāo)之間的關(guān)系，決定其自身的職責(zé)奠定基礎(chǔ)：如果員工對目標(biāo)的設(shè)定與關(guān)系感到陌生，再度討論深入討論：深入討論、琢磨，最后必須促使主管和所屬員工的目標(biāo)達(dá)成一致草擬目標(biāo)：主管和員工記錄討論內(nèi)容，草擬各項工作目標(biāo)決定目標(biāo)：討論決定工作目標(biāo)成效標(biāo)準(zhǔn)后，確定目標(biāo)的重要性比率，排列順序步驟十一：目目標(biāo)溝通目標(biāo)管理實際際上是一種參參與式管理，，所以在制訂訂目標(biāo)的過程程中溝通很重重要。目標(biāo)制定資料準(zhǔn)備按姓名、職位、職責(zé)說明、目標(biāo)內(nèi)容等項目歸集簡要資料；發(fā)出通知，約定會談目標(biāo)溝通技巧氣氛要輕松，態(tài)度要認(rèn)真；表現(xiàn)會談目的；保持平等立場，讓對方多說多想，如果對方不善言辭，或有自卑感，仍需誘導(dǎo)鼓勵其發(fā)言；把握要點，發(fā)掘問題；該稱贊、指點之處，要明白指出，不要含糊；意見分歧時，不要爭論，以冷靜的態(tài)度，共同導(dǎo)致正確結(jié)論，切勿堅持成見或意氣用事；會談要點要記錄下來，互相承認(rèn)；會談時間不要太長；地點環(huán)境要寧靜舒適，不受干擾，不受拘束；雜務(wù)事應(yīng)事先安排妥當(dāng)，避免中途打擾，接見訪客或接聽電話，專心于目標(biāo)會談；利用會談機會，提供情報資料，使部屬擴大眼界；培養(yǎng)部屬有擔(dān)當(dāng)責(zé)任或嘗試失敗的勇氣，同時主管也要表示對達(dá)成目標(biāo)的決心及協(xié)助部屬克服困難的勇氣步驟十一：目目標(biāo)溝通目標(biāo)管理實際際上是一種參參與式管理，，所以在制訂訂目標(biāo)的過程程中溝通很重重要。目標(biāo)制定步驟十二：目目標(biāo)分解一致性各分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)協(xié)調(diào)性各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要平衡、同步發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)具體性各分目標(biāo)的表達(dá)也要扼要明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求前提性各分目標(biāo)所需條件及其限制因素，如人力物力財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等目標(biāo)分解就是是將總體目標(biāo)標(biāo)在縱向、橫橫向或時序上上分解到各層層次、各部門門以至具體人人，形成目標(biāo)標(biāo)體系的過程程。目標(biāo)分解解是明確目標(biāo)標(biāo)責(zé)任的前提提，是使總體體目標(biāo)得以實實現(xiàn)的基礎(chǔ)。。1、目標(biāo)分解的的原則進(jìn)行目標(biāo)分解解時要遵循以以下要求：目標(biāo)展開2、目標(biāo)分解的的方法在進(jìn)行具體的的目標(biāo)分解時時，系統(tǒng)圖法法是最常用的的。系統(tǒng)圖法法是將實現(xiàn)一一級目標(biāo)的手手段作為二級級目標(biāo)，以此此類推，一級級一級分解形形成目標(biāo)--手段鏈。步驟十二：目目標(biāo)分解目標(biāo)展開一級目標(biāo)實現(xiàn)手段二級目標(biāo)實現(xiàn)手段三級目標(biāo)實現(xiàn)手段步驟十二：目目標(biāo)分解目標(biāo)展開3、目標(biāo)分解的的標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)標(biāo)分解的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)主要有兩種種：時間分解確定目標(biāo)實施進(jìn)度，便于檢查和控制。構(gòu)成目標(biāo)的時間體系空間分解縱向分解將目標(biāo)逐級分解到每一個管理層次橫向分解將目標(biāo)項目分解到有關(guān)職能部門步驟十二：目目標(biāo)分解目標(biāo)展開4、目標(biāo)分解后后的整合目目標(biāo)分解是否否得當(dāng)就要看看分解后是否否能有機整合合。步驟十二：目目標(biāo)分解目標(biāo)展開目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)各子目標(biāo)間的的相互關(guān)系落實子目標(biāo)的的責(zé)任制定實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的保障措施施發(fā)揮目標(biāo)管理理的激勵作用用子目標(biāo)步驟十三：對對策展開對策展開是目目標(biāo)展開的第第二個環(huán)節(jié)，，對策展開是是是在目標(biāo)分分解的基礎(chǔ)上上制定實現(xiàn)目目標(biāo)的具體對對策措施，目目標(biāo)只有有對對策才可能實實現(xiàn)。