人力資源管理概論激勵(lì)管理課件

第八章激勵(lì)管理第一節(jié)激勵(lì)概述一、什么是激勵(lì)“激勵(lì)”一詞首先是心理學(xué)上的術(shù)語(yǔ)，是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，即通過(guò)各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，即內(nèi)驅(qū)力，使人達(dá)到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個(gè)人自覺(jué)的行動(dòng)。從狹義上講，激勵(lì)就是一種刺激，指促進(jìn)行為的手段。外部適當(dāng)?shù)摹⒔】档拇碳た梢允箓€(gè)人完成任務(wù)的行為總是處于高度的激活狀態(tài)，從而最大限度地發(fā)揮人的潛力，去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從廣義上講，激勵(lì)是指激發(fā)人的積極性，鼓勵(lì)人向期望的方向努力?？梢哉f(shuō)，絕大多數(shù)員工總是把自己努力的過(guò)程看成是獲得某種相應(yīng)報(bào)酬的過(guò)程。如果他做出的努力得到合理而公平的報(bào)酬，那么他的滿意程度就增加。這樣，就有利于鞏固和強(qiáng)化他的這種努力，并會(huì)促使他繼續(xù)保持或在今后做出更大的努力，向著實(shí)現(xiàn)更高的需要、欲望或期望的目標(biāo)而努力。因此，一個(gè)員工的需要、欲望或期望以及他在工作中的行為表現(xiàn)形成了一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，如圖8-1所示。第八章激勵(lì)管理第一節(jié)激勵(lì)概述人力資源激勵(lì)是指通過(guò)各種有效的激勵(lì)手段，激發(fā)人的需要、動(dòng)機(jī)和欲望，形成某一特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮人的潛力，從而達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。由此可見，人力資源激勵(lì)過(guò)程應(yīng)該包括目標(biāo)、追求目標(biāo)的積極性和能力投入以及激勵(lì)手段。這三者是密切聯(lián)系的統(tǒng)一過(guò)程。目標(biāo)的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發(fā)揮也有賴于外界的刺激。而激勵(lì)正是起到這種刺激的作用。激勵(lì)是通過(guò)滿足人的某種需求期望而實(shí)現(xiàn)的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵(lì)的心理基礎(chǔ)。如果一個(gè)人沒(méi)有任何需求期望，那么，任何刺激對(duì)他都將不起作用。一定的刺激作用于具有某種需求期望的個(gè)人，就會(huì)引起實(shí)際反應(yīng)，從而達(dá)到提高努力強(qiáng)度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求期望也不同。同理，對(duì)不同的人或同一個(gè)人的不同時(shí)期要應(yīng)用不同的刺激因素。如果某種刺激因素不斷重復(fù)使用，激勵(lì)效力就會(huì)降低，難以使人保持持續(xù)的積極狀態(tài)。因此，在人力資源開發(fā)過(guò)程中，要加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)管理的研究，以便針對(duì)不同的需求期望，靈活地運(yùn)用不同的刺激因素，如圖8-1所示。人力資源激勵(lì)是指通過(guò)各種有效的激勵(lì)手段，激發(fā)人的需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)實(shí)質(zhì)上就是用管理目標(biāo)持續(xù)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)的過(guò)程。作為管理者要提高職工的工作效率，必須善于結(jié)合職工的各種需要，設(shè)計(jì)和制定管理目標(biāo)來(lái)激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)。總之，激勵(lì)是在個(gè)人需要和組織目標(biāo)結(jié)合的基礎(chǔ)上，形成強(qiáng)烈實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意愿，并促使其付出努力行為的整個(gè)過(guò)程。圖8-1激勵(lì)過(guò)程的基本模式激勵(lì)實(shí)質(zhì)上就是用管理目標(biāo)持續(xù)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)的過(guò)程。作為管理者要二、激勵(lì)的作用組織激勵(lì)對(duì)員工的工作行為直接產(chǎn)生作用，也就是對(duì)員工的工作績(jī)效有影響作用，其作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：①受到激勵(lì)的員工總是主動(dòng)尋找將工作做得更好的方法；②受到激勵(lì)的員工一般重視工作質(zhì)量；③受到激勵(lì)的員工，其生產(chǎn)率一般要比缺乏工作熱情的員工高激勵(lì)對(duì)社會(huì)組織的作用主要有以下幾個(gè)方面。1.激勵(lì)有助于員工充分發(fā)揮能力2.能防止員工的負(fù)面行為3.能降低監(jiān)控員工行為的成本4.激勵(lì)有助于員工素質(zhì)的提高5.激勵(lì)有助于組織吸引并真正留住人才6.激勵(lì)有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)二、激勵(lì)的作用三、激勵(lì)的原則1.組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)相結(jié)合的原則2.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則3.外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合的原則4.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則5.民主和公正相結(jié)合的原則6.按需激勵(lì)和統(tǒng)籌兼顧相結(jié)合的原則三、激勵(lì)的原則第二節(jié)激勵(lì)行為理論激勵(lì)理論主要分為三類：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論研究的重點(diǎn)是怎樣激勵(lì)人們努力工作，試圖解釋激勵(lì)員工努力工作的具體內(nèi)容。概括起來(lái)有兩類：一類是從社會(huì)文化的系統(tǒng)出發(fā)，對(duì)人的需要進(jìn)行研究并歸類，提出人們具有普遍性的未滿足需要的框架，尋求激勵(lì)規(guī)律，以實(shí)現(xiàn)對(duì)管理對(duì)象的激勵(lì)效率。這一類激勵(lì)理論具有代表性的有馬斯洛的需求層次理論、奧爾德費(fèi)的ERG理論、麥克利蘭的后天需要理論。另一類是從組織范圍角度出發(fā)，把人們的需要具體化為員工在組織中切實(shí)關(guān)心的問(wèn)題，為達(dá)到有效管理的組織行為提供一種具有操作性的理論。這一類激勵(lì)理論具有代表性的有赫茲伯格的雙因素理論。第二節(jié)激勵(lì)行為理論激勵(lì)理論主要分為三類：內(nèi)容型激勵(lì)理論、(一)馬斯洛的需要層次理論馬斯洛于1943年，發(fā)表了《人的激勵(lì)理論》一文，文中指出激勵(lì)可以看成是對(duì)具體的社會(huì)系統(tǒng)中未滿足的需要進(jìn)行刺激的行為過(guò)程。他在1954年出版的《動(dòng)機(jī)與個(gè)性》一書中首次提出了關(guān)于人的需要層次歸類及次序的學(xué)說(shuō)。馬斯洛的需要層次理論主要內(nèi)容如下。1.兩個(gè)基本論點(diǎn)一是人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為，已滿足的需要不再起激勵(lì)作用。二是人的需要都有層次，某一層次的需要得到滿足后，另一層次的需要才會(huì)出現(xiàn)。2.需要的五種層次馬斯洛將人類的多種需要?dú)w為五個(gè)層次。這五個(gè)層次的需要是一個(gè)系列等級(jí)性的結(jié)構(gòu)，具體包括如下內(nèi)容。(1) 生理需要：是任何動(dòng)物都有的需要，但人的這種需要與其他動(dòng)物表現(xiàn)的形式不同。生理需要包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體方面的需要。(2) 安全需要：是保證自己免受身體和情感傷害的需要。安全需要又包括現(xiàn)在生理、心理安全的需要和未來(lái)生活有保障的心理安全的需要。(一)馬斯洛的需要層次理論(3) 社交需要：人是社會(huì)動(dòng)物，人們期望在社會(huì)生活中受到別人的關(guān)心、接納、同情和友愛，并在感情上有所歸屬。社交需要包括愛、歸屬、接納和友誼等情感需要。(4) 尊重需要：包括外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注等；內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就等。(5)自我實(shí)現(xiàn)需要：一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能和自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛把五種需要分為高層次和低層次兩類，低層次的需要側(cè)重于從外部使人得到滿足，如：生理需要和安全需要。高層次的需要側(cè)重于從內(nèi)部使人得到滿足，如：社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。而個(gè)體需要滿足的次序是順著需要層次的階梯前進(jìn)的，當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。其層級(jí)關(guān)系和需要強(qiáng)度如圖8-2所示。馬斯洛指出這五種需要除有高低之分，還有強(qiáng)弱之分。人們對(duì)低層次的需要感受較強(qiáng)，對(duì)較高層次的需要感受卻較弱。馬斯洛還認(rèn)為，人類尋求各種需要滿足的順序有時(shí)也會(huì)有所改變。為了追求高層次的需要，一個(gè)人可能會(huì)放棄最基本的生理需要的滿足。例如，科學(xué)家往往會(huì)廢寢忘食地從事一項(xiàng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)。(3) 社交需要：人是社會(huì)動(dòng)物，人們期望在社會(huì)生活中受到別人3.馬斯洛需要層次理論的發(fā)展和應(yīng)用后來(lái)的學(xué)者對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，豐富和發(fā)展了馬斯洛的需要層次理論。在深入探討和研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)出未滿足需要具有多樣性、層次性、潛在性和可變性的特征。也有許多人對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了應(yīng)用研究。管理者可以通過(guò)提供下屬未能滿足的需要，達(dá)到激發(fā)下屬工作意愿的目的。表8-1列舉出在企業(yè)中可用來(lái)滿足各層次需要的方法。表8-1馬斯洛需要層次理論在企業(yè)中的應(yīng)用圖8-2馬斯洛的需要層次理論需要層次應(yīng)用自我實(shí)現(xiàn)的需要富有挑戰(zhàn)性的工作、工作的自主權(quán)、決策權(quán)尊重的需要職銜、優(yōu)越的辦公條件、當(dāng)眾受到稱贊社交的需要上司的關(guān)懷、友善的同事、聯(lián)誼的小組安全的需要工作保障、退休保障、福利保障生理的需要足夠的薪金、舒適的工作環(huán)境、適度的工作時(shí)間3.馬斯洛需要層次理論的發(fā)展和應(yīng)用表8-1馬斯洛需要層馬斯洛需要層次理論具有積極的一面，為組織激勵(lì)提供許多可操作的方案。但在應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意以下幾方面。(1) 在現(xiàn)實(shí)中人們滿足需要的途徑是多方面的，既可通過(guò)工作也可以通過(guò)生活的其他領(lǐng)域來(lái)滿足這些需要，包括較高層次的需要。因此，管理者要想對(duì)員工實(shí)施有效激勵(lì)不能只局限于對(duì)員工的工作行為的了解，更要對(duì)員工的社會(huì)生活進(jìn)行全面了解。(2) 不同的價(jià)值觀或在不同的情境下，人的需要是多樣化的，并且人們尋求滿足需要的方式也是多樣的。即使對(duì)于相同的需要(如尊重需要)不同的人滿足需要的方式也不同，因而形成個(gè)體行為的差異。在管理實(shí)踐中，要實(shí)現(xiàn)有效的行為激勵(lì)不僅要重視分析員工的需要，而且要重視員工在選擇實(shí)現(xiàn)方式時(shí)的心理和行為習(xí)慣。(3) 在管理實(shí)踐中，要注意個(gè)人需要和組織目標(biāo)的有機(jī)整合，以追求個(gè)人滿意和組織績(jī)效提高的雙贏效果。(4) 馬斯洛需要層次理論將滿意看作是行為激勵(lì)的主要結(jié)果，但是滿意并不一定會(huì)提升工作績(jī)效。(5) 需要可能產(chǎn)生跳躍式發(fā)展。馬斯洛在后來(lái)的理論中認(rèn)為高層次需要也可能在低層次需要被長(zhǎng)期剝奪或壓抑后出現(xiàn)，即產(chǎn)生跳躍式的需要；而個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要得到一定滿足后，會(huì)增加而不是削減了這種需要。