淺議商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)存在問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略-張新瑜

淺議商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)存在問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略張新瑜摘要近年來(lái)，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境愈加復(fù)雜多變。金融監(jiān)管政策日趨謹(jǐn)慎、利率市場(chǎng)化政策出臺(tái)、金融脫媒速度加快、直接融資比例不斷提高、第三方支付侵占金融市場(chǎng)、客戶對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求日益多樣化等，多方因素對(duì)商業(yè)銀行的影響互相疊加，宏觀經(jīng)濟(jì)告別兩位數(shù)增長(zhǎng)，高投資帶動(dòng)高增長(zhǎng)的模式面臨轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)有效信貸需求增速放緩，銀行體系風(fēng)險(xiǎn)不斷集聚，金融生態(tài)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性變化。對(duì)公業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)及最主要的利潤(rùn)來(lái)源，已經(jīng)成為商業(yè)銀行間爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。本文結(jié)合筆者自身感受，從經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷方式、人才資源管理和內(nèi)部構(gòu)架等方面論述了商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)策略，把握環(huán)境變化，助推銀行對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展問(wèn)題應(yīng)對(duì)策略前言銀行對(duì)公業(yè)務(wù)包括企業(yè)電子銀行、單位存款業(yè)務(wù)、信貸業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、委托性住房金融、資金清算、中間業(yè)務(wù)、資產(chǎn)推介、基金托管等等，通俗點(diǎn)說(shuō)就是“對(duì)單位的業(yè)務(wù)”。[1]近年來(lái)，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境愈加復(fù)雜多變，金融監(jiān)管政策日趨審慎，金融脫媒速度加快，直接融資比例不斷提高。資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張速度放緩、凈息差面臨進(jìn)一步收窄、資產(chǎn)質(zhì)量壓力巨大、減值損失準(zhǔn)備增加、利率市場(chǎng)化程度加深、監(jiān)管力度增強(qiáng)、同業(yè)跨業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等多方負(fù)面因素疊加，商業(yè)銀行面臨著最為嚴(yán)峻的形勢(shì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷，市場(chǎng)準(zhǔn)入逐步放寬，競(jìng)爭(zhēng)主體不斷增加，直接沖擊現(xiàn)有金融格局；混業(yè)經(jīng)營(yíng)不斷深化，市場(chǎng)被非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)一步瓜分；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界經(jīng)營(yíng)，對(duì)銀行傳統(tǒng)的渠道、客戶和業(yè)務(wù)帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)壓力。對(duì)公業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是主要的利潤(rùn)來(lái)源，長(zhǎng)期以來(lái)都是商業(yè)銀行間爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。[2]我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問(wèn)題（一）經(jīng)營(yíng)模式陳舊商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式是“以產(chǎn)品為中心”，這種經(jīng)營(yíng)模式是在長(zhǎng)期國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)資源稀缺的情況下形成的。在傳統(tǒng)的“賣方市場(chǎng)”下，商業(yè)銀行的產(chǎn)品只要及時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)就有利潤(rùn)回報(bào)。但是目前，企業(yè)融資渠道越來(lái)越多，“賣方市場(chǎng)”正在變?yōu)椤百I方市場(chǎng)”，商業(yè)銀行失去了市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營(yíng)模式已不能適應(yīng)金融市場(chǎng)出現(xiàn)的新形勢(shì)?？蛻舻膫€(gè)性化多樣化的需求、客戶參與程度的提高等，都對(duì)商業(yè)銀行陳舊的經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰(zhàn)，需要由“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變到“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)模式上來(lái)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的營(yíng)銷模式及手段同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，關(guān)系營(yíng)銷導(dǎo)致營(yíng)銷成本攀升，預(yù)期未來(lái)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)必將面臨較大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)日趨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。目前我國(guó)商業(yè)銀行普遍已經(jīng)意識(shí)到轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式的必要性，但是營(yíng)銷觀念難以創(chuàng)新，具體的操作實(shí)施存在諸多問(wèn)題，需要改善。