QC小組活動培訓(xùn)工具篇2

QC小組活動培訓(xùn)（工具篇）前言當(dāng)前企業(yè)應(yīng)具備質(zhì)量意識、問題意識、改進意識、參與意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。在品質(zhì)活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的“老七種工具”和“新七種工具”。第一章老七種工具簡介檢查表——收集、整理資料；排列圖——確定主導(dǎo)因素；散布圖——展示變量之間的線性關(guān)系；因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因；分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖——展示過程的分布情況；控制圖——識別波動的來源；第一章老七種工具簡介一、檢查表（數(shù)據(jù)采集表）系統(tǒng)地收集資料和累積數(shù)據(jù)，確認事實并對數(shù)據(jù)進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確項目名稱；確定資料收集人、時間、場所、范圍；數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓(xùn)；第一章老七種工具簡介鑄造不良情況檢查表檢查表示例第一章老七種工具簡介二、排列圖用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。注意幾點明確問題和現(xiàn)象；尋找不良的情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)；頻率計算和累計；對頻率從高到低的順序排列；第一章老七種工具簡介廢品統(tǒng)計表排列圖示例第一章老七種工具簡介三、散布圖研究成對出現(xiàn)的不同變量之間相關(guān)關(guān)系的坐標(biāo)圖。注意幾點：收集足夠的數(shù)據(jù)，至少30對；橫坐標(biāo)表示數(shù)據(jù)（原因），縱坐標(biāo)表示因變量（結(jié)果）；正確判斷變量之間的關(guān)系模式；因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關(guān)性驗證；第一章老七種工具簡介YXYXYXYX0000分散圖示例強正相關(guān)弱正相關(guān)強負相關(guān)弱負相關(guān)第一章老七種工具簡介四、因果圖用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)系的一種方法。注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員；第一章老老七種種工具簡介介因果圖示例例操作者問題題加工困難其他設(shè)備不當(dāng)不熟悉工作作圖2馬達座43導(dǎo)板加工取放放困難模具搬運費費力尋找資料困難難2導(dǎo)板隔板1屑料清理費費時沖壓作業(yè)效率低低光線不足2外殼沖剪模模托料架不當(dāng)當(dāng)4隔板抽孔脫脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻阻礙作業(yè)路線線3馬達座脫料困難難5固定梢設(shè)置置不當(dāng)?shù)谝徽吕侠掀叻N種工具簡介介五、分層法法按照一定的的類別，把收集到到的數(shù)據(jù)加加以分類整理的一種方法法。注意幾點：：確定分層的類別和調(diào)查的對對象；設(shè)計收集數(shù)數(shù)據(jù)的表格格；收集和記錄錄數(shù)據(jù)；整理資料并并繪制相應(yīng)應(yīng)圖表；比較分析和最終的推論論；第一章老老七種種工具簡介介分層法示例例某空調(diào)維修修部，幫助助客戶安裝裝后經(jīng)常發(fā)發(fā)生制冷液液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)調(diào)查，得知知泄漏的原原因有兩個個：一是管管子裝接時時，操作人人員不同（（有甲、乙乙、丙三個個維修人員員按各自不不同技術(shù)水水平操作））；二是管子和和接頭的生生產(chǎn)廠家不不同（有A、B兩家家工廠提供供配件）。于是收集集數(shù)據(jù)作分分層法分析析（見表一一、表二）），試說明明表一、表表二的分層層類別，并并分析應(yīng)如如何防止?jié)B滲漏？