需要的這種變化性和跳躍性在管理中應(yīng)用時(shí)，應(yīng)注重對(duì)員工高層次需要的引導(dǎo)和教育，激發(fā)員工的自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛需要層次理論具有積極的一面，為組織激勵(lì)提供許多可操作的總的來(lái)說(shuō)，馬斯洛的需要層次理論在激勵(lì)實(shí)踐中得到了普遍的認(rèn)可，人們將需要層次理論作為一種分析問(wèn)題的工具廣泛應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐中。組織應(yīng)在認(rèn)真了解員工的種種需要的基礎(chǔ)上，把員工的合理需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，以喚起、引導(dǎo)和維持員工的工作熱情，提高組織的整體效率，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。該理論簡(jiǎn)潔明了，易于理解，有內(nèi)在的邏輯性，對(duì)組織激勵(lì)措施和組織設(shè)計(jì)產(chǎn)生了積極影響。同時(shí)為認(rèn)識(shí)人們的不同需要和不同層次的需要提供了一個(gè)理論框架，對(duì)激勵(lì)工作的實(shí)施提供了有益的基礎(chǔ)。(二)奧爾德費(fèi)的ERG理論克萊頓·奧爾德費(fèi)在馬斯洛需要層次理論的基礎(chǔ)上，于1969年提出了一種新的需要層次理論——ERG理論，即將五個(gè)需要層次壓縮成三個(gè)需要層次，即生存需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要，簡(jiǎn)稱“ERG”理論。1.ERG理論的基本內(nèi)容(1) 生存需要與我們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，指一切生理需要和物質(zhì)需要，包括馬斯洛需要層次理論中的生理需要和安全需要。(2) 關(guān)系需要即維持人們之間的人際關(guān)系的需要，包括馬斯洛需要層次理論中的安全需要、社交需要和尊重需要中的外在部分?？偟膩?lái)說(shuō)，馬斯洛的需要層次理論在激勵(lì)實(shí)踐中得到了普遍的認(rèn)可，(3) 成長(zhǎng)需要指提高和發(fā)展人自身的需要，包括開發(fā)自我潛力、自我尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，包含馬斯洛需要層次理論中尊重需要中的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要。ERG理論指出：①多種需要可以同時(shí)存在；②如果高層次需要不能滿足，那么低層次的需要會(huì)更加強(qiáng)烈。2.ERG理論與馬斯洛理論的比較(1) 需求的劃分。由三種需要代替五種需要，不是簡(jiǎn)單加總，而是將尊重需要中的內(nèi)在部分歸入成長(zhǎng)需要，外在部分歸為關(guān)系需要。(2) 需要的層次結(jié)構(gòu)。馬斯洛需要層次理論強(qiáng)調(diào)，高層次需要必須在低層次需要得到充分滿足后才會(huì)產(chǎn)生或出現(xiàn)。而ERG理論不強(qiáng)調(diào)需要的剛性臺(tái)階式結(jié)構(gòu)，他證實(shí)較高需要，并不一定要在較低需要滿足的基礎(chǔ)上才會(huì)產(chǎn)生。但與馬斯洛理論相似的是，較低需要滿足后其強(qiáng)度會(huì)減弱。(3) 需要存在的形式。馬斯洛需要層次理論認(rèn)為：一個(gè)時(shí)期只存在著一種需要，當(dāng)基本滿足后就不再產(chǎn)生激勵(lì)作用。ERG理論證明：多種需要同時(shí)并存，程度各有不同，共同交織對(duì)人的行為產(chǎn)生作用，并且人們的教育、家庭背景和文化環(huán)境等不同，某類需要對(duì)某個(gè)特定的人的重要程度或產(chǎn)生的驅(qū)動(dòng)力也不同。(3) 成長(zhǎng)需要指提高和發(fā)展人自身的需要，包括開發(fā)自我潛力、(4) 需要的變化規(guī)律。馬斯洛認(rèn)為需要變化是遵循“上升—停滯”的規(guī)律，低一層次的需要滿足后上升至高一個(gè)層次的需要，某一層次需要努力受挫時(shí)人的需要會(huì)滯留在這個(gè)層次的需要上，直到滿足為止。ERG理論認(rèn)為需要變化是遵循“上升—受挫—回歸”的規(guī)律，低一層次的需要滿足后上升至高一個(gè)層次的需要，較高層次的需要遭遇挫折后，會(huì)產(chǎn)生倒退現(xiàn)象，反而更加看重較低層次的需要。奧爾德費(fèi)曾指出，如果一個(gè)人的關(guān)系需要受到挫折，那他會(huì)更關(guān)心自己的工資、工作條件和福利待遇等。奧爾德費(fèi)的ERG理論與馬斯洛的需要層次理論在需要的劃分、需要的層次結(jié)構(gòu)、需要存在的形式、需要的變化規(guī)律等方面都存在著差異，這種差異如表8-2所示。表8-2奧爾德費(fèi)的ERG理論與馬斯洛需要層次理論的差異區(qū)別奧爾德費(fèi)的ERG理論馬斯洛需要層次理論需要分類生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要需要層次連續(xù)體，有高低層次之分，非剛性臺(tái)階式結(jié)構(gòu)顯剛性臺(tái)階式上升結(jié)構(gòu)存在的形式多種需要并存一個(gè)時(shí)期只存在著一種需要變化規(guī)律上升—受挫—回歸上升—停滯(4) 需要的變化規(guī)律。馬斯洛認(rèn)為需要變化是遵循“上升—停滯在人力資源管理中，ERG理論給組織提供了一種更可行的激勵(lì)途徑?，F(xiàn)實(shí)生活中，要使每個(gè)員工都能發(fā)揮出最大的潛力，管理人員必須了解、確定本單位每個(gè)員工當(dāng)前的主導(dǎo)需要，提出有針對(duì)性的激勵(lì)措施。另外，ERG理論明確“上升—受挫—回歸”這種倒退現(xiàn)象對(duì)研究員工工作行為很有意義。同時(shí)，如果下屬因?yàn)楣ぷ魃蠜](méi)有足夠的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，其成長(zhǎng)需要遭遇挫折，那么，管理者就應(yīng)該更多地為其提供更好滿足其生存和關(guān)系需要的機(jī)會(huì)，以激發(fā)其積極性。(三)麥克利蘭的后天需要理論20世紀(jì)40—50年代，大衛(wèi)·麥克利蘭教授對(duì)人的需要進(jìn)行了研究。由于這些需要具有非先天性的特點(diǎn)，因此麥克利蘭提出的需要理論被稱為后天需要理論。1.后天需要理論的基本內(nèi)容(1) 權(quán)力需要。權(quán)力需要是渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及不受他人控制的需要。較高權(quán)力需要的人喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)別人“發(fā)號(hào)施令”，并愿意替他人負(fù)責(zé)，注重爭(zhēng)取地位和影響力。他們喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和領(lǐng)導(dǎo)地位的場(chǎng)合或情境，他們往往反映出的個(gè)性特征是：外向、直率、愛爭(zhēng)辯、表現(xiàn)自我、頭腦冷靜、愛向他人提要求、愛訓(xùn)斥別人等，他們也會(huì)追求出色的成績(jī)，但那也是為提高自我影響力的一種手段或使之與自己已有的權(quán)力和地位相稱，并不是為了個(gè)人的成就感，他們的內(nèi)心充滿著對(duì)地位和權(quán)力的渴望。在人力資源管理中，ERG理論給組織提供了一種更可行的激勵(lì)途徑(2) 歸屬需要。歸屬需要是建立友好親密的人際關(guān)系的需要。歸屬需要就是尋求被他人接納和喜愛的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境，傾向于與他人進(jìn)行交往，愿意為他人著想，希望與他人建立良好的溝通與理解，和諧的環(huán)境會(huì)給他們帶來(lái)內(nèi)心的愉快和滿足，通常他們對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。歸屬需要也表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和痛苦，以及對(duì)人際沖突的回避和遷就。歸屬需要是保持社會(huì)交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。(3) 成就需要。成就需要是希望超越以往把事情做得更好，爭(zhēng)取成功的需要。成就需要是人們執(zhí)行任務(wù)時(shí)追求成功的動(dòng)機(jī)。具有強(qiáng)烈成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，并在爭(zhēng)取成功的過(guò)程中體會(huì)付出的艱苦努力和取得成功的快感，他們并不看重成功所帶來(lái)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。高成就需要者對(duì)于自己感到成敗機(jī)會(huì)各半的工作表現(xiàn)得最為出色。他們不喜歡成功可能性非常低的工作，因?yàn)檫@種工作碰運(yùn)氣的成分非常大，那種帶有偶然性的成功機(jī)會(huì)無(wú)法滿足他們的成就需要；同樣，他們也不喜歡成功可能性很高的工作，因?yàn)檫@種輕而易舉就取得的成功對(duì)于他們的自身能力不具有挑戰(zhàn)性。他們喜歡設(shè)定通過(guò)自身的努力才能達(dá)到的奮斗目標(biāo)。對(duì)他們而言，當(dāng)成敗可能性均等時(shí)，才是一種能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿足的最佳機(jī)會(huì)。(2) 歸屬需要。歸屬需要是建立友好親密的人際關(guān)系的需要。歸麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了大量研究，提出以下觀點(diǎn)：①高成就需要者具備三種特性：第一，喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)、自己找出解決問(wèn)題的辦法；第二，喜歡適度的冒險(xiǎn)，樹立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)；第三，喜歡對(duì)他們的工作表現(xiàn)有具體良好的反饋。高成就需要者受到的激勵(lì)程度最高。②高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一個(gè)優(yōu)秀的管理者也未必就是成就需要很高的人，尤其是對(duì)大型組織而言。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。③可以通過(guò)培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么可以直接選拔高成就需要者，也可以通過(guò)培訓(xùn)的方式進(jìn)行培養(yǎng)。麥克利蘭的研究表明，企業(yè)家表現(xiàn)出相當(dāng)高的成就需要和相當(dāng)大的權(quán)力需要的動(dòng)力，但歸屬需要?jiǎng)t十分低。經(jīng)理人員一般表現(xiàn)出較高的成就需要和權(quán)力需要，而歸屬需要較低，但高或低的程度沒(méi)有企業(yè)家那樣顯著。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，小公司的總裁普遍具有非常高的成就需要，而大公司的總裁只有一般的成就需要，但對(duì)權(quán)力和歸屬需要的追求往往較為強(qiáng)烈。大公司的中上層管理人員在成就需要方面要高于他們的總裁。麥克利蘭的解釋是，總裁已經(jīng)到達(dá)頂峰，而那些下面的人還要拼命往上爬。成就需要高的人要比那些成就需要不高的人上進(jìn)得更快些。由于管理工作除了要有成就的動(dòng)力之外，還需要有其他的動(dòng)力，所以每個(gè)組織應(yīng)該既有相當(dāng)強(qiáng)烈的成就需要的管理人員，也有高度歸屬需要的管理人員。后一種需要對(duì)協(xié)調(diào)個(gè)人活動(dòng)和與人共事方面是很重要的。麥克利蘭提出的后天需要理論也被稱為成就需要理論。麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了大量研究，提出以下觀2.后天需要理論在管理中的應(yīng)用(1) 管理者自身實(shí)踐中的應(yīng)用。作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，優(yōu)化自己的需要結(jié)構(gòu)，把各種后天需要與責(zé)任感、工作績(jī)效、自我控制等因素相結(jié)合，是取得事業(yè)成功的重要因素。(2) 管理員工實(shí)踐中的應(yīng)用。包括：①引導(dǎo)和激發(fā)員工的后天需要。②根據(jù)員工的不同需要安排工作。(四)赫茲伯格的雙因素理論1.雙因素理論的基本內(nèi)容20世紀(jì)50年代后期，赫茲伯格在匹茲堡地區(qū)的不同行業(yè)中選出203名會(huì)計(jì)師和工程師作為研究對(duì)象，采用“關(guān)鍵事件法”進(jìn)行調(diào)查訪問(wèn)。在此項(xiàng)研究中他認(rèn)為個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度很大程度上決定了工作績(jī)效的好壞，并且在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)各種與工作相關(guān)的因素在影響人們工作態(tài)度時(shí)引起的心理行為反應(yīng)有很大差別。