第9-11講管理心理學(xué)之激勵(lì)理論課件

項(xiàng)目三激勵(lì)理論與應(yīng)用

任務(wù)一、激勵(lì)理論模式任務(wù)二需求層次理論任務(wù)三雙因素理論任務(wù)四公平理論任務(wù)五期望理論任務(wù)六走出激勵(lì)的誤區(qū)項(xiàng)目三激勵(lì)理論與應(yīng)用1能力（技能）目標(biāo)▲能分析員工的心理需求▲找出對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的方法和策略▲結(jié)合各激勵(lì)理論建立一個(gè)滿意的薪酬制度

知識(shí)目標(biāo)▲激勵(lì)理論模式▲需要層次理論和雙因素理論▲公平理論和期望理論教學(xué)目標(biāo)能力（技能）目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)2

我們經(jīng)常聽到林林總總的有關(guān)下屬難以管理的議論，諸如下屬如何不主動(dòng)、如何不聽話、如何拖沓、素質(zhì)如何低下等等。但是，事實(shí)上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下、完不成任務(wù)等問題，多數(shù)情況下原因出在管理者自己身上。

身為管理者，許多人不知道如何給下屬制定工作職責(zé)，如何分解、分配任務(wù)，用什么尺度考核下屬的工作績(jī)效以及用什么方法激勵(lì)、約束下屬等等。其實(shí)，要掌握這些并不難，通過分析下面的一些生活中的現(xiàn)象，給我們的一些啟示，應(yīng)該可以幫助我們掌握一些管理技術(shù)。

我們經(jīng)常聽到林林總總的有關(guān)下屬難以管理的議論，諸如3

激勵(lì)是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動(dòng)什么樣的鍵鈕，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為。所以要研究“如何讓員工跑起來”，首先要拿到“激勵(lì)”這把鑰匙!

任務(wù)點(diǎn)睛激勵(lì)是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動(dòng)什么樣的鍵鈕，4企業(yè)管理者的困惑1.為什么員工很難像老板一樣全力以赴地工作？2.為什么優(yōu)秀人才難以留住？3.為什么員工的工作積極性難以持久?走進(jìn)管理企業(yè)管理者的困惑1.為什么員工很難像老板一樣全力以赴地工作？5寓言故事獵人和獵狗的故事寓言故事獵人和獵狗的故事6

有一天，獵人帶者一只獵狗到森林中打獵。獵狗將一只兔子趕出了窩，追了很久也沒有追到。后來兔子一拐彎，不知道跑到哪兒去了。牧羊犬見了，譏笑獵狗說：“你真沒用．竟跑不過一只小小的兔子?！鲍C狗解釋說：“你有所不知，不是我無能，只因?yàn)槲覀儍蓚€(gè)跑的目的完全不同，我僅僅是為了一頓飯而跑、而它卻是為了性命啊?！边@話傳到了獵人的耳朵里。獵人想，獵狗說得對(duì)呀，我要想得到更多的兔子，就得想個(gè)辦法，消滅“大鍋飯”，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。獵人思前想后，決定對(duì)獵狗實(shí)行論功行賞。有一天，獵人帶者一只獵狗到森林中打獵。獵狗將一只7

于是獵人召開獵狗大會(huì)，宣布：在打獵中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨頭的獎(jiǎng)勵(lì)，抓不到兔子的就沒有。這一招果然有用，獵狗們抓兔子的積極性大大提高了，每天捉到兔子的數(shù)量大大增加．因?yàn)檎l也不愿看著別人吃骨頭，自己干看著?？墒?，一段時(shí)間過后，一個(gè)新的問題出現(xiàn)了：獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們雖然每天都能捉到很多兔子，但兔子的個(gè)頭卻越來越小。獵人疑惑不解，于是，他便去問獵狗：“最近你們抓的兔子怎么越來越小了？”于是獵人召開獵狗大會(huì)，宣布：在打獵中每抓到一只兔子8

獵狗們說：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓多了。反正，按您的規(guī)定，大的小的獎(jiǎng)勵(lì)都一樣，我們又何必費(fèi)那么大的力氣去抓大兔子呢？”獵人明白了，原來是獎(jiǎng)勵(lì)的辦法不科學(xué)啊。于是，他宣布。從此以后，獎(jiǎng)勵(lì)骨頭的多少不再與捉到兔子的只數(shù)掛鉤，而是與捉到兔子的重量掛鉤。此招一出，獵狗們的積極性再一次高漲，提到兔子的數(shù)量和重量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往，獵人很開心。

獵狗們說：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢，所以小9

遺憾的是，好景不長。一段時(shí)間過后，新的問題又出現(xiàn)了。獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的積極性在逐漸下降，而且越是有經(jīng)驗(yàn)的獵狗下降得越厲害。這又是咋回事呢？于是獵人又去問獵狗。獵狗們對(duì)獵人說：“主人啊，我們把最寶貴的青春都奉獻(xiàn)給您了，等以后我們老了，抓不到兔子了。您還會(huì)紿我們骨頭吃嗎？”遺憾的是，好景不長。一段時(shí)間過后，新的問題又出現(xiàn)了。獵10

獵人一聽，明白了，原來獵狗們需要養(yǎng)老保險(xiǎn)，于是，他進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制，規(guī)定，每只獵狗每月捉到的兔子達(dá)到一個(gè)規(guī)定的量以后，剩余部分可以轉(zhuǎn)化為骨頭的貯存，將來老了，捉不到兔子了，就可以享用這些貯存。這個(gè)決定宣布之后。獵狗們?nèi)呵榧ぐ?，抓兔子的積極性空前高漲。獵人也無比欣慰，覺得從此可以萬事無憂了。就這樣，過了一段時(shí)間之后，一件意想不到的事情發(fā)生了：一些優(yōu)秀的獵狗開始離開獵人，自己捉兔子去了。獵人一聽，明白了，原來獵狗們需要養(yǎng)老保險(xiǎn)，于是，他進(jìn)一11

面對(duì)這一情況，一開始獵人以為是思想政治工作沒做好，便連續(xù)舉辦了一系列“狗力資源與風(fēng)險(xiǎn)高層獵狗研修班”，培訓(xùn)主題為：缺乏統(tǒng)一指揮所造成的狗力資源浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)獵人的規(guī)劃對(duì)獵狗捕獵的重要性，并有意夸大了缺乏統(tǒng)一指揮的負(fù)面影響．這一招對(duì)穩(wěn)定獵狗隊(duì)伍起到了一定的積極作用，但優(yōu)秀措狗流失的狀況并未得到有效控制。獵人有些著急了。他想，難道是獎(jiǎng)勵(lì)的力度不夠？于是，他將優(yōu)秀獵狗的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提高了一倍。這一招收到了比較明顯的效果，優(yōu)秀獵狗流失的問題得到了暫時(shí)緩解，但卻沒有從根本上得到遏制。一段時(shí)間之后，離開獵人自己去捉兔子的獵狗又開始逐漸多了起來，而且基木上都是最優(yōu)秀的。面對(duì)這一情況，一開始獵人以為是思想政治工作沒做好12

聰明的獵人這下可犯愁了，他百思不得其解。萬般無奈之下，他決定直接去向離開的獵狗們咨詢。他用10根骨頭的代價(jià)把5只獵狗請(qǐng)到一起，他十分動(dòng)情地對(duì)它們說：“獵狗兄弟們，我實(shí)在不知道我做了什么對(duì)不起你們的事，你們?yōu)槭裁匆欢ㄒx開我呢？”獵狗們對(duì)獵人說：“主人啊，您是天下最好的主人，我們有任何愿望，您都盡力給予滿足，沒有任何對(duì)不起我們的地方。我們離開您，自己去捉兔于，也不僅僅是為了多得幾根骨頭，更重要的是我們有一個(gè)夢(mèng)想，我們希望有一天我們也能像您一樣，成為老板?！鲍C人聽后，恍然大悟，原來他們是想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值!

