如何提升企業(yè)執(zhí)行力課件

如何提升企業(yè)的

執(zhí)行力1如何提升企業(yè)的

執(zhí)行力1什么是執(zhí)行力執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃，并對其結(jié)果進(jìn)行測量（郭：士納語）。2什么是執(zhí)行力執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃，并對其結(jié)果進(jìn)行測量執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——1、按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。2、過程中所消耗的時間與成本。3、人們在共事過程中的溝通方式、交往模式與價值追求。

3執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——31、執(zhí)行力就是神經(jīng)系統(tǒng)，把大腦的決策傳達(dá)到身體的每一個肢體。

2、執(zhí)行力也是血液循環(huán)系統(tǒng)，將身體的資源有效、均衡地輸送到身體的每一部分。41、執(zhí)行力就是神經(jīng)系統(tǒng)，把大腦的決策傳達(dá)到身體的每一個肢體。案例1、海爾成功的案例2、國企失敗的案例5案例1、海爾成功的案例5問題

從中德足球的交流，反思我們國人職業(yè)化意識的缺失。1、施拉普納到中國執(zhí)教。2、楊晨到德國踢球。3、老板做員工應(yīng)該做的事，員工關(guān)心老板要關(guān)心的事。6問題從中德足球的交流，反思我們國人職業(yè)化意識分析

你如何檢查企業(yè)的執(zhí)行力？7分析你如何檢查企業(yè)的執(zhí)行力？7管理循環(huán)的PDCAPCADPDCA維持提升Plan計劃Do實施Check檢查Action改善8管理循環(huán)的PDCAPCADPDCA維持提升Plan計劃整個公司從上而下建立起全面執(zhí)行的觀念，健全各項相關(guān)制度，完善各層次人員的職責(zé)合理授權(quán)，推動組織目標(biāo)的建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合，完成本部門的工作任務(wù)設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對待和執(zhí)行有效反饋人事決策改進(jìn)建議9整個公司從上而下建立起全面執(zhí)行的觀念，健全各項相關(guān)制度，完善潛在影響執(zhí)行因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能知識關(guān)系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開始結(jié)束工作過程工作環(huán)境管理機(jī)制10潛在影響執(zhí)行因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作魚骨圖分析法環(huán)境測量方法機(jī)問題人料※魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個解決※魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法11魚骨圖分析法環(huán)境測量方法機(jī)問題人料※魚骨圖分析法是在不斷提出問題

從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。

12問題從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解[補(bǔ)充]

歐萊雅的KPI哲學(xué)

KPI=KeepPerformance

Indicators

（一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。）戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行。光是執(zhí)行也不夠，重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌（脫鉤）。13[補(bǔ)充]歐萊雅的KPI哲學(xué)KPI=KeepPer許多國人的解碼能力為什么不強(qiáng)？

不會自己發(fā)現(xiàn)問題——與“希望”或“標(biāo)準(zhǔn)”比較如何？

不會自己思考問題——造成這個結(jié)果的“原因”或“原因的原因”是什么？

不會自己解決問題——我自己有什么“方法”？我在別人那里學(xué)到什么“技巧”？14許多國人的解碼能力為什么不強(qiáng)？不會自己發(fā)現(xiàn)問題——與“希望以上的毛病又有一個基本原因：公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以上的習(xí)慣，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。15以上的毛病又有一個基本原因：公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)執(zhí)行力的三個核心——人員流程、

戰(zhàn)略流程、

運(yùn)營流程。

16執(zhí)行力的三個核心16問題

從運(yùn)營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序。

戰(zhàn)略

=

做正確的事

運(yùn)營

=把事做正確

人員

=用正確的人17問題從運(yùn)營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序。戰(zhàn)略∵①戰(zhàn)略正確與運(yùn)營正確只能由人員來保證。②戰(zhàn)略一旦錯誤，運(yùn)營越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深?！?/p>