1、對策展開的的原則在對策展開的的過程中必須須遵循以下要要求：針對性分析現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距，找出產(chǎn)生差距的主要問題及原因，制定對策，緊扣主要問題，有的放矢的縮短現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距重點性對策的有效性不在數(shù)量多，而在于是否合理有力清晰性對策要明確具體，便于實施和控制目標(biāo)展開2、對策展開的的方法

對策策展開的工具具是對策展開開表目標(biāo)展開步驟十三：對對策展開明確目標(biāo)責(zé)任任是目標(biāo)展開開的第四步，，是在目標(biāo)協(xié)協(xié)商的基礎(chǔ)上上，根據(jù)每個個部門和每個個人的工作目目標(biāo)，明確其其在時限總體體目標(biāo)中應(yīng)該該做什么、協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系是什什么以及要達(dá)達(dá)到什么要求求等，從而把把目標(biāo)責(zé)任落落實下來。1、明確目標(biāo)責(zé)責(zé)任的原則明確目標(biāo)責(zé)任任必須做到以以下幾點要求求：步驟十四：明明確目標(biāo)責(zé)任任目標(biāo)展開結(jié)合明確目標(biāo)責(zé)任要與各種責(zé)任制相結(jié)合，建立在責(zé)任制的基礎(chǔ)上分解每個層次應(yīng)在明確團(tuán)隊目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確個人的目標(biāo)責(zé)任指標(biāo)明確目標(biāo)責(zé)任的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、時間等要求，便于執(zhí)行和檢核配置根據(jù)部門和個人承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任授予適當(dāng)權(quán)力，分配實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種資源2、明確目標(biāo)責(zé)責(zé)任的方法從從上到下，，按層次逐級級落實，建立立目標(biāo)責(zé)任體體系，形成目目標(biāo)責(zé)任體系系圖

某企業(yè)業(yè)的目標(biāo)責(zé)任任體系圖步驟十四：明明確目標(biāo)責(zé)任任目標(biāo)展開企業(yè)總體目標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)人目標(biāo)責(zé)責(zé)任部門目標(biāo)責(zé)任任基層目標(biāo)責(zé)任任員工個人目標(biāo)標(biāo)責(zé)任部門目標(biāo)基層目標(biāo)員工目標(biāo)目標(biāo)展開圖能能夠直觀形象象地顯示并明明確目標(biāo)與目目標(biāo)責(zé)任1、目標(biāo)展開圖圖的作用具象直觀、形象、簡明的顯示目標(biāo)與目標(biāo)對策，每個人都明確自己的目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任，起到動員群眾、督促提醒和鼓舞士氣的作用關(guān)聯(lián)顯示各個目標(biāo)之間的關(guān)系，每個人都明確與自己有關(guān)的崗位的目標(biāo)責(zé)任，知道各個時期的主要工作，便于聯(lián)系、協(xié)作和協(xié)調(diào)發(fā)展控制便于領(lǐng)導(dǎo)者對眾多目標(biāo)的管理，利于從總體上對目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡步驟十五：繪繪制目標(biāo)展開開圖目標(biāo)展開2、目標(biāo)展開圖圖的方法主主要是以明確確目標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)責(zé)任方針目標(biāo)項目目標(biāo)值對策措施責(zé)任人目標(biāo)展開圖步驟十五：繪繪制目標(biāo)展開開圖目標(biāo)展開目標(biāo)管理卡是是目標(biāo)管理的的一種重要工工具，它通過過各級員工與與其直接上級級平等協(xié)商的的方式簽訂，，它以全面量量化的形式明明確各級員工工及其直接上上級在員工年年度績效目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行過程中中的權(quán)利和義義務(wù)，其作用用貫穿于目標(biāo)標(biāo)管理的全過過程。