在此研究基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論。即激勵(lì)—保健理論。赫茲伯格調(diào)查時(shí)提出的問(wèn)題是：人們想從工作中得到什么。他讓人們?cè)敿?xì)描述他們感到工作異常好和異常壞時(shí)的情形，并將他們的回答分類制表。從分類的回答中，赫茲伯格認(rèn)為，人們對(duì)工作滿意時(shí)的回答和對(duì)工作不滿意時(shí)的回答大相徑庭。2.后天需要理論在管理中的應(yīng)用①某些特征總是與工作滿意有關(guān)，包括工作富有成就感、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身、責(zé)任大小、晉升、成長(zhǎng)等。當(dāng)被調(diào)查者對(duì)工作滿意時(shí)，他們傾向于把這些特征歸于自己。②而其他因素與工作不滿意有關(guān)，包括公司政策及行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系和工作條件等。當(dāng)他們不滿意時(shí)，他們傾向于抱怨這些外部因素。赫茲伯格從統(tǒng)計(jì)資料中總結(jié)出滿意的對(duì)立面不是不滿意，而消除工作中的不滿意因素并不必然帶來(lái)工作滿意。赫茲伯格認(rèn)為，“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。這樣，就使得赫茲伯格的“滿意觀”和傳統(tǒng)的“滿意觀”有著不同的內(nèi)涵。根據(jù)赫茲伯格的觀點(diǎn)，帶來(lái)工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的或截然不同的。①赫茲伯格把工作環(huán)境相關(guān)的因素，如監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工作條件、工資、同事關(guān)系、個(gè)人生活地位、保障、與下屬的關(guān)系等這些外部因素稱為保健因素。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒(méi)有不滿意，但是這些因素不會(huì)給他們帶來(lái)滿意。②將與工作本身聯(lián)系的因素，如成就、認(rèn)可度、工作本身、責(zé)任、晉升、成長(zhǎng)等，這些內(nèi)部因素稱為激勵(lì)因素，激勵(lì)因素可以給員工帶來(lái)滿意。①某些特征總是與工作滿意有關(guān)，包括工作富有成就感、工作成績(jī)得赫茲伯格的雙因素理論告訴我們：①如果我們想在工作中激勵(lì)人們，就要強(qiáng)調(diào)激勵(lì)因素，這往往能給員工以很大程度的激勵(lì)，而且其激勵(lì)作用是持久的。②管理者若努力消除致使工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來(lái)平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。他們能安撫員工，卻不能激勵(lì)他們。赫茲伯格的雙因素理論與前面所講述的馬斯洛和奧爾德弗的需要理論有著內(nèi)在關(guān)系，如表8-3所示。馬斯洛需要層次理論赫茲伯的雙因素理論奧爾德弗的ERG理論生理需要個(gè)人生活(如薪水)保健因素生存需要關(guān)系需要安全需要工作環(huán)境(如上司的素質(zhì)和工作安全)社會(huì)需要公司政策和素質(zhì)(如人際關(guān)系和管理)尊重需要褒獎(jiǎng)(如晉升和員工地位)激勵(lì)因素成長(zhǎng)需要自我實(shí)現(xiàn)需要成就責(zé)任(如工作的挑戰(zhàn)性和成長(zhǎng)機(jī)會(huì))表8-3雙因素理論與馬斯洛、奧爾德弗的需要理論比較赫茲伯格的雙因素理論告訴我們：①如果我們想在工作中激勵(lì)人們，2.雙因素理論在實(shí)踐中的運(yùn)用有不少的學(xué)者對(duì)赫茲伯格雙因素理論提出過(guò)異議主要集中在：①赫茲伯格的調(diào)查所取樣本缺乏代表性，樣本的數(shù)量?jī)H203人，且樣本對(duì)象只調(diào)查了白領(lǐng)階層。②將保健因素和激勵(lì)因素截然分開過(guò)于絕對(duì)，如：薪水是保健因素，但它并不是沒(méi)有激勵(lì)作用，其激勵(lì)作用是隨群體的特征而變化的。③在調(diào)查時(shí)僅僅以滿意與否作為指標(biāo)，沒(méi)有進(jìn)一步證實(shí)滿意度與生產(chǎn)率的關(guān)系等。由于工作滿意與生產(chǎn)率之間沒(méi)有直接的因果關(guān)系，工作滿意度高并不一定生產(chǎn)率高，相反，工作滿意度低并不一定生產(chǎn)率就低。因?yàn)榉N種原因，人們可以在不滿意的條件下實(shí)現(xiàn)高生產(chǎn)率。但赫茲伯格的雙因素理論對(duì)于引導(dǎo)激勵(lì)員工的行為還是有著重要的意義。赫茲伯格的雙因素理論提出的內(nèi)在激勵(lì)觀點(diǎn)，即從工作本身或工作取得的結(jié)果激勵(lì)員工的積極性，具有積極意義。隨著人們的基本生活需要普遍得到滿足，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性顯得越來(lái)越重要。同時(shí)，赫茲伯格的雙因素理論也為組織中的工作再設(shè)計(jì)起到積極作用。工作的擴(kuò)大化和豐富化最初是以“雙因素理論”為理論基礎(chǔ)的，而后才得到進(jìn)一步的發(fā)展。2.雙因素理論在實(shí)踐中的運(yùn)用雙因素理論在具體應(yīng)用中要注意以下幾點(diǎn)。(1) 在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，要注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，同時(shí)也要注意各種需要因素產(chǎn)生的激勵(lì)程度不同。①注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，是因?yàn)閮烧咚a(chǎn)生心理滿足度是不同的，滿足保健因素可以消除不滿，產(chǎn)生安全感并形成凝聚力；滿足激勵(lì)因素可以產(chǎn)生滿意，激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性以及高漲的工作熱情。②注意各種需要因素產(chǎn)生的激勵(lì)程度不同。如果不滿足員工工資、獎(jiǎng)金和福利等物質(zhì)因素時(shí)會(huì)使員工產(chǎn)生極為不滿的情緒，但這些因素對(duì)員工持續(xù)激勵(lì)的效果較差；如果滿足員工上級(jí)賞識(shí)、榮譽(yù)感、成就感等精神因素會(huì)給員工帶來(lái)深刻持久的激勵(lì)。針對(duì)這些特點(diǎn)在制定組織激勵(lì)方案時(shí)要注意合理組合，在滿足物質(zhì)利益和工作條件的基礎(chǔ)上，著重注意對(duì)員工的表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，并注意員工的工作安置、發(fā)展空間和晉升機(jī)會(huì)等，讓各種激勵(lì)措施產(chǎn)生最佳的激勵(lì)效果。(2) 在運(yùn)用雙因素理論從事激勵(lì)實(shí)踐時(shí)，要注意我國(guó)特殊的國(guó)情。在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，物質(zhì)激勵(lì)的作用在一定程度上具有激勵(lì)效果，能使員工產(chǎn)生滿足，并煥發(fā)出高漲的工作熱情。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，特別是一些高新技術(shù)企業(yè)、效益較好的社會(huì)組織，收入水平高，員工知識(shí)水平也高，在這些組織中建立激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)維持保健因素而注重激勵(lì)因素，更多加入精神因素，如參與企業(yè)決策、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、注重員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。雙因素理論在具體應(yīng)用中要注意以下幾點(diǎn)。二、過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論研究的重點(diǎn)是激勵(lì)行為發(fā)生的過(guò)程，研究人們的行為如何被激發(fā)、引導(dǎo)和延續(xù)，試圖識(shí)別激勵(lì)行為發(fā)生過(guò)程中各種動(dòng)態(tài)變量之間的關(guān)系。(一)弗魯姆的期望理論美國(guó)心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克多?弗魯姆1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出了期望理論。1.期望理論的基本內(nèi)容期望理論的基本假設(shè)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。期望理論認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)人確定了某一特定的目標(biāo)，同時(shí)預(yù)期其行動(dòng)有較大可能達(dá)到該目標(biāo)的情況下，才會(huì)被充分激勵(lì)起來(lái)，進(jìn)而采取行為以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。也就是說(shuō)，某一目標(biāo)對(duì)某人的激勵(lì)力量取決于他對(duì)于該目標(biāo)的期望程度(即效價(jià))以及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性的大小(即期望值)。用公式可以表示為：M＝V×E其中，M代表激勵(lì)力量，V代表效價(jià)，E代表期望值。即效價(jià)與期望值結(jié)合在一起決定某一目標(biāo)對(duì)個(gè)人行為的激勵(lì)程度。二、過(guò)程型激勵(lì)理論效價(jià)是個(gè)體對(duì)某一目標(biāo)效用價(jià)值的評(píng)價(jià)和期望程度。它反應(yīng)個(gè)體對(duì)目標(biāo)的偏愛程度，同一種目標(biāo)對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)，其效價(jià)是不同的。一般而言，效價(jià)越高，其激勵(lì)作用也就越大。效價(jià)的范圍在1和-1之間，有三種情況：①目標(biāo)對(duì)自己重要時(shí)，效價(jià)為正值，最大效價(jià)為1；②目標(biāo)對(duì)自己無(wú)意義時(shí)，效價(jià)為0；③目標(biāo)對(duì)自己不利時(shí)，效價(jià)為負(fù)值。只有效價(jià)為正值，才對(duì)個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)作用。期望值是個(gè)體對(duì)將采取的行為根據(jù)自己經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行主觀判斷，預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率，即實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性的大小。它的數(shù)值在0和1之間。有兩種情況：①如果個(gè)人肯定某種行為不會(huì)獲得預(yù)期目標(biāo)，則概率為0；②如果個(gè)人肯定某種行為一定會(huì)獲得預(yù)期目標(biāo)，則概率為1。一般來(lái)說(shuō)，概率越大，其激勵(lì)作用也越大。效價(jià)和期望值的結(jié)合狀況不同，產(chǎn)生的激勵(lì)力量也是不同的。有四種情況：①效價(jià)和期望值兩個(gè)要素中只要有一個(gè)為0，其激勵(lì)力量即為0；②效價(jià)和期望值兩個(gè)要素同時(shí)低時(shí)，激勵(lì)力量低；③效價(jià)和期望值兩個(gè)要素一低一高時(shí)，激勵(lì)力量也低；④只有效價(jià)和期望值兩個(gè)要素同時(shí)高時(shí)，激勵(lì)力量才高。效價(jià)是個(gè)體對(duì)某一目標(biāo)效用價(jià)值的評(píng)價(jià)和期望程度。它反應(yīng)個(gè)體對(duì)目2.期望理論在激勵(lì)中的應(yīng)用期望理論提出，要真正調(diào)動(dòng)人們的工作積極性，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好以下三方面的關(guān)系。(1) 要處理好努力與績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系。人們總是希望通過(guò)一定的努力達(dá)到預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，但是在人的努力和預(yù)期目標(biāo)之間有較復(fù)雜的聯(lián)系：①當(dāng)個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會(huì)有信心，并激發(fā)出很高的工作積極性；②反之當(dāng)他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過(guò)努力也不會(huì)有很好的績(jī)效時(shí)，就失去了內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極。