怎么解決這一問題呢？聰明的獵人這下可犯愁了，他百思不得其解。萬般無奈之13

聰明的獵人經(jīng)過較長一段時(shí)間的潛心研究，終于找到了解決方法。于是，他成立了一個(gè)獵狗股份有限公司，出臺(tái)了3條新政策：第一條，實(shí)行優(yōu)者有股。優(yōu)秀的獵狗可以將貯存的骨頭轉(zhuǎn)化為公司的股份，并根據(jù)貢獻(xiàn)率每年獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)量的股份期權(quán)，使優(yōu)秀的獵狗有機(jī)會(huì)在公司發(fā)財(cái)；第二條，實(shí)行賢者終身。連續(xù)3年或累計(jì)5年被評(píng)為優(yōu)秀獵狗者，可成為終身獵狗，享受一系列誘人的優(yōu)厚待遇；第三條，實(shí)行強(qiáng)者孵化。優(yōu)秀的獵狗可以隨著業(yè)績(jī)的增長，逐步成為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長，實(shí)現(xiàn)做老板的夢(mèng)想。聰明的獵人經(jīng)過較長一段時(shí)間的潛心研究，終于找到了14

這一招十分靈驗(yàn)。此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對(duì)獵人忠心耿耿，而且其他地方的優(yōu)秀獵狗也紛紛慕名加盟。獵人的公司越辦越火，長盛不衰。這一招十分靈驗(yàn)。此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對(duì)獵人忠15

這個(gè)故事說明了哪幾個(gè)重要道理？

這個(gè)故事說明了哪幾個(gè)重要道理？16

第一、一個(gè)企業(yè)，員工的問題往往根源在機(jī)制，責(zé)任在老板。因此，我們要多研究機(jī)制，少責(zé)備員工。這樣，管理才會(huì)不斷完善，勞資關(guān)系也才會(huì)更加融洽與和諧。

第二、有無激勵(lì)大不一樣，激勵(lì)科學(xué)與不科學(xué)大不一樣。

第三、員工的需求是不斷增長的，企業(yè)必須滿足員工不斷增長的物質(zhì)文化需要，才能有效地激勵(lì)人才和長久地留住人才。第一、一個(gè)企業(yè)，員工的問題往往根源在機(jī)制，責(zé)任在老17激勵(lì)MOTIVATING激勵(lì)MOTIVATING18

你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。

——弗朗西斯（C.Francis）

我能令你做任何事情的惟—途徑是：把你想要的東西提供給你。

——戴爾·卡耐基

你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位19企業(yè)最大的財(cái)富是員工，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r取決于對(duì)這一財(cái)富的關(guān)注程度?！?科林老板所犯的最糟錯(cuò)誤就是不說干得好。企業(yè)最大的財(cái)富是員工，企業(yè)的20企業(yè)最大的財(cái)富是員工，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r取決于對(duì)這一財(cái)富的關(guān)注程度?！?科林我們所處的時(shí)代是一個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化的程度。在這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，許多有頭腦的企業(yè)家愈來愈重視利用自己這筆最大的財(cái)富——員工。他們清醒地意識(shí)到企業(yè)的生存和發(fā)展依靠的就是員工的智慧。如何最大限度地開發(fā)企業(yè)的人力資源，挖掘每位員工的最大潛力，已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。企業(yè)最大的財(cái)富是員工，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r取決于對(duì)這一財(cái)富的關(guān)注21激勵(lì)是企業(yè)管理的重點(diǎn)，它對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的潛力，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有十分重要的作用。同樣一名員工，為何有時(shí)積極努力、干勁沖天；有時(shí)又心灰意冷、消極怠工？如果從激勵(lì)的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段解決這類問題。激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的工作。激勵(lì),尤其是對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)一直是世界性的難題，以往的激勵(lì)理論和實(shí)踐中所存在的種種問題就是最好的說明。對(duì)于激勵(lì)僅能進(jìn)行理論推導(dǎo)而不能直接觀察。個(gè)體需要的動(dòng)力來源不同。對(duì)于不同的個(gè)體，激勵(lì)具有相當(dāng)大的差異。激勵(lì)是企業(yè)管理的重點(diǎn)，它對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的潛力，努力實(shí)現(xiàn)組織目22激勵(lì)是神奇的一滴蜜

----含義與作用一個(gè)古老而又年輕的課題----理論與啟示第三只眼看激勵(lì)----思考與應(yīng)用激勵(lì)問題網(wǎng)絡(luò)圖激勵(lì)是神奇的一滴蜜激勵(lì)問題網(wǎng)絡(luò)圖23

一、何謂激勵(lì)

激勵(lì)，就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思。激勵(lì)既包括正面的誘導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)之意，也包括反面的約束、懲戒之意。所謂激勵(lì)，

指通過一定的手段使員工的

需要和動(dòng)機(jī)得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使他們積極主動(dòng)地發(fā)揮個(gè)人潛能從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。任務(wù)一

激勵(lì)理論模式一、何謂激勵(lì)任務(wù)一激勵(lì)理論模式24需要是人的行為動(dòng)力的源泉，人沒有需要，就沒有動(dòng)力。需要是指人對(duì)某種目標(biāo)的渴求和欲望，它是人的心理上的主觀感受。動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)的直接原因，它是人的行為內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力。行為是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)某種目標(biāo)所采取的直接行動(dòng)。需要是動(dòng)機(jī)的源泉、基礎(chǔ)和始發(fā)點(diǎn)。動(dòng)機(jī)是驅(qū)動(dòng)人的行動(dòng)的直接動(dòng)力。當(dāng)需要具有明確和特定的目標(biāo)時(shí)，才能轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。需要、動(dòng)機(jī)與行為需要是人的行為動(dòng)力的源泉，人沒有需要，就沒有動(dòng)力。需要是指25

根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的。需要是指人對(duì)某種目標(biāo)的欲望，是產(chǎn)生行為的原動(dòng)力。當(dāng)人有某種需要而未得到滿足時(shí)，就產(chǎn)生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種緊張和不安就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，促使個(gè)體產(chǎn)生行動(dòng)的沖動(dòng)，這即是心理學(xué)上的動(dòng)機(jī)。