三個核心流程的優(yōu)先順序是

人員

戰(zhàn)略

運(yùn)營

18∵①戰(zhàn)略正確與運(yùn)營正確只能由人員來保證。18如何有效制定戰(zhàn)略流程？

如何建立人員優(yōu)化流程？

如何理順企業(yè)運(yùn)營流程？

19如何有效制定戰(zhàn)略流程？

如何建立人員優(yōu)化流程？

如何理順企業(yè)戰(zhàn)略制定的依據(jù)1、“圣人”（剩人）戰(zhàn)略2、我有什么，我沒有什么3、我要什么，我不能要什么4、得失的心境5、海爾出海，德隆失敗6、中瑞財團(tuán)的迷失7、華立成功并購20戰(zhàn)略制定的依據(jù)1、“圣人”（剩人）戰(zhàn)略20國內(nèi)民企或私企領(lǐng)導(dǎo)人的決策通病

模仿他人的經(jīng)營手法時，忘了有一定的時空背景。

對重大計劃沒有放大失敗的機(jī)率和預(yù)留最壞狀況的退路。

所有必備的條件與資源，均未一一確定。

在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題、障礙、困難、錯誤，都沒有事先仔細(xì)評估，也沒有預(yù)想對應(yīng)的方法。

21國內(nèi)民企或私企領(lǐng)導(dǎo)人的決策通病模仿他人的經(jīng)營手法時，忘了有國內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失——（a）不具備挑選人才的能力（b）缺乏對人才的信任

（c）不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。

22國內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失22你如何挑選有執(zhí)行力的人？

23你如何挑選有執(zhí)行力的人？23表面形式（公開的）目標(biāo)，技術(shù)，結(jié)構(gòu)財政資源，技巧與能力內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式群體作用個性，沖突冰山理論24表面形式（公開的）內(nèi)在形式（隱蔽的）冰山理論24有執(zhí)行力的人的特色

自動、自發(fā)

注意細(xì)節(jié)

為人誠信、負(fù)責(zé)

善于分析、判斷、應(yīng)變

樂于學(xué)習(xí)、求知

具有創(chuàng)意

韌性——對工作投入

人際關(guān)系（團(tuán)隊精神）良好

求勝欲望強(qiáng)烈

25有執(zhí)行力的人的特色自動、自發(fā)25

如何培養(yǎng)有執(zhí)行力的人？26如何培養(yǎng)有執(zhí)行力的人？261、建立以崗位勝任素質(zhì)模型為核心的潛能評估系統(tǒng)。2、建立以任職資格為核心的職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)。3、建立以KPI指標(biāo)為核心的業(yè)績評估系統(tǒng)。271、建立以崗位勝任素質(zhì)模型為核心的潛能評估系統(tǒng)。27執(zhí)行力不佳的8個原因28執(zhí)行力不佳的8個原因281、管理者沒有常抓不懈——虎頭蛇尾。

2、管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)——朝令夕改。

3、制度本身不合理——缺少針對性、可行性。

4、執(zhí)行的過程過于繁瑣——囿于條款，不知變通。

291、管理者沒有常抓不懈295、缺少良好的方法——不會把工作分解匯總。

6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制——沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。

7、只有形式上的培訓(xùn)——忘了改造人的思想與心態(tài)。

8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化——沒有形成凝聚力。

305、缺少良好的方法30我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

——他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個執(zhí)行力團(tuán)隊。31我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造附錄：GE公司的案例摘自《杰克.韋爾奇自傳》32附錄：GE公司的案例摘自《杰克.韋爾奇自傳》32

“我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁）。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊有20個人，那么我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人”。33“我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我“活力曲線”圖“Top20”“Thevital70”“Bottom10”34“活力曲線”圖“Top20”“Thevital70”“B

“作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧?！?5“作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤“A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣?！眳^(qū)分要求我們把人分為A、B、C三類36“A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任“他們擁有我們所說的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E”：有很強(qiáng)的精力（energy）;能夠激勵（energize）別人實現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（edge）,能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進(jìn)行實施（execute）并實現(xiàn)他們的承諾?！?7“他們擁有我們所說的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E”：有“在我看來，四個E是與一個P（passion）相聯(lián)系的。正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將A類員工和B類員工區(qū)別開來。B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入A類?！?8“在我看來，四個E是與一個P（passion）C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費(fèi)時間，盡管我們要花費(fèi)資源把他們安置到其他地方去。39C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多

“活力曲線是我們區(qū)分A類、B類和C類員工的動態(tài)方法，是C類會議所使用的最重要工具。將員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定?！?040