（二）營(yíng)銷方式落后部分商業(yè)銀行仍然存在“坐等客戶”的營(yíng)銷理念，有些銀行為了順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)而采取的促銷、創(chuàng)新等營(yíng)銷手段又缺乏市場(chǎng)調(diào)查和長(zhǎng)遠(yuǎn)的定位，只是為了應(yīng)付金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而被動(dòng)采取的措施。目前各商業(yè)銀行定位相似、管理水平相似，所推出的營(yíng)銷策略也大同小異，概念層面的營(yíng)銷策略很難顧及客戶的真正需求，難以和客戶形成長(zhǎng)期、忠誠(chéng)的關(guān)系。從而對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生不利影響。（三）人力資源管理中存在問(wèn)題人力資源管理中的問(wèn)題會(huì)造成對(duì)公業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展后勁不足，于對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展整體是不利的。對(duì)公業(yè)務(wù)普遍培養(yǎng)周期長(zhǎng)，而對(duì)于要擔(dān)任對(duì)公客戶經(jīng)理的人員培養(yǎng)周期更長(zhǎng)，商業(yè)銀行一般選擇從同業(yè)挖掘成熟人才，忽略內(nèi)部員工的培養(yǎng)，難免會(huì)降低對(duì)公業(yè)務(wù)人員的進(jìn)取積極性。對(duì)公業(yè)務(wù)人員很大一部分是從信貸員轉(zhuǎn)化而來(lái)的，知識(shí)結(jié)構(gòu)和整體文化水平有待提高，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面能力有限，是對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)制約因素。商業(yè)銀行中對(duì)公業(yè)務(wù)工作人員的薪酬僅僅是根據(jù)職務(wù)級(jí)別制定的[3]，工作業(yè)績(jī)、員工崗位性質(zhì)并不計(jì)算在內(nèi)，薪酬制度存在一定的不合理性。(四)內(nèi)部構(gòu)架有待完善對(duì)公業(yè)務(wù)普遍存在的問(wèn)題是涉及到的部門數(shù)量多、部門職能重疊，條條框框多、業(yè)務(wù)流程繁瑣等。這種內(nèi)部組織架構(gòu)會(huì)導(dǎo)致部門配合不夠協(xié)調(diào)、效率低等問(wèn)題，最終導(dǎo)致對(duì)公客戶的流失和市場(chǎng)份額的下降。二、我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)策分析（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式真正施行“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)策略，運(yùn)用科學(xué)的經(jīng)營(yíng)理念和完整的營(yíng)銷流程，認(rèn)真分析對(duì)公業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。首先對(duì)客戶需求做詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)分析，根據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品、并選擇恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷渠道、進(jìn)行合理的產(chǎn)品價(jià)格定位，在營(yíng)銷策略實(shí)施后對(duì)客戶進(jìn)行定期需求回訪，根據(jù)回饋信息對(duì)經(jīng)營(yíng)模式做相應(yīng)調(diào)整。只有真正轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，“以客戶為中心”，明確客戶實(shí)際發(fā)展需求，并不斷豐富自身的產(chǎn)品，完善經(jīng)營(yíng)手段，才能保證商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展。（二）改變傳統(tǒng)營(yíng)銷模式由“坐等客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)尋找客戶”，由“單一促銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半p贏促銷”，倡導(dǎo)全面服務(wù)、團(tuán)隊(duì)服務(wù)、親和服務(wù)和專業(yè)服務(wù)的營(yíng)銷文化。對(duì)公業(yè)務(wù)根據(jù)企業(yè)客戶當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)需求和發(fā)展中的潛在需求制定營(yíng)銷方案，主動(dòng)出擊與客戶建立關(guān)系營(yíng)銷，在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期給予適應(yīng)的產(chǎn)品服務(wù)，將銀行服務(wù)延伸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面。做到既有本幣業(yè)務(wù)，又有外幣業(yè)務(wù)；既有境內(nèi)業(yè)務(wù)，又有境外業(yè)務(wù)；既有一般業(yè)務(wù)，又有特色業(yè)務(wù)。倡導(dǎo)關(guān)系經(jīng)理、客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理等的緊密合作，推進(jìn)對(duì)客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。另外，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)，構(gòu)建信息化的客戶關(guān)系管理平臺(tái)，為客戶營(yíng)銷提供技術(shù)上的支持和便利，進(jìn)而在發(fā)掘新客戶和維護(hù)老客戶的業(yè)務(wù)營(yíng)銷中取得先機(jī)。（三）完善人才培養(yǎng)制度為了銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在建設(shè)優(yōu)秀的對(duì)公業(yè)務(wù)人員隊(duì)伍方面，最好的方法是加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)。首先可不定期開展對(duì)公業(yè)務(wù)信息分析與運(yùn)用的培訓(xùn)[4]，增強(qiáng)對(duì)公業(yè)務(wù)人員的對(duì)公業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)。其次完善激勵(lì)機(jī)制，提高對(duì)公業(yè)務(wù)工作效率，具體可從以下三個(gè)方面著手：明確考核制度、增強(qiáng)考核的導(dǎo)向性，以數(shù)據(jù)為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，采取分層考核方式，結(jié)合質(zhì)、量、長(zhǎng)期、短期考核綜合評(píng)價(jià)；績(jī)效考核與職業(yè)發(fā)展掛鉤，建立對(duì)公業(yè)務(wù)人員年度考核評(píng)價(jià)檔案，進(jìn)行分級(jí)評(píng)價(jià)，對(duì)于表現(xiàn)不足的人員進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的人員進(jìn)行鼓勵(lì)和提升；強(qiáng)化培訓(xùn)，提高對(duì)公業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，培訓(xùn)可因人而異實(shí)行個(gè)性化培訓(xùn)，或開展技能比賽和優(yōu)秀服務(wù)評(píng)選活動(dòng)，挖掘工作人員自身潛力、提升業(yè)務(wù)能力。