因此在管理激勵(lì)行為時(shí)，要認(rèn)真考慮個(gè)人努力與績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系，績(jī)效目標(biāo)的制定要切合實(shí)際，以能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的積極努力工作為標(biāo)準(zhǔn)。(2) 要處理好績(jī)效與回報(bào)的關(guān)系。人在努力工作之后，總是希望取得成績(jī)后能夠得到一定的回報(bào)，或是物質(zhì)上的，或是精神上的，又或者是綜合的?？?jī)效與回報(bào)的關(guān)系一般有兩種狀況：①當(dāng)員工認(rèn)為取得績(jī)效后能得到合理的回報(bào)，就可能產(chǎn)生新的工作熱情；②當(dāng)員工認(rèn)為取得績(jī)效后沒(méi)有得到合理的回報(bào)，就可能降低工作積極性。這就要求在激勵(lì)時(shí)，應(yīng)認(rèn)真、及時(shí)地處理好員工工作績(jī)效與獎(jiǎng)懲回報(bào)的關(guān)系。2.期望理論在激勵(lì)中的應(yīng)用(3) 要處理好回報(bào)與需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的回報(bào)能滿足自己某方面的需要。然而由于人們?cè)谀挲g、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對(duì)各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，實(shí)行組織激勵(lì)時(shí)，要考慮對(duì)于不同的人采用同一種回報(bào)辦法滿足其需要的程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也是不同的?？傊?，管理者在激勵(lì)管理中，不要泛泛地采用一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，而且在設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。在激勵(lì)過(guò)程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率之間的偏差，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過(guò)大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過(guò)小，又會(huì)減少激勵(lì)力量。而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好是實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。(二)亞當(dāng)斯的激勵(lì)公平理論1.激勵(lì)公平理論的基本內(nèi)容斯戴西·亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代在《社會(huì)交換中的不公平》、《激勵(lì)與工作行為》等著作中提出了激勵(lì)公平理論。激勵(lì)公平理論基于交換原理(即人們期望得到的回報(bào)是他們的貢獻(xiàn)或投入的交換)，主要探討了工作報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)職工積極性產(chǎn)生的影響。(3) 要處理好回報(bào)與需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的回報(bào)激勵(lì)公平理論的基本觀點(diǎn)是：?jiǎn)T工的工作動(dòng)機(jī)不僅受到其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬的影響。激勵(lì)公平理論指出：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量，即與他人所得報(bào)酬的比較。他要進(jìn)行與他人的比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。這種公平比較有兩個(gè)角度：①橫向比較。把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)比較。②縱向比較。對(duì)自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)和所得報(bào)酬與自己過(guò)去勞動(dòng)和所得報(bào)酬進(jìn)行歷史比較。這種公平比較的對(duì)象一般是與自己工作性質(zhì)和級(jí)別相當(dāng)?shù)娜耍容^對(duì)象分為四種情況：①過(guò)去的自己；②假若在其他機(jī)構(gòu)中工作的自己；③在同一機(jī)構(gòu)中工作的同事；④不在同一機(jī)構(gòu)中工作的朋友等。這種公平比較有三種可能的結(jié)果：①雙方的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值相當(dāng)，個(gè)人感到得到公平的待遇；②自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值，比別人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值高，這是一種自己占了便宜的不公平待遇；③自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值，比別人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值為低，這是一種自己吃虧的不公平待遇。激勵(lì)公平理論的基本觀點(diǎn)是：?jiǎn)T工的工作動(dòng)機(jī)不僅受到其所得絕對(duì)報(bào)一般地講，當(dāng)感到比較結(jié)果不公平的時(shí)候，特別是自己得到吃虧的不公平待遇時(shí)，個(gè)人會(huì)產(chǎn)生不安或不滿的情緒，因此會(huì)想辦法使不公平待遇變得較為公平。辦法包括：①曲解自己或別人的報(bào)酬或貢獻(xiàn)。②采取某種行為使別人的報(bào)酬或貢獻(xiàn)發(fā)生改變。③采取行動(dòng)改變自己的報(bào)酬或貢獻(xiàn)。許多人會(huì)選擇減少花在工作上的時(shí)間和精力來(lái)減少自己的貢獻(xiàn)，以提高報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值。④改變比較對(duì)象。假如自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值不是比所有人都低，可以在心理上減少不安或不滿。⑤辭去工作。另外，許多學(xué)者也對(duì)激勵(lì)公平理論進(jìn)行了研究。布羅克納和阿蒂斯特的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值比別人低時(shí)，不公平的感覺(jué)對(duì)男性的工作滿足感所造成的負(fù)面影響比女性大；同樣，當(dāng)感到自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值比別人高時(shí)，男性的工作滿足感也會(huì)比女性大。邁爾斯、哈特非爾德和胡斯曼的研究發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際生活中，有些人往往能接受一定程度的不公平待遇。他們根據(jù)可以接受的不公平程度將這些人分為三類：①厚道的人。這些人注重工作本身的性質(zhì)，寧愿接受較低的回報(bào)率，以維持良好的人際關(guān)系。他們可以接受較大的不公平的回報(bào)率。②對(duì)公平敏感的人。③爭(zhēng)取高的回報(bào)率的人。這些人注重金錢回報(bào)，并不介意對(duì)別人是否公平，只會(huì)努力爭(zhēng)取比別人高的回報(bào)率。也有人發(fā)現(xiàn)，無(wú)論公平比較的結(jié)果怎樣，厚道的人總會(huì)比其他兩種人有更高的工作滿足感。一般地講，當(dāng)感到比較結(jié)果不公平的時(shí)候，特別是自己得到吃虧的不拉皮度斯和皮克頓的研究發(fā)現(xiàn)，不公平的現(xiàn)象對(duì)員工的影響會(huì)因?yàn)閳?bào)酬的高低而有所不同。高報(bào)酬會(huì)使人感到較為公平，而且無(wú)論是否公平，高報(bào)酬對(duì)員工的行為都有正面的影響。當(dāng)員工感到自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值比別人低時(shí)，只有在低報(bào)酬的情況下才會(huì)感到憤慨。反之，當(dāng)自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值比別人高時(shí)，只有在高報(bào)酬的情況下才會(huì)感到不安。2.激勵(lì)公平理論的應(yīng)用激勵(lì)公平理論揭示了激勵(lì)中公平問(wèn)題的客觀性和復(fù)雜性。在激勵(lì)公平的比較過(guò)程中，個(gè)人的主觀判斷、組織評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法都有重要的影響。第一，每個(gè)人的主觀評(píng)價(jià)系統(tǒng)受其價(jià)值觀、特定時(shí)期的需要、個(gè)性等多種因素的影響。第二，組織不同時(shí)期所采用的不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法是否合理、科學(xué)。以上這些因素都會(huì)影響人們的公平感受，因而激勵(lì)公平比較結(jié)果時(shí)常會(huì)出現(xiàn)復(fù)雜的情況。管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)。(1) 影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。在實(shí)踐中為了達(dá)到較好的激勵(lì)效果在報(bào)酬的絕對(duì)值方面，要注意報(bào)酬的剛性增長(zhǎng)，也要注意對(duì)人們期望心理的疏導(dǎo)；而在報(bào)酬的相對(duì)值方面，要注意報(bào)酬在組織范圍內(nèi)同類崗位之間以及不同崗位之間的相對(duì)公平。拉皮度斯和皮克頓的研究發(fā)現(xiàn)，不公平的現(xiàn)象對(duì)員工的影響會(huì)因?yàn)閳?bào)(2) 公平與人們的主觀感受有關(guān)，在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)激勵(lì)對(duì)象的引導(dǎo)和溝通，使激勵(lì)對(duì)象樹立正確的公平觀。正確的公平觀包括三個(gè)內(nèi)容：第一，要認(rèn)識(shí)到“絕對(duì)的公平是不存在的”；第二，不要盲目攀比；第三，不應(yīng)“按酬付勞”，造成惡性循環(huán)。(3) 激勵(lì)應(yīng)力求公平，力求提高和完善組織的管理水平，使比較存在客觀上相等，在組織中營(yíng)造一種公平合理的氣氛，促使員工產(chǎn)生公平感。(三)洛克的目標(biāo)設(shè)置理論行為學(xué)家愛德溫·洛克于20世紀(jì)60年代后期提出了激勵(lì)過(guò)程中的目標(biāo)設(shè)置理論。1.目標(biāo)設(shè)置理論的主要觀點(diǎn)目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為：設(shè)置目標(biāo)是激勵(lì)管理中的重要方法。目標(biāo)激勵(lì)的運(yùn)行機(jī)制表現(xiàn)為：①目標(biāo)引導(dǎo)人們的心理反應(yīng)。人努力工作達(dá)成目標(biāo)是為了滿足自己的情感與愿望，而對(duì)目標(biāo)的感知價(jià)值會(huì)影響人的情感與愿望體驗(yàn)。②個(gè)體的努力程度取決于目標(biāo)的可接受性和個(gè)人對(duì)目標(biāo)的承諾。③目標(biāo)指導(dǎo)工作行為和績(jī)效，并產(chǎn)生結(jié)果或反饋。洛克目標(biāo)設(shè)置理論可用圖8-4來(lái)表示。(2) 公平與人們的主觀感受有關(guān)，在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)激勵(lì)對(duì)目標(biāo)設(shè)置理論的具體觀點(diǎn)如下。(1) 具體的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)效果更好，更能夠影響個(gè)人對(duì)目標(biāo)的感知價(jià)值和可接受性。(2) 如果能力目標(biāo)的可接受性等因素保持不變，則目標(biāo)越困難，績(jī)效水平越高。因?yàn)閱T工一旦接受了一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，他就會(huì)投入更多的努力直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。(3) 反饋能引導(dǎo)行為的改變。當(dāng)人們獲得了在向目標(biāo)努力的過(guò)程中如何的反饋時(shí)，人們可能會(huì)做得更好。(4) 員工參與設(shè)置的目標(biāo)往往會(huì)激發(fā)員工更加努力地去工作，參與能提高目標(biāo)本身作為努力方向的可接受性，也會(huì)增強(qiáng)員工在內(nèi)心對(duì)目標(biāo)的承諾。無(wú)論是有形的承諾還是無(wú)形的承諾，這種承諾一旦作出都將使員工面臨來(lái)自內(nèi)心深處及外界的壓力，從而激發(fā)員工的行為。圖8-4洛克目標(biāo)設(shè)置理論的運(yùn)行機(jī)制目標(biāo)設(shè)置理論的具體觀點(diǎn)如下。圖8-4洛克目標(biāo)設(shè)置理論的2.目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用目標(biāo)設(shè)置理論為工作激勵(lì)和績(jī)效改進(jìn)提供了一種有用的方法。