問題的分析與解決課件

問題的分析與解決

問題的分析與解決課件1什么是問題？

我們說：當現(xiàn)狀與標準或目標有差距時；或出現(xiàn)工作瓶頸、困難，任務無法完成時；或變化度太大，無法掌握狀況時就有了問題。然而，這只是問題的現(xiàn)象，阻礙標準或目標達成的原因才是真正的問題。什么是問題？我們說：當現(xiàn)狀與標準或目標有差2問題存在的要素

A、對象B、時期

C、地點D、標準

E、現(xiàn)狀問題存在的要素3

問題來源思考方向

品質(zhì)、交期、效率、安全、損耗、士氣……

4發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題問題分析與解決發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題問題分析與解決5問題解決的三種對策處理治標治本現(xiàn)象近因遠因?qū)Σ邌栴}解決的三種對策61、解決問題首先是一種態(tài)度，而不是一種技巧2、問題分析與解決的能力需要專業(yè)知識支撐（經(jīng)常講需要敏感的問題意識，不了解相關的專業(yè)知識，即使站到殿堂的門口，也不知道門究竟在哪里）1、解決問題首先是一種態(tài)度，而不是一種技巧7追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次對策層次

工場有一灘油把它清理掉為什么?1因為機械漏油為什么?2因為墊圈劣化了換墊圈為什么?3因為所購的墊圈原料為次級貨買更好的墊圈為什么?4因為它價格不錯為什么?5因為采購人員的績效是改變采購政策依其與正常價的節(jié)余而定追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次8問題的解決方式傳統(tǒng)方式（線性思考方式） 憑個人的地位、直覺及經(jīng)驗來判斷問題、解決問題問題的解決方式9案例：有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：“這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。”我們家有一個傳統(tǒng)的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。“你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。"我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。案例：有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門10你知道答案嗎？為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠的后端。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣瑣”有足夠的散熱時間。你知道答案嗎？為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設置的問11問題思考邏輯1、是什么問題？2、完整的問題描述3、原因是什么？（分清現(xiàn)象問題還是原因問題）4、對策是什么？是臨時對策還是長期改善?只要原因分析到位，對策一目了然5、能解決問題嗎？（好的對策是與原因一一對應的）問題思考邏輯1、是什么問題？12討論對以上內(nèi)容大家有什么看法？回顧我們在處理產(chǎn)線異常反饋時對策是否準確、有效！你是如何做到準確、有效的？討論對以上內(nèi)容大家有什么看法？13問題思考邏輯------清楚了嗎？1、是什么問題？現(xiàn)狀、標準2、完整的問題描述3、原因是什么？（分清現(xiàn)象問題還是原因問題）4、對策是什么？是臨時對策還是長期改善對策5、能解決問題嗎？（好的對策是與原因一一對應的）問題思考邏輯------清楚了嗎？1、是什么問題？現(xiàn)狀、標準141、制造：a、前裝所執(zhí)行的工作，b、后裝測試工作，c、是否需要老化，d,做什么標識（試制貼、整機/紙箱版本標示）2、品質(zhì)：需要驗證項目；（具體而定）3、資材：補單項目、安排項目；（掌握、協(xié)調(diào)安排生產(chǎn)時間）4、供應：查詢廠家、廠家?guī)齑?、下?做貨/供貨日期5、開發(fā)：圖紙?zhí)峁⒏拇_認、技術支持6、外銷；出貨日期、品質(zhì)狀態(tài)可否接受7、外協(xié)：增加測試項目、標識、庫存處理8、供應商確認問題、增加測試項目、管控制程10、是否還有其他注意事項如重工：結(jié)構(gòu)、電子是否還有其他重工項目1、同類機型處理2、已出貨產(chǎn)品處理3、庫存品處理4、在制品處理5、即將生產(chǎn)機型處理六防呆措施三我司供應商外協(xié)臨時措施庫存處理五廠家分析9、工程方案有何負面影響長期措施系列（類似）機型是否存在此問題不良描述我司分析處理問題時思考的幾個方面1、工程是否需要改模、改模前物料處理方案2、工程方案有何負面影響3、其他部門執(zhí)行、協(xié)調(diào)項目（參考臨時措施）四原因分析二一時間、地點、機型、不良現(xiàn)象、不良分數(shù)