根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則26人有了動(dòng)機(jī)后就會(huì)產(chǎn)生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時(shí)人又會(huì)產(chǎn)生新的需要，循環(huán)往復(fù)，使人不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)，由此構(gòu)成了人的行為的基本心理過程。如下圖所示：人有了動(dòng)機(jī)后就會(huì)產(chǎn)生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理27需要?jiǎng)訖C(jī)行為需要滿足新的需要激勵(lì)激勵(lì)原理激勵(lì)過程的基本模式需要?jiǎng)訖C(jī)行為需要新的需要激勵(lì)激勵(lì)原理激勵(lì)過程的基本模式28二、激勵(lì)是神奇的一滴蜜★可以挖掘員工的內(nèi)在潛力；

美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工只要發(fā)揮20%—30%的能力就可以保牢飯碗，而如果受到充分激勵(lì)，員工則可以發(fā)揮其80%—90%的能力。其中50%—60%的差距是激勵(lì)的作用所致。這說明，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和生產(chǎn)過程的日趨復(fù)雜，單靠機(jī)器設(shè)備并不能增加生產(chǎn)，激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神顯得越來越重要了?！锟梢晕M織所需的人才，并保持組織人員的穩(wěn)定性；★可以鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；★可以使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。二、激勵(lì)是神奇的一滴蜜★可以挖掘員工的內(nèi)在潛力；29

一個(gè)古老而又年輕的課題

----理論與啟示

內(nèi)容型激勵(lì)理論

1、需要層次理論

2、雙因素理論

3、三種需要理論過程型激勵(lì)理論

1、期望理論

2、公平理論強(qiáng)化理論 一個(gè)古老而又年輕的課題

30

馬斯洛（AbrahamM.masilow，1908—1970）是著名的心理學(xué)家和行為科學(xué)家，于1943年、1954年和1962年先后發(fā)表了《人類動(dòng)機(jī)的理論》、《動(dòng)機(jī)和人格》和《存在心理學(xué)導(dǎo)言》三部著作，闡述了他的需要理論。任務(wù)二

需要層次理論馬斯洛（AbrahamM.masilow，1908—19311、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個(gè)層次，分別為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。主要內(nèi)容1、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個(gè)層次32生理需求安全需求社會(huì)需求

尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求馬斯洛的需求層次(1)生理需求安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求馬斯洛的需求33

生理需要是人類最基本的需要，主要是指人為了維持生命而產(chǎn)生對(duì)基本生活資料和性的欲求以及保健安全的需要。如：食物、水、空氣、性等。包括工資、工作環(huán)境、各種福利等。如果這些需要得不到滿足，也談不上其他需要。在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的社會(huì)，必須首先研究并滿足這方面的需要。

生理需要生理需要是人類最基本的需要，主要是指人為了維持生34

包括對(duì)人身安全、生活安全、免遭痛苦、威脅或疾病以及情感面授傷害等方面的需要。在現(xiàn)代企業(yè)中，安全需要表現(xiàn)為渴望一種安全而穩(wěn)定的職業(yè)：如職業(yè)保障，防止意外事故的發(fā)生，有醫(yī)療保險(xiǎn)、工作穩(wěn)定、避免失業(yè)，保證退休以后享受應(yīng)有的福利待遇等。分為兩類：現(xiàn)在的安全需要和未來的安全需要。

安全需要包括對(duì)人身安全、生活安全、免遭痛苦、威脅或疾病以35

馬斯洛認(rèn)為，人是一種社會(huì)動(dòng)物，人們的工作和生活都不是獨(dú)立進(jìn)行的。人們希望在社會(huì)生活中得到別人的注意、接納、關(guān)心、友愛和同情，在感情上有所歸屬，不希望在社會(huì)中成為離群的孤鳥。如良好的人際關(guān)系、組織的認(rèn)同等。這些需要若得不到滿足，就可能影響到員工的精神健康。

社交需要馬斯洛認(rèn)為，人是一種社會(huì)動(dòng)物，人們的工作和生活都36

包括自尊或受別人的尊重。自尊是指自己在工作中取得一定的成功時(shí)產(chǎn)生的自豪感；受到別人尊重，是指當(dāng)自己做出貢獻(xiàn)時(shí)，能得到他人的肯定。如地位、權(quán)力、榮譽(yù)等。尊重需要包括自尊或受別人的尊重。自尊是指自己在工作中取得37

自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們力求發(fā)展并施展自己的能力或潛能，已達(dá)到最完美境界的成長需要。如能發(fā)揮個(gè)體特長的環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作等。表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是勝任感方面，有這種需要的人力圖控制事務(wù)和環(huán)境，而不是等待事務(wù)被動(dòng)的發(fā)生和發(fā)展；二是成就感方面，對(duì)這種需要的人來說，工作的樂趣在于成果和成功，他們需要知道自己工作的結(jié)果，成功后的喜悅比其他任何報(bào)酬都重要。自我實(shí)現(xiàn)的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們力求發(fā)展并施展自己的能力或38馬斯洛的需求層次(2)自我實(shí)現(xiàn)的需求個(gè)人潛力得到發(fā)揮以實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)尊重需求自尊、自愛、自豪感、被尊重、地位、權(quán)力、名譽(yù)、社會(huì)認(rèn)可社交需求(愛的需求)歸屬、社會(huì)接受、友誼、忠誠、愛情安全需求人身安全、就業(yè)、保障保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)安全生理需求生存、生理、衣食住行馬斯洛的需求層次(2)自我實(shí)現(xiàn)的需求個(gè)人潛力得到39自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要}精神需要（高層次的需要）社交需要

安全需要}物質(zhì)需要（基本需要）生理需要

自我實(shí)現(xiàn)需要402、這五個(gè)層次按其重要性逐級(jí)上升，形成一個(gè)從低級(jí)需求向高級(jí)需求發(fā)展的階梯。只有當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足后，才會(huì)有更高層次的需求。3、一個(gè)人只要存在需求，也就存在激勵(lì)的因素；如果一個(gè)人沒有需求，也就沒有什么因素能夠去激勵(lì)他；如果已經(jīng)被滿足的需求也不再具有激勵(lì)作用。主要內(nèi)容2、這五個(gè)層次按其重要性逐級(jí)上升，形成一個(gè)從低級(jí)需求向高級(jí)需414、他將上述五種需求劃分為高低兩級(jí)。生理需求和安全需求為較低級(jí)需求，而社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求為較高級(jí)需求。前者是從外部使人得到滿足，后者則從內(nèi)部使人得到滿足。5、越高層次的需求，實(shí)現(xiàn)的難度越大，滿足的可能性越小。而需求實(shí)現(xiàn)的難度越大，則激勵(lì)力量也越強(qiáng)。4、他將上述五種需求劃分為高低兩級(jí)。生理需求和安全需求為較低42馬斯洛的需要層次理論給你什么啟示？思考與討論馬斯洛的需要層次理論給你什么啟示？思考與討論43