洛克曾指出，目標(biāo)設(shè)置理論更像是一種激勵(lì)技巧，而不是一種正規(guī)理論。設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，有利于激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的工作積極性的目的。設(shè)置適當(dāng)目標(biāo)要考慮個(gè)體的切身利益，盡可能做到科學(xué)合理、切實(shí)可行，并注意總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合等方面的問(wèn)題。具體需要注意以下幾點(diǎn)。(1) 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。(2) 目標(biāo)設(shè)置既有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實(shí)可行性。(3) 目標(biāo)體系要方向明確、內(nèi)容具體、時(shí)間界限清晰。(4) 目標(biāo)可以由管理者設(shè)置，也可以由員工自己設(shè)置，或者由管理者和員工共同設(shè)置。一般而言，由員工參與的目標(biāo)更易于產(chǎn)生高績(jī)效。(5) 目標(biāo)設(shè)置必須要有反饋環(huán)節(jié)。完善、準(zhǔn)確和及時(shí)的反饋才有可能帶來(lái)工作的高績(jī)效。2.目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用(四)斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出來(lái)的，強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外部因素的刺激引起的。強(qiáng)化理論與期望理論都強(qiáng)調(diào)了行為與其后果之間的關(guān)系，期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過(guò)程，而強(qiáng)化理論只討論外部刺激與行為之間的關(guān)系。斯金納認(rèn)為，行為是某種刺激的函數(shù)。個(gè)體對(duì)外部事件或情景刺激所采取的行為或反應(yīng)取決于特定行為的結(jié)果。當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為結(jié)果不利時(shí)，個(gè)體可能會(huì)改變自己的行為以避免這種結(jié)果。用強(qiáng)化理論來(lái)改變?nèi)说男袨榈倪^(guò)程稱為行為修正。強(qiáng)化理論認(rèn)為，要改變?nèi)说男袨楸仨毟淖兤湫袨榈慕Y(jié)果。根據(jù)強(qiáng)化行為事件的再現(xiàn)或取消，對(duì)行為事件的滿意或不滿意這兩類因素的不同組合，可以把強(qiáng)化分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消除和懲罰，如表8-4所示。表8-4強(qiáng)化的類型行為事件令人滿意或期望的事件令人不滿意或不期望的事件事件的再現(xiàn)正強(qiáng)化(行為變得更加可能發(fā)生)懲罰(行為變得更不可能發(fā)生)事件的取消消除(行為變得更不可能發(fā)生)負(fù)強(qiáng)化(行為變得更加可能生發(fā))(四)斯金納的強(qiáng)化理論表8-4強(qiáng)化的類型行為事件令人滿意(1) 正強(qiáng)化是指用某種有吸引力的結(jié)果，如認(rèn)可、贊賞、增加工資或獎(jiǎng)金、提升等創(chuàng)造一種令人滿意的環(huán)境，以表示對(duì)某一種行為的獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使這種行為更加可能重復(fù)發(fā)生。(2) 消除是指取消正強(qiáng)化，對(duì)某種期望不出現(xiàn)行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或否定，該行為長(zhǎng)期得不到正強(qiáng)化便會(huì)逐漸消失，變得更不可能發(fā)生。(3) 懲罰是指用某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的結(jié)果，如批評(píng)、降薪、降職、罰款、開除等，制造一種令人不滿意、不愉快的環(huán)境，以示對(duì)某一種不符合要求的行為的否定，降低這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。(4) 負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合要求、不期望出現(xiàn)的行為會(huì)造成的令人不愉快的環(huán)境(如批評(píng)、否定或低評(píng)價(jià)等)，組織成員為了回避這種令人不愉快的處境，會(huì)避免不符合要求、不期望出現(xiàn)的行為，從而增加了符合要求的行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。在上述四種強(qiáng)化類型中，正強(qiáng)化對(duì)行為的影響最有力也最有效，因?yàn)樗茉黾咏M織成員有效工作行為的發(fā)生。相反，消除和懲罰只能用來(lái)減少組織成員無(wú)效工作行為的發(fā)生。因?yàn)閼土P和消除只告訴組織成員不該做什么，但沒(méi)有指出應(yīng)該做什么。同時(shí)，應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化常常很麻煩，因?yàn)樗蠼⒁环N對(duì)組織成員來(lái)說(shuō)不愉快的環(huán)境，并持續(xù)到所希望的行為發(fā)生為止。此外，負(fù)強(qiáng)化和懲罰所用的方式令人不愉快也會(huì)產(chǎn)生相反的效果。(1) 正強(qiáng)化是指用某種有吸引力的結(jié)果，如認(rèn)可、贊賞、增加工三、綜合型激勵(lì)理論綜合型激勵(lì)理論是在內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論研究的基礎(chǔ)上，將各種理論整合并形成一種新的激勵(lì)模型理論。綜合型激勵(lì)理論綜合說(shuō)明各種理論的作用，充分體現(xiàn)出激勵(lì)行為受多因素影響，并產(chǎn)生復(fù)雜行為反應(yīng)的過(guò)程。1.波特—洛勒綜合型激勵(lì)模型20世紀(jì)60年代后期，波特—洛勒提出綜合激勵(lì)模型。波特—洛勒綜合激勵(lì)模式認(rèn)為：①工作績(jī)效是一個(gè)整體，引進(jìn)回報(bào)這一干涉變量，并分為內(nèi)在回報(bào)和外在回報(bào)，涉及個(gè)人對(duì)回報(bào)的感知。②認(rèn)為個(gè)體付出的努力(即激勵(lì)動(dòng)力)、績(jī)效和滿意是三個(gè)獨(dú)立的變量，它們之間是一種間接關(guān)系，其間受到多種因素的影響。③個(gè)體付出的努力(即激勵(lì)動(dòng)力)并不直接產(chǎn)生績(jī)效，它受到個(gè)體能力和特質(zhì)及個(gè)體的角色認(rèn)知的影響，如圖8-5所示。圖8-5波特—洛勒綜合型激勵(lì)模型三、綜合型激勵(lì)理論圖8-5波特—洛勒綜合型激勵(lì)模型波特—洛勒綜合激勵(lì)模式的主要包括如下觀點(diǎn)。(1) 個(gè)體努力與個(gè)體的工作成績(jī)沒(méi)有直接關(guān)系。努力程度取決于回報(bào)價(jià)值與回報(bào)可能性之間的互動(dòng)作用。(2) 個(gè)人實(shí)際能達(dá)到的績(jī)效不僅僅取決于努力的程度，還受每個(gè)人能力的大小以及對(duì)任務(wù)的理解程度的影響。(3) 回報(bào)是期望的結(jié)果?；貓?bào)有內(nèi)在回報(bào)和外在回報(bào)之分。內(nèi)在回報(bào)來(lái)自于個(gè)體本人，包括個(gè)體對(duì)成就、責(zé)任的感受和認(rèn)知。外在回報(bào)來(lái)自于組織和他人，包括薪水、工作條件和管理。相對(duì)于外在回報(bào)，內(nèi)在回報(bào)更易于產(chǎn)生與績(jī)效相關(guān)的工作滿意感。(4) 個(gè)人對(duì)獲得的回報(bào)是否滿意以及滿意的程度受個(gè)人回報(bào)感知(公平感)的影響。如果實(shí)際的回報(bào)小于個(gè)人感到的應(yīng)該得到的回報(bào)，個(gè)人就會(huì)覺(jué)得不滿意。(5) 個(gè)人滿意與否以及滿意的程度會(huì)直接影響到其對(duì)下一個(gè)任務(wù)的努力程度?？傊?，波特—洛勒綜合型激勵(lì)模型探討了激勵(lì)行為的復(fù)雜性，較全面深入地闡明了激勵(lì)行為的內(nèi)在過(guò)程。提出“回報(bào)的價(jià)值”、“感知”和“滿意”等指標(biāo)都具有因人、因時(shí)、因地而異的特色，比較符合現(xiàn)實(shí)激勵(lì)行為過(guò)程情況。另外，此理論特別有助于理解管理中的目標(biāo)績(jī)效(如生產(chǎn)指標(biāo)、工作任務(wù))和個(gè)人回報(bào)(金錢、認(rèn)可、成就)之間的關(guān)系。波特—洛勒綜合激勵(lì)模式的主要包括如下觀點(diǎn)。2.當(dāng)代綜合型激勵(lì)模型為了更好地綜合運(yùn)用組織激勵(lì)措施，美國(guó)斯蒂芬·P.羅賓斯教授將目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論、ERG理論、雙因素理論、成就需要理論、強(qiáng)化理論、公平理論等整合構(gòu)建為一種綜合型激勵(lì)模型，如圖8-6所示。圖8-6當(dāng)代激勵(lì)理論的整合2.當(dāng)代綜合型激勵(lì)模型圖8-6當(dāng)代激勵(lì)理論的整合從圖8-6模型中可以看出，當(dāng)代綜合型激勵(lì)模型包括以下主要觀點(diǎn)。(1) 機(jī)會(huì)對(duì)個(gè)人的努力有影響。(2) 個(gè)人努力不僅受到個(gè)人目標(biāo)的影響(與目標(biāo)設(shè)置理論一致)，而且目標(biāo)還會(huì)引導(dǎo)行為。(3) “個(gè)人努力——個(gè)人績(jī)效——組織獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人目標(biāo)”之間密切(期望理論)配合下才能夠提高努力程度?！皞€(gè)人努力——個(gè)人績(jī)效——組織獎(jiǎng)勵(lì)——個(gè)人目標(biāo)”這三層關(guān)系又受多種因素的影響：一是取得績(jī)效的個(gè)人必須具備工作所需要的能力，二是衡量個(gè)人績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)必須被認(rèn)為是公平和客觀的。(4) 獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)由績(jī)效決定，而不應(yīng)由個(gè)性、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)或其他標(biāo)準(zhǔn)決定，這會(huì)使人們的行為與工作績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)。激勵(lì)水平的高低取決于一個(gè)人由于高績(jī)效所得到的獎(jiǎng)勵(lì)能夠在多大程度上滿足與他的個(gè)人目標(biāo)相一致的主導(dǎo)需要。(5) 模型中還綜合了成就理論、強(qiáng)化理論、公平理論的成果。如由于組織的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)強(qiáng)化個(gè)人的績(jī)效，管理層設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)體系被員工視為高績(jī)效的報(bào)酬，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)員工行為的持續(xù)強(qiáng)化。獎(jiǎng)勵(lì)也是公平理論中的關(guān)鍵部分，個(gè)人將自己的報(bào)酬—投入與相關(guān)人員的報(bào)酬—投入相比較產(chǎn)生公平與否的感受，而這種感受會(huì)影響他們下一階段的努力程度。從圖8-6模型中可以看出，當(dāng)代綜合型激勵(lì)模型包括以下主要觀點(diǎn)第三節(jié)激勵(lì)藝術(shù)激勵(lì)藝術(shù)包括常用激勵(lì)術(shù)、人性激勵(lì)術(shù)和參與激勵(lì)術(shù)。一、常用激勵(lì)術(shù)(一)薪酬激勵(lì)員工們會(huì)按照市場(chǎng)情況和一些合適的對(duì)象進(jìn)行比較，他們首先會(huì)以自己的收入來(lái)判斷對(duì)工作的滿意程度。1.薪酬激勵(lì)的類型薪酬激勵(lì)方法屬于物質(zhì)激勵(lì)范疇，薪酬激勵(lì)的類型主要包括以下幾個(gè)方面。(1) 工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)。直接體現(xiàn)個(gè)人勞動(dòng)差別的激勵(lì)方式。如計(jì)件工資、年功工資、工資晉級(jí)、技能工資、風(fēng)險(xiǎn)工資(工資同經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的完成水平掛鉤)、全勤獎(jiǎng)、生產(chǎn)獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、效益獎(jiǎng)金、超額獎(jiǎng)和發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)等。(2) 福利激勵(lì)。