1、目標(biāo)管理卡卡的功能步驟十六：填填寫目標(biāo)管理理卡目標(biāo)展開目標(biāo)協(xié)商記載目標(biāo)責(zé)任者承擔(dān)的目標(biāo)內(nèi)容、目標(biāo)值、完成的期限以及需要上級給予的權(quán)限和提供的條件，是上下級之間需要共同協(xié)商的諸多事項目標(biāo)責(zé)任記載內(nèi)容基本包括目標(biāo)責(zé)任者在目標(biāo)管理中的全部活動，包括責(zé)任人的目標(biāo)責(zé)任與領(lǐng)導(dǎo)者提供的條件和授權(quán)控制依據(jù)包括了實現(xiàn)目標(biāo)的對策措施及進(jìn)度安排。目標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行自我控制，領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行監(jiān)督控制評價成果具體規(guī)定了目標(biāo)項目和目標(biāo)值、實現(xiàn)目標(biāo)的要求，便于目標(biāo)責(zé)任人依據(jù)它進(jìn)行目標(biāo)實施成果的自我評價，是領(lǐng)導(dǎo)者考核評價目標(biāo)成果的憑證2、目標(biāo)管理卡卡的種類目目標(biāo)管理卡依依不同的劃分分標(biāo)準(zhǔn)有不同同的種類使用期限長期目標(biāo)管理卡（3-5年）年度目標(biāo)管理卡季度目標(biāo)管理卡月度目標(biāo)管理卡使用者業(yè)務(wù)單位目標(biāo)管理卡部門目標(biāo)管理卡個人目標(biāo)管理卡步驟十六：填填寫目標(biāo)管理理卡目標(biāo)展開3、目標(biāo)管理卡卡的格式及內(nèi)內(nèi)容目標(biāo)項目指目標(biāo)項目及內(nèi)涵權(quán)數(shù)指該項目標(biāo)在總體目標(biāo)所占的比重（百分比）完成標(biāo)準(zhǔn)各項目標(biāo)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本和安全度進(jìn)度指責(zé)任人及領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)可的實施目標(biāo)的計劃進(jìn)度目標(biāo)對策各項目標(biāo)執(zhí)行的范圍、對象、工具和流程難點措施阻止各項目標(biāo)順利實現(xiàn)的關(guān)鍵障礙及針對性的清除手段權(quán)限條件領(lǐng)導(dǎo)者授予責(zé)任人的權(quán)力與人、財、物、信息等資源，對領(lǐng)導(dǎo)者和協(xié)作部門的要求上級責(zé)任在各項目標(biāo)執(zhí)行過程中上級的控制、培訓(xùn)和輔導(dǎo)責(zé)任目標(biāo)變更主客觀因素導(dǎo)致目標(biāo)無法實現(xiàn)，對目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)、時限、目標(biāo)本身進(jìn)行調(diào)整激勵措施目標(biāo)完成或不能完成時，對目標(biāo)責(zé)任人在任用、職級、薪酬等方面的獎勵和處罰自我評價目標(biāo)責(zé)任人對目標(biāo)實施情況及實現(xiàn)成果的自我評價，以及實施中的主要經(jīng)驗和教訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)評價領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)目標(biāo)管理卡的要求和責(zé)任人自我評價，對目標(biāo)成果實施評價和考核步驟十六：填填寫目標(biāo)管理理卡目標(biāo)展開某企業(yè)目標(biāo)管管理卡的樣本本4、目標(biāo)管理卡卡的使用步驟驟

