人力資源管理工作分析-課件

教學目標：了解工作分析及其相關術語熟悉工作分析流程及其作用理解工作分析成果與人力資源管理模塊的關系掌握工作說明書編寫的基本技巧

第二章工作分析

教學目標：

第二章工作分析

1.工作分析含義

工作分析(jobanalysis),又稱職務分析，職位分析。簡單地說，工作分析就是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程。就是對組織中某個特定職位的工作內容和職位規(guī)范的描述和研究過程，即制定工作描述文件和任職資格文件的系統(tǒng)過程。

第二章工作分析

1.工作分析含義

第二章工作分析

2.主要術語

要素、任務、職責、職位、職務、職位

問題：職務、職位、職責和職業(yè)的區(qū)別？

第二章工作分析

2.主要術語

要素、任務、職責、職位、職務、職位

第微動作

Micro-motion工作要素

Jobelement任務

Task職責

Responsibility職權

Authority任職資格

Qualification績效標準

Performancestandard職位

Position職務(工作)

Job職業(yè)

Occupation

職業(yè)生涯

Career

第二章工作分析

微動作Micro-motion

第二章工作分工作職位的特征包括：客觀存在性類別可分性職位數量性內涵動態(tài)性

工作職位特征

工作職位的特征包括：

工作職位特征

職位與組織的交換模型：（見下圖）。對這種“交換”過程的解析是人力資源管理系統(tǒng)的建立的現實“土壤”；“交換”的性質和特征以及交換過程中組織和任職者的反饋是實現人力資源管理系統(tǒng)運行有效性的根本動因；如何最大限度的激活雙方的這種“交換”活動，實現組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至所有企業(yè)管理活動根本的出發(fā)點和歸宿。

職位與組織的交換模型

職位組織任職者行為職責履行、業(yè)績實現物質報酬、社會認同、自我實現戰(zhàn)略達成職位與組織的交換模型：（見下圖）。

職位與組織的交換模型

職

職位與組織結構和業(yè)務流程的關系

上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結構看職位從流程角度看職位職位

職位與組織結構和業(yè)務流程的關系

上級下級流程的流程

職位本身是一個投入產出系統(tǒng)

投入過程產出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責和任務將投入的資源轉化為組織期望的產品與服務？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關系等

職位本身是一個投入產出系統(tǒng)

投入過程產出職位對任根據工作性質、責任輕重等因素的不同，將職位劃分為不同的類別和等級（PositionClassification）。職系

JobFamily職群JobGroup

職級JobGrade職等JobClass

職位分類

根據工作性質、責任輕重等因素的不同，將職

工作分析成果

《工作描述》工作描述文件職位標識職位概要工作職責業(yè)績標準工作關系使用設備工作環(huán)境工作條件任職資格文件教育背景工作經歷能力技能經驗身體素質職業(yè)品質…《任職資格》P.35--《工作說明書》

工作分析成果

《工作描述》工作描述文件任職資格文件《任職工作描述文件中職位名稱職位內容（目的-職責-任務-工作關系-權限）職位環(huán)境任職資格文件中知識、經驗、技能、身體素質

工作分析成果

工作描述文件中

工作分析成果

第二章工作分析

第二章工作分析

第二章工作分析

第二章工作分析

職位名稱：公共宣傳部經理所屬部門：集團辦公室直接主管：集團辦公室主任直接下屬：品牌管理專員公共關系專員、企業(yè)宣傳專員工作目的

為了保證集團經營活動的順利開展，為其提供良好的公共關系支持系統(tǒng)并推廣公司形象，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及對公關宣傳工作的整體工作規(guī)劃下，領導本部門人員開展公共關系工作，進行企業(yè)形象、品牌、產品、服務和企業(yè)文化的宣傳推廣工作職責

1)擬訂公關宣傳管理的有關制度并對分公司和各部門進行工作指導;2)制定公司每年度的廣告投放計劃、選擇代理商、確定廣告內容和形式組織各種新聞發(fā)布會、推廣會等市場推廣活動;3)編輯出版公司對外宣傳的刊物，并與人力資源部共同編輯對內宣傳刊物，對各部門的宣傳員進行管理;4)配合公司領導開展對政府部門、媒體、客戶等公關活動;5)承擔領導交辦的其他公關宣傳工作;