“活力曲線并不完美，我的意圖——將人才區(qū)分為A、B、C三類——并不能完全地實現(xiàn)。有時候——甚至是很可能——某個A類員工被劃到重要的70%那部分里去。這是因為，并不是每個A類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向，盡管他們?nèi)韵朐谀壳暗奈恢蒙献龅米詈?。?jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了C類?！?1“活力曲線并不完美，我的意圖——將人才區(qū)分為A、

“活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工得到的獎勵應(yīng)當(dāng)是B類的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。每一次評比之后，我們會給予A類員工大量的股票期權(quán)。大約60%到70%的B類員工也會得到股票期權(quán)，盡管并不是每一個B類員工都能得到這種獎勵?！?2“活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)

“失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去A類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)狀。我們的做法很有效。每年我們失去的A類員工不到1%。擁有A類員工是一種管理業(yè)績，每個人都喜歡做這種事?！?3“失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他

“有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r他的工作選擇機(jī)會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷?！?4“有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘

“認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問，在學(xué)生們畢業(yè)的時候，為什么不能取消評定成績？績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學(xué)一年級開始就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊、啦啦隊以及種種榮譽(yù)社團(tuán)；它適用于大學(xué)錄取過程，你總是可能被一些學(xué)校接受，而被另一些學(xué)校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時候依舊適用，你的畢業(yè)證書上可能會加上各種褒獎或贊揚(yáng)的評語。”45“認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結(jié)論，是

“我們生命的頭20年里一直進(jìn)行著區(qū)分。我們清醒時絕大部分的時光是在工作場所度過的，為什么要在這工作場所中停止區(qū)分呢？”4646

“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強(qiáng)行使用這種活力曲線?！?7“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們1．一般公司的文化都是形而上、好高騖遠(yuǎn)的抽象口號。

2．組織成員對貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)，沒有強(qiáng)烈的意愿。

3．公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。

481．一般公司的文化都是形而上、好高騖遠(yuǎn)的抽象口號。48執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事

49執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事491．了解你的企業(yè)和員工

你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營？

你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？

你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？501．了解你的企業(yè)和員工你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營？502．堅持以事實為基礎(chǔ)你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實？你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話的時候，都把“實事求是”作為基準(zhǔn)？512．堅持以事實為基礎(chǔ)你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩3．樹立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序你是否集中精力在幾個重要目標(biāo)上？你是否調(diào)整自己的視角，為組織擬定幾個現(xiàn)實的目標(biāo)？你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個切入點(diǎn)并附帶方法？523．樹立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序你是否集中精力在幾個4．跟進(jìn)你是否沒有及時跟進(jìn)，白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會？534．跟進(jìn)你是否沒有及時跟進(jìn)，白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會？55．對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？545．對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵你是否賞罰分明，讓人們對公司做出更大的6．提高員工的能力和素質(zhì)你是否常把自己的知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者？你是否把與下屬的會面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會？你是否仔細(xì)觀察一個人的行為，向他提供具體而有用的反饋？556．提高員工的能力和素質(zhì)你是否常把自己的知識和經(jīng)驗傳遞給下7．了解你自己你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？你是否注意公司倫理，超越自己的情緒？你是否不夠強(qiáng)勢，姑息表現(xiàn)很差的員工？567．了解你自己你是否容忍與自己相左的觀點(diǎn)？56“

