組織設計與人員配備課件

良好的組織機構本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機構會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。

——彼得·德魯克 若拿走我的財產——但留給我這個組織，五年之內，我就能卷土重來。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆有關組織的名言良好的組織機構本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就——二十世紀最可怕的創(chuàng)造物是組織；——有組織作主,你還怕什么呢?組織設計與人員配備課件第六章組織設計與人員配備第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結構設計第三節(jié)人員配備第四節(jié)組織力量的整合第五節(jié)團隊組織第六章組織設計與人員配備第一節(jié)組織概述作業(yè)講解作業(yè)講解作業(yè)11.談談自己對泰勒制的認識2.福特信奉的格言是：人們因為兩種原因而工作，錢和恐懼.只要你付給工人工資并讓他們感到失業(yè)的恐懼，你就能做一個好的管理者.你如何看待這個問題，為什么？3.企業(yè)是否應當承擔社會責任，理由？作業(yè)11.談談自己對泰勒制的認識作業(yè)21.某企業(yè)計劃生產某新產品，有三種方案可供選擇，有關資料見下表，該產品單價為200元/件。試用盈虧平衡分析確定該企業(yè)應選擇哪種方案。費用方案年固定成本（元）單位產品材料及人工費（變動成本）（元）Ⅰ50000100Ⅱ8000040Ⅲ12000030作業(yè)21.某企業(yè)計劃生產某新產品，有三種方案可供選擇，有關資產品相同，同量產品的總收益相同，方案比較時可只考慮其成本，成本較低的方案優(yōu)ⅡⅢ產品相同，同量產品的總收益相同，方案比較時可只考慮其成本，成5002000300040001000300006000090000120000150000180000210000240000●●0產量Q總成本CⅡⅢ5002000300040001000300006000092.某廠研制出一種新產品(預期銷售生命7年)，并擬定了三種備選生產方案。第一種方案大規(guī)模生產，第二種方案小規(guī)模生產，所需一次性投資額以及以后每年盈利如下表所示。估計該產品前兩年銷路好的概率是0.6；前兩年銷路好，則后五年銷路好的概率為0.9，否則后五年銷路好的概率為0.2。第三種方案是前兩年先小規(guī)模生產，然后再決定后五年是否追加投資30萬元以便大規(guī)模生產。用決策樹分析該廠該如何決策？方案狀態(tài)銷路好（萬元）銷路差（萬元）一次性投資（萬元）大規(guī)模生產30-550小規(guī)模生產104202.某廠研制出一種新產品(預期銷售生命7年)，并擬定了三種備2134銷路好銷路差銷路好銷路差0.60.491011擴建不擴65.533.867.1102.5475銷路好0.930萬元-5萬元0.6銷路差0.16銷路好0.230萬元-5萬元銷路差0.80.4銷路好銷路差7銷路好0.910萬元4萬元0.6銷路差0.18銷路好0.210萬元4萬元銷路差0.80.412銷路好0.210萬元4萬元銷路差0.8大規(guī)模小規(guī)模先小再擴2年5年銷路好0.930萬元-5萬元銷路差0.110萬元4萬元銷路差0.1銷路好0.92134銷路好銷路差銷路好銷路差0.60.491011擴建不節(jié)點⑤:5×[30×0.9+(-5)×0.1]=132.5節(jié)點⑥:5×[30×0.2+(-5)×0.8]=10節(jié)點②:2×[30×0.6+(-5)×0.4]+132.5×0.6+10×0.4-50=65.5同理：⑦:47⑧:26③:33.8⑩:102.511:4712:26④:67.1該廠應選擇第三種方案，即前兩年小規(guī)模生產，后五年追加投資30萬元大規(guī)模生產節(jié)點⑤:5×[30×0.9+(-5)×0.1]=132.5練習練習1.管理者必須因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合，這里強調的是()A管理的科學性 B管理的藝術性

C管理學的歷史性 D管理學的實用性2.決策理論學派的代表人物是()A巴納德B西蒙C卡斯特D盧桑斯3.法約爾認為()在企業(yè)六種基本活動中處于核心地位A技術活動B財務活動C管理活動D會計活動4.在管理的各項工作中，居于領先地位的工作是()A計劃工作B控制工作

C組織工作D指導與領導工作5.決策樹適合下列哪種類型的決策()

A確定性決策B非確定性決策

C風險性決策D以上都可以一、單選題1.管理者必須因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合，這里1、主管人員由于在組織中所處的層次不同，他們所履行的管理職能數量也有多有少。()2、管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有機結合體。()3、古典管理理論只將人當成“經濟人”，主張用嚴格的科學方法和規(guī)章制度進行管理。()4、管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，即所謂“權宜應變”。()5、實行目標管理，有助于領導者采取集權管理模式。()二、判斷題三、簡答題簡述提高員工道德素質的途徑。1、主管人員由于在組織中所處的層次不同，他們所履行的管理職能1、組織的含義①Organization：為了實現某種目標，由具有合作意愿的人群組成的職務或職位的結構，是人們?yōu)榱藢崿F共同目標而形成的一個系統(tǒng)集合。②Organizing（組織管理/組織職能）：通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。第一節(jié)組織概述1、組織的含義第一節(jié)組織概述2、組織結構的含義

是描述組織中具體崗位之間邏輯關系的框架性體系。三個關鍵要素：一是決定了組織中的正式關系二是決定了組織的構成三是組織結構包含了一套系統(tǒng)

2、組織結構的含義三個關鍵要素：組織結構圖例組織結構圖例3、組織工作的含義及其特點含義：指為了實現組織的共同目標而確定組織內各要素及其相互關系的活動過程，也就是設計一種組織結構，并使之運轉的過程。特點：①是一個過程；②是動態(tài)的；③要充分考慮非正式組織的影響。3、組織工作的含義及其特點含義：指為了實現組織的共同目標而確組織工作是一個過程①確定組織目標；②擬定派生目標；③確認為實現目標所必需的各項業(yè)務工作并加以分類；④劃分各種工作，由此形成部門；⑤形成職務說明書，規(guī)定該職務的職責和權限；⑥通過組織系統(tǒng)圖，來達到對組織的整體認識。組織工作是一個過程①確定組織目標；4、組織職能的內容①組織設計；②組織規(guī)范；③組織運行；④人力資源管理和組織變革等。4、組織職能的內容①組織設計；5、組織管理的任務規(guī)定每個人的責任規(guī)定各成員之間的關系調動每個成員的積極性5、組織管理的任務規(guī)定每個人的責任6、組織職能的重要性①執(zhí)行計劃職能的手段；②是生產的第四要素；③組織對于提高組織活動績效起著重大的作用（分工、秩序、連續(xù)、效率）。6、組織職能的重要性①執(zhí)行計劃職能的手段；第二節(jié)組織結構設計一、組織設計的任務、依據與原則二、管理幅度、管理層次與結構形態(tài)