第三，健全薪酬激勵(lì)機(jī)制，如此既能保證對(duì)公業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定，又能吸引其他部門優(yōu)秀人才走上對(duì)公業(yè)務(wù)崗位。從銀行內(nèi)部人員中選拔優(yōu)秀人員為客戶經(jīng)理。（四）建議設(shè)置條線型部門構(gòu)架業(yè)務(wù)條線型部門設(shè)置所要注意的事項(xiàng)有：一是將對(duì)公業(yè)務(wù)的營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)、管理等職能上移到二級(jí)分行或一級(jí)分行，做到二級(jí)分行對(duì)公服務(wù)集中管理。[5]二是整合城市綜合型支行對(duì)公業(yè)務(wù)，了解客戶分布情況及客戶需求，并根據(jù)分局情況對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰定位、明確分工，各分行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。三是加強(qiáng)商業(yè)銀行各分行的合作，建立共同服務(wù)客戶的利益分配和考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。條線型部門設(shè)置可以提升集約化經(jīng)營(yíng)水平，避免過(guò)多的內(nèi)部消耗。另外，條線型部門設(shè)置可集中優(yōu)秀工作人員特別是客戶經(jīng)理，進(jìn)行資源集中配置，提升有效人才的合理利用率。對(duì)公業(yè)務(wù)的上移，可使大中型信貸客戶經(jīng)營(yíng)重心上移，與風(fēng)險(xiǎn)條線專業(yè)化項(xiàng)目評(píng)估中心建設(shè)相匹配，更有利于對(duì)公業(yè)務(wù)的開展。同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)小企業(yè)對(duì)公業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)建設(shè)，重視客戶需求、突出產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化渠道建設(shè)，提高風(fēng)險(xiǎn)控制力。結(jié)語(yǔ)對(duì)公業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)中重要的組成部分，無(wú)論是看現(xiàn)有地位還是未來(lái)發(fā)展?jié)摿?，?duì)公業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行的發(fā)展中都是至關(guān)重要的。商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)已進(jìn)入關(guān)鍵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，延續(xù)過(guò)去傳統(tǒng)模式越來(lái)越難以為繼。商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)應(yīng)該關(guān)注到來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和政策環(huán)境方面的威脅，制定適宜當(dāng)前宏觀、微觀環(huán)境的營(yíng)銷策略，真正實(shí)現(xiàn)從粗放式經(jīng)營(yíng)走向內(nèi)涵集約式發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)的金融需求也日新月異。商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)要努力為客戶提供全方位、綜合性的金融產(chǎn)品，打好投資銀行、金融市場(chǎng)、財(cái)富管理、貿(mào)易金融產(chǎn)品的組合拳，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，豐富獲客手段；隨著利率市場(chǎng)化的逐步推進(jìn)，銀行利差收窄，價(jià)格戰(zhàn)日趨激烈。商業(yè)銀行應(yīng)努力提高議價(jià)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)施差異化的定價(jià)策略，對(duì)綜合貢獻(xiàn)度高、信用等級(jí)高的客戶給予一定程度的價(jià)格優(yōu)惠，以提升客戶忠誠(chéng)度；商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)應(yīng)建立以客戶經(jīng)理為主、網(wǎng)銀等互聯(lián)網(wǎng)渠道為輔、網(wǎng)點(diǎn)等基層營(yíng)銷人員為支撐的多渠道策略，充分掌握客戶需求，拓展?fàn)I銷渠道的深度與廣度；不斷加大廣告促銷力度，做好商業(yè)銀行整體形象宣傳與重點(diǎn)產(chǎn)品宣傳的有機(jī)結(jié)合工作。努力提升人員促銷水平，豐富促銷手段，積極開展公共關(guān)系促銷活動(dòng)，以留住老客戶、吸引新客戶；應(yīng)盡快解決商業(yè)銀行對(duì)公客戶經(jīng)理數(shù)量及質(zhì)量不足的問(wèn)題，并通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)等方式提升營(yíng)銷人員營(yíng)銷能力與服務(wù)水平，為客戶提供專業(yè)化、人性化服務(wù)；提升網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)外服務(wù)環(huán)境，為客戶營(yíng)造舒適的辦理體驗(yàn)；制定對(duì)公業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，提升客戶服務(wù)效率與質(zhì)量，有效縮短客戶辦理業(yè)務(wù)等待時(shí)間，提高客戶滿意度。對(duì)公業(yè)務(wù)面臨著新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，只有積極的面對(duì)問(wèn)題，并根據(jù)問(wèn)題采取應(yīng)對(duì)措施，才能保障對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展。本文從經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷方式、人才資源管理和內(nèi)部構(gòu)架等方面所做論述，望助力銀行對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與長(zhǎng)久發(fā)展。注釋[1]百度百科[2]王海明.

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