職位說明書實例職位名稱：公共宣傳部經理所屬部門：集團辦公室

職位說工作描述：？工作職責：？

案例：班級學習委員的職位說明

案例：班級學習委員的職位說明1.工作分析為人力資源管理活動提供基礎依據（1）工作分析所得到的任職資格文件，可以作為人員選拔的依據，從而達到人與工作的最佳匹配；（2）工作分析中所得到的工作描述文件，可以作為工作績效考核的依據，最有效地實現組織的目標.工作分析的作用1.工作分析為人力資源管理活動提供基礎依據工作分析的作用工作分析的作用工作分析的作用培訓開發(fā)與職業(yè)生涯

培訓需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導職職業(yè)通道設計職位分析工作設計工作再設計提高工作生活質量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應用培訓開發(fā)與職業(yè)生涯職位分析工作設計人力資源規(guī)劃人員招聘與配置

2.工作分析為組織工作系統(tǒng)改善提供基礎信息工作分析的作用舊版工作說明書工作設計與再設計新版工作說明書工作擴大化工作豐富化工作輪換…提高組織效率提高組織績效任職者直線經理高層管理者2.工作分析為組織工作系統(tǒng)改善提供基礎信息工作分析的作用舊職位分析所要回答的是兩大問題：第一，“某一職位上的人應該做什么？”第二，“什么樣的人來做最適合？”工作分析的作用職位分析所要回答的是兩大問題：工作分析的作用工作分析一般包括四個階段：準備階段調查階段分析階段描述階段

工作分析程序與實施

工作分析一般包括四個階段：

工作分析程序與實施

工作分析的基本流程工作分析的基本流程1．準備階段（1）確定分析的目的和用途（2）成立分析小組（3）對分析人員進行培訓（4）做好其他必要的準備

工作分析的基本流程

1．準備階段

工作分析的基本流程

2．調查階段（1）制定分析的時間計劃進度表（2）選擇搜集工作內容及相關信息的方法（3）搜集工作的背景資料（4）搜集職位的相關信息工作分析的基本流程2．調查階段工作分析的基本流程3．分析階段（1）整理資料（2）審查資料（3）分析資料

工作分析的基本流程

3．分析階段

工作分析的基本流程

4．描述階段（1）編寫工作說明書（2）對整個職務分析過程進行總結（3）職務分析的結果運用

工作分析的基本流程

4．描述階段

工作分析的基本流程

工作分析的方法

傳統(tǒng)定性分析方法1.觀察法2.訪談法3.問卷法4.工作日志法5.關鍵事件法（CIT）專家討論法任務分析法人員分析法方法技術法信息技術分析方法

工作分析的方法

傳統(tǒng)定性分析方法信息技術分析方法

方

法優(yōu)

點缺

點觀察法有助于了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀地得到崗位要求的任職資格分析者對工人造成壓力；不易察到一些突發(fā)事件；不適用于工作周期長的崗位訪談法可為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發(fā)現管理隱性問題；較好溝通員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性；比較費時調查問卷法短時間內獲取信息；內容有針對性；員工容易作答；事后對結果進行處理和分析；意見和建議渠道可能導致調查結果的偏差；不能準確地描述員工的工作任務工作日志法信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息使用范圍??；整理信息工作量大；可能會產生信息失真關鍵事件法獲得職務的靜態(tài)信息和動態(tài)特點；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料耗費大量時間；難以對工作完整把握工作實踐法直接了解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求不適用于需要進行大量訓練或危害性的工作崗位

方法優(yōu)點缺點觀察法有助于了解崗位比較

工作分析的方法

傳統(tǒng)定性分析方法1.觀察法2.訪談法3.問卷法4.工作日志法5.關鍵事件法（CIT）專家討論法任務分析法人員分析法方法技術法信息技術分析方法

工作分析的方法

傳統(tǒng)定性分析方法信息技術分析方法企業(yè)高層管理者——確定職位分析的目的，確保結構和職位設計與戰(zhàn)略保持一致性非人力資源部門負責人——編寫本部門職責描述，協(xié)助確定本部門職位設計及其各職位之間關系的確認被分析職位的任職者——提供職位分析信息，對未來的職位設計和職責調整提供建議被分析職位的直接上級——確認任職者所提供信息的準確性，協(xié)助確認最終的職位說明書人力資源專業(yè)人員——職位分析工作的組織、培訓以及技術指導職位分析的參與者及其角色企業(yè)高層管理者——確定職位分析的目的，確保結構和職位設計與戰(zhàn)工作設計含義：工作設計（JobDesign），是指對工作完成的方式以及某種工作所要求完成的任務進行界定的過程。工作再設計（JobRedesign），則是指改變某種已有工作中的任務或者改變其工作完成方式的過程，以使它們更富有效率或對承擔工作的人更富有激勵性。工作設計工作設計含義：工作設計任務多樣性職能協(xié)調性關系和諧度成果的有效性成就的確認度