（組織的層級化）三、組織的部門化四、常見的組織結構第二節(jié)組織結構設計一、組織設計的任務、依據與原則（一）組織設計的任務

（1）提供組織結構系統(tǒng)圖對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述兩個維度：垂直權力等級；水平專門化或部門化

（2）編制職務說明書該管理職務的工作內容、職責與權力，該職務與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務當事人所應具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經驗、管理能力等基本條件。一、組織設計的任務、依據與原則（一）組織設計的任務（1）提供組織結構系統(tǒng)圖一、組織設計（二）組織設計的依據戰(zhàn)略環(huán)境技術規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段（二）組織設計的依據戰(zhàn)略（三）組織設計的原則因事設職與因人設職相結合的原則權責對等原則統(tǒng)一指揮原則集權與分權相結合原則有效管理幅度原則精簡高效原則（三）組織設計的原則因事設職與因人設職相結合的原則雙重領導的兩種形式ABCDEFG越權指揮越級指揮雙重領導的兩種形式ABCDEFG越權指揮二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接領導的下屬人數

寬/窄管理層次：組織中職位等級的數目

管理層次=組織規(guī)模/管理幅度組織結構形態(tài)結構：扁平結構和錐形結構二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接影響管理幅度的因素①工作能力：上下級的能力②工作內容和性質：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理實務的多少。③工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。④工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，管理幅度受限制。影響管理幅度的因素①工作能力：上下級的能力1416642561024409618645124096幅度=4作業(yè)人員=4096管理人員（6層）=1365幅度=8作業(yè)人員=4096管理人員（4層）=5851416642561024409618645124096幅度現有100名操作工，基層管理者的管理幅度是10，中層的管理幅度是5，那么需要多少名管理者？管理幅度舉例現有100名操作工，基層管理者的管理幅度是10，中層的管理幅二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接領導的下屬人數

寬/窄管理層次：組織中職位等級的數目

管理層次=組織規(guī)模/管理幅度組織結構形態(tài)結構：扁平結構和錐形結構二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接1416642561024409618645124096幅度=4作業(yè)人員=4096管理人員（6層）=1365幅度=8作業(yè)人員=4096管理人員（4層）=5851416642561024409618645124096幅度廠長副廠長副廠長36個生產工人36個生產工人扁平組織結構示意圖廠長副廠長副廠長36個生產工人36個生產工人扁平組織結構示意廠長車間主任16個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長

錐形組織結構示意圖副廠長副廠長車間主任2車間主任3車間主任4······廠長車間主任16個工人小組長6個工人小組長6個工人

扁平型組織與錐型組織的比較扁平型組織：優(yōu)點：①信息傳遞快；②信息失真度?。虎塾欣谙聦俜e極性主動性的發(fā)揮。缺點：①不利于管理者對下屬的有效指導和監(jiān)督；②主管的信息量負荷太大，可能會淹沒其中最有價值的信息。錐型組織：（基本相反）扁平型組織與錐型組織的比較扁平型組織：二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接領導的下屬人數

寬/窄管理層次：組織中職位等級的數目

管理層次=組織規(guī)模/管理幅度組織結構形態(tài)結構：扁平結構和錐形結構二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接三、組織的部門化部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。常見的部門劃分依據－職能部門化－產品部門化－過程部門化－區(qū)域部門化－顧客部門化三、組織的部門化部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排

職能部門化總經理總經辦人事部法律事務部研發(fā)部采購部營銷部生產部財務部職能部門化總經理總經辦人事部法律事務部研發(fā)部產品部門化首席執(zhí)行官冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部小家電事業(yè)部手機事業(yè)部產品部門化首席執(zhí)行官冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部小家電事業(yè)部手機事過程部門化制衣廠設計部裁剪部制衣部整燙部包裝部過程部門化制衣廠設計部裁剪部制衣部整燙部包裝部區(qū)域部門化首席執(zhí)行官美國西部事業(yè)部美國東部事業(yè)部拉丁美洲事業(yè)部亞洲事業(yè)部區(qū)域部門化首席執(zhí)行官美國西部事業(yè)部美國東部事業(yè)部拉丁美洲事業(yè)顧客部門化商場總經理女裝部男裝部童裝部老年服裝部顧客部門化商場總經理女裝部男裝部童裝部老年服裝部組織部門化的新趨勢顧客部門化愈來愈受到高度重視。跨越部門界限的團隊廣泛采用。組織部門化的新趨勢顧客部門化愈來愈受到高度重視。四、常見的組織結構直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制四、常見的組織結構直線制（一）直線制結構

組織內部自上而下按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，組織分成若干層級，同一層級的各部門之間權責分明、地位相等，互不逾越，只遵守直線下達的指令，只聽從直屬主管的指揮。（一）直線制結構組織內部自上而總經理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4車間主任3班組長直線制組織結構示意圖總經理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4直線制結構的優(yōu)缺點特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領導缺點：對最高領導要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術、產品單一直線制結構的優(yōu)缺點特點：不設職能結構，由直（二）職能制結構

組織內除直線主管外，還相應設置職能部門，這些部門都有權向下級單位下達命令。

（二）職能制結構組織內除直總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3職能制組織結構示意圖職能科室職能科室職能科室職能科室總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3職能制職能制結構的優(yōu)缺點特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優(yōu)點：適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領導，管理層與職能層協(xié)調困難適用范圍：軍隊（一般不采用）職能制結構的優(yōu)缺點特點：設立職能機構，且職能機構有（三）直線職能制結構是一種實行直線統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合的組織結構形式，通常由職能部門擬訂的計劃、方案，以及有關指令，統(tǒng)一由直線領導者批準下達，職能部門只起業(yè)務指導作用，無權直接下達命令或進行指揮。（三）直線職能制結構是一種實行直線統(tǒng)一指揮總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3直線—職能制組織結構示意圖職能科室職能科室職能科室職能科室總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3直線—直線職能制結構的優(yōu)缺點特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷缺點：