怎樣有效預防同類不良情況發(fā)生1、制造：a、前裝所執(zhí)行的工作，b、后裝測試工作，c、是否需15問題解決方式——全面性問題解決方式 全面性問題解決方式是由一個團隊利用一套系統(tǒng)性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的；進而提升目標值、提升產(chǎn)品和/或服務、提升過程能力，在于追求持續(xù)改進及更高的目標、更高的效率。問題解決方式16適宜全面性問題解決的問題

A、源頭不清楚

B、沒有預定的解決方案

C、替代的解決方案也不明確問題的分析與解決課件17團隊解決問題的有效活動方式腦力激蕩法（BS法）在自由開放、相互溝通交流的氣氛下引發(fā)思考，發(fā)表多樣而富有創(chuàng)意的構(gòu)想。名目團隊法（NT法）利用紙條將所有成員的想法收集起來再加以整理的方式。團隊解決問題的有效活動方式腦力激蕩法（BS法）18腦力激蕩的原則A、禁止批評B、改善結(jié)合，即“搭便車”C、自由奔放D、有記錄E、點子要多

F、一群人（不超過八個并有一些不太懂技術的人員）腦力激蕩的原則19腦力激蕩法步驟

A、明確描述問題，并明示B、一群人（不超過八個）面對問題C、進行腦力激蕩D、分類整理E、評等腦力激蕩法步驟20腦力激蕩的優(yōu)缺點優(yōu)點：較能找到根本問題與最佳對策缺點：時間長，較適合于單獨問題腦力激蕩的優(yōu)缺點21

名目團體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙條上，然后收回紙條或報告書寫內(nèi)容，從發(fā)紙條到收回紙條或報告書寫內(nèi)容的過程即是名目團體法。名目團體法22名目團體法步驟1、主持人說明狀況--建立目的2、成員書寫創(chuàng)意—對等參與3、順序報告—了解創(chuàng)意4、分類整理—KJ法5、評等—達飛法（德爾菲法）名目團體法步驟23名目團體法優(yōu)缺點優(yōu)點：找問題時間快缺點：比較以自我為中心（非公開）進行，較適合于內(nèi)向型團隊。

名目團體法優(yōu)缺點24八步工作法步驟1、問題發(fā)掘2、問題分析3、問題定義4、對策擬訂5、對策評估6、對策執(zhí)行7、效果確認8、再發(fā)防止八步工作法步驟1、問題發(fā)掘25問題發(fā)掘

1、掌握現(xiàn)狀2、確定主題

問題發(fā)掘26問題發(fā)掘——掌握現(xiàn)狀從效率、品質(zhì)、交期、安全、損耗、士氣等方面出發(fā)評估、掌握現(xiàn)狀問題發(fā)掘——掌握現(xiàn)狀27問題發(fā)掘——確定主題

將現(xiàn)狀與目標或期望進行對比，找出差異項目，并根據(jù)差異項目對未來工作的影響程度選定一個首先要解決的主題。主題確定方法：“問題-評估要素矩陣”分析法問題發(fā)掘——確定主題28建立團隊1、確定負責人2、選定參與成員3、填報“立案書”

建立團隊29負責人角色一、達成共識1、提供目標與方向2、明確團隊與個人的成功標準3、注重滿足所有者的期望4、營造支持性的文化氛圍5、讓每個人都了解所發(fā)生的事情—慶祝成功、簡報、會議等二、反思與預期1、預見到未來事件及其結(jié)果—具備風險意識2、對過去的業(yè)績情況進行反思—吸取以往的教訓3、不間斷的規(guī)劃與評估負責人角色30成員要求

1、一定程度的專才2、與主題相關成員要求31問題分析1、分析問題結(jié)構(gòu)

2、選定解決問題點問題分析32問題分析—分析問題結(jié)構(gòu)