第一章老老七種種工具簡介介表一泄泄漏調(diào)查表表（人員分分類）表二泄泄漏調(diào)查表表（配件廠廠商分類））第一章老老七種種工具簡介介六、直方圖圖用于分析和和掌握數(shù)據(jù)的分布布狀況，以便推斷斷特性總體體分布狀態(tài)態(tài)的一種統(tǒng)統(tǒng)計方法。。注意幾點：：確定過程特性和和計量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值；收集數(shù)據(jù)，，必須是計量值數(shù)據(jù)據(jù)；數(shù)據(jù)針對一一個范圍時時期收集至至少50-100個；確定積差R,分分組數(shù)K,組間距h,分組組組界；作次數(shù)分配配表；第一章老老七種種工具簡介介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)范直方圖示例例第一章老老七種種工具簡介介七、控制圖圖控制圖是用用于分析和和控制過程程質(zhì)量的一一種方法。?？刂茍D是一一種帶有控控制界限的的反映過程程質(zhì)量的記記錄圖形，，圖的縱軸軸代表產(chǎn)品品質(zhì)量特性性值(或由由質(zhì)量特性性值獲得的的某種統(tǒng)計計量)；橫橫軸代表按按時間順序序(自左至至右)抽取取的各個樣樣本號；圖圖內(nèi)有中心心線(記為為CL)、、上控制界界限(記為為UCL)和下控制制界限(記記為LCL)三條線線(見下圖圖)。第一章老老七種種工具簡介介控制圖示例例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)第一章老老七種種工具簡介介注意幾點：：確定產(chǎn)品型型號、工序序名稱、品品質(zhì)特性。。確定子組大大?。?-5）、、收集100個以上上數(shù)據(jù)和頻頻率。計算各組的的平均值X(取至測定值值最小單位位下一位數(shù)數(shù))計算各組之之極差R(最大值-最最小值=R)。計算總平均計算極差的的平均R計算控制界界限X控制圖:中心線線(CL)=X控制上限限(UCL)=控制下限限(LCL)=R控制圖:中心線線(CL)=控制上限限(UCL)=控制下限限(LCL)=第二章新新七種種工具概概述一、新七七種工具具的來源源：1972年日本本科技聯(lián)聯(lián)盟整理出七個新新手法；；1977年在日日本開始始在企業(yè)業(yè)中推行實施；1978年由日日本水野滋、近藤良夫夫教授召開開研討會會命名為“品管管新七大大手法””；1979年日本本科技聯(lián)聯(lián)盟正式公布布品管新七七大手法法。第二章新新七種種工具概概述二、新七七種工具具淺說新七種工工具的使用情情形，可可歸納如如下：關(guān)聯(lián)圖———理清清復(fù)雜因素素系統(tǒng)圖——系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標(biāo)的手段；親和圖——從雜亂的語言數(shù)據(jù)中汲取信息；矩陣圖——多角度考察存在的問題,變量關(guān)系；PDPC法——預(yù)測設(shè)計中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；箭條圖——合理制定進度計劃；矩陣數(shù)據(jù)解析法—多變量轉(zhuǎn)化少變量數(shù)據(jù)分析；第二章新新七種種工具概概述新七種工工具的特特點：整理語言資料料；引發(fā)思考考，有效效解決零亂亂問題；充實計劃；防止遺漏、疏忽；使有關(guān)人員了解解；促使有關(guān)關(guān)人員的的協(xié)助；確實表達過程程。第二章新新七種種工具概概述新七種工工具在質(zhì)質(zhì)量工具具中的地地位：并不取代老七種工具；；與老七種工具具相輔相成；與老七種工具具的差異。第二章新七七種工具概述述新老七種工具具的區(qū)別:兩種質(zhì)量工具具之間相輔相相成；老七種工具新七種工具理性面感性面大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料問題發(fā)生后的改善問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖一、定義:就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因因素,用箭頭頭連接起來的的一種圖示分分析工具，從從而找出主要要因素和項目目的方法。60年代由日日本應(yīng)慶大學(xué)學(xué)的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來來的，正式的的全名叫做《《管理指標(biāo)間間的關(guān)聯(lián)分析析》。