職能層與管理層協(xié)調有難度適用范圍：大、中型企業(yè)直線職能制結構的優(yōu)缺點特點：設立職能機構，但職能（四）事業(yè)部制結構一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，實行分級管理、分級核算、自負盈虧。公司總部只保留重大決策權。（四）事業(yè)部制結構一個公司按地區(qū)或總經理人事工程生產營銷會計A產品事業(yè)部產品部門化（事業(yè)部）組織結構圖財務B產品事業(yè)部采購市場工程生產營銷會計總經理人事工程生產營銷會計A產品事業(yè)部產品部門化（事業(yè)部總經理中國市場部日本市場部澳大利亞市場部韓國市場部地域部門化（事業(yè)部）組織結構圖人事財務采購市場工程生產營銷會計總經理中國市場部日本市場部澳大利亞市場部韓國市場部地域部門事業(yè)部制結構的優(yōu)缺點特點：集中決策，分散經營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經營領域分散的企業(yè)集團事業(yè)部制結構的優(yōu)缺點特點：集中決策，分散經營（五）矩陣制結構又稱規(guī)劃——目標結構組織。這種組織結構既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品或項目劃分的橫向領導關系的結構。

（五）矩陣制結構又稱規(guī)劃——矩陣制組織結構示意圖

廠長項目小組1研發(fā)項目小組2項目小組2財務制造營銷矩陣制組織結構示意圖廠長項目小組1研發(fā)項目小組2項目小組矩陣制結構的優(yōu)缺點特點：雙重機構，雙重領導優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性缺點：雙重結構易產生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目矩陣制結構的優(yōu)缺點特點：雙重機構，雙重領案例：巴恩斯醫(yī)院

10月的某天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。案例：巴恩斯醫(yī)院10月的某天，產科護士

"昨天早上7:45，我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？

1、

這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？

2、有人越權行事了嗎？

3、這個案例中，你發(fā)現了什么問題？"昨天早上7:45，我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張院長產科護士長內科護士長…………外科主任主任護士醫(yī)院的組織結構示意圖職能科室職能科室基層護士監(jiān)督員職能科室護士n護士1……院長產科護士長內科護士長…………外科主任主任護士醫(yī)院的組第三節(jié)人員配備一、人員配備的任務、程序和原則二、管理人員的選聘三、管理人員的考評四、管理人員的培訓第三節(jié)人員配備一、人員配備的任務、程序和原則一、人員配備的任務、程序和原則（一）任務

組織：①使組織系統(tǒng)正常運轉；②為組織發(fā)展準備干部；③維持成員對組織的忠誠。成員：①使每人的知識、能力得到公正的評價、承認和運用；②使每人的知識能力不斷發(fā)展，素質不斷提高。一、人員配備的任務、程序和原則（一）任務（二）人員配備的程序和內容確定人員需要量選配人員制定和實施人員培訓計劃（二）人員配備的程序和內容確定人員需要量（三）人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t因材使用原則人事動態(tài)平衡原則（三）人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t二、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定

組織現有的規(guī)模、機構和崗位管理人員流動率組織發(fā)展的需要二、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定（二）管理人員的來源1、外部招聘2、內部提升（二）管理人員的來源1、外部招聘1、外部招聘優(yōu)點：①“外來優(yōu)勢”；②平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；③為組織帶來新鮮空氣。缺點：①不熟悉組織內部情況；②對應聘者不了解；③對內部員工打擊大。1、外部招聘優(yōu)點：①“外來優(yōu)勢”；②平息和緩和內部競爭者之間2、內部提升優(yōu)點：①鼓舞士氣，提高熱情；②有利于吸引外部人才；③有利于選聘工作的正確性；④有利于被聘者迅速開展工作。缺點：①引起同事的不滿；②可能造成“近親繁殖”。2、內部提升優(yōu)點：①鼓舞士氣，提高熱情；②有利于吸引外部人才200231大中型企業(yè)人員招聘渠道選擇200231大中型企業(yè)人員招聘渠道選擇（三）管理人員選聘的標準貢獻能力？管理的欲望正直的品質冒險的精神決策的能力溝通的技能（三）管理人員選聘的標準貢獻能力？管理的欲望（四）管理人員選聘的程序和方法公開招聘粗選對初選合格者進行知識與能力的考核民意測驗選定管理人員（四）管理人員選聘的程序和方法公開招聘對初選合格者進行知識與能力的考核方法1、智力與知識測驗2、競聘演講與答辯3、案例分析與候選人實際能力考核對初選合格者進行知識與能力的考核方法1、智力與知識測驗三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用

報酬、人事調整、培訓、溝通（二）管理人員考評的內容貢獻、能力（三）考評的工作程序與方法考評內容、考評者、分析結果、傳達結果、建立人才檔案三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用為確定工作報酬提供依據；為人事調整提供依據；為管理人員的培訓提供依據；有利于組織內部的溝通三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用（二）管理人員考評的內容1、貢獻考評（1）區(qū)別個人努力和部門的成就；（2）既是對下屬的考評也是對上級的考評。2、能力考評（1）避免制作抽象的概念打分（2）應該對能力的具體方面打分評價（二）管理人員考評的內容1、貢獻考評（三）管理人員考評的工作程序與方法確定考評內容選擇考評者（上級、關系部門、下屬）分析考評結果，辯識誤差傳達考評結果根據考評結論，建立企業(yè)的人才檔案（三）管理人員考評的工作程序與方法確定考評內容四、管理人員的培訓（一）培訓的作用