以體現(xiàn)對(duì)員工生活、工作質(zhì)量的關(guān)心，為員工營(yíng)造歸屬感，激發(fā)員工凝聚力的激勵(lì)方式，如帶薪休假、增加養(yǎng)老金數(shù)額、增發(fā)保險(xiǎn)金、提供交通工具、按月增發(fā)特殊補(bǔ)助等。第三節(jié)激勵(lì)藝術(shù)激勵(lì)藝術(shù)包括常用激勵(lì)術(shù)、人性激勵(lì)術(shù)和(3) 利潤(rùn)分享激勵(lì)。利潤(rùn)分享的激勵(lì)方法能使員工按職位、考核成績(jī)與組織分享利潤(rùn)。比較公正的做法是按員工與組織共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的比例來(lái)分享組織的利潤(rùn)。(4) 雇員持股激勵(lì)。組織把其一部分股票(或可以購(gòu)買同量股票的現(xiàn)金)交給一個(gè)信托委員會(huì)，信托委員會(huì)把股票存入員工的個(gè)人賬戶，在員工退休或不再工作時(shí)再發(fā)給他們。2.影響薪酬激勵(lì)的因素(1) 法律規(guī)定。各國(guó)都制定了適合本國(guó)國(guó)情的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，這可能會(huì)影響社會(huì)組織整體上的工資水平。(2) 市場(chǎng)價(jià)格。由人才市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系決定，社會(huì)組織的工資水平應(yīng)該大于或等于市場(chǎng)的平均水平。(3) 社會(huì)組織效益和支付能力。工資增長(zhǎng)速度應(yīng)低于組織效益增長(zhǎng)速度。(4) 職位的相對(duì)價(jià)值。職位的責(zé)任大小，工作的復(fù)雜程度，任職資格要求的高低，工作環(huán)境是否危險(xiǎn)等因素都會(huì)影響到薪酬?？梢酝ㄟ^(guò)工作分析和職位評(píng)價(jià)來(lái)確定每個(gè)職位的起薪點(diǎn)。(5) 任職者的技術(shù)水平。職位工作的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能的先進(jìn)性，決定薪酬的技能檔次。(6) 部門績(jī)效。確定工資時(shí)加入部門績(jī)效考核系數(shù)，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。(3) 利潤(rùn)分享激勵(lì)。利潤(rùn)分享的激勵(lì)方法能使員工按職位、考核3.薪酬激勵(lì)的方法(1) 必須信守諾言，不能失信于員工。失信一次，會(huì)造成千百次重新激勵(lì)的困難。(2) 不能搞平均主義。將個(gè)人業(yè)績(jī)與報(bào)酬掛鉤，應(yīng)當(dāng)讓員工清楚，真正努力的員工將會(huì)得到最好的報(bào)酬，但他們不會(huì)無(wú)緣無(wú)故得到每一筆報(bào)酬。薪酬激勵(lì)一定要使工作表現(xiàn)最好的員工成為最滿意的人，這樣會(huì)使其他人明白薪酬激勵(lì)的實(shí)際意義。(3) 使薪酬的增長(zhǎng)與組織的發(fā)展緊密相連，讓員工體會(huì)到，只有組織興旺發(fā)達(dá)，才有自己薪酬的不斷提高，而員工的這種認(rèn)識(shí)會(huì)使他們與組織同舟共濟(jì)，共謀發(fā)展。(4) 報(bào)酬是對(duì)員工價(jià)值的一種認(rèn)可，積極主動(dòng)地支付報(bào)酬，不要等待員工提出要求。薪酬激勵(lì)也有一些缺點(diǎn)，就是它不像獎(jiǎng)?wù)履菢涌梢员４娴帽容^久，員工拿了錢，付了賬單，然后很快就把這份激勵(lì)拋諸腦后了。此外，薪酬激勵(lì)不能把年份刻在上面，不會(huì)因歲月而增加它的價(jià)值；沒(méi)有特殊風(fēng)味，大家都猜得到是什么，也沒(méi)有意外的驚喜。這就需要配合其他的激勵(lì)手段一起使用。3.薪酬激勵(lì)的方法(二)事業(yè)激勵(lì)事業(yè)激勵(lì)是員工所從事的工作給員工自己帶來(lái)的激勵(lì)，包括工作目標(biāo)激勵(lì)、工作過(guò)程激勵(lì)和工作完成激勵(lì)三個(gè)部分。事業(yè)激勵(lì)的這三部分內(nèi)容實(shí)際是相輔相成的。1.事業(yè)激勵(lì)的特點(diǎn)(1) 內(nèi)在性。與薪酬激勵(lì)及其他某些精神激勵(lì)不同，事業(yè)激勵(lì)源于其工作的內(nèi)在力量，因而在環(huán)境發(fā)生不利變化時(shí)，也能持續(xù)發(fā)揮作用，這就是為什么有些組織的員工盡管條件艱苦、工作勞累、待遇很差，仍然干勁很大的原因所在。(2) 獨(dú)立性。事業(yè)激勵(lì)不像物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)那樣可以轉(zhuǎn)移或與他人分享，一般事業(yè)激勵(lì)的效果只能由員工本人獨(dú)享，別人是拿不去的。(3) 低成本性。事業(yè)激勵(lì)基本不需要消耗組織資源，成本極低。(4) 主觀性。事業(yè)激勵(lì)主要由員工自己去主觀感受和體驗(yàn)，激勵(lì)效果受員工本人的偏好、價(jià)值觀念、判斷能力及其他心理因素的影響，因而不易測(cè)量。盡管組織對(duì)員工工作的外在獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)強(qiáng)化員工事業(yè)激勵(lì)的效果，但沒(méi)有外在獎(jiǎng)勵(lì)，事業(yè)激勵(lì)也可發(fā)揮作用；組織對(duì)員工工作成果的肯定和表?yè)P(yáng)也會(huì)強(qiáng)化激勵(lì)效果，但即使沒(méi)有這些肯定和表?yè)P(yáng)，事業(yè)激勵(lì)也會(huì)讓員工體驗(yàn)到滿足感。(二)事業(yè)激勵(lì)2.事業(yè)激勵(lì)的具體內(nèi)容(1)工作目標(biāo)激勵(lì)。工作目標(biāo)激勵(lì)是指由員工自己或社會(huì)組織有關(guān)部門提出具有一定挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)而具有的激勵(lì)作用。按目標(biāo)設(shè)置理論，要使所設(shè)置的目標(biāo)對(duì)員工有激勵(lì)作用，他們應(yīng)滿足下列原則。① 要把組織目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，這就使員工自覺(jué)地從關(guān)心自身利益變?yōu)殛P(guān)心組織的利益，從而提高影響個(gè)人激勵(lì)水平的效率。② 要善于把目標(biāo)展現(xiàn)在員工面前，管理者要時(shí)常運(yùn)用自己的智慧和管理才能，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的自信心，提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值。③ 在制定組織目標(biāo)時(shí)，既要考慮組織外部需要和利益的影響，也要考慮組織內(nèi)部的環(huán)境和條件。總之，盡量使各方面關(guān)系協(xié)調(diào)、平衡。④ 在為員工制定目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)照顧員工在目標(biāo)面前的種種心態(tài)。一般來(lái)說(shuō)，較好的激勵(lì)目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。這對(duì)員工是一種鼓舞，但同時(shí)也是一種壓力。他們也許會(huì)產(chǎn)生矛盾心理：一方面希望獲得成功而受到獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面又怕因失敗受到懲罰而想維持原狀。人們?cè)诂F(xiàn)狀之下產(chǎn)生的安全感，會(huì)由于激勵(lì)目標(biāo)的提出而受到威脅。所以，為了使激勵(lì)目標(biāo)能夠產(chǎn)生積極效果，應(yīng)邀請(qǐng)員工參加目標(biāo)的制定。2.事業(yè)激勵(lì)的具體內(nèi)容⑤ 在設(shè)置目標(biāo)體系時(shí)，既要有遠(yuǎn)期的總目標(biāo)，又要有近期的階段目標(biāo)；應(yīng)考慮方向明確、內(nèi)容定量具體、時(shí)間界限清晰、難度適當(dāng)、反饋及時(shí)等方面。(2) 工作過(guò)程激勵(lì)。工作過(guò)程激勵(lì)是指員工的工作本身所具有的重要性、挑戰(zhàn)性、趣味性、培養(yǎng)性等，會(huì)激勵(lì)員工珍惜自己的工作并努力干好工作。工作過(guò)程激勵(lì)是指工作本身給員工的激勵(lì)，這主要通過(guò)工作的豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。工作豐富化的主要形式有：①在工作中擴(kuò)展個(gè)人成就，增加表彰機(jī)會(huì)，增加更多必須負(fù)責(zé)任和具有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)，提供個(gè)人晉升或成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。②讓員工執(zhí)行更加有趣而困難的工作，這可讓員工在做好日常工作的同時(shí)，學(xué)做更難做的工作。鼓勵(lì)員工提高自己的技能，從而能勝任更重要的崗位。做更困難的工作給了員工展示本領(lǐng)的機(jī)會(huì)，這會(huì)增強(qiáng)他的才能，使他成為一個(gè)奮發(fā)、愉快的員工。③給予真誠(chéng)的表?yè)P(yáng)。當(dāng)員工的工作完成得很出色時(shí)，要恰如其分地給予真誠(chéng)的表?yè)P(yáng)，這將有助于滿足員工受人尊重的需要，增強(qiáng)干好本職工作的自信心。④通過(guò)工作設(shè)計(jì)使工作內(nèi)容豐富化。工作豐富化的基本原理是工作越多，員工就越能意識(shí)到他們工作的重要性，因此，生產(chǎn)積極性也就越高。⑤ 在設(shè)置目標(biāo)體系時(shí)，既要有遠(yuǎn)期的總目標(biāo)，又要有近期的階段目工作內(nèi)容豐富化可通過(guò)下列方法進(jìn)行：第一，使員工享有更多的自主權(quán)，如彈性工作時(shí)間，讓員工自己決定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)等，以增加員工的工作責(zé)任感。第二，把現(xiàn)有的幾項(xiàng)工作合并到一起，或?qū)⑦^(guò)去一項(xiàng)工作的幾個(gè)程序并在一起，委托一個(gè)人來(lái)做，使技術(shù)具有多樣性、任務(wù)具有完整性。第三，成立作業(yè)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)員工與同事之間的聯(lián)系，需要時(shí)可與顧客進(jìn)行聯(lián)系。第四，實(shí)現(xiàn)工作多樣化，可從兩方面著手，一是垂直工作加重，二是水平工作加重。工作豐富化滿足的是員工高層次的需要，而員工的實(shí)際需要又不僅僅是高層次的，因而這種激勵(lì)有明顯的局限性，它不能解決企業(yè)中的全部問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，只有在員工普遍感到在現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境中不能發(fā)揮自己能力時(shí)，才可有效地運(yùn)用這一激勵(lì)措施。(3) 工作完成激勵(lì)。工作完成激勵(lì)是員工完成工作任務(wù)時(shí)產(chǎn)生的對(duì)組織、社會(huì)和國(guó)家的貢獻(xiàn)感，對(duì)自己的抱負(fù)和價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)時(shí)的自豪感，對(duì)自己的能力得到發(fā)揮的得意感，以及由此而產(chǎn)生的成熟感、成就感等導(dǎo)致員工內(nèi)在性需要得到滿足而產(chǎn)生的激勵(lì)。從組織的角度來(lái)看，主要是采取措施強(qiáng)化員工工作完成的激勵(lì)效果。例如及時(shí)肯定員工的工作成績(jī)，其中對(duì)成績(jī)突出者予以表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)，并通過(guò)媒體宣傳其業(yè)績(jī)等。工作內(nèi)容豐富化可通過(guò)下列方法進(jìn)行：第一，使員工享有更多的自主二、人性激勵(lì)術(shù)人性激勵(lì)術(shù)屬于精神激勵(lì)的范疇，包括贊美、休假、榮耀激勵(lì)等。1.贊美激勵(lì)對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，贊美是激勵(lì)員工的最佳方式。每一個(gè)優(yōu)秀的管理者，從不會(huì)吝惜在各種場(chǎng)合給予員工恰如其分的贊美。贊美之所以對(duì)人的行為能產(chǎn)生深刻影響，是因?yàn)樗鼭M足了人渴望得到尊重的需要，這是一種較高層次的需要。高層次的需求是不易滿足的，而贊美的話語(yǔ)則部分地給予了滿足。贊美是一種有效的內(nèi)在性激勵(lì)，可以激發(fā)和保持行動(dòng)的主動(dòng)性和積極性。當(dāng)然，作為鼓勵(lì)手段，贊美應(yīng)該與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)。沒(méi)有物質(zhì)激勵(lì)做基礎(chǔ)，在生活水平不太高的條件下會(huì)影響精神鼓勵(lì)的效果。但是行為科學(xué)的研究指出，物質(zhì)激勵(lì)的作用(如薪酬)將隨著使用的時(shí)間而遞減，特別是在收入水平提高的情況下更是如此。另外，高收入下按薪酬比例拿獎(jiǎng)金開支過(guò)大，社會(huì)組織也難以承受。而人對(duì)精神鼓勵(lì)的需求是普遍的、長(zhǎng)期的，社會(huì)越發(fā)展越是如此。