第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖二、適用范圍圍:用于紛繁復(fù)雜的因因果糾纏分析用于現(xiàn)場問題的掌握用于市場調(diào)查及抱怨分析用于方針管理的展開第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)圖的的特點：適合整理原因非常復(fù)雜雜的問題；容易取得成員員的一致意見；從計劃階段一一開始就可以以廣闊的視野透視問題；形式自由，有助于因素素之間的連接接和轉(zhuǎn)換；可打破先入為主的觀念；第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖類類型:多目的型（（兩個以上目目的）單目的型（（單一目的））問題132456問題問題123456問題第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖中央集中型（（向外擴散））單向匯集型（（單向順延））132456問題7891110123456問題第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用型（與系系統(tǒng)圖、矩陣陣圖等聯(lián)用））第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖做做法：決定題目—以以標(biāo)記寫出主題；小組組成—集合有關(guān)部門人員員組成小組；資料收集—運運用腦力激蕩蕩，尋找原因；用連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖；修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要項目、原因并以標(biāo)記區(qū)別；形成文章—整理成文章使別人易懂；提出改善對策；第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖圖六、判別方法法:箭頭只進不出是問題；箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素；；出多于進的中間因素是關(guān)鍵中間因因素；主要因素中間因素問題第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖七、實例某車間照明耗耗電量大,QCC小組針針對此情況運運用關(guān)聯(lián)圖進進行原因分析析。照明耗電大管理不嚴(yán)亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責(zé)任不明第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖八、注意事項項要針對復(fù)雜的因果關(guān)系；；原因查找從人、機、料、、法、環(huán)、測測等方面考慮；針對找到的原原因排序時適適當(dāng)調(diào)換位置；中間關(guān)鍵因素也要作為主因因?qū)Υ?；第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖思考題XX公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)報表發(fā)出到到結(jié)案的時間間太長，往往往延誤處理問問題的時效，，造成作業(yè)上上的困擾，請請用關(guān)聯(lián)圖法法尋找原因。。以“報表作業(yè)時間間長”為題目。第三章關(guān)關(guān)聯(lián)圖報表作業(yè)時間太長作業(yè)疏忽培訓(xùn)不夠部門聯(lián)系不夠回復(fù)時間長未定回復(fù)時間未追查回復(fù)追蹤方式不好部門距離太遠表格不佳未分類沒人專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確第四章系系統(tǒng)圖一、定義：系統(tǒng)圖就是把把要實現(xiàn)的目目的與需要采采取的措施或手段，，系統(tǒng)地展開開，并繪制成成圖，以明確問題的的重點，尋找最最佳手手段或或措施施的一種種方法法。第四章章系系統(tǒng)圖圖二、適適用范范圍：：新產(chǎn)品品研制制過程程中設(shè)計質(zhì)質(zhì)量的展開開；制訂質(zhì)量保保證計計劃,對質(zhì)質(zhì)量活活動進進行展展開；；可與因果圖圖結(jié)合合使用；；目標(biāo)、、方針、實施施事項項的展展開；；明確部門職職能、管理職職能；對解決決企業(yè)業(yè)有關(guān)關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期期等問題題的創(chuàng)意意進行行展開開。