（二）培訓目標傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力（三）培訓的方法

理論培訓、工作輪換、提升、設置助理職務、臨時職務與彼得原理等四、管理人員的培訓（一）培訓的作用四、管理人員的培訓（一）培訓的作用

為組織的發(fā)展準備干部、管理隊伍的穩(wěn)定

豐富個人知識、提高技能、辯識個人發(fā)展?jié)摿?、增強個人的職業(yè)安全感四、管理人員的培訓（一）培訓的作用（二）管理人員的培訓目標傳遞信息改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力（二）管理人員的培訓目標傳遞信息（三）管理人員培訓的方法理論培訓工作輪換有計劃的提升設置助理職務臨時職務與彼得原理參觀、考察、案例研究等（三）管理人員培訓的方法理論培訓1.企業(yè)精挑細選的員工是否還需培訓2.培訓支出是提高成本還是投資行為3.培訓是義務還是責任4.培訓的目的是面向不足還是開發(fā)潛力有關培訓的思考1.企業(yè)精挑細選的員工是否還需培訓有關培訓的思考第四節(jié)組織力量的整合一、直線與參謀二、集權、分權與授權三、委員會管理第四節(jié)組織力量的整合一、直線與參謀一、正式組織與非正式組織（一）非正式組織的產生（二）非正式組織的影響積極作用消極作用（三）正確對待非正式組織的措施一、正式組織與非正式組織（一）非正式組織的產生積極作用①可以滿足員工的需要；②使得人際關系更加融洽，從而產生合作；③對正式組織工作的關注與合作。積極作用①可以滿足員工的需要；消極作用①在目標沖突下對正式組織不利；②要求成員的一致性往往會束縛成員個人的發(fā)展；③其壓力會影響正式組織的變革。消極作用①在目標沖突下對正式組織不利；正確對待非正式組織的措施允許乃至鼓勵其存在，并為之提供條件，努力使之與正式組織吻合。通過建立、宣傳正確的組織文化來影響其行為規(guī)范，引導非正式組織的積極貢獻。正確對待非正式組織的措施允許乃至鼓勵其存在，并為之提供條件，一、直線與參謀（一）直線、參謀及其相互關系直線關系：指揮和命令決策和行動權力參謀關系：服務與協(xié)調思考、籌劃和建議的權力參謀關系是伴隨直線關系而產生的一、直線與參謀（一）直線、參謀及其相互關系參謀關系是伴隨直線三種類型的職權1、直線職權：某職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等的權力。2、參謀職權：某職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。3、職能職權：是指某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權力。三種類型的職權1、直線職權：某職位或某部門所擁有的包括做出決總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3直線—職能制組織結構示意圖職能科室職能科室職能科室職能科室總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3直線—（二）直線與參謀的矛盾（三）正確發(fā)揮參謀的作用

①明確職權關系②授予必要的職能權力③向參謀人員提供必要的條件④經常提醒不要越權、不要篡權（二）直線與參謀的矛盾二、集權、分權與授權集權（一）集權傾向產生的原因：組織的歷史、領導的個性、政策的統(tǒng)一與行政的效率（二）過分集權的弊端：降低決策的質量、降低組織的適應能力；降低組織成員的積極性二、集權、分權與授權集權分權及其實現途徑（一）分權的標志：決策的頻度；決策的幅度；決策的重要性；對決策的控制程度。（二）促進分權的因素：組織的規(guī)模；活動的分散性；培訓管理者的需要（三）不利于分權的因素：政策的統(tǒng)一性；缺乏良好訓練的管理人員（四）分權的途徑：制度分權與授權。分權及其實現途徑（一）分權的標志：決策的頻度；決聯(lián)系：企業(yè)管理的手段；分配任務和權力下放過程區(qū)別:

①制度分權—詳細分析，認真論證，必然性；授權—管理者的能力，下屬的特長，伴隨性

②制度分權—將權力分配給某一職位；授權—將權力委任給某個下屬

③制度分權:組織工作原則，組織設計的縱向分工；授權:領導者在管理工作中的一種藝術

④制度分權相對比較穩(wěn)定。制度分權與授權聯(lián)系：企業(yè)管理的手段；分配任務和權力下放過程制度分權與授權三、委員會管理（一）運用委員會的理由（二）委員會的局限性（三）提高委員會的工作效率三、委員會管理（一）運用委員會的理由（一）運用委員會的理由①綜合各種意見，提高決策的正確性；②協(xié)調各種職能，加強部門間合作；③代表各方利益，誘導成員的貢獻；④組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性（一）運用委員會的理由①綜合各種意見，提高決策的正確性；（二）委員會的局限性①時間上的延誤②決策的折中性③權力與責任的分離（二）委員會的局限性①時間上的延誤（三）提高委員會的工作效率①審慎使用委員會工作的形式②選擇合格的委員會成員③確定適當的委員會規(guī)模④發(fā)揮委員會主席的作用⑤考核委員會的工作（C=A*B*T）（三）提高委員會的工作效率①審慎使用委員會工作的形式團隊的定義—TeamT－TogetherE－EveryoneA－AchieveM－More一小群具有不同技能的人相互依存地工作在一起，這群人認同于某一共同目標，為了達成此目標，他們貢獻自己的能力，扮演好自己的角色，彼此分工合作，溝通協(xié)調。齊心努力，并為這一目標的達到與否共同承擔成敗的責任。第五節(jié)團隊組織團隊的定義—TeamT－TogetherE團隊的基本要求人數不多互補技能共同目標共同任務共同責任高度協(xié)同出色的領導團隊是一種為了實現某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體團隊的基本要求人數不多出色的領導團隊是一種為了實現某種目標而有效團隊的特征目標明確相關的技能互相的信任奉獻的精神良好的溝通恰當的領導內外部的支持有效團隊的特征目標明確案例：加利福尼亞大學的委員會管理許多大學，特別是規(guī)模大的大學，廣泛采用委員會管理方法進行工作，尤其是在選擇及提升在任的副教授和教授時更是如此。比如加利福尼亞大學就廣泛使用委員會這一方法。加利福尼亞大學在任命或提升副教授和教授（兩者都有任期）時，采取如下步驟：候選人由他/她所在院系的人事委員會仔細審查。如果候選人通過了上述第一道審查，則將該動議送交到主席或系主任審查，然后送到學院執(zhí)行副校長，由他轉給學院預算及晉升委員會。預算及晉升委員會立即將該案提交一個經特別任命的五位教職員組成的特設委員會，該委員會中只有一至二名成員可以屬于候選人所在院系的。案例：加利福尼亞大學的委員會管理許多大學，特別是規(guī)模大的大學特設委員會審查該案，然后向預算及晉升委員會提出建議。預算及晉升委員會審核該案，并向學院執(zhí)行副院長及院長提出建議學院執(zhí)行副院長和院長審核材料，審核后將案卷連同建議一起送交大學學術副院長。大學學術副院長及院長審核后，如他們同意這項動議，則將該案隨同對此將采取行動的建議一起交大學的評議委員會，請他們采取最后行動。