該理論是在西方國家提出最早、影響最大的激勵(lì)理論。它簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，得到了實(shí)踐中管理者的普遍認(rèn)可。☆正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性。要對(duì)下屬的需要進(jìn)行科學(xué)分析，并區(qū)別對(duì)待?！顫M足不同層次的需要。管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵(lì)方法。該理論是在西方國家提出最早、影響最大的激勵(lì)理論。它簡(jiǎn)單明44☆滿足不同人的需要。不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵(lì)的對(duì)象，針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的不同需要采取激勵(lì)措施?！钤诳茖W(xué)分析的基礎(chǔ)上，找出優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，以收到“一把鑰匙開一把鎖”的預(yù)期效果。

☆滿足不同人的需要。不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵(lì)45第一級(jí)：生理需求，如提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。第二級(jí)：安全需求，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級(jí)：社會(huì)（歸屬）需求，如被邀請(qǐng)到特殊場(chǎng)合、有機(jī)會(huì)加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會(huì)成為委員會(huì)委員、成為俱樂部組織成員、工作輪換等。第四級(jí)：尊重（自尊）需求，如獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)、授予稱號(hào)、公開場(chǎng)合露面、為管理委員會(huì)服務(wù)等。第五級(jí)：自我實(shí)現(xiàn)的需求，如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會(huì)、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)等。管理者對(duì)不同層次需求的激勵(lì)措施第一級(jí)：生理需求，如提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢46

馬斯洛需求層次理論

在我國工商企業(yè)中的應(yīng)用自我實(shí)現(xiàn)的需求富有挑戰(zhàn)性的工作；工作中的自主權(quán)；決策權(quán)等。尊重需求職稱、頭銜；寬大的辦公室；當(dāng)眾受到稱贊等。社會(huì)(社交)需求上級(jí)對(duì)下級(jí)的關(guān)懷；友善的同事；聯(lián)誼小組與活動(dòng)等。安全需求工作與就業(yè)保障；養(yǎng)老保險(xiǎn)；醫(yī)療保險(xiǎn)；失業(yè)保險(xiǎn)等。生理需求足夠的薪酬；適度的工作時(shí)間與舒適的工作環(huán)境；低息住房貸款等。馬斯洛需求層次理論

在47迪斯尼的唐老鴨全聚德的烤鴨國際國內(nèi)國際國內(nèi)48一只腿的鴨子案例討論一只腿的鴨子案例討論49

從前，某王爺手下有個(gè)著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，王府里的人都喜歡這個(gè)廚師，尤其是王爺，更是倍加賞識(shí)。不過，這位王爺從來沒有給過這位廚師任何鼓勵(lì)，使得廚師整天悶悶不樂。

有一天，王爺有客人從遠(yuǎn)方來，在家設(shè)宴招待客人，點(diǎn)了數(shù)道菜，其中一道菜是王爺最喜愛吃的烤鴨，廚師奉命行事。然而，當(dāng)王爺挾了一只鴨腿給客人時(shí)，卻找不到另一只鴨腿，他便問身后的廚師：“另一只腿哪里去了？”廚師說：“稟王爺，我們府里養(yǎng)的鴨子只有一條腿！”王爺感到詫異，但礙與客人在場(chǎng)，不便問個(gè)究竟。一只腿的鴨子從前，某王爺手下有個(gè)著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨50

飯后，王爺便跟著廚師到鴨籠去看個(gè)究竟。時(shí)值夜晚，鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。

廚師指著鴨子說：“王爺您看，我們府里的鴨子不全都是一條腿嗎？”王爺聽后，便大聲拍掌，鴨子當(dāng)場(chǎng)被驚醒，都站了起來。王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”廚師說：“對(duì)！對(duì)!對(duì)！不過只有鼓掌拍手，他們才會(huì)有兩只腿呀！”

飯后，王爺便跟著廚師到鴨籠去看個(gè)究竟。時(shí)值夜晚，51“一只腿的鴨子”說明了什么道理？你從“一只腿的鴨子”中得到什么管理啟示？思考與討論“一只腿的鴨子”說明了什么道理？思考與討論52

聰明的廚師為了得到王爺?shù)馁澷p，巧妙地借鴨子之腿表達(dá)了自己的愿望。

53

經(jīng)濟(jì)報(bào)酬傳統(tǒng)的激勵(lì)理論贊賞、肯定經(jīng)濟(jì)報(bào)酬現(xiàn)代的激勵(lì)理論經(jīng)濟(jì)報(bào)酬傳統(tǒng)的激勵(lì)理論贊賞、肯定經(jīng)濟(jì)報(bào)酬現(xiàn)54馬斯洛的需求層次理論影響深遠(yuǎn)，并被廣泛應(yīng)用于實(shí)踐。當(dāng)今的許多公司、企業(yè)依據(jù)需求層次理論來構(gòu)建他們的員工激勵(lì)機(jī)制。每個(gè)老板都希望看到“兩只腿的鴨子”，其實(shí)“兩只腿的鴨子”并不是什么稀有動(dòng)物，有時(shí)候只需要管理者經(jīng)常在公眾場(chǎng)合表揚(yáng)員工的佳績(jī)或贈(zèng)送一點(diǎn)小禮物給表現(xiàn)特佳者以資鼓勵(lì)。評(píng)語馬斯洛的需求層次理論影響深遠(yuǎn)，并被廣泛應(yīng)用于實(shí)踐。55

一點(diǎn)微不足道的投資，有時(shí)可以換來員工數(shù)倍的業(yè)績(jī)，何樂而不為呢？千萬不要等到員工把自己變成“一只腿的鴨子”時(shí)才想起激勵(lì)他們。評(píng)語一點(diǎn)微不足道的投資，有時(shí)可以換來員工數(shù)倍的業(yè)績(jī)，何56請(qǐng)看下面的案例雙處方請(qǐng)看下面的案例雙處方57

某中醫(yī)院除了給每位就診患者開出必要的藥物處方外，還要開出一張“無藥處方”，如給一位老年患者的“無藥處方”上寫著：多吃蔬菜、水果；食用低鹽、低脂、低糖食品；按時(shí)服藥、測(cè)量血壓；多活動(dòng)……。這種醫(yī)療服務(wù)深受患者歡迎。

某中醫(yī)院除了給每位就診患者開出必要的藥物處方外，還58請(qǐng)分析這種“雙處方”的醫(yī)療服務(wù)為什么受到患者的歡迎？

思考與討論請(qǐng)分析這種“雙處方”的思考與討論59

（1）人既是自然的人，又是社會(huì)的人?；谌说膶?shí)質(zhì)，人的需要同時(shí)具有生理性、心理性和社會(huì)性的特征。（2）醫(yī)生給病人開出藥物處方，通過藥物治療疾病，保證了患者的生命健康，這是人類最基本的需要。（3）醫(yī)生給病人同時(shí)開出“無藥處方”，雖無藥卻有情，指導(dǎo)患者的生活起居，宣傳科學(xué)知識(shí)，并給人以精神安慰，滿足了患者的心理需要。（4）這種醫(yī)療服務(wù)不僅滿足了患者的物質(zhì)需要，更滿足了患者的精神需要，所以受到歡迎。