工作設計考慮的因素

職位吸引力

工作設計考慮的因素

職位

（美國學者提出）：1.激勵型工作設計法2.機械型工作設計法3.生物型工作設計法4.知覺運動型工作設計法

工作設計的思路

（美國學者提出）：

工作設計的思路

不同工作設計方法的結果總結-1工作設計的方法積極的結果消極的結果激勵型工作設計法l更高的工作滿意度l更高的激勵性l更高的工作參與率l更高的工作績效l更低的缺勤率l更多的培訓時間l更低的利用率l更高的錯誤率l精神負擔和壓抑出現的可能性更大機械型工作設計法l更少的培訓時間l更高的利用率l更低的差錯率l精神負擔和壓抑出現的

可能性降低l更低的工作滿意度l更低的激勵性l更高的缺勤率不同工作設計方法的結果總結-1工作設計的方法積極的結果不同工作設計方法的結果總結-1工作設計的方法積極的結果消極的結果生物型工作設計法l更少的體力支出l更少的身體疲勞度l更少的健康抱怨l更少的醫(yī)療性事故l更高的工作滿意度l由于設備或工作環(huán)境變化而帶來更高的財務成本知覺運動型工作設計法l出現差錯的可能性降低l發(fā)生事故的可能性降低l精神負擔和壓抑出現的可能性降低l更少的培訓時間l更高的利用率l較低的工作滿意度l較低的激勵性不同工作設計方法的結果總結-1工作設計的方法積極的結果

工作擴大化（ＪobＥnlargement）工作輪換（ＪobＲotation）工作豐富化（ＪobＥnrichment）彈性工作制縮短工作周工作團隊（ＷorkＴeam）以員工為中心的工作再設計（Ｅmployee-centeredＷorkＲedesign）工作設計的表現形式工作設計的表現形式討論工作分析對人力資源管理的支持作用。組織在什么情況下需要工作分析？組織在什么情況下需要工作設計？

思考題

討論工作分析對人力資源管理的支持作用。

思考題

《財務部工作說明書修改的爭議》(P.56)回答：1．會計主管車毅關于工作說明書的觀點正確嗎？為什么？2．直線經理（如車毅）為什么不支持、不理解公司的工作分析工作？你有何良策讓他們參與到工作分析的過程中來？3．除了直線經理（如車毅）的不支持、不理解，公司在進行工作分析時還可能遇到哪些障礙？你有何規(guī)避良策？

實戰(zhàn)案例研究

《財務部工作說明書修改的爭議》(P.56)

實戰(zhàn)案例研究

班級分為若干小組，每個小組以××文化公司為基礎，完成公司《××崗位工作說明書》。

團隊互動演練

團隊互動演練

下次課程內容第三章人力資源規(guī)劃

工作分析的基本流程

工作分析的基本流程

演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！教學目標：了解工作分析及其相關術語熟悉工作分析流程及其作用理解工作分析成果與人力資源管理模塊的關系掌握工作說明書編寫的基本技巧

第二章工作分析

教學目標：

第二章工作分析

1.工作分析含義

工作分析(jobanalysis),又稱職務分析，職位分析。簡單地說，工作分析就是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程。就是對組織中某個特定職位的工作內容和職位規(guī)范的描述和研究過程，即制定工作描述文件和任職資格文件的系統(tǒng)過程。

第二章工作分析

1.工作分析含義

第二章工作分析

2.主要術語

要素、任務、職責、職位、職務、職位

問題：職務、職位、職責和職業(yè)的區(qū)別？

第二章工作分析

2.主要術語

要素、任務、職責、職位、職務、職位

第微動作

Micro-motion工作要素

Jobelement任務

Task職責

Responsibility職權

Authority任職資格

Qualification績效標準

Performancestandard職位

Position職務(工作)

Job職業(yè)