1．如果你申請評選或晉升，你愿意受這樣的委員會制度的審查嗎？2．假如你看到了在這種委員會的管理中有一些弱點而且也許是危險，你提議應做些什么？特設委員會審查該案，然后向預算及晉升委員會提出建議。測驗：過橋有4個女人要過一座橋。她們都站在橋的某一邊，要讓她們在17分鐘內全部通過這座橋。這時是晚上。她們只有一個手電筒。最多只能讓兩個人同時過橋。不管是誰過橋，不管是一個人還是兩個人，必須要帶著手電筒。手電筒必須要傳來傳去，不能扔過去。每個女人過橋的速度不同，兩個人的速度必須以較慢的那個人的速度過橋。第一個女人：過橋需要1分鐘；第二個女人：過橋需要2分鐘；第三個女人：過橋需要5分鐘；第四個女人：過橋需要10分鐘。比如，如果第一個女人與第4個女人首先過橋，等她們過去時，已經過去了10分鐘。如果讓第4個女人將手電筒送回去，那么等她到達橋的另一端時，總共用去了20分鐘，行動也就失敗了。怎樣讓這4個女人在17分鐘內過橋？還有別的什么方法？測驗：過橋有4個女人要過一座橋。她們都站在橋的某一邊，要讓她測試一個充氣不足、即將墜毀的熱氣球，上面載著三位關系人類興亡的科學家，必須扔出一個減輕重量。一位是環(huán)保專家。他的研究可以拯救無數因環(huán)境污染而身陷死亡的生命;一位是原子專家。他有絕對的能力防止全球性的原子戰(zhàn)爭;一位是糧食專家。他能使不毛之地遍生谷物,

讓數以億計的人脫離饑餓。測試一個充氣不足、即將墜毀的熱氣球，上面載著三位關系人類思考題1、常見的組織機構形式有哪些，各自的適用條件是什么？2、簡述組織設計的原則。3、管理幅度和管理層次之間是什么關系？有人說組織的管理幅度越大越好，你同意這種觀點嗎？4、如何處理直線與參謀之間的矛盾？5、簡述外部招聘與內部提升的含義及優(yōu)缺點。思考題1、常見的組織機構形式有哪些，各自的適用條件是什么？案例：巴恩斯醫(yī)院

10月的某天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。案例：巴恩斯醫(yī)院10月的某天，產科護士

"昨天早上7:45，我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？

1、

這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？

2、有人越權行事了嗎？

3、這個案例中，你發(fā)現了什么問題？"昨天早上7:45，我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張院長產科護士長內科護士長…………外科主任主任護士醫(yī)院的組織結構示意圖職能科室職能科室基層護士監(jiān)督員職能科室護士n護士1……院長產科護士長內科護士長…………外科主任主任護士醫(yī)院的組良好的組織機構本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就像一部好的憲法并不保證產生偉大的總統(tǒng)，好的法律并不保證有一個道德的社會一樣。但是，糟糕的組織機構會使企業(yè)與良好的業(yè)績無緣，無論管理人員是多么地出色。

——彼得·德魯克 若拿走我的財產——但留給我這個組織，五年之內，我就能卷土重來。

——小阿爾弗雷德.P.斯隆有關組織的名言良好的組織機構本身并不創(chuàng)造良好的業(yè)績，就——二十世紀最可怕的創(chuàng)造物是組織；——有組織作主,你還怕什么呢?組織設計與人員配備課件第六章組織設計與人員配備第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結構設計第三節(jié)人員配備第四節(jié)組織力量的整合第五節(jié)團隊組織第六章組織設計與人員配備第一節(jié)組織概述作業(yè)講解作業(yè)講解作業(yè)11.談談自己對泰勒制的認識2.福特信奉的格言是：人們因為兩種原因而工作，錢和恐懼.只要你付給工人工資并讓他們感到失業(yè)的恐懼，你就能做一個好的管理者.你如何看待這個問題，為什么？3.企業(yè)是否應當承擔社會責任，理由？作業(yè)11.談談自己對泰勒制的認識作業(yè)21.某企業(yè)計劃生產某新產品，有三種方案可供選擇，有關資料見下表，該產品單價為200元/件。試用盈虧平衡分析確定該企業(yè)應選擇哪種方案。費用方案年固定成本（元）單位產品材料及人工費（變動成本）（元）Ⅰ50000100Ⅱ8000040Ⅲ12000030作業(yè)21.某企業(yè)計劃生產某新產品，有三種方案可供選擇，有關資產品相同，同量產品的總收益相同，方案比較時可只考慮其成本，成本較低的方案優(yōu)ⅡⅢ產品相同，同量產品的總收益相同，方案比較時可只考慮其成本，成5002000300040001000300006000090000120000150000180000210000240000●●0產量Q總成本CⅡⅢ5002000300040001000300006000092.某廠研制出一種新產品(預期銷售生命7年)，并擬定了三種備選生產方案。第一種方案大規(guī)模生產，第二種方案小規(guī)模生產，所需一次性投資額以及以后每年盈利如下表所示。估計該產品前兩年銷路好的概率是0.6；前兩年銷路好，則后五年銷路好的概率為0.9，否則后五年銷路好的概率為0.2。第三種方案是前兩年先小規(guī)模生產，然后再決定后五年是否追加投資30萬元以便大規(guī)模生產。用決策樹分析該廠該如何決策？方案狀態(tài)銷路好（萬元）銷路差（萬元）一次性投資（萬元）大規(guī)模生產30-550小規(guī)模生產104202.某廠研制出一種新產品(預期銷售生命7年)，并擬定了三種備2134銷路好銷路差銷路好銷路差0.60.491011擴建不擴65.533.867.1102.5475銷路好0.930萬元-5萬元0.6銷路差0.16銷路好0.230萬元-5萬元銷路差0.80.4銷路好銷路差7銷路好0.910萬元4萬元0.6銷路差0.18銷路好0.210萬元4萬元銷路差0.80.412銷路好0.210萬元4萬元銷路差0.8大規(guī)模小規(guī)模先小再擴2年5年銷路好0.930萬元-5萬元銷路差0.110萬元4萬元銷路差0.1銷路好0.92134銷路好銷路差銷路好銷路差0.60.491011擴建不節(jié)點⑤:5×[30×0.9+(-5)×0.1]=132.5節(jié)點⑥:5×[30×0.2+(-5)×0.8]=10節(jié)點②:2×[30×0.6+(-5)×0.4]+132.5×0.6+10×0.4-50=65.5同理：⑦:47⑧:26③:33.8⑩:102.511:4712:26④:67.1該廠應選擇第三種方案，即前兩年小規(guī)模生產，后五年追加投資30萬元大規(guī)模生產節(jié)點⑤:5×[30×0.9+(-5)×0.1]=132.5練習練習1.管理者必須因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合，這里強調的是()A管理的科學性 B管理的藝術性