（1）人既是自然的人，又是社會(huì)的人?；谌说膶?shí)質(zhì)，人的60任務(wù)三

雙因素理論

該理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。這一理論的研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題，他認(rèn)為個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，在上世紀(jì)的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個(gè)工商機(jī)構(gòu)中，向2000多名白領(lǐng)工作者進(jìn)行了調(diào)查。任務(wù)三雙因素理論該理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于161福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)，美國行為科學(xué)家生日1923/18/4

“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略?！薄＠椎吕锟?赫茲伯格福雷德里克.赫茲伯格“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)62

防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長的可能性責(zé)任成就防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵(lì)職工的工作熱情工資工作本身63★如果這些因素得到滿足，則會(huì)是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會(huì)構(gòu)成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。這類因素多與工作本身有關(guān)?！锶绻@些因素得不到滿足，會(huì)是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā)揮，只會(huì)使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會(huì)產(chǎn)生不滿意。這些因素主要是與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)的因素。

保健因素激勵(lì)因素★如果這些因素得到滿足，則會(huì)是★如果這些因素得不到滿足，會(huì)是64

理論評(píng)價(jià)1、采取了某一項(xiàng)激勵(lì)措施后，不一定帶來滿意，更不等于生產(chǎn)效率就能提高。２、滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。３、內(nèi)外因素相結(jié)合，才能充分調(diào)動(dòng)人的積極性。理論評(píng)價(jià)1、采取了某一項(xiàng)激勵(lì)措施后，不一定帶65管理啟示1、管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。２、管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會(huì)導(dǎo)致職工產(chǎn)生不滿情緒，影響勞動(dòng)效率的提高。另一方面，也沒有必要過分地改善保健因素，因?yàn)檫@樣做只能消除職工對(duì)工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。

管理啟示1、管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)66３、管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，注意對(duì)人進(jìn)行精神激勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。用這些內(nèi)在因素來調(diào)動(dòng)人的積極性，才能起更大的激勵(lì)作用并維持更長的時(shí)間。４、在具體應(yīng)用時(shí)，不可將激勵(lì)因素和因素和保健因素做絕對(duì)化理解。要注意保健因素，善于將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。如將工資獎(jiǎng)金與工作績(jī)效掛鉤，就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，變?yōu)榧?lì)因素。３、管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，67思考與討論1、中國企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已成為工資的一部分，獎(jiǎng)金變成了保健因素，這說明（）。Ａ、雙因素理論在中國不怎么適用；Ｂ、保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同的國家是不一樣的；Ｃ、防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要作用；Ｄ、將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的。思考與討論1、中國企業(yè)引入獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用68

2、有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福共享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享"，而不愿有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么?A、這位老板在搞平均主義。

B、這位老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。

C、員工們的橫向攀比。

D、這位老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。2、有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福共享69雙因素理論對(duì)你

有哪些啟示？

溫故而知新雙因素理論對(duì)你溫故而知新70需要層次理論和“雙因素”理論

雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要，相當(dāng)于保健因素，而高層次的需要相似于激勵(lì)因素。

雙因素理論是針對(duì)滿足的目標(biāo)而言的。保健因素是滿足人的對(duì)外部條件的要求；激勵(lì)因素是滿足人們對(duì)工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵(lì)；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵(lì)。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動(dòng)人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。

需要層次理論和“雙因素”理論雙因素理論與馬斯洛的需71

這一理論主要是由美國心理學(xué)家弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成的。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。任務(wù)四

期望理論這一理論主要是由美國心理學(xué)家弗魯姆在20世紀(jì)60年代72

一個(gè)人從事工作的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度取決于他認(rèn)為自己能夠?qū)崿F(xiàn)理想工作績(jī)效的信念程度；如果達(dá)到了一定的績(jī)效水平，他是否會(huì)得到組織所給予的充分獎(jiǎng)賞？如果組織給予了獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)能否滿足他的個(gè)人目標(biāo)？期望理論模型一個(gè)人從事工作的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度取決于他認(rèn)為自己能夠73個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)

A

B

C根據(jù)這一理論，員工對(duì)待工作的態(tài)度，依賴于對(duì)下列三種關(guān)系的判斷:

A：努力－績(jī)效關(guān)系B：績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系

C：獎(jiǎng)勵(lì)－個(gè)人目標(biāo)關(guān)系簡(jiǎn)化的期望理論模型個(gè)人個(gè)人組織個(gè)人ABC根據(jù)這一理論，員工對(duì)待工作74A、努力－績(jī)效關(guān)系：個(gè)人認(rèn)為通過一定努力就會(huì)帶來一定績(jī)效的可能性。員工積極性的高低實(shí)現(xiàn)取決于這一關(guān)系。它不僅受主體自身工作能力估計(jì)的影響，更受到客觀工作條件的影響。在此管理者的作用相應(yīng)地有兩個(gè)方面：◆要保證員工有能力完成工作任務(wù)。為此就要：根據(jù)人的能力特長來分配工作；通過指導(dǎo)和培訓(xùn)來提高員工的能力?！糁贫üぷ髂繕?biāo)必須切實(shí)可行，并盡量排除那些可能會(huì)干擾員工完成任務(wù)的不利因素?！鬉、努力－績(jī)效關(guān)系：個(gè)人認(rèn)為通過一定努力就會(huì)帶來一定績(jī)效的可75

B、績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：做好工作不是員工的終極目標(biāo)，他總是希望在取得良好成績(jī)后，獲得適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或報(bào)酬。如果績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間沒有關(guān)聯(lián),只求貢獻(xiàn)而沒有相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)酬,那他的工作干勁是很難保持下去的。而決定關(guān)聯(lián)度的關(guān)鍵是組織的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。在此，管理者應(yīng)發(fā)揮兩方面作用:☆制定出按勞分配的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度,使員工能夠多勞多得;☆貫徹這種制度，信守諾言，保持制度的穩(wěn)定性。B、績(jī)效－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：做好工作不是員工的終極目標(biāo)，他總是希76C、獎(jiǎng)勵(lì)－個(gè)人目標(biāo)關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力。員工總是希望通過努力使所得到的獎(jiǎng)酬能滿足自己的需要。如果員工所獲得的獎(jiǎng)酬不是他們所需要的，那這樣的獎(jiǎng)勵(lì)就不會(huì)起到很好的激勵(lì)作用。由于人與人之間在年齡、資歷、社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)條件等方面存在差別，反映在需要上也有明顯的個(gè)體差異。同一形式的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不同的員工所體驗(yàn)的效價(jià)不同，激發(fā)力量也不同。因此獎(jiǎng)勵(lì)要因人而異，內(nèi)容豐富，形式多樣，獎(jiǎng)人所需。只有這樣，才能真正發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)的作用。C、獎(jiǎng)勵(lì)－個(gè)人目標(biāo)關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及77▲管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)被組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施?！O(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，如果每月的獎(jiǎng)金多少不僅意味著當(dāng)月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級(jí)和獲得先進(jìn)工作者稱號(hào)掛鉤，則將大大增大效價(jià)的綜合值?！m當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價(jià)差值。如只獎(jiǎng)不罰與獎(jiǎng)罰分明，其激勵(lì)效果大不一樣。管理啟示管理啟示78管理啟示▲適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當(dāng)。當(dāng)一個(gè)期望概率遠(yuǎn)高于實(shí)際概率時(shí)可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時(shí)又會(huì)減少某一目標(biāo)的激發(fā)力量。實(shí)際概率最好大于平均的個(gè)人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實(shí)際概率應(yīng)與效價(jià)相適應(yīng)，效價(jià)大，實(shí)際概率可以小些，效價(jià)小，實(shí)際概率可以大些。管理啟示▲適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率既不79案例分析我們身邊有多少個(gè)“小梅”?案例分析我們身邊有多少個(gè)“小梅”?80第9-11講管理心理學(xué)之激勵(lì)理論課件81