填寫目標(biāo)標(biāo)管理卡的步步驟具體如下下：計劃根據(jù)上級下達(dá)的任務(wù)，下級擬制目標(biāo)管理卡原件交上級審查；上下級共同協(xié)商進(jìn)行修改補充定稿，上下級各一份實施目標(biāo)管理卡作為實施階段的依據(jù)，遵循目標(biāo)管理卡執(zhí)行檢查在下級進(jìn)行自我評價的基礎(chǔ)上交給上級評價，上下級對評價意見進(jìn)行協(xié)商加以補充，下級手中的目標(biāo)管理卡自行保存，上級手中的目標(biāo)管理卡則作為資料存檔步驟十六：填填寫目標(biāo)管理理卡目標(biāo)展開5、從目標(biāo)管理理卡到目標(biāo)管管理手冊目目標(biāo)管理手冊冊的格式是：：前言包括激勵性話語、填寫和使用說明目標(biāo)責(zé)任書包括目標(biāo)項目、目標(biāo)值、完成期限、權(quán)限和提供的條件、獎懲規(guī)定、實施人與控制人的簽名等目標(biāo)實施計劃包括實施目標(biāo)的對策措施、工作進(jìn)度安排等目標(biāo)檢查記事包括檢查時間、計劃目標(biāo)值、實際目標(biāo)值、偏差（包括絕對偏差和相對偏差）、糾正偏差的措施、檢查人簽名等目標(biāo)修正表包括原定目標(biāo)、原定目標(biāo)進(jìn)度、修改后目標(biāo)、修改后目標(biāo)進(jìn)度、修改理由、領(lǐng)導(dǎo)審批意見等目標(biāo)成果考核包括自我評價與領(lǐng)導(dǎo)評價，其中每項又分為目標(biāo)執(zhí)行情況、得分，存在問題及努力方向，獎懲意見等步驟十六：填填寫目標(biāo)管理理卡目標(biāo)展開步驟十七：目目標(biāo)檢查進(jìn)度檢查各項目標(biāo)是否都按規(guī)定進(jìn)度實施了？有沒有拖進(jìn)度的現(xiàn)象？是什么原因拖了進(jìn)度？質(zhì)量檢查檢查交付質(zhì)量和過程質(zhì)量等均衡檢查檢查各項目標(biāo)是否均衡的發(fā)展？是否進(jìn)度相差懸殊？是否有被重視或者被輕視？協(xié)作檢查檢查部門之間是否有好的配合？個人之間是否有好的配合？對策檢查檢查是否按對策展開的要求做到人員、時間、項目三落實？每項對策的針對性和有效性？目標(biāo)實施目標(biāo)管理主要要是員工的自自我管理和自自我控制，上上級進(jìn)行檢查查和控制。目目標(biāo)檢查是獲獲取運行信息息和掌握目標(biāo)標(biāo)狀態(tài)，以便便及時采取有有效的對策措措施糾正目標(biāo)標(biāo)偏差，保證證目標(biāo)得到實實現(xiàn)。1、目標(biāo)檢查的的內(nèi)容2、目標(biāo)檢查的的類型關(guān)系逐檢直接領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的檢查自檢目標(biāo)責(zé)任人根據(jù)承擔(dān)目標(biāo)的要求進(jìn)行自我檢查、自我分析互檢目標(biāo)責(zé)任人的同級之間的互相檢查內(nèi)容單項檢查只檢查目標(biāo)實施中的某一方面的情況，如只檢查目標(biāo)實施的進(jìn)度等綜合檢查檢查目標(biāo)實施的全面情況范圍全面檢查檢查各個目標(biāo)責(zé)任人實施目標(biāo)的情況抽樣檢查選擇某些部門或個人進(jìn)行檢查時間定期檢查對于目標(biāo)值已量化的目標(biāo)進(jìn)行檢查不定期檢查對于目標(biāo)值不能量化的目標(biāo)進(jìn)行檢查步驟十七：目目標(biāo)檢查目標(biāo)實施3、目標(biāo)檢查的的深度

目標(biāo)標(biāo)檢查的深度度必須按管理理層級有明顯顯的區(qū)分決策層主要檢查整體目標(biāo)進(jìn)度均衡和重大對策的落實情況職能層主要檢查橫向協(xié)調(diào)情況和保障措施的落實操作層主要檢查執(zhí)行細(xì)節(jié)步驟十七：目目標(biāo)檢查目標(biāo)實施4、目標(biāo)檢查的的要領(lǐng)路線普通進(jìn)度情報的反饋主要是送達(dá)給執(zhí)行人，其次為送給最高主管方式反饋的方式以書面為主頻率越快越好，但不必太頻繁，以避免浪費與人力準(zhǔn)備無用的報告步驟十七：目目標(biāo)檢查目標(biāo)實施5、目標(biāo)檢查的的工具

目標(biāo)標(biāo)檢查的工具具一般有目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行追蹤卡卡和目標(biāo)檢查查記事簿兩種種，目標(biāo)執(zhí)行行追蹤卡主要要用于自我檢檢查，目標(biāo)檢檢查記事簿主主要用于上級級檢查。5.1目標(biāo)執(zhí)行追蹤蹤卡步驟十七：目目標(biāo)檢查目標(biāo)實施5.2目標(biāo)檢查記事事簿步驟十七：目目標(biāo)檢查目標(biāo)實施注：記錄內(nèi)容容包括五個方方面1、目標(biāo)項目的的完成情況及及與考評有關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)資料料2、考評標(biāo)準(zhǔn)中中規(guī)定的單位位、個人之間間的協(xié)作情況況，目標(biāo)進(jìn)度度均衡情況3、被考評單位位或個人在目目標(biāo)實施中做做出的突出成成績4、被考評單位位或個人在目目標(biāo)實施中的的較大失誤或或損失及造成成失誤或損失失的主要原因因5、被考評單位位或個人在目目標(biāo)實施中通通過發(fā)揮主觀觀能動性，解解決意外困難難的