C管理學的歷史性 D管理學的實用性2.決策理論學派的代表人物是()A巴納德B西蒙C卡斯特D盧桑斯3.法約爾認為()在企業(yè)六種基本活動中處于核心地位A技術活動B財務活動C管理活動D會計活動4.在管理的各項工作中，居于領先地位的工作是()A計劃工作B控制工作

C組織工作D指導與領導工作5.決策樹適合下列哪種類型的決策()

A確定性決策B非確定性決策

C風險性決策D以上都可以一、單選題1.管理者必須因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合，這里1、主管人員由于在組織中所處的層次不同，他們所履行的管理職能數量也有多有少。()2、管理既是一門科學，又是一門藝術，是科學與藝術的有機結合體。()3、古典管理理論只將人當成“經濟人”，主張用嚴格的科學方法和規(guī)章制度進行管理。()4、管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，即所謂“權宜應變”。()5、實行目標管理，有助于領導者采取集權管理模式。()二、判斷題三、簡答題簡述提高員工道德素質的途徑。1、主管人員由于在組織中所處的層次不同，他們所履行的管理職能1、組織的含義①Organization：為了實現某種目標，由具有合作意愿的人群組成的職務或職位的結構，是人們?yōu)榱藢崿F共同目標而形成的一個系統(tǒng)集合。②Organizing（組織管理/組織職能）：通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。第一節(jié)組織概述1、組織的含義第一節(jié)組織概述2、組織結構的含義

是描述組織中具體崗位之間邏輯關系的框架性體系。三個關鍵要素：一是決定了組織中的正式關系二是決定了組織的構成三是組織結構包含了一套系統(tǒng)

2、組織結構的含義三個關鍵要素：組織結構圖例組織結構圖例3、組織工作的含義及其特點含義：指為了實現組織的共同目標而確定組織內各要素及其相互關系的活動過程，也就是設計一種組織結構，并使之運轉的過程。特點：①是一個過程；②是動態(tài)的；③要充分考慮非正式組織的影響。3、組織工作的含義及其特點含義：指為了實現組織的共同目標而確組織工作是一個過程①確定組織目標；②擬定派生目標；③確認為實現目標所必需的各項業(yè)務工作并加以分類；④劃分各種工作，由此形成部門；⑤形成職務說明書，規(guī)定該職務的職責和權限；⑥通過組織系統(tǒng)圖，來達到對組織的整體認識。組織工作是一個過程①確定組織目標；4、組織職能的內容①組織設計；②組織規(guī)范；③組織運行；④人力資源管理和組織變革等。4、組織職能的內容①組織設計；5、組織管理的任務規(guī)定每個人的責任規(guī)定各成員之間的關系調動每個成員的積極性5、組織管理的任務規(guī)定每個人的責任6、組織職能的重要性①執(zhí)行計劃職能的手段；②是生產的第四要素；③組織對于提高組織活動績效起著重大的作用（分工、秩序、連續(xù)、效率）。6、組織職能的重要性①執(zhí)行計劃職能的手段；第二節(jié)組織結構設計一、組織設計的任務、依據與原則二、管理幅度、管理層次與結構形態(tài)

（組織的層級化）三、組織的部門化四、常見的組織結構第二節(jié)組織結構設計一、組織設計的任務、依據與原則（一）組織設計的任務

（1）提供組織結構系統(tǒng)圖對一個組織的一整套基本活動和過程的可視化的描述兩個維度：垂直權力等級；水平專門化或部門化

（2）編制職務說明書該管理職務的工作內容、職責與權力，該職務與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務當事人所應具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經驗、管理能力等基本條件。一、組織設計的任務、依據與原則（一）組織設計的任務（1）提供組織結構系統(tǒng)圖一、組織設計（二）組織設計的依據戰(zhàn)略環(huán)境技術規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段（二）組織設計的依據戰(zhàn)略（三）組織設計的原則因事設職與因人設職相結合的原則權責對等原則統(tǒng)一指揮原則集權與分權相結合原則有效管理幅度原則精簡高效原則（三）組織設計的原則因事設職與因人設職相結合的原則雙重領導的兩種形式ABCDEFG越權指揮越級指揮雙重領導的兩種形式ABCDEFG越權指揮二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接領導的下屬人數

寬/窄管理層次：組織中職位等級的數目

管理層次=組織規(guī)模/管理幅度組織結構形態(tài)結構：扁平結構和錐形結構二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接影響管理幅度的因素①工作能力：上下級的能力②工作內容和性質：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理實務的多少。③工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性。④工作環(huán)境：環(huán)境不穩(wěn)定，管理幅度受限制。影響管理幅度的因素①工作能力：上下級的能力1416642561024409618645124096幅度=4作業(yè)人員=4096管理人員（6層）=1365幅度=8作業(yè)人員=4096管理人員（4層）=5851416642561024409618645124096幅度現有100名操作工，基層管理者的管理幅度是10，中層的管理幅度是5，那么需要多少名管理者？管理幅度舉例現有100名操作工，基層管理者的管理幅度是10，中層的管理幅二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接領導的下屬人數