第四章章系系統(tǒng)圖圖三、系系統(tǒng)圖圖的特特點很容易地對事項項進行展展開；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又又一目了了然；第四章系系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)統(tǒng)圖類型型：結(jié)構(gòu)因素素展開型型方法展開開型目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一級手手段成為為下一級級手段的的行動目目的)第四章系系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)統(tǒng)圖做法法：確定目標(biāo)標(biāo)或目的的；提出手段段和措施施；評價手段段和措施施；繪制措施施卡片，，作成系系統(tǒng)圖；；確認目標(biāo)標(biāo)是否能能夠充分分的實現(xiàn)現(xiàn)；制定實施施計劃；；（最好確確定進度度、責(zé)任任人）第四章系系統(tǒng)圖六、實例如何使QC落實加強培訓(xùn)觀念要正確內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)購置書刊設(shè)黑板報圈員家舉行烤肉郊游標(biāo)語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導(dǎo)公司內(nèi)公司外國際性技能操作第四章系系統(tǒng)圖七、注意事項項系統(tǒng)圖也適用用于生產(chǎn)管理理外，還可用用在日常管理工作中；針對最下級手段應(yīng)具具體，并且要提出實施對策和計劃；針對改善對策策可以進行有有效評價，從從實效、實現(xiàn)性、等級級考慮；第四章系系統(tǒng)圖思考題如果公司5S定置管理不不良，請你利利用系統(tǒng)圖法法進行原因分分析和對策制制定。提示從從5個方面考考慮不足現(xiàn)象象。教養(yǎng)、整理、、整頓、清掃掃清潔。第四章系系統(tǒng)圖5S管理不良素養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓(xùn)相關(guān)雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當(dāng)物品擺放不當(dāng)器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)（可能不良良原因）（可以采用用的對策措措施）第五章親親和和圖法一、定義：：把大量收集集到的事實實、意見或或構(gòu)思等語語言資料，按其其相互親和性(相近性)歸納整理理這些資料，，使問題明明確起來，，求得統(tǒng)一一認識和協(xié)調(diào)工工作,以利利于問題解解決的一種種方法。親和圖法是是1953年日本川喜田二郎郎在探險尼泊爾時，，將野外的的調(diào)查結(jié)果果數(shù)據(jù)予以以整理時研究開開發(fā)的。。第五章親親和圖二、適用范范圍用于掌握各各種問題重重點，想出出改善對策策;用于市場調(diào)調(diào)查和預(yù)測測;用于企業(yè)方方針，目標(biāo)標(biāo)的判定及及推展;用于研究開開發(fā)，效率率的提高;用于TQM的推推行;第五章親親和圖三、親和圖圖特點從混淆的狀態(tài)態(tài)中，采集語語言資料，，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，，產(chǎn)生新思想想；掌握問題本本質(zhì)，讓有有關(guān)人員明明確認識；；團體活動,對每個人的意意見都采納納，提高全員參與意識識；第五章親親和圖四、親和圖圖類型個人親和圖圖主要由一人人來進行，，重點放在在資料的組組織上。團隊親和圖圖以數(shù)人為一一組來進行行，重點放放在策略方方針上。第五章親親和圖五、親和圖圖做法決定課題(可從以下下幾方面)對沒有掌握握好的雜亂亂無章的事事物以求掌掌握；對還沒理清清的雜亂思思想加以綜綜合整理歸歸納；對舊觀念重重新整理歸歸納。