情況是在目標(biāo)檢查查基礎(chǔ)上采取取控制手段，，糾正目標(biāo)偏偏差，保證目目標(biāo)的實現(xiàn)1、目標(biāo)控制的的過程步驟十八：目目標(biāo)控制目標(biāo)實施建立控制標(biāo)準(zhǔn)沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有控制的依據(jù)，控制標(biāo)準(zhǔn)是工作成果的規(guī)范，是對工作成果進(jìn)行計量的關(guān)鍵點衡量實施成效沒有衡量成效就沒有控制對象，成效衡量是把目標(biāo)實施的實際結(jié)果同衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出相互間的偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因糾正偏差措施沒有糾偏措施就無法進(jìn)行控制，糾偏措施是根據(jù)偏差成因，針對性采取措施以糾偏2、目標(biāo)控制的要領(lǐng)控制十要訣必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測和估計必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求要能作到對差異的發(fā)生迅速反應(yīng)，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免應(yīng)把握關(guān)鍵點以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提有適度的彈性必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則表現(xiàn)出組織的效能方法與技術(shù)要做到易于了解能指出要改正的行動步驟十八：目目標(biāo)控制目標(biāo)實施目標(biāo)實施過程程中，需要各各方面和各環(huán)環(huán)節(jié)上的均衡衡和調(diào)節(jié)，這這就是目標(biāo)協(xié)協(xié)調(diào)。包括均均衡保持、協(xié)協(xié)作配合和修修訂目標(biāo)三種種步驟十九：目目標(biāo)協(xié)調(diào)目標(biāo)實施需求目標(biāo)標(biāo)動機機目標(biāo)導(dǎo)向向目標(biāo)行為為目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)新的需求1、均衡保持均均衡保持要要做到兩點均衡保持目的方法時間均衡每個目標(biāo)在目標(biāo)期內(nèi)相等的時間實現(xiàn)大致相等的進(jìn)度，防止目標(biāo)實施過程中出現(xiàn)時松時緊平均分配法：目標(biāo)按時間等量分配分期遞增法：目標(biāo)值階段化，階段間增長小幅增長法：每月完成的目標(biāo)值都有小幅增長空間均衡各分目標(biāo)在實施中均衡的發(fā)展，防止因某一部門不正常而影響其他部門目標(biāo)乃至總目標(biāo)是以承擔(dān)主要目標(biāo)項目的部門為中心，按實現(xiàn)該目標(biāo)項目所需要的內(nèi)容和時間進(jìn)度為依據(jù)，來編排和調(diào)整其他部門和與該項目標(biāo)有關(guān)的項目的內(nèi)容和進(jìn)度步驟十九：目目標(biāo)協(xié)調(diào)目標(biāo)實施2、協(xié)作配合只只要是一個個部門或一個個崗位實現(xiàn)承承擔(dān)的目標(biāo)必必須得到外界界支援就需要要協(xié)作配合。。協(xié)作情況規(guī)定協(xié)作往往不是一個部門或個人能夠獨立完成，目標(biāo)體系應(yīng)列入?yún)f(xié)作項目臨時協(xié)作部門或個人在目標(biāo)實施中遇到意外困難，必須由其他部門或個人援助才能解決的協(xié)作主動協(xié)作有些部門或個人主動去協(xié)助遇到困難者協(xié)作內(nèi)容資源協(xié)作目標(biāo)實施過程會出現(xiàn)某一部門資源不足，需要其他部門從全局出發(fā)給予支援技術(shù)協(xié)作技術(shù)部門為其他部門提供所必需的技術(shù)支持，以及部門與個人之間的技術(shù)交流配合協(xié)作在實現(xiàn)目標(biāo)過程中與其他部門或個人的工作互相配合信息協(xié)作部門與部門之間、個人與個人之間及時的信息交流和情報傳遞步驟十九：目目標(biāo)協(xié)調(diào)目標(biāo)實施3、修訂目標(biāo)目目標(biāo)需要權(quán)權(quán)威性，一經(jīng)經(jīng)確定就不應(yīng)應(yīng)隨便更改，，但形勢的變變化在某些時時候仍然需要要修訂目標(biāo)3.1修改目標(biāo)的前前提環(huán)境重