由此，我們可以得出結(jié)論，重視贊美的作用并正確地運(yùn)用它，是有效的激勵(lì)管理方式之一。二、人性激勵(lì)術(shù)2.榮耀激勵(lì)在當(dāng)代員工看來(lái)，提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲和榮譽(yù)是物質(zhì)利益之外的強(qiáng)烈渴求。這種專業(yè)方面的成就和實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)，是員工努力工作，組織創(chuàng)新的持久動(dòng)力。榮耀激勵(lì)可以滿足人的成就感，是激勵(lì)員工的重要手段。根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查，絕大多數(shù)員工認(rèn)為，依工作表現(xiàn)來(lái)升遷或增加工作責(zé)任，是一種很重要的獎(jiǎng)勵(lì)方法。3.休假激勵(lì)休假是一種很大的激勵(lì)，特別是對(duì)那些希望有更多自由時(shí)間參加業(yè)余活動(dòng)的年輕人。這種辦法還足以讓人們擺脫浪費(fèi)時(shí)間的壞毛病。用放假作為獎(jiǎng)勵(lì)有如下三種基本方式。(1) 如果工作性質(zhì)許可，只要把任務(wù)、限期和預(yù)期質(zhì)量要求告訴員工，一旦員工在限期之前完成任務(wù)并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，那么剩下來(lái)的時(shí)間就送給他們作為獎(jiǎng)勵(lì)。(2) 如果因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)，員工必須一直待在現(xiàn)場(chǎng)，那么，告訴他，在指定的時(shí)間之內(nèi)必須完成多少工作量，如果他在指定的時(shí)間內(nèi)完成那個(gè)工作量，而且作業(yè)的品質(zhì)也令人滿意的話，可以視情形給他半天、一天或一個(gè)星期的休假。2.榮耀激勵(lì)也可以訂一個(gè)計(jì)分的制度，如果員工在指定時(shí)間內(nèi)完成指定的工作量，并且持續(xù)這種成績(jī)，可以給他放一小時(shí)的假，這一小時(shí)的假可以累積，累積到四小時(shí)的時(shí)候，放他半天假，累積到八小時(shí)的時(shí)候，則放他一天假。(3) 如果員工在工作的品質(zhì)、安全性、團(tuán)隊(duì)合作或其他被認(rèn)為重要的行為上有所改進(jìn)，也可以用休假來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)他們。在實(shí)際管理中，休假獎(jiǎng)勵(lì)是可以靈活運(yùn)用的。從費(fèi)用、籌劃的過(guò)程和時(shí)間的耗費(fèi)來(lái)說(shuō)，讓員工外出旅游是一種更高層次的休假獎(jiǎng)勵(lì)，越來(lái)越多的員工認(rèn)為，讓得獎(jiǎng)人帶配偶或同伴去他們想去的地方旅游，是一種有意義的獎(jiǎng)勵(lì)。目前，獎(jiǎng)勵(lì)休假旅游是風(fēng)靡世界的激勵(lì)形式，也是新型的激勵(lì)方法。旅游休假獎(jiǎng)勵(lì)的好處很多，例如它對(duì)很多員工是極有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)；可以提供一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的場(chǎng)合，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力；也可以提供一個(gè)讓團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；可以使得獎(jiǎng)人在旅游歸來(lái)之后，有許多經(jīng)驗(yàn)可以向同仁傳播；在努力要去獲獎(jiǎng)的這段期間，它使很多人對(duì)這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)充滿著憧憬。不過(guò)，由于團(tuán)隊(duì)旅游休假獎(jiǎng)勵(lì)成本較高，得獎(jiǎng)人在接受這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，需離開工作崗位幾天，所以，一般來(lái)說(shuō)，能夠得到這種獎(jiǎng)勵(lì)的人數(shù)不會(huì)太多。也可以訂一個(gè)計(jì)分的制度，如果員工在指定時(shí)間內(nèi)完成指定的工作量三、參與激勵(lì)術(shù)最好的激勵(lì)一定是最能滿足員工潛在需要的激勵(lì)?，F(xiàn)代社會(huì)組織中的員工，需要各種機(jī)會(huì)發(fā)掘自己的潛在價(jià)值，員工參與作為一種有效的激勵(lì)過(guò)程為員工提供了這樣的機(jī)會(huì)，它順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的潮流，既有利于發(fā)揮員工的主動(dòng)性，又能幫助組織提高效益。參與激勵(lì)術(shù)包括：參與決策和員工持股計(jì)劃激勵(lì)。(一)參與決策激勵(lì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織將員工視作戰(zhàn)略合作伙伴，鼓勵(lì)他們與組織經(jīng)營(yíng)者一道，共同參與決策過(guò)程。員工參與決策這一方法，是組織兼顧滿足各種需要和效率、效益要求的基本方法，日益得到人們的認(rèn)同和運(yùn)用。讓員工適當(dāng)?shù)貐⑴c決策，既能激勵(lì)員工發(fā)揮聰明才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；又能為組織的成功獲得有價(jià)值的意見，改進(jìn)了工作，提高了效率，從而達(dá)到更高效益的目標(biāo)。員工參與決策可通過(guò)工會(huì)、顧問(wèn)團(tuán)體等形式進(jìn)行。在實(shí)施員工參與決策管理時(shí)，要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。三、參與激勵(lì)術(shù)1.注重對(duì)員工的引導(dǎo)員工參與決策必須明確方向，即員工必須得到有關(guān)組織當(dāng)前的工作重點(diǎn)、市場(chǎng)形勢(shì)和努力方向等信息，這就需要管理者能夠很好地進(jìn)行引導(dǎo)。有計(jì)劃、分階段地引導(dǎo)是保護(hù)員工參與積極性、使參與決策能持續(xù)實(shí)施的重要保障。2.要有耐心實(shí)施員工參與決策管理要有耐心。在實(shí)施參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，參與管理會(huì)顯得雜亂無(wú)章，組織沒(méi)有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下滑的現(xiàn)象。管理者應(yīng)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，肯定主流，把實(shí)情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與決策管理的效率。3.采取適宜的參與方式由于員工的知識(shí)化程度和參與決策管理的經(jīng)驗(yàn)存在著差異，所以在實(shí)施員工參與決策管理時(shí)要根據(jù)不同的情況來(lái)采取不同的方式。(1) 在員工知識(shí)化程度較低和參與管理經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，通常采用以控制為主的參與管理。控制型參與管理的主要目標(biāo)是希望員工在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出工作中的問(wèn)題和局部建議，經(jīng)過(guò)篩選后，由主管人員確定解決方案并組織實(shí)施。1.注重對(duì)員工的引導(dǎo)在提出問(wèn)題階段是由員工主導(dǎo)的，在解決問(wèn)題的階段，雖然員工也參與方案的制訂和實(shí)施，但主導(dǎo)權(quán)控制在主管人員手中，改革是在他們的控制下完成的。控制型參與管理的長(zhǎng)處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性限制在現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)、制度范疇之內(nèi)，因而不能進(jìn)一步發(fā)揮員工的聰明才智，難以通過(guò)參與管理產(chǎn)生重大突破。(2) 當(dāng)員工知識(shí)化程度較高且有相當(dāng)參與管理的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，要多以授權(quán)的方式讓員工參與到?jīng)Q策管理中來(lái)。授權(quán)型參與管理的主要目標(biāo)是希望員工在知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不但提出工作中的問(wèn)題和建議，而且制定具體實(shí)施方案，在得到批準(zhǔn)后，授予組織實(shí)施的權(quán)力，以員工為主導(dǎo)完成參與和改革的全過(guò)程。(3) 員工參與決策管理的第三個(gè)層次是全方位型參與管理。這種參與不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據(jù)自己的興趣、愛好，對(duì)自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見，組織則提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種參與管理要求員工具有較廣博的知識(shí)，要求管理部門具有相當(dāng)?shù)膶捜荻群徒M織內(nèi)部擇業(yè)的更大自由。在提出問(wèn)題階段是由員工主導(dǎo)的，在解決問(wèn)題的階段，雖然員工也參(二)員工持股計(jì)劃激勵(lì)“員工持股計(jì)劃”由美國(guó)律師凱爾索等人設(shè)計(jì)，作為一種新的激勵(lì)理念，起源于20世紀(jì)60年代的美國(guó)。由于通過(guò)員工持股計(jì)劃更有利于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動(dòng)性，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因此，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也開始在實(shí)施員工持股計(jì)劃。1.員工持股計(jì)劃的基本內(nèi)容員工持股計(jì)劃的基本思想是：在正常的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的條件下，人類社會(huì)需要一種既能鼓勵(lì)公平又能促進(jìn)增長(zhǎng)的制度，這種制度使任何人都可以獲得兩種收入，即資本收入和勞動(dòng)收入，從而激發(fā)人們的創(chuàng)造性和責(zé)任感，否則社會(huì)將因貧富不均而崩潰。對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)而言，如果擴(kuò)大資本所有權(quán)，使普通勞動(dòng)者廣泛享有資本，會(huì)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生積極影響。員工持股計(jì)劃的主要內(nèi)容是：企業(yè)成立一個(gè)專門的員工持股信托基金會(huì)，基金會(huì)由企業(yè)全面授保，貸款認(rèn)購(gòu)企業(yè)的股票。企業(yè)每年按一定比例提取出工資總額的一部分，投入到員工持股信托基金會(huì)，以償還貸款。當(dāng)貸款還清后.該基金會(huì)根據(jù)員工相應(yīng)的工資水平或勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小，把股票分配到每個(gè)員工的“員工持股計(jì)劃賬戶”上。員工離開企業(yè)或退休時(shí)，可將股票賣還給員工持股信托基金會(huì)。(二)員工持股計(jì)劃激勵(lì)這一做法實(shí)際上是把員工提供的勞動(dòng)作為享有企業(yè)股權(quán)的依據(jù)。員工持股計(jì)劃雖然也是眾多福利計(jì)劃的一種，但與一般福利計(jì)劃不同的是：它不向員工保證提供某種固定收益或福利待遇，而是將員工的收益與其對(duì)企業(yè)的股權(quán)投資相聯(lián)系，于是將員工個(gè)人利益同企業(yè)效益、員工自身努力同企業(yè)管理等因素結(jié)合起來(lái)，因此帶有明顯的激勵(lì)成分。美國(guó)學(xué)者對(duì)一些實(shí)施了ESOP的企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)查，結(jié)果表明，實(shí)施了員工持股計(jì)劃的企業(yè)生產(chǎn)效率比未實(shí)施的企業(yè)高。而且員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的程度越高，企業(yè)的業(yè)績(jī)提高得越快。在實(shí)踐中，員工持股計(jì)劃還可以使企業(yè)減少被敵意收購(gòu)的可能。這些原因都是員工持股計(jì)劃快速發(fā)展的動(dòng)力。2.員工持股計(jì)劃的激勵(lì)作用第一，有利于為員工提供保障。由于員工持股計(jì)劃的實(shí)施，員工可以從組織得到勞動(dòng)、生活的保障，在退休時(shí)可以老有所養(yǎng)，同時(shí)員工也會(huì)以企業(yè)為家，安心工作，充分發(fā)揮自身的積極性。第二，有利于留住人才。實(shí)行員工持股計(jì)劃，可以有效地解決人才流失的問(wèn)題。