1、應用“腦力激蕩法”或“名目團體法”發(fā)掘并理清問題的組成及其關系2、畫出問題“系統(tǒng)圖”注意：“問題結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖”的最底層必須能直接下對策。（魚骨圖）問題分析—分析問題結(jié)構(gòu)33問題分析

——選定解決問題點1、“查檢表”與“柏拉圖”分析，或“問題點-評估要素矩陣”分析2、選定一個解決問題點該問題點是影響主題的最大問題點問題分析——選定解決問題點34問題定義

1、問題點描述

2、設定問題改善目標問題定義35問題定義——設定問題

具體明確

可衡量

達成共識/可達成的

相關性/可行性/時限性

問題定義——設定問題36臨時防堵對策制訂與實施

必要時，制訂問題臨時對策以控制問題的產(chǎn)生及其影響。臨時防堵對策制訂與實施37對策擬訂

針對要解決的問題點進行“腦力激蕩”發(fā)掘解決問題的對策。對策必須可操作，并盡可能多（至少三個以上）和不重疊。

對策擬訂38對策評估

1、必要條件評估2、充分條件評估

對策評估39對策評估——

必要條件評估

A、明確問題解決的必要條件，如：費用、時間、技術等

B、“對策—問題解決必要條件矩陣”分析

C、排除受必要條件限制的對策，選出可實施的對策對策評估——必要條件評估40對策評估——充分條件評估A、確定問題解決的充分條件，如：效益、成本、困難、時程、掌握性等B、“對策—問題解決充分條件矩陣”分析C、選出一個實施對策。

對策評估——充分條件評估41對策執(zhí)行

1、對策實施計劃制訂2、對策實施計劃執(zhí)行及追蹤對策執(zhí)行42對策執(zhí)行——對策實施計劃制訂A、明確對策實施的工作細分結(jié)構(gòu)及其責任人、目標與所需資源（時間、資金等）B、編制“對策實施計劃”對策執(zhí)行——對策實施計劃制訂43對策執(zhí)行

——對策實施計劃執(zhí)行及追蹤A、執(zhí)行“對策實施計劃”B、了解掌握實施狀況，并評估計劃是否修正對策執(zhí)行44效果確認

1、數(shù)據(jù)收集與分析2、結(jié)案評估

效果確認45效果確認

——數(shù)據(jù)收集與分析A、“查檢表”

B、“柏拉圖”效果確認46效果確認——結(jié)案評估

利用對策實施后數(shù)據(jù)，比對改善目標計劃，確定問題點是否解決。

效果確認——結(jié)案評估47再發(fā)防止

標準化/防呆化A.標準化：把一些可以避免問題重復發(fā)生的好的“對策”通過文件的形式寫下來。B.防呆：通過電腦化、光電化、夾治具等模式，來使解決問題的方法“固定化”

再發(fā)防止48再發(fā)防止

——標準化/防呆化

1、制訂“問題再發(fā)防止方案書”

2、實施“問題再發(fā)防止方案書”再發(fā)防止——標準化/防呆化49再發(fā)防止——結(jié)案

1、編制“問題解決報告”

2、心得分享，慶功再發(fā)防止——結(jié)案50

Thankyou!問題的分析與解決課件51問題的分析與解決

問題的分析與解決課件52什么是問題？

我們說：當現(xiàn)狀與標準或目標有差距時；或出現(xiàn)工作瓶頸、困難，任務無法完成時；或變化度太大，無法掌握狀況時就有了問題。然而，這只是問題的現(xiàn)象，阻礙標準或目標達成的原因才是真正的問題。什么是問題？我們說：當現(xiàn)狀與標準或目標有差53問題存在的要素

A、對象B、時期

C、地點D、標準

E、現(xiàn)狀問題存在的要素54

問題來源思考方向

品質(zhì)、交期、效率、安全、損耗、士氣……

55發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題問題分析與解決發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題問題分析與解決56問題解決的三種對策處理治標治本現(xiàn)象近因遠因?qū)Σ邌栴}解決的三種對策571、解決問題首先是一種態(tài)度，而不是一種技巧2、問題分析與解決的能力需要專業(yè)知識支撐（經(jīng)常講需要敏感的問題意識，不了解相關的專業(yè)知識，即使站到殿堂的門口，也不知道門究竟在哪里）1、解決問題首先是一種態(tài)度，而不是一種技巧58追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次對策層次