科學(xué)的程序

”是執(zhí)行的保障

流程制度表單57“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障流程制度表單57部門名稱人力資源部職能：負(fù)責(zé)公司的人力資源規(guī)劃、員工招聘、績效考核、薪酬福利管理、員工激勵、培訓(xùn)和開發(fā)、員工勞動關(guān)系管理以及員工溝通?？己酥笜?biāo)及權(quán)重：人員供應(yīng)招聘效果培訓(xùn)效果考核、薪酬工作差錯次數(shù)員工流失率重要任務(wù)完成情況人力資源部上級：總經(jīng)理擬設(shè)崗位：人力資源部經(jīng)理績效專員人事管理員涉及流程名稱：員工內(nèi)部招聘流程員工外部招聘流程員工申訴流程58部門名稱人力資源部職能：考核指標(biāo)及權(quán)重：人力資源部上級：總經(jīng)部門職責(zé)：根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計方案，對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置提出改進(jìn)方案。制定人力資源年度工作目標(biāo)和計劃，并組織實施。根據(jù)公司業(yè)務(wù)需求，制定招聘政策，組織實施招聘工作。負(fù)責(zé)提出公司員工培訓(xùn)和職業(yè)開發(fā)計劃，并組織實施。負(fù)責(zé)公司日常的考勤、紀(jì)律檢查監(jiān)督工作，組織公司員工的考核工作，建立員工考績檔案。負(fù)責(zé)制定公司薪酬體系，編制工資、福利計劃及員工薪資調(diào)整方案。負(fù)責(zé)公司人事檔案管理，辦理社會保險、勞動合同，解決員工與公司勞動爭議事宜。建立公司的溝通機(jī)制，受理員工投訴，定期與員工進(jìn)行交流，掌握和了解員工動態(tài)。制定和完善公司員工手冊及人力資源管理各項制度。人力資源部59部門職責(zé)：人力資源部59目標(biāo)本身一定要清晰——可度量、可考核、可檢查。要有明確的起訖時間表（deadline）。按輕重緩急排列各項工作優(yōu)先順序。指令要簡單明確，不能偏誤。60目標(biāo)本身一定要清晰——可度量、可考核、可檢查。60要求下屬檢視執(zhí)行條件，作出承諾（commitment）。過程中，要不斷關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯。設(shè)立反饋機(jī)制，對重要的環(huán)節(jié)或脫鉤，要追究原因。61要求下屬檢視執(zhí)行條件，作出承諾（commitment）。6謝謝大家!62謝謝大家!62如何提升企業(yè)的

執(zhí)行力63如何提升企業(yè)的

執(zhí)行力1什么是執(zhí)行力執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃，并對其結(jié)果進(jìn)行測量（郭：士納語）。64什么是執(zhí)行力執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃，并對其結(jié)果進(jìn)行測量執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——1、按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。2、過程中所消耗的時間與成本。3、人們在共事過程中的溝通方式、交往模式與價值追求。

65執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——31、執(zhí)行力就是神經(jīng)系統(tǒng)，把大腦的決策傳達(dá)到身體的每一個肢體。

2、執(zhí)行力也是血液循環(huán)系統(tǒng)，將身體的資源有效、均衡地輸送到身體的每一部分。661、執(zhí)行力就是神經(jīng)系統(tǒng)，把大腦的決策傳達(dá)到身體的每一個肢體。案例1、海爾成功的案例2、國企失敗的案例67案例1、海爾成功的案例5問題

從中德足球的交流，反思我們國人職業(yè)化意識的缺失。1、施拉普納到中國執(zhí)教。2、楊晨到德國踢球。3、老板做員工應(yīng)該做的事，員工關(guān)心老板要關(guān)心的事。68問題從中德足球的交流，反思我們國人職業(yè)化意識分析

你如何檢查企業(yè)的執(zhí)行力？69分析你如何檢查企業(yè)的執(zhí)行力？7管理循環(huán)的PDCAPCADPDCA維持提升Plan計劃Do實施Check檢查Action改善70管理循環(huán)的PDCAPCADPDCA維持提升Plan計劃整個公司從上而下建立起全面執(zhí)行的觀念，健全各項相關(guān)制度，完善各層次人員的職責(zé)合理授權(quán)，推動組織目標(biāo)的建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合，完成本部門的工作任務(wù)設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對待和執(zhí)行有效反饋人事決策改進(jìn)建議71整個公司從上而下建立起全面執(zhí)行的觀念，健全各項相關(guān)制度，完善潛在影響執(zhí)行因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作技能知識關(guān)系工作工具工作配合工作組織態(tài)度工作方法開始結(jié)束工作過程工作環(huán)境管理機(jī)制72潛在影響執(zhí)行因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極性工作魚骨圖分析法環(huán)境測量方法機(jī)問題人料※魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個解決※魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法73魚骨圖分析法環(huán)境測量方法機(jī)問題人料※魚骨圖分析法是在不斷提出問題

從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。

74問題從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解[補(bǔ)充]

歐萊雅的KPI哲學(xué)