Occupation

職業(yè)生涯

Career

第二章工作分析

微動作Micro-motion

第二章工作分工作職位的特征包括：客觀存在性類別可分性職位數量性內涵動態(tài)性

工作職位特征

工作職位的特征包括：

工作職位特征

職位與組織的交換模型：（見下圖）。對這種“交換”過程的解析是人力資源管理系統(tǒng)的建立的現實“土壤”；“交換”的性質和特征以及交換過程中組織和任職者的反饋是實現人力資源管理系統(tǒng)運行有效性的根本動因；如何最大限度的激活雙方的這種“交換”活動，實現組織和任職者的共贏，是人力資源管理乃至所有企業(yè)管理活動根本的出發(fā)點和歸宿。

職位與組織的交換模型

職位組織任職者行為職責履行、業(yè)績實現物質報酬、社會認同、自我實現戰(zhàn)略達成職位與組織的交換模型：（見下圖）。

職位與組織的交換模型

職

職位與組織結構和業(yè)務流程的關系

上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結構看職位從流程角度看職位職位

職位與組織結構和業(yè)務流程的關系

上級下級流程的流程

職位本身是一個投入產出系統(tǒng)

投入過程產出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責和任務將投入的資源轉化為組織期望的產品與服務？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關系等

職位本身是一個投入產出系統(tǒng)

投入過程產出職位對任根據工作性質、責任輕重等因素的不同，將職位劃分為不同的類別和等級（PositionClassification）。職系

JobFamily職群JobGroup

職級JobGrade職等JobClass

職位分類

根據工作性質、責任輕重等因素的不同，將職

工作分析成果

《工作描述》工作描述文件職位標識職位概要工作職責業(yè)績標準工作關系使用設備工作環(huán)境工作條件任職資格文件教育背景工作經歷能力技能經驗身體素質職業(yè)品質…《任職資格》P.35--《工作說明書》

工作分析成果

《工作描述》工作描述文件任職資格文件《任職工作描述文件中職位名稱職位內容（目的-職責-任務-工作關系-權限）職位環(huán)境任職資格文件中知識、經驗、技能、身體素質

工作分析成果

工作描述文件中

工作分析成果

第二章工作分析

第二章工作分析

第二章工作分析

第二章工作分析

職位名稱：公共宣傳部經理所屬部門：集團辦公室直接主管：集團辦公室主任直接下屬：品牌管理專員公共關系專員、企業(yè)宣傳專員工作目的

為了保證集團經營活動的順利開展，為其提供良好的公共關系支持系統(tǒng)并推廣公司形象，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及對公關宣傳工作的整體工作規(guī)劃下，領導本部門人員開展公共關系工作，進行企業(yè)形象、品牌、產品、服務和企業(yè)文化的宣傳推廣工作職責

1)擬訂公關宣傳管理的有關制度并對分公司和各部門進行工作指導;2)制定公司每年度的廣告投放計劃、選擇代理商、確定廣告內容和形式組織各種新聞發(fā)布會、推廣會等市場推廣活動;3)編輯出版公司對外宣傳的刊物，并與人力資源部共同編輯對內宣傳刊物，對各部門的宣傳員進行管理;4)配合公司領導開展對政府部門、媒體、客戶等公關活動;5)承擔領導交辦的其他公關宣傳工作;

職位說明書實例職位名稱：公共宣傳部經理所屬部門：集團辦公室

職位說工作描述：？工作職責：？

案例：班級學習委員的職位說明

案例：班級學習委員的職位說明1.工作分析為人力資源管理活動提供基礎依據（1）工作分析所得到的任職資格文件，可以作為人員選拔的依據，從而達到人與工作的最佳匹配；（2）工作分析中所得到的工作描述文件，可以作為工作績效考核的依據，最有效地實現組織的目標.工作分析的作用1.工作分析為人力資源管理活動提供基礎依據工作分析的作用工作分析的作用工作分析的作用培訓開發(fā)與職業(yè)生涯

培訓需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導職職業(yè)通道設計職位分析工作設計工作再設計提高工作生活質量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃預測人力資源需求與供給制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甑選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內在公平性工職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作族根據工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別工作分析成果在HRM中的應用培訓開發(fā)與職業(yè)生涯職位分析工作設計人力資源規(guī)劃人員招聘與配置