寬/窄管理層次：組織中職位等級的數目

管理層次=組織規(guī)模/管理幅度組織結構形態(tài)結構：扁平結構和錐形結構二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接1416642561024409618645124096幅度=4作業(yè)人員=4096管理人員（6層）=1365幅度=8作業(yè)人員=4096管理人員（4層）=5851416642561024409618645124096幅度廠長副廠長副廠長36個生產工人36個生產工人扁平組織結構示意圖廠長副廠長副廠長36個生產工人36個生產工人扁平組織結構示意廠長車間主任16個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長

錐形組織結構示意圖副廠長副廠長車間主任2車間主任3車間主任4······廠長車間主任16個工人小組長6個工人小組長6個工人

扁平型組織與錐型組織的比較扁平型組織：優(yōu)點：①信息傳遞快；②信息失真度??；③有利于下屬積極性主動性的發(fā)揮。缺點：①不利于管理者對下屬的有效指導和監(jiān)督；②主管的信息量負荷太大，可能會淹沒其中最有價值的信息。錐型組織：（基本相反）扁平型組織與錐型組織的比較扁平型組織：二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接領導的下屬人數

寬/窄管理層次：組織中職位等級的數目

管理層次=組織規(guī)模/管理幅度組織結構形態(tài)結構：扁平結構和錐形結構二、管理幅度、管理層次與組織結構形態(tài)管理幅度：一個管理者直接三、組織的部門化部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。常見的部門劃分依據－職能部門化－產品部門化－過程部門化－區(qū)域部門化－顧客部門化三、組織的部門化部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排

職能部門化總經理總經辦人事部法律事務部研發(fā)部采購部營銷部生產部財務部職能部門化總經理總經辦人事部法律事務部研發(fā)部產品部門化首席執(zhí)行官冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部小家電事業(yè)部手機事業(yè)部產品部門化首席執(zhí)行官冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部小家電事業(yè)部手機事過程部門化制衣廠設計部裁剪部制衣部整燙部包裝部過程部門化制衣廠設計部裁剪部制衣部整燙部包裝部區(qū)域部門化首席執(zhí)行官美國西部事業(yè)部美國東部事業(yè)部拉丁美洲事業(yè)部亞洲事業(yè)部區(qū)域部門化首席執(zhí)行官美國西部事業(yè)部美國東部事業(yè)部拉丁美洲事業(yè)顧客部門化商場總經理女裝部男裝部童裝部老年服裝部顧客部門化商場總經理女裝部男裝部童裝部老年服裝部組織部門化的新趨勢顧客部門化愈來愈受到高度重視?？缭讲块T界限的團隊廣泛采用。組織部門化的新趨勢顧客部門化愈來愈受到高度重視。四、常見的組織結構直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制四、常見的組織結構直線制（一）直線制結構

組織內部自上而下按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，組織分成若干層級，同一層級的各部門之間權責分明、地位相等，互不逾越，只遵守直線下達的指令，只聽從直屬主管的指揮。（一）直線制結構組織內部自上而總經理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4車間主任3班組長直線制組織結構示意圖總經理班組長班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任4直線制結構的優(yōu)缺點特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領導缺點：對最高領導要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術、產品單一直線制結構的優(yōu)缺點特點：不設職能結構，由直（二）職能制結構

組織內除直線主管外，還相應設置職能部門，這些部門都有權向下級單位下達命令。

（二）職能制結構組織內除直總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3職能制組織結構示意圖職能科室職能科室職能科室職能科室總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3職能制職能制結構的優(yōu)缺點特點：設立職能機構，且職能機構有指揮權優(yōu)點：適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領導，管理層與職能層協(xié)調困難適用范圍：軍隊（一般不采用）職能制結構的優(yōu)缺點特點：設立職能機構，且職能機構有（三）直線職能制結構是一種實行直線統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合的組織結構形式，通常由職能部門擬訂的計劃、方案，以及有關指令，統(tǒng)一由直線領導者批準下達，職能部門只起業(yè)務指導作用，無權直接下達命令或進行指揮。（三）直線職能制結構是一種實行直線統(tǒng)一指揮總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3直線—職能制組織結構示意圖職能科室職能科室職能科室職能科室總經理班組長班組長班組長車間主任2車間主任1車間主任3直線—直線職能制結構的優(yōu)缺點特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領導的缺陷缺點：

職能層與管理層協(xié)調有難度適用范圍：大、中型企業(yè)直線職能制結構的優(yōu)缺點特點：設立職能機構，但職能（四）事業(yè)部制結構一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，實行分級管理、分級核算、自負盈虧。公司總部只保留重大決策權。（四）事業(yè)部制結構一個公司按地區(qū)或總經理人事工程生產營銷會計A產品事業(yè)部產品部門化（事業(yè)部）組織結構圖財務B產品事業(yè)部采購市場工程生產營銷會計總經理人事工程生產營銷會計A產品事業(yè)部產品部門化（事業(yè)部總經理中國市場部日本市場部澳大利亞市場部韓國市場部地域部門化（事業(yè)部）組織結構圖人事財務采購市場工程生產營銷會計總經理中國市場部日本市場部澳大利亞市場部韓國市場部地域部門事業(yè)部制結構的優(yōu)缺點特點：集中決策，分散經營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經營領域分散的企業(yè)集團事業(yè)部制結構的優(yōu)缺點特點：集中決策，分散經營（五）矩陣制結構又稱規(guī)劃——目標結構組織。這種組織結構既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品或項目劃分的橫向領導關系的結構。

（五）矩陣制結構又稱規(guī)劃——矩陣制組織結構示意圖

廠長項目小組1研發(fā)項目小組2項目小組2財務制造營銷矩陣制組織結構示意圖廠長項目小組1研發(fā)項目小組2項目小組矩陣制結構的優(yōu)缺點特點：雙重機構，雙重領導優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結構有利于任務的完成，有較好的適應性缺點：雙重結構易產生責任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目矩陣制結構的優(yōu)缺點特點：雙重機構，雙重領案例：巴恩斯醫(yī)院

10月的某天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。案例：巴恩斯醫(yī)院10月的某天，產科護士