KPI=KeepPerformance

Indicators

（一切作為表現(xiàn)均按照預(yù)先的指令行使。）戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行。光是執(zhí)行也不夠，重點(diǎn)是有沒有偏差或出軌（脫鉤）。75[補(bǔ)充]歐萊雅的KPI哲學(xué)KPI=KeepPer許多國人的解碼能力為什么不強(qiáng)？

不會自己發(fā)現(xiàn)問題——與“希望”或“標(biāo)準(zhǔn)”比較如何？

不會自己思考問題——造成這個結(jié)果的“原因”或“原因的原因”是什么？

不會自己解決問題——我自己有什么“方法”？我在別人那里學(xué)到什么“技巧”？76許多國人的解碼能力為什么不強(qiáng)？不會自己發(fā)現(xiàn)問題——與“希望以上的毛病又有一個基本原因：公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以上的習(xí)慣，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。77以上的毛病又有一個基本原因：公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)執(zhí)行力的三個核心——人員流程、

戰(zhàn)略流程、

運(yùn)營流程。

78執(zhí)行力的三個核心16問題

從運(yùn)營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序。

戰(zhàn)略

=

做正確的事

運(yùn)營

=把事做正確

人員

=用正確的人79問題從運(yùn)營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序。戰(zhàn)略∵①戰(zhàn)略正確與運(yùn)營正確只能由人員來保證。②戰(zhàn)略一旦錯誤，運(yùn)營越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深?！?/p>

三個核心流程的優(yōu)先順序是

人員

戰(zhàn)略

運(yùn)營

80∵①戰(zhàn)略正確與運(yùn)營正確只能由人員來保證。18如何有效制定戰(zhàn)略流程？

如何建立人員優(yōu)化流程？

如何理順企業(yè)運(yùn)營流程？

81如何有效制定戰(zhàn)略流程？

如何建立人員優(yōu)化流程？

如何理順企業(yè)戰(zhàn)略制定的依據(jù)1、“圣人”（剩人）戰(zhàn)略2、我有什么，我沒有什么3、我要什么，我不能要什么4、得失的心境5、海爾出海，德隆失敗6、中瑞財團(tuán)的迷失7、華立成功并購82戰(zhàn)略制定的依據(jù)1、“圣人”（剩人）戰(zhàn)略20國內(nèi)民企或私企領(lǐng)導(dǎo)人的決策通病

模仿他人的經(jīng)營手法時，忘了有一定的時空背景。

對重大計劃沒有放大失敗的機(jī)率和預(yù)留最壞狀況的退路。

所有必備的條件與資源，均未一一確定。

在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題、障礙、困難、錯誤，都沒有事先仔細(xì)評估，也沒有預(yù)想對應(yīng)的方法。

83國內(nèi)民企或私企領(lǐng)導(dǎo)人的決策通病模仿他人的經(jīng)營手法時，忘了有國內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失——（a）不具備挑選人才的能力（b）缺乏對人才的信任

（c）不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）。

84國內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的缺失22你如何挑選有執(zhí)行力的人？

85你如何挑選有執(zhí)行力的人？23表面形式（公開的）目標(biāo)，技術(shù)，結(jié)構(gòu)財政資源，技巧與能力內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式群體作用個性，沖突冰山理論86表面形式（公開的）內(nèi)在形式（隱蔽的）冰山理論24有執(zhí)行力的人的特色

自動、自發(fā)

注意細(xì)節(jié)

為人誠信、負(fù)責(zé)

善于分析、判斷、應(yīng)變

樂于學(xué)習(xí)、求知

具有創(chuàng)意

韌性——對工作投入

人際關(guān)系（團(tuán)隊精神）良好

求勝欲望強(qiáng)烈

87有執(zhí)行力的人的特色自動、自發(fā)25

如何培養(yǎng)有執(zhí)行力的人？88如何培養(yǎng)有執(zhí)行力的人？261、建立以崗位勝任素質(zhì)模型為核心的潛能評估系統(tǒng)。2、建立以任職資格為核心的職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)。3、建立以KPI指標(biāo)為核心的業(yè)績評估系統(tǒng)。891、建立以崗位勝任素質(zhì)模型為核心的潛能評估系統(tǒng)。27執(zhí)行力不佳的8個原因90執(zhí)行力不佳的8個原因281、管理者沒有常抓不懈——虎頭蛇尾。