2007年５月８日《中國青年報(bào)》報(bào)道，小梅去年底參加由安徽淮南市人事部門主持的招警考試，并以綜合成績(jī)第８名進(jìn)入體檢程序。但是，她沒有想到，未婚的自己被檢驗(yàn)出梅毒，根據(jù)規(guī)定被淘汰。之后小梅又在安徽的三家大醫(yī)院進(jìn)行了三次化驗(yàn)，結(jié)果卻并非如此，但淮南市人事局仍然拒絕招錄小梅。小梅不得不提起法律訴訟，她擔(dān)心即使贏了官司也會(huì)丟了崗位。2007年５月８日《中國青年報(bào)》報(bào)道，小梅去年底82

我們知道，根據(jù)公務(wù)員錄用的有關(guān)規(guī)定，招考必須堅(jiān)持公開公平的原則，所有應(yīng)考人員都享有平等權(quán)利。然而，淮南市人事部門主持的招警考試卻讓我們感到疑惑：小梅在三次化驗(yàn)均為梅毒陰性的情況下，淮南市人事局仍然拒絕招錄，這實(shí)在令人費(fèi)解。

如今，公務(wù)員報(bào)考異?；鸨?，一名考生從筆試到面試，再到體檢，付出的艱辛可想而知！因此，僅憑醫(yī)院的一紙錯(cuò)誤報(bào)告，就將一名考生淘汰，淮南人事部門的做法太不尊重人了。難道安徽三家大醫(yī)院的“合格”體檢單及“國家通行”的體檢標(biāo)準(zhǔn)，都不及一紙錯(cuò)誤報(bào)告“權(quán)威”？

我們知道，根據(jù)公務(wù)員錄用的有關(guān)規(guī)定，招考必須堅(jiān)持公開83據(jù)一位知情者透露，遞補(bǔ)小梅的考生，筆試成績(jī)是第３７名，面試結(jié)束后就突然升至第２１名，且與第２０名的分差只有０．２分。從這可以看出，小梅落選后，受益者很可能就是這名考生。筆者認(rèn)為，有關(guān)部門理應(yīng)盡快對(duì)此作出解釋，否則，不但損害了考試公平，也損害了政府部門的形象。

我們不知道，在各種招考、招聘中，有過類似遭遇的“小梅”有多少，下一個(gè)“小梅”又會(huì)是誰？如果讓這種招考中的不正之風(fēng)埋沒了真正的人才，這是一種嚴(yán)重的社會(huì)不公。

據(jù)一位知情者透露，遞補(bǔ)小梅的考生，筆試成績(jī)是第３84

有人說，現(xiàn)在全世界都處在一個(gè)資本傲慢的時(shí)代，其實(shí)，如果沒有普通勞動(dòng)者揮汗如雨甚至默默承受著低工資，資本哪里能傲慢得起來？有人說，現(xiàn)在全世界都處在一個(gè)資本傲慢的時(shí)代，其實(shí)，如果85我的朋友王娜大學(xué)畢業(yè)后到一家企業(yè)工作，單位給她月薪4000元，她感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，一兩個(gè)月之后王娜發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和她同時(shí)畢業(yè)，與她的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，她一下子感到非常失望，同時(shí)工作熱情也沒有以前高了。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但為什么我的朋友王娜會(huì)在短時(shí)間內(nèi)心理反差如此之大呢？

案例：一個(gè)真實(shí)的故事我的朋友王娜大學(xué)畢業(yè)后到一家企業(yè)工作，單位給她月薪400086

張經(jīng)理是公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近一段時(shí)間他卻煩惱不斷，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。案例－他們?yōu)槭裁匆?？張?jīng)理是公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近一段時(shí)間他卻煩惱不斷，87

公平理論（Equitytheory）是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(JS．Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會(huì)比較理論。該理論主要研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性的影響；這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果影響他們工作的努力程度。任務(wù)五

公平理論公平理論（Equitytheory）是美國心理學(xué)家亞88公平理論的基本觀點(diǎn)可以用公式表示：公平理論的基本觀點(diǎn)可以用公式表示：89亞當(dāng)斯的公平理論

(1)1、人總愛進(jìn)行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結(jié)果是不公平的對(duì)待，這種不公平的感覺便會(huì)成為一種動(dòng)力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。2、人們比較的不僅僅是自己的報(bào)酬與別人的報(bào)酬的比較，而且會(huì)同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬(所得、產(chǎn)出)與付出的貢獻(xiàn)(付出、投入)的比例。報(bào)酬包括收入、晉升機(jī)會(huì)、假期、各種津貼等。貢獻(xiàn)則包括時(shí)間、精力、經(jīng)驗(yàn)和能力等。亞當(dāng)斯的公平理論(1)1、人總愛進(jìn)行比較，并且期90亞當(dāng)斯的公平理論

(2)

3、比較的結(jié)果有三種情況第一種是自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例比別人低，感到極度不公平；第二種是雙方報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例相當(dāng)，感到得到了公平的待遇；第三種是自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，當(dāng)然對(duì)方就難以接受了。亞當(dāng)斯的公平理論(2)3、比較的結(jié)果有三種情況91亞當(dāng)斯的公平理論

(3)

4、公平比較的對(duì)象(參照對(duì)象)一般有四種類型(1)自我－內(nèi)部：?jiǎn)T工自己在同一組織內(nèi)不同職位上的經(jīng)驗(yàn)，比如今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己若不在同一個(gè)組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報(bào)酬，也就是勞動(dòng)力市場(chǎng)上的市場(chǎng)價(jià)格。(3)別人－內(nèi)部：與自己在同一組織中的其他同事進(jìn)行比較。(4)別人－外部：第四類比較對(duì)象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學(xué)等。亞當(dāng)斯的公平理論(3)4、公平比較的對(duì)象(參照對(duì)92亞當(dāng)斯的公平理論

(4)