當(dāng)員工和社會(huì)組織以產(chǎn)權(quán)的關(guān)系維系在一起的時(shí)候，員工自然會(huì)主動(dòng)參與組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這是思想政治工作達(dá)不到的效果。在員工的參與下，組織精神、企業(yè)文化才可能真正形成，員工才會(huì)將所從事的工作作為自己的一份事業(yè)。這一做法實(shí)際上是把員工提供的勞動(dòng)作為享有企業(yè)股權(quán)的依據(jù)。員工第三，有助于激勵(lì)組織經(jīng)營(yíng)者。實(shí)行員工持股計(jì)劃，更為重要的是，讓經(jīng)理層持有較大的股份，既有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于充分調(diào)動(dòng)組織骨干的積極性。組織還可以實(shí)行期股制度，進(jìn)一步獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理的工作，這樣也就解決了對(duì)組織經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的問(wèn)題。員工持股的普遍推行，使員工與組織的利益融為一體，與組織風(fēng)雨同舟，對(duì)組織前途充滿信心，組織因而獲得超常發(fā)展，員工也可從持股中得到巨大利益。這些在國(guó)內(nèi)外的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中都有所體現(xiàn)。在美國(guó)，那些“最適宜工作”的企業(yè)的一個(gè)最大特點(diǎn)就是通過(guò)員工持股計(jì)劃給員工提供認(rèn)股權(quán)，形成對(duì)員工強(qiáng)大的凝聚力。3.我國(guó)員工持股計(jì)劃的實(shí)踐在我國(guó)企業(yè)改革中，尤其是國(guó)有企業(yè)的改革，一直伴隨著進(jìn)行員工持股的試驗(yàn)。在這些企業(yè)中，員工具有出資者和勞動(dòng)者的雙重身份，體現(xiàn)出較強(qiáng)的自主性和參與意識(shí)，推動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的完善。我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工持股計(jì)劃主要是通過(guò)股票期權(quán)制的方式進(jìn)行的。股權(quán)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬，在發(fā)揮其對(duì)組織員工的長(zhǎng)期激勵(lì)作用時(shí)非常重要。依據(jù)管理、技術(shù)等要素參與企業(yè)收益分配的現(xiàn)代分配理念，突破以年度性的短期激勵(lì)為主的傳統(tǒng)報(bào)酬體系，結(jié)合股權(quán)等形式的長(zhǎng)期報(bào)酬，采用短期與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的復(fù)合性報(bào)酬體系，是企業(yè)吸引、保留和激勵(lì)人才的有效方法。第三，有助于激勵(lì)組織經(jīng)營(yíng)者。實(shí)行員工持股計(jì)劃，更為重要的是，20世紀(jì)80年代以來(lái)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的一些大公司，如美國(guó)運(yùn)通公司、波音公司、可口可樂(lè)公司為了鼓勵(lì)經(jīng)理層，并顧全企業(yè)長(zhǎng)期利益，往往會(huì)給予經(jīng)理層以長(zhǎng)期的激勵(lì)，這種長(zhǎng)期激勵(lì)在20世紀(jì)90年代甚至占到經(jīng)理人員報(bào)酬的20%～35%。其最常見的手段就是股權(quán)激勵(lì)，即董事會(huì)或股東按事先規(guī)定的價(jià)格，在特定的期限內(nèi)，賦予經(jīng)理一定數(shù)量的公司股票的權(quán)力，持有者可以按事先確定的股權(quán)價(jià)(授予期權(quán)時(shí)股票的公平市值)購(gòu)買公司的股票。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有者沒(méi)有收益；在行權(quán)時(shí)，如果股票價(jià)格上升，股票期權(quán)持有者還可以變現(xiàn)，發(fā)揮激勵(lì)作用。股權(quán)作為一種基于權(quán)益的長(zhǎng)期報(bào)酬形式，對(duì)企業(yè)組織中的員工，特別是組織中的人才具有獨(dú)特的激勵(lì)作用。我國(guó)國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐的主要方式有以下幾種。(1) 年薪制中引入股票期權(quán)激勵(lì)方式。在年薪制中引入了股票期權(quán)的這種長(zhǎng)期激勵(lì)方式，如河南期權(quán)模式即是在原年薪制基礎(chǔ)上改進(jìn)形成的。在河南國(guó)有企業(yè)分配制度改革中，其年薪制由基薪收入、風(fēng)險(xiǎn)收入、年終收入和獎(jiǎng)勵(lì)四部分組成。其中，風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)企業(yè)完成凈利潤(rùn)情況核定，將20%的風(fēng)險(xiǎn)收入以現(xiàn)金形式于當(dāng)年支付，80%轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)。大大減少了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者年薪制帶來(lái)的短期行為，將個(gè)人利益與組織的長(zhǎng)期利益結(jié)合考慮，有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的行為，而最終有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。20世紀(jì)80年代以來(lái)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的一些大公司，如美國(guó)運(yùn)通公(2) 實(shí)行職位責(zé)任抵押方式。對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者要本著既要加重責(zé)任，又不能超越其承受能力的原則。依據(jù)職位高低、責(zé)任大小，分為若干抵押檔次。具體采用的形式為購(gòu)買一定數(shù)量的股份抵押。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理任職時(shí)所認(rèn)購(gòu)資金數(shù)額一般占公司注冊(cè)總額的0.3%～2%，個(gè)人認(rèn)購(gòu)額度在20～30萬(wàn)元之間，第一次交納現(xiàn)金不得低于認(rèn)購(gòu)總額的30%，其余一般采取擔(dān)保貸款方式交納。規(guī)定購(gòu)買的股份在任職期間不得出賣或轉(zhuǎn)讓，可享有股份分紅。法人治理結(jié)構(gòu)中其他人員認(rèn)購(gòu)數(shù)額一般是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的40%～60%。這種形式實(shí)際上是一種直接持股激勵(lì)的方式。(3) 股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的方式。公司和經(jīng)營(yíng)管理者雙方約定按照完成利潤(rùn)目標(biāo)的一定比例設(shè)定股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)可以是實(shí)際權(quán)益的持股，也可以是虛擬股。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理年度股份金額一般均占稅后利潤(rùn)的1%～3%，如年創(chuàng)稅后利潤(rùn)100萬(wàn)元時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)3萬(wàn)元，年創(chuàng)5000萬(wàn)元以上，可按此比例獲得股份獎(jiǎng)勵(lì)。法人治理結(jié)構(gòu)中其他人員獲得獎(jiǎng)勵(lì)股份金額一般為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的40%～60%，獎(jiǎng)給董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及法人治理結(jié)構(gòu)中其他人員的所有股份總額最高不超過(guò)公司稅后利潤(rùn)的10%。如果董事長(zhǎng)和總經(jīng)理新就任時(shí)公司是虧損的，可按年度減虧數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)一定比例的公司股份，其比例標(biāo)準(zhǔn)一般少于以上盈利所獎(jiǎng)股份的比例標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)管理者所獲獎(jiǎng)勵(lì)的股份不發(fā)現(xiàn)金，而是作為股份積累享有，任職期間享有所得積累股份的分紅權(quán)，但不得轉(zhuǎn)讓或出售。經(jīng)營(yíng)管理者離任時(shí)進(jìn)行離任審計(jì)，審計(jì)結(jié)果與股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系。如沒(méi)有應(yīng)抵扣的問(wèn)題，則所得的積累股份，根據(jù)當(dāng)初公司的規(guī)定具體兌現(xiàn)。實(shí)行股權(quán)制需要有一個(gè)清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，需要有一個(gè)成熟的、與之配套的法律和會(huì)計(jì)制度以及有效的股票市場(chǎng)，才能發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)效應(yīng)。(2) 實(shí)行職位責(zé)任抵押方式。對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者要本著既要演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第八章激勵(lì)管理第一節(jié)激勵(lì)概述一、什么是激勵(lì)“激勵(lì)”一詞首先是心理學(xué)上的術(shù)語(yǔ)，是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，即通過(guò)各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，即內(nèi)驅(qū)力，使人達(dá)到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個(gè)人自覺(jué)的行動(dòng)。從狹義上講，激勵(lì)就是一種刺激，指促進(jìn)行為的手段。外部適當(dāng)?shù)?、健康的刺激可以使個(gè)人完成任務(wù)的行為總是處于高度的激活狀態(tài)，從而最大限度地發(fā)揮人的潛力，去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從廣義上講，激勵(lì)是指激發(fā)人的積極性，鼓勵(lì)人向期望的方向努力。可以說(shuō)，絕大多數(shù)員工總是把自己努力的過(guò)程看成是獲得某種相應(yīng)報(bào)酬的過(guò)程。如果他做出的努力得到合理而公平的報(bào)酬，那么他的滿意程度就增加。這樣，就有利于鞏固和強(qiáng)化他的這種努力，并會(huì)促使他繼續(xù)保持或在今后做出更大的努力，向著實(shí)現(xiàn)更高的需要、欲望或期望的目標(biāo)而努力。因此，一個(gè)員工的需要、欲望或期望以及他在工作中的行為表現(xiàn)形成了一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，如圖8-1所示。第八章激勵(lì)管理第一節(jié)激勵(lì)概述人力資源激勵(lì)是指通過(guò)各種有效的激勵(lì)手段，激發(fā)人的需要、動(dòng)機(jī)和欲望，形成某一特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮人的潛力，從而達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。由此可見，人力資源激勵(lì)過(guò)程應(yīng)該包括目標(biāo)、追求目標(biāo)的積極性和能力投入以及激勵(lì)手段。這三者是密切聯(lián)系的統(tǒng)一過(guò)程。目標(biāo)的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發(fā)揮也有賴于外界的刺激。而激勵(lì)正是起到這種刺激的作用。激勵(lì)是通過(guò)滿足人的某種需求期望而實(shí)現(xiàn)的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵(lì)的心理基礎(chǔ)。如果一個(gè)人沒(méi)有任何需求期望，那么，任何刺激對(duì)他都將不起作用。一定的刺激作用于具有某種需求期望的個(gè)人，就會(huì)引起實(shí)際反應(yīng)，從而達(dá)到提高努力強(qiáng)度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一個(gè)人在不同時(shí)期的需求期望也不同。同理，對(duì)不同的人或同一個(gè)人的不同時(shí)期要應(yīng)用不同的刺激因素。如果某種刺激因素不斷