工場有一灘油把它清理掉為什么?1因為機械漏油為什么?2因為墊圈劣化了換墊圈為什么?3因為所購的墊圈原料為次級貨買更好的墊圈為什么?4因為它價格不錯為什么?5因為采購人員的績效是改變采購政策依其與正常價的節(jié)余而定追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次59問題的解決方式傳統(tǒng)方式（線性思考方式） 憑個人的地位、直覺及經(jīng)驗來判斷問題、解決問題問題的解決方式60案例：有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的：“這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實?！蔽覀兗矣幸粋€傳統(tǒng)的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。“你知道嗎？每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。"我要讓你知道，我對這件事情是非常認真的，盡管這個問題聽起來很豬頭。案例：有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門61你知道答案嗎？為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味則放置在距離收銀臺較遠的后端。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣瑣”有足夠的散熱時間。你知道答案嗎？為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設置的問62問題思考邏輯1、是什么問題？2、完整的問題描述3、原因是什么？（分清現(xiàn)象問題還是原因問題）4、對策是什么？是臨時對策還是長期改善?只要原因分析到位，對策一目了然5、能解決問題嗎？（好的對策是與原因一一對應的）問題思考邏輯1、是什么問題？63討論對以上內(nèi)容大家有什么看法？回顧我們在處理產(chǎn)線異常反饋時對策是否準確、有效！你是如何做到準確、有效的？討論對以上內(nèi)容大家有什么看法？64問題思考邏輯------清楚了嗎？1、是什么問題？現(xiàn)狀、標準2、完整的問題描述3、原因是什么？（分清現(xiàn)象問題還是原因問題）4、對策是什么？是臨時對策還是長期改善對策5、能解決問題嗎？（好的對策是與原因一一對應的）問題思考邏輯------清楚了嗎？1、是什么問題？現(xiàn)狀、標準651、制造：a、前裝所執(zhí)行的工作，b、后裝測試工作，c、是否需要老化，d,做什么標識（試制貼、整機/紙箱版本標示）2、品質(zhì)：需要驗證項目；（具體而定）3、資材：補單項目、安排項目；（掌握、協(xié)調(diào)安排生產(chǎn)時間）4、供應：查詢廠家、廠家?guī)齑?、下?做貨/供貨日期5、開發(fā)：圖紙?zhí)峁⒏拇_認、技術支持6、外銷；出貨日期、品質(zhì)狀態(tài)可否接受7、外協(xié)：增加測試項目、標識、庫存處理8、供應商確認問題、增加測試項目、管控制程10、是否還有其他注意事項如重工：結(jié)構(gòu)、電子是否還有其他重工項目1、同類機型處理2、已出貨產(chǎn)品處理3、庫存品處理4、在制品處理5、即將生產(chǎn)機型處理六防呆措施三我司供應商外協(xié)臨時措施庫存處理五廠家分析9、工程方案有何負面影響長期措施系列（類似）機型是否存在此問題不良描述我司分析處理問題時思考的幾個方面1、工程是否需要改模、改模前物料處理方案2、工程方案有何負面影響3、其他部門執(zhí)行、協(xié)調(diào)項目（參考臨時措施）四原因分析二一時間、地點、機型、不良現(xiàn)象、不良分數(shù)

怎樣有效預防同類不良情況發(fā)生1、制造：a、前裝所執(zhí)行的工作，b、后裝測試工作，c、是否需66問題解決方式——全面性問題解決方式 全面性問題解決方式是由一個團隊利用一套系統(tǒng)性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的；進而提升目標值、提升產(chǎn)品和/或服務、提升過程能力，在于追求持續(xù)改進及更高的目標、更高的效率。問題解決方式67適宜全面性問題解決的問題