5、當(dāng)員工感到不公平時(shí)，通常會(huì)采取的行動(dòng)（1）改變自己的投入（如:不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（如:降低質(zhì)量只單純?cè)黾赢a(chǎn)量）（3）改變自我認(rèn)知（如:原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了）（4）改變對(duì)其他人的看法（如

他原來也不過如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象（如:比上不足，比下有余）（6）離開工作場(chǎng)所（如:辭職、掉換工作）亞當(dāng)斯的公平理論(4)5、當(dāng)員工感到不公平時(shí)，通常會(huì)93

(1)管理者應(yīng)盡可能公平無私地對(duì)待每一位員工，要一視同仁，特別是在工資、獎(jiǎng)金、職稱和住房等敏感問題上要公平合理。要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象。

美國NBA籃球教練在訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)員時(shí)會(huì)說：“我不會(huì)對(duì)每一個(gè)人都一樣，但我會(huì)公平地對(duì)每一個(gè)人?！?/p>

管理啟示(1)管理者應(yīng)盡可能公平無私地對(duì)待每一位員工，要一視同94某公司有兩個(gè)員工，甲絕頂聰明，乙馬馬虎虎，說的過去。給甲乙布置同樣的工作。甲準(zhǔn)確無誤地提前完成。由于甲干完活了，領(lǐng)導(dǎo)又分派他另外兩個(gè)活。同時(shí)乙不但沒能按時(shí)完成任務(wù)，而且最后交上來的報(bào)告是錯(cuò)誤連篇。領(lǐng)導(dǎo)放乙一馬，并親自動(dòng)手將錯(cuò)誤改正過來。哪兒出了錯(cuò)，到底是誰占了便宜？乙從領(lǐng)導(dǎo)那里學(xué)到了一樣?xùn)|西：不合要求又未按時(shí)完成任務(wù)是可以接受的。他還看到領(lǐng)導(dǎo)還親自給他糾正錯(cuò)誤。對(duì)本不該表揚(yáng)的人，這難道不是很好的獎(jiǎng)酬嗎？案例-你認(rèn)為這樣公平么？某公司有兩個(gè)員工，甲絕頂聰明，乙馬馬虎虎，說的過去。給甲乙布95甲勤勞而出色的工作得到勒領(lǐng)導(dǎo)分派的活，這實(shí)際上是一種獎(jiǎng)賞，還是懲罰？領(lǐng)導(dǎo)給甲和乙同樣的工資，你認(rèn)為公平嗎？如果繼續(xù)發(fā)展下去，會(huì)造成什么樣的后果？公司想一碗水端平，你認(rèn)為能做得到嗎？

案例討論甲勤勞而出色的工作得到勒領(lǐng)導(dǎo)分派的活，這實(shí)際上是一種獎(jiǎng)賞，還96由于甲勤勞而出色的工作而多得到領(lǐng)導(dǎo)分派的活，這實(shí)際上是一種懲罰。當(dāng)甲看到自己干的如此出色得到的只是領(lǐng)導(dǎo)更多的信任，而乙沒按時(shí)完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)就不再給乙派活干了，他的精神就再也提不起來。最糟的是給甲和乙同樣的工資。如果發(fā)展下去，那么技術(shù)高手就認(rèn)識(shí)到干好干壞一個(gè)樣，干得再好也得不到最佳獎(jiǎng)賞。于是他們就會(huì)另謀高就，或者不思進(jìn)取。由于甲勤勞而出色的工作而多得到領(lǐng)導(dǎo)分派的活，這實(shí)際上是一種懲97

（2）管理人員應(yīng)該理解下屬對(duì)報(bào)酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對(duì)各種報(bào)酬的主觀感覺。

(3)加強(qiáng)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。人們?cè)谥饔^上感到公平合理時(shí)，心情就會(huì)舒暢，人的潛力就會(huì)充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機(jī)和活力。這就啟示我們管理者必須堅(jiān)持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得的報(bào)酬緊密掛鉤。

管理啟示（2）管理人員應(yīng)該理解下屬對(duì)報(bào)酬做出公平比較是人的天98

(4)教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個(gè)人感覺，個(gè)人判別報(bào)酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會(huì)偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對(duì)組織是不利的。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個(gè)人認(rèn)識(shí)上可能存在的偏差，適時(shí)做好引導(dǎo)工作，確保個(gè)人工作積極性的發(fā)揮。應(yīng)與下屬多做溝通。

管理啟示(4)教育職工正確選擇比較對(duì)象和認(rèn)識(shí)不公平現(xiàn)象。公平理論99

亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編成員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不僅發(fā)火了。亨利迷惑不解，他感到這里一定有問題。

案例：亨利的困惑亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從100

下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意地說，卻有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“亨利，程序編制分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊缺。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我只能這么做?！焙嗬麊柲芊裣鄳?yīng)的提高他的工資，愛德華說：“你的工資是按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬鄲鄣氯A道了聲“打擾了！”便離開了她的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他聽101課堂討論1、根據(jù)本案例，“工作中的創(chuàng)造性”更多地屬于（）。

A.激勵(lì)因素B.保健因素C.正強(qiáng)化D.負(fù)強(qiáng)化2、關(guān)于雙因素理論，下列說中不正確的是（）。

A.激勵(lì)因素往往同工作本身的內(nèi)容和性質(zhì)有關(guān)。

B.保健因素往往同工作環(huán)境和外部因素有關(guān)。

C.如果缺少保健因素，人們就會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。

D.保健因素能夠直接起到激勵(lì)作用。課堂討論1、根據(jù)本案例，“工作中的創(chuàng)造性”更多地屬1023、本案例中所出現(xiàn)的問題，主要反映了（）。

A.需要層次理論B.雙因素理論

C.期望理論D.公平理論4、亨利對(duì)新進(jìn)大學(xué)生一事有如此強(qiáng)烈的反應(yīng)，可用何種理論來解釋？（）。

A.期望理論。B.公平理論中的橫向比較。

C.強(qiáng)化理論。D.公平理論中的縱向比較。5、根據(jù)新進(jìn)大學(xué)生一事可以判斷，在亨利那里占主導(dǎo)地位的需要是（）。

A.生理的需要B.安全的需要

C.社交的需要D.尊重的需要3、本案例中所出現(xiàn)的問題，主要反映了（）。103

討論1：公司業(yè)績(jī)不錯(cuò)，老板想送員工一件價(jià)值1000元的禮物。假如你是公司的老板，你打算如何給員工“送禮”？（1）是送1000元現(xiàn)金，還是送價(jià)值1000元的五星級(jí)酒店的就餐卡？（2）如果是發(fā)1000元現(xiàn)金，是一次發(fā)給員工，還是分二次發(fā)給員工？

任務(wù)六走出激勵(lì)的誤區(qū)

●課

堂

實(shí)

戰(zhàn)

演

練

（3）討論1：

任務(wù)六走出激勵(lì)的誤區(qū)