第五章親親和圖圖收集語言資資料(收集方式式可從以下下方面)直接觀察，，親自了解解面談閱讀，，聽取他人人描述，親親自查閱文文件回憶過去反省考慮法法頭腦風(fēng)暴法法第五章親親和圖簡明語言卡卡片化整理，綜合合卡片(卡片編組組)編組編寫主主卡片制圖口頭發(fā)表撰寫報告第五章親親和圖圖如何開設(shè)一一家受歡迎迎的快餐店店訂餐時間短短多設(shè)出售口口送料速度快快服務(wù)態(tài)度和和藹親切著裝得體微笑服務(wù)主動幫助客客戶產(chǎn)品代號明明確人員素質(zhì)要要高英語4/6級旅游服務(wù)專專業(yè)大專文憑食物口味要要獨特材料要優(yōu)質(zhì)質(zhì)南北口味適合各年齡齡層工藝制造獨獨特配方設(shè)計制造加工精精細搭配藥材如何開設(shè)一一家受歡迎迎的快餐店店坐堂訂餐六、實例第五章親親和圖七、注意事事項：按各因素之之間的相似性分類類。應(yīng)慢不應(yīng)急急，不適應(yīng)速戰(zhàn)戰(zhàn)速決的問題和簡簡單的問問題。不應(yīng)與其他他QC手手法一起起用。第五章親親和圖思考題某公司老是是發(fā)生交期期不準(zhǔn)事件件，屢次受受到外部顧顧客的抱怨怨。請利用用親和圖法法尋找原因因出自何處處？提示目目前收集到到以下語言言資料：1包裝錯誤、、2鍋爐故故障、3機機器老舊、、4物料延延誤、5產(chǎn)產(chǎn)品色澤太太深、6經(jīng)經(jīng)常停電、、7停水、、8機器保保養(yǎng)不周、、9原料貯貯存變質(zhì)、、10設(shè)備備操作不當(dāng)當(dāng)、11人人員疲勞、、12工作作環(huán)境差、、13人員員不足、14人員流流動高、15訂單日日期太近、、16訂單單臨時增加加、17通通知生產(chǎn)太太遲、18產(chǎn)品重量量不符合。第五章親親和圖交期不準(zhǔn)品質(zhì)不合包裝錯誤色澤太深重量不合缺能源鍋爐故障停電停水機器故障設(shè)備老舊保養(yǎng)不周操作不當(dāng)

工作效率低人員疲勞人員不足

工作環(huán)境差原料管理差物料延誤

原料貯存變質(zhì)

生產(chǎn)計劃不周

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通知生產(chǎn)太遲參考第六章矩矩陣陣圖一、定義：：從問題事項項中，找出出成對的因素素群，分別排列列成行和列列，找出其其間行與列的關(guān)關(guān)系或相關(guān)關(guān)程度的大大小，探討問題題點的一種種方法。第六章矩矩陣陣圖二、適用范范圍明確各機能與各各單位間的關(guān)系;明確質(zhì)量要求和和原料特性性間的關(guān)系;明確質(zhì)量要求和和制程條件件間的關(guān)系;明確制程不良與與抱怨或制制程條件間間的關(guān)系;第六章矩矩陣陣圖三、矩陣圖圖特點在短時間內(nèi)獲得有關(guān)關(guān)構(gòu)想和資資料；能使因素的的關(guān)系明確化化，掌握整體體的構(gòu)成情形；第六章矩矩陣陣圖四、矩陣圖圖種類：L型矩陣陣圖T型矩陣陣圖第六章矩矩陣圖Y型矩陣陣圖X型矩陣陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩矩陣陣圖C型矩陣陣圖P型矩陣陣圖系統(tǒng)矩陣圖圖第六章矩矩陣圖五、矩陣圖圖做法：確定事項;選擇因素群群;選擇矩陣圖圖類型;根據(jù)事實或或經(jīng)驗評價價和標(biāo)記;數(shù)據(jù)統(tǒng)計尋尋找著眼點點第六章矩矩陣圖六、實例：：表示有影響響如某某紡紡布布工工廠廠制制程程因因素素-項項目目-抱抱怨怨現(xiàn)現(xiàn)象象矩矩陣陣圖圖第六六章章矩矩陣陣圖圖七、、注注意意事事項項在評評價價有有無無關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)及及關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)程程度度時時，，要要獲得得全全體參與討論者者的同意，不可按多數(shù)數(shù)人表決通過來決定。。第六章矩矩陣圖圖演練各各種原材料料特性比較矩矩陣圖⊙:最佳◎◎:良良好○○:好△△:稍差××:差差第七章PDPC法法一、定義：為了完成某個個任務(wù)或達到某個目標(biāo)，在制定行動動計劃或進行行方案設(shè)計時時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障障礙和結(jié)果，，并相應(yīng)地提提出多種應(yīng)變計劃劃的一種方法。。日本國立公害害研究所所長長近藤次郎博士，在東京京大學(xué)任教時時，適逢東大大紛爭（1968-1969年），，為了解事件件最后將如何何，于是詳細細的剖析其前前途與進展過過程，其使用用的方法后來來經(jīng)過系統(tǒng)化化后，被稱為為“過程決定定計劃圖法””。第七章PDPC法二、適用范圍圍方針管理中實實施項目的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防防止及對策擬訂；；重大事故預(yù)測及防止；新產(chǎn)品、新技技術(shù)的開發(fā)主題的計計劃決定。