"昨天早上7:45，我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？

1、

這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？

2、有人越權行事了嗎？

3、這個案例中，你發(fā)現了什么問題？"昨天早上7:45，我來到辦公室就發(fā)現桌上留了張院長產科護士長內科護士長…………外科主任主任護士醫(yī)院的組織結構示意圖職能科室職能科室基層護士監(jiān)督員職能科室護士n護士1……院長產科護士長內科護士長…………外科主任主任護士醫(yī)院的組第三節(jié)人員配備一、人員配備的任務、程序和原則二、管理人員的選聘三、管理人員的考評四、管理人員的培訓第三節(jié)人員配備一、人員配備的任務、程序和原則一、人員配備的任務、程序和原則（一）任務

組織：①使組織系統(tǒng)正常運轉；②為組織發(fā)展準備干部；③維持成員對組織的忠誠。成員：①使每人的知識、能力得到公正的評價、承認和運用；②使每人的知識能力不斷發(fā)展，素質不斷提高。一、人員配備的任務、程序和原則（一）任務（二）人員配備的程序和內容確定人員需要量選配人員制定和實施人員培訓計劃（二）人員配備的程序和內容確定人員需要量（三）人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t因材使用原則人事動態(tài)平衡原則（三）人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t二、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定

組織現有的規(guī)模、機構和崗位管理人員流動率組織發(fā)展的需要二、管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定（二）管理人員的來源1、外部招聘2、內部提升（二）管理人員的來源1、外部招聘1、外部招聘優(yōu)點：①“外來優(yōu)勢”；②平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；③為組織帶來新鮮空氣。缺點：①不熟悉組織內部情況；②對應聘者不了解；③對內部員工打擊大。1、外部招聘優(yōu)點：①“外來優(yōu)勢”；②平息和緩和內部競爭者之間2、內部提升優(yōu)點：①鼓舞士氣，提高熱情；②有利于吸引外部人才；③有利于選聘工作的正確性；④有利于被聘者迅速開展工作。缺點：①引起同事的不滿；②可能造成“近親繁殖”。2、內部提升優(yōu)點：①鼓舞士氣，提高熱情；②有利于吸引外部人才200231大中型企業(yè)人員招聘渠道選擇200231大中型企業(yè)人員招聘渠道選擇（三）管理人員選聘的標準貢獻能力？管理的欲望正直的品質冒險的精神決策的能力溝通的技能（三）管理人員選聘的標準貢獻能力？管理的欲望（四）管理人員選聘的程序和方法公開招聘粗選對初選合格者進行知識與能力的考核民意測驗選定管理人員（四）管理人員選聘的程序和方法公開招聘對初選合格者進行知識與能力的考核方法1、智力與知識測驗2、競聘演講與答辯3、案例分析與候選人實際能力考核對初選合格者進行知識與能力的考核方法1、智力與知識測驗三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用

報酬、人事調整、培訓、溝通（二）管理人員考評的內容貢獻、能力（三）考評的工作程序與方法考評內容、考評者、分析結果、傳達結果、建立人才檔案三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用為確定工作報酬提供依據；為人事調整提供依據；為管理人員的培訓提供依據；有利于組織內部的溝通三、管理人員的考評（一）考評的目的和作用（二）管理人員考評的內容1、貢獻考評（1）區(qū)別個人努力和部門的成就；（2）既是對下屬的考評也是對上級的考評。2、能力考評（1）避免制作抽象的概念打分（2）應該對能力的具體方面打分評價（二）管理人員考評的內容1、貢獻考評（三）管理人員考評的工作程序與方法確定考評內容選擇考評者（上級、關系部門、下屬）分析考評結果，辯識誤差傳達考評結果根據考評結論，建立企業(yè)的人才檔案（三）管理人員考評的工作程序與方法確定考評內容四、管理人員的培訓（一）培訓的作用

（二）培訓目標傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識、發(fā)展能力（三）培訓的方法

理論培訓、工作輪換、提升、設置助理職務、臨時職務與彼得原理等四、管理人員的培訓（一）培訓的作用四、管理人員的培訓（一）培訓的作用

為組織的發(fā)展準備干部、管理隊伍的穩(wěn)定

豐富個人知識、提高技能、辯識個人發(fā)展?jié)摿?、增強個人的職業(yè)安全感四、管理人員的培訓（一）培訓的作用（二）管理人員的培訓目標傳遞信息改變態(tài)度更新知識發(fā)展能力（二）管理人員的培訓目標傳遞信息（三）管理人員培訓的方法理論培訓工作輪換有計劃的提升設置助理職務臨時職務與彼得原理參觀、考察、案例研究等（三）管理人員培訓的方法理論培訓1.企業(yè)精挑細選的員工是否還需培訓2.培訓支出是提高成本還是投資行為3.培訓是義務還是責任4.培訓的目的是面向不足還是開發(fā)潛力有關培訓的思考1.企業(yè)精挑細選的員工是否還需培訓有關培訓的思考第四節(jié)組織力量的整合一、直線與參謀二、集權、分權與授權三、委員會管理第四節(jié)組織力量的整合一、直線與參謀一、正式組織與非正式組織（一）非正式組織的產生（二）非正式組織的影響積極作用消極作用（三）正確對待非正式組織的措施一、正式組織與非正式組織（一）非正式組織的產生積極作用①可以滿足員工的需要；②使得人際關系更加融洽，從而產生合作；③對正式組織工作的關注與合作。積極作用①可以滿足員工的需要；消極作用①在目標沖突下對正式組織不利；②要求成員的一致性往往會束縛成員個人的發(fā)展；③其壓力會影響正式組織的變革。消極作用①在目標沖突下對正式組織不利；正確對待非正式組織的措施允許乃至鼓勵其存在，并為之提供條件，努力使之與正式組織吻合。通過建立、宣傳正確的組織文化來影響其行為規(guī)范，引導非正式組織的積極貢獻。正確對待非正式組織的措施允許乃至鼓勵其存在，并為之提供條件，一、直線與參謀（一）直線、參謀及其相互關系直線關系：指揮和命令決策和行動權力參謀關系：服務與協(xié)調思考、籌劃和建議的權力參謀關系是伴隨直線關系而產生的一、直線與參謀（一）直線、參謀及其相互關系參謀關系是伴隨直線三種類型的職權1、直線職權：某職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等