2.工作分析為組織工作系統(tǒng)改善提供基礎信息工作分析的作用舊版工作說明書工作設計與再設計新版工作說明書工作擴大化工作豐富化工作輪換…提高組織效率提高組織績效任職者直線經理高層管理者2.工作分析為組織工作系統(tǒng)改善提供基礎信息工作分析的作用舊職位分析所要回答的是兩大問題：第一，“某一職位上的人應該做什么？”第二，“什么樣的人來做最適合？”工作分析的作用職位分析所要回答的是兩大問題：工作分析的作用工作分析一般包括四個階段：準備階段調查階段分析階段描述階段

工作分析程序與實施

工作分析一般包括四個階段：

工作分析程序與實施

工作分析的基本流程工作分析的基本流程1．準備階段（1）確定分析的目的和用途（2）成立分析小組（3）對分析人員進行培訓（4）做好其他必要的準備

工作分析的基本流程

1．準備階段

工作分析的基本流程

2．調查階段（1）制定分析的時間計劃進度表（2）選擇搜集工作內容及相關信息的方法（3）搜集工作的背景資料（4）搜集職位的相關信息工作分析的基本流程2．調查階段工作分析的基本流程3．分析階段（1）整理資料（2）審查資料（3）分析資料

工作分析的基本流程

3．分析階段

工作分析的基本流程

4．描述階段（1）編寫工作說明書（2）對整個職務分析過程進行總結（3）職務分析的結果運用

工作分析的基本流程

4．描述階段

工作分析的基本流程

工作分析的方法

傳統(tǒng)定性分析方法1.觀察法2.訪談法3.問卷法4.工作日志法5.關鍵事件法（CIT）專家討論法任務分析法人員分析法方法技術法信息技術分析方法

工作分析的方法

傳統(tǒng)定性分析方法信息技術分析方法

方

法優(yōu)

點缺

點觀察法有助于了解崗位比較客觀的信息；能澄清某些疑問；能直觀地得到崗位要求的任職資格分析者對工人造成壓力；不易察到一些突發(fā)事件；不適用于工作周期長的崗位訪談法可為崗位分析、績效評估提供第一手信息；了解員工需求及滿意度；發(fā)現管理隱性問題；較好溝通員工在面談中可能夸大其工作任務和重要性；比較費時調查問卷法短時間內獲取信息；內容有針對性；員工容易作答；事后對結果進行處理和分析；意見和建議渠道可能導致調查結果的偏差；不能準確地描述員工的工作任務工作日志法信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關崗位的信息使用范圍??；整理信息工作量大；可能會產生信息失真關鍵事件法獲得職務的靜態(tài)信息和動態(tài)特點；行為被觀察和衡量；確定行為的利益和作用；獲得資料耗費大量時間；難以對工作完整把握工作實踐法直接了解崗位的實際工作情況以及崗位的各方面要求不適用于需要進行大量訓練或危害性的工作崗位

方法優(yōu)點缺點觀察法有助于了解崗位比較

工作分析的方法

傳統(tǒng)定性分析方法1.觀察法2.訪談法3.問卷法4.工作日志法5.關鍵事件法（CIT）專家討論法任務分析法人員分析法方法技術法信息技術分析方法

工作分析的方法

傳統(tǒng)定性分析方法信息技術分析方法企業(yè)高層管理者——確定職位分析的目的，確保結構和職位設計與戰(zhàn)略保持一致性非人力資源部門負責人——編寫本部門職責描述，協(xié)助確定本部門職位設計及其各職位之間關系的確認被分析職位的任職者——提供職位分析信息，對未來的職位設計和職責調整提供建議被分析職位的直接上級——確認任職者所提供信息的準確性，協(xié)助確認最終的職位說明書人力資源專業(yè)人員——職位分析工作的組織、培訓以及技術指導職位分析的參與者及其角色企業(yè)高層管理者——確定職位分析的目的，確保結構和職位設計與戰(zhàn)工作設計含義：工作設計（JobDesign），是指對工作完成的方式以及某種工作所要求完成的任務進行界定的過程。工作再設計（JobRedesign），則是指改變某種已有工作中的任務或者改變其工作完成方式的過程，以使它們更富有效率或對承擔工作的人更富有激勵性。工作設計工作設計含義：工作設計任務多樣性職能協(xié)調性關系和諧度成果的有效性成就的確認度

工作設計考慮的因素

職位吸引力

工作設計考慮的因素

職位

（美國學者提出）：1.激勵型工