2、管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)——朝令夕改。

3、制度本身不合理——缺少針對性、可行性。

4、執(zhí)行的過程過于繁瑣——囿于條款，不知變通。

911、管理者沒有常抓不懈295、缺少良好的方法——不會把工作分解匯總。

6、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制——沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。

7、只有形式上的培訓(xùn)——忘了改造人的思想與心態(tài)。

8、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化——沒有形成凝聚力。

925、缺少良好的方法30我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

——他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個執(zhí)行力團(tuán)隊。93我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造附錄：GE公司的案例摘自《杰克.韋爾奇自傳》94附錄：GE公司的案例摘自《杰克.韋爾奇自傳》32

“我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁）。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊有20個人，那么我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人”。95“我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我“活力曲線”圖“Top20”“Thevital70”“Bottom10”96“活力曲線”圖“Top20”“Thevital70”“B

“作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧?！?7“作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤“A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠(yuǎn)見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣?！眳^(qū)分要求我們把人分為A、B、C三類98“A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任“他們擁有我們所說的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E”：有很強(qiáng)的精力（energy）;能夠激勵（energize）別人實現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力（edge）,能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進(jìn)行實施（execute）并實現(xiàn)他們的承諾?！?9“他們擁有我們所說的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E”：有“在我看來，四個E是與一個P（passion）相聯(lián)系的。正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將A類員工和B類員工區(qū)別開來。B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類，經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入A類?！?00“在我看來，四個E是與一個P（passion）C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。你不能在他們身上浪費(fèi)時間，盡管我們要花費(fèi)資源把他們安置到其他地方去。101C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多

“活力曲線是我們區(qū)分A類、B類和C類員工的動態(tài)方法，是C類會議所使用的最重要工具。將員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不作出嚴(yán)厲的決定。”10240

“活力曲線并不完美，我的意圖——將人才區(qū)分為A、B、C三類——并不能完全地實現(xiàn)。有時候——甚至是很可能——某個A類員工被劃到重要的70%那部分里去。這是因為，并不是每個A類員工都具有在公司里得到更高發(fā)展的志向，盡管他們?nèi)韵朐谀壳暗奈恢蒙献龅米詈谩＝?jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了C類?！?03“活力曲線并不完美，我的意圖——將人才區(qū)分為A、

“活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工得到的獎勵應(yīng)當(dāng)是B類的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。每一次評比之后，我們會給予A類員工大量的股票期權(quán)。大約60%到70%的B類員工也會得到股票期權(quán)，盡管并不是每一個B類員工都能得到這種獎勵?！?04“活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)

“失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去A類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理現(xiàn)狀。我們的做法很有效。每年我們失去的A類員工不到1%。擁有A類員工是一種管理業(yè)績，每個人都喜歡做這種事?！?05“失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他

“有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r他的工作選擇機(jī)會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷?！?06“有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘

“認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。試問，在學(xué)生們畢業(yè)的時候，為什么不能取消評定成績？績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學(xué)一年級開始就是這樣。區(qū)分的原則適用于橄欖球隊、啦啦隊以及種種榮譽(yù)社團(tuán)；它適用于大學(xué)錄取過程，你總是可能被一些學(xué)校接受，而被另一些學(xué)校拒絕。區(qū)分的原則在你畢業(yè)的時候依舊適用，你的畢業(yè)證書上可能會加上各種褒獎或贊揚(yáng)的評語?！?07“認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結(jié)論，是

“我們生命的頭20年里一直進(jìn)行著區(qū)分。我們清醒時絕大部分的時光是在工作場所度過的，為什么要在這工作場所中停止區(qū)分呢？”10846

“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織強(qiáng)行使用這種活力曲線?！?09“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們1．一般公司的文化都是形而上、好高騖遠(yuǎn)的抽象口號。

2．組織成員對貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)，沒有強(qiáng)烈的意愿。

3．公司沒有解決員工的思想問題，也沒有描繪美好的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。

1101．一般公司的文化都是形而上、好高騖遠(yuǎn)的抽象口號。48執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事

111執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事491．了解你的企業(yè)和員工

你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營？

你是否深入了解公司的真實情況和員工心理？

你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？1121．了解你的企業(yè)和員工你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營？502．堅持以事實為基礎(chǔ)你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實？你是否可以確保在組織中進(jìn)行任何談話的