第七章PDPC法三、PDPC法的特點PDPC法是是動態(tài)的手法；PDPC法兼兼具預(yù)見性與臨時時應(yīng)變性；PDPC法法能能提提高高目目標(biāo)標(biāo)的的達達成成機機率率；；PDPC法法利利于于負負責(zé)責(zé)人人對對整整個個局局勢勢的的掌掌握握；；PDPC法法能能使使參參與與人人員員的的構(gòu)構(gòu)想想、、創(chuàng)創(chuàng)意意得得以以盡盡情的的發(fā)發(fā)揮揮；；第七七章章PDPC法法四、、PDPC法法分分類類：：順向向進進行行式式(類類型型ⅠⅠ)逆向向進進行行式式(類類型型ⅡⅡ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七七章章PDPC法法五、、PDPC法法做做法法：：確定定所所要要解解決決的的課課題題；；提出出達達到到理理想想狀狀態(tài)態(tài)的的手手段段、、措措施施；；對提提出出的的措措施施，，列列舉舉出出預(yù)預(yù)測測的的結(jié)結(jié)果果及及遇遇到到困困難難時應(yīng)應(yīng)采采取取的的措措施施和和方方案案；；將各各研研究究措措施施按按緊緊迫迫程程度度、、所所需需工工時時、、實實施施的的可能能性性及及難難易易程程度度予予以以分分類類；；決定定各各項項措措施施實實施施的的先先后后順順序序，，并并用用箭箭條條向向理理想狀態(tài)方方向連接接起來；；落實實施施負責(zé)人人及實施施期限；；不斷修訂訂PDPC圖。。第七章PDPC法六、實例例:防止產(chǎn)品品搬運倒倒置設(shè)想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標(biāo)明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預(yù)警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運第七章PDPC法七、注意意事項：：隨著新事實的的發(fā)現(xiàn)或或新情況況的進展，，必需隨時改進進圖形。和系統(tǒng)圖圖區(qū)別和網(wǎng)絡(luò)圖圖混淆錯用關(guān)聯(lián)聯(lián)圖第七章PDPC法演練:某維修QCC小小組制定定保證減減少設(shè)備備停機影影響均衡衡生產(chǎn)的的PDPC圖來來指導(dǎo)小小組工作作.設(shè)想設(shè)備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試運轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應(yīng)急機電人員不到位安排其他設(shè)備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章箭箭條圖一、定義義：透過小組組討論，，對某事事項或工工程的實實施進行行，建立立最佳的日日程計劃劃并管理，，使其能能順利完完成的一一種手法法。1957年，首首先是美美國杜邦邦公司推推出而發(fā)發(fā)展而成成。第八章箭箭條圖圖二、適用用范圍用于新品品開發(fā)計計劃和管管理;用于產(chǎn)品品改進計計劃的制制訂和管管理;試生產(chǎn)階階段計劃劃制訂和和管理;量產(chǎn)階段段計劃制制訂和管管理;工廠遷遷移計計劃及及管理理;工程安安裝，，修繕繕計劃劃和管管理;各種事事務(wù)的的統(tǒng)籌籌.第八章章箭箭條條圖三、箭箭條圖圖的特特點各項工工作能能不能能如期期完成成，對對整體體計劃劃能否否如期期完成成的影影響關(guān)關(guān)系，，表現(xiàn)現(xiàn)得相相當(dāng)清清楚。。若各項項工作作提早早或延延后完完工的的話，，對整整個計計劃的的最終終完成成日期期，有有多少少改變變，立立即可可以得得到量量化。。對計劃劃的安安排有條不不紊。第八章章箭箭條圖圖四、箭條圖圖做法：明確主題確定必要的作業(yè)業(yè)和(或)日程按先后排列各作業(yè)考慮慮同步步作作業(yè)業(yè)，排排列列相相應(yīng)應(yīng)位位置置連接接各各作作業(yè)業(yè)點點，，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)日日程程計算算作作業(yè)業(yè)點點和和日日程程畫出出要經(jīng)經(jīng)線線第八八章章箭箭條條圖圖五、、實實例例:現(xiàn)在在有有一一個個部部件件，，它它有有兩兩個個部部分分組組成成，，由由四四個個工工序序完