A、源頭不清楚

B、沒有預定的解決方案

C、替代的解決方案也不明確問題的分析與解決課件68團隊解決問題的有效活動方式腦力激蕩法（BS法）在自由開放、相互溝通交流的氣氛下引發(fā)思考，發(fā)表多樣而富有創(chuàng)意的構(gòu)想。名目團隊法（NT法）利用紙條將所有成員的想法收集起來再加以整理的方式。團隊解決問題的有效活動方式腦力激蕩法（BS法）69腦力激蕩的原則A、禁止批評B、改善結(jié)合，即“搭便車”C、自由奔放D、有記錄E、點子要多

F、一群人（不超過八個并有一些不太懂技術的人員）腦力激蕩的原則70腦力激蕩法步驟

A、明確描述問題，并明示B、一群人（不超過八個）面對問題C、進行腦力激蕩D、分類整理E、評等腦力激蕩法步驟71腦力激蕩的優(yōu)缺點優(yōu)點：較能找到根本問題與最佳對策缺點：時間長，較適合于單獨問題腦力激蕩的優(yōu)缺點72

名目團體法利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙條上，然后收回紙條或報告書寫內(nèi)容，從發(fā)紙條到收回紙條或報告書寫內(nèi)容的過程即是名目團體法。名目團體法73名目團體法步驟1、主持人說明狀況--建立目的2、成員書寫創(chuàng)意—對等參與3、順序報告—了解創(chuàng)意4、分類整理—KJ法5、評等—達飛法（德爾菲法）名目團體法步驟74名目團體法優(yōu)缺點優(yōu)點：找問題時間快缺點：比較以自我為中心（非公開）進行，較適合于內(nèi)向型團隊。

名目團體法優(yōu)缺點75八步工作法步驟1、問題發(fā)掘2、問題分析3、問題定義4、對策擬訂5、對策評估6、對策執(zhí)行7、效果確認8、再發(fā)防止八步工作法步驟1、問題發(fā)掘76問題發(fā)掘

1、掌握現(xiàn)狀2、確定主題

問題發(fā)掘77問題發(fā)掘——掌握現(xiàn)狀從效率、品質(zhì)、交期、安全、損耗、士氣等方面出發(fā)評估、掌握現(xiàn)狀問題發(fā)掘——掌握現(xiàn)狀78問題發(fā)掘——確定主題

將現(xiàn)狀與目標或期望進行對比，找出差異項目，并根據(jù)差異項目對未來工作的影響程度選定一個首先要解決的主題。主題確定方法：“問題-評估要素矩陣”分析法問題發(fā)掘——確定主題79建立團隊1、確定負責人2、選定參與成員3、填報“立案書”

建立團隊80負責人角色一、達成共識1、提供目標與方向2、明確團隊與個人的成功標準3、注重滿足所有者的期望4、營造支持性的文化氛圍5、讓每個人都了解所發(fā)生的事情—慶祝成功、簡報、會議等二、反思與預期1、預見到未來事件及其結(jié)果—具備風險意識2、對過去的業(yè)績情況進行反思—吸取以往的教訓3、不間斷的規(guī)劃與評估負責人角色81成員要求

1、一定程度的專才2、與主題相關成員要求82問題分析1、分析問題結(jié)構(gòu)

2、選定解決問題點問題分析83問題分析—分析問題結(jié)構(gòu)

1、應用“腦力激蕩法”或“名目團體法”發(fā)掘并理清問題的組成及其關系2、畫出問題“系統(tǒng)圖”注意：“問題結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖”的最底層必須能直接下對策。（魚骨圖）問題分析—分析問題結(jié)構(gòu)84問題分析

——選定解決問題點1、“查檢表”與“柏拉圖”分析，或“問題點-評估要素矩陣”分析2、選定一個解決問題點該問題點是影響主題的最大問題點問題分析——選定解決問題點85問題定義

1、問題點描述

2、設定問題改善目標問題定義86問題定義——設定問題

具體明確

可衡量

達成共識/可達成的

相關性/可行性/時限性

問題定義——設定問題87臨時防堵對策制訂與實施

必要時，制訂問題臨時對策以控制問題的產(chǎn)生及其影響。臨時防堵對策制訂與實施88對策擬訂

針對要解決的問題點進行“腦力