104討論2：當(dāng)一家公司準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，公司可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺(tái)高清液晶電視機(jī)，并且兩者等值。（1）假如你是老板，是給員工選擇的權(quán)利好呢？還是不讓他們選擇好呢？（2）假如讓員工去巴黎度假旅游，是早說好呢？還是晚說好呢？討論2：105討論3：假如員工現(xiàn)在的年薪是5萬元。公司是每年加薪5000元，還是保持工資不變，每年不定期給幾次總額為5000元的獎(jiǎng)金？討論4：假如你的下屬剛剛幫你潤色完一個(gè)講稿，把講稿交給你。你看后覺得很滿意，那你應(yīng)該：A.馬上告訴她“真棒”；B.說“好，我看了?！?；C.到第二天再說。討論3：106討論5：

假如你的下屬剛剛幫你潤色完一個(gè)講稿，把講稿交給你。你看了以后覺得有很多問題，你應(yīng)該：A.籠統(tǒng)地說“怎么搞的？真差勁！”。B.首先找到能夠讓你欣賞的地方，先就這一點(diǎn)贊美他，再具體指出你認(rèn)為有問題的地方。C.如果真的一點(diǎn)可取之處都沒有的話，建議你將他辭退。討論6：

假如你的助理花了半天的時(shí)間給你整理好了你要的資料，你看了以后覺得有一些小的失誤，你應(yīng)該：A.稱贊他。B.批評(píng)。討論5：1071、無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；2、一旦吃上第一顆，就會(huì)吃起第二顆、第三顆······停不下來；3、在吃瓜子的過程中，人們可能會(huì)做一些別的事情，比如去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會(huì)繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促；4、大多數(shù)情況下，人們會(huì)一直吃下去，直到菜上來或者將瓜子吃光為止。瓜子理論●課堂延伸1、無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；瓜子理論●課堂延108

1、嗑瓜子這種行為很簡(jiǎn)單。

因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容易開始這種行為；因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容易熟練掌握技巧，成為熟手因?yàn)楹?jiǎn)單，嗑瓜子的人們很容易不斷改進(jìn)嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和質(zhì)量不斷得以提高?！安粩喔倪M(jìn)”這個(gè)過程增強(qiáng)了人們的自信，在潛意識(shí)中人們期望享受這個(gè)過程。思考：為什么會(huì)是這樣呢？

1、嗑瓜子這種行為很簡(jiǎn)單。

因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容109

2、每嗑開一顆瓜子人們馬上就會(huì)享受到一粒瓜子仁——即時(shí)回報(bào)。這一點(diǎn)至關(guān)重要：嗑開瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對(duì)嗑瓜子的人來說是一個(gè)即時(shí)回報(bào)，正是這種即時(shí)回報(bào)微妙地發(fā)揮著作用——激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子。

3、瓜子被一顆一顆地嗑開，人們發(fā)現(xiàn)盤子里的瓜子在不斷減少，而果皮籃中的瓜子皮卻不斷增多——一會(huì)兒就堆起了一座小山。這種變化使得嗑瓜子的人們能夠感受到嗑瓜子的成就，心理學(xué)理論告訴我們，人們都會(huì)情不自禁地渴望增加自己的成就。2、每嗑開一顆瓜子人們馬上就會(huì)享受到一粒瓜子仁——即時(shí)110瓜子理論——管理啟示

作為管理者，是否可以借鑒吃瓜子的現(xiàn)象，讓他的下屬像吃瓜子一樣愉快而高效率地完成工作任務(wù)呢？

首先，我們要學(xué)會(huì)分解任務(wù)。把復(fù)雜任務(wù)分解為若干個(gè)簡(jiǎn)單的、容易做的——就像嗑瓜子一樣容易做的——小任務(wù)，再把這些容易完成的小任務(wù)分到員工手中。員工一定會(huì)樂于接受這樣的任務(wù)。

瓜子理論——管理啟示作為管理者，是否可以借鑒111

第二、對(duì)于員工每一次完成任務(wù)，無論大小，只要找得出能夠激勵(lì)的地方，都要及時(shí)給予激勵(lì)。就是說，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵(lì)，第二要馬上激勵(lì)。

第三、要你的下屬向你展示他的工作成就。

要避免任何方式的“貪功”行為。告訴你的下屬：他的工作對(duì)于你來說是非常重要的，他的工作對(duì)于你的工作所起的作用有多大，看到他的成就的時(shí)候你是多么的開心。這樣做的結(jié)果：你的下屬肯定會(huì)努力工作，不斷地向你證明他的重要性，向你展示他的工作成就。

第二、對(duì)于員工每一次完成任務(wù)，無論大小，只要找得出1121、認(rèn)識(shí)和識(shí)別需要層次理論和雙因素理論；2、運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制分析與解決企業(yè)管理實(shí)際問題；3、有意識(shí)培養(yǎng)自己的激勵(lì)藝術(shù)能力。任務(wù)小結(jié)1、認(rèn)識(shí)和識(shí)別需要層次理論和雙因素理論；任113第9-11講管理心理學(xué)之激勵(lì)理論課件114演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！115項(xiàng)目三激勵(lì)理論與應(yīng)用

任務(wù)一、激勵(lì)理論模式任務(wù)二需求層次理論任務(wù)三雙因素理論任務(wù)四公平理論任務(wù)五期望理論任務(wù)六走出激勵(lì)的誤區(qū)項(xiàng)目三激勵(lì)理論與應(yīng)用116能力（技能）目標(biāo)▲能分析員工的心理需求▲找出對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的方法和策略▲結(jié)合各激勵(lì)理論建立一個(gè)滿意的薪酬制度

知識(shí)目標(biāo)▲激勵(lì)理論模式▲需要層次理論和雙因素理論▲公平理論和期望理論教學(xué)目標(biāo)能力（技能）目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)117

我們經(jīng)常聽到林林總總的有關(guān)下屬難以管理的議論，諸如下屬如何不主動(dòng)、如何不聽話、如何拖沓、素質(zhì)如何低下等等。但是，事實(shí)上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下、完不成任務(wù)等問題，多數(shù)情況下原因出在管理者自己身上。

身為管理者，許多人不知道如何給下屬制定工作職責(zé)，如何分解、分配任務(wù)，用什么尺度考核下屬的工作績(jī)效以及用什么方法激勵(lì)、約束下屬等等。其實(shí)，要掌握這些并不難，通過分析下面的一些生活中的現(xiàn)象，給我們的一些啟示，應(yīng)該可以幫助我們掌握一些管理技術(shù)。

我們經(jīng)常聽到林林總總的有關(guān)下屬難以管理的議論，諸如118

激勵(lì)是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動(dòng)什么樣的鍵鈕，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為。所以要研究“如何讓員工跑起來”，首先要拿到“激勵(lì)”這把鑰匙!

任務(wù)點(diǎn)睛激勵(lì)是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動(dòng)什么樣的鍵鈕，119企業(yè)管理者的困惑1.為什么員工很難像老板一樣全力以赴地工作？2.為什么優(yōu)秀人才難以留??？3.為什么員工的工作積極性難以持久?走進(jìn)管理企業(yè)管理者的困惑1.為什么員工很難像老板一樣全力以赴地工作？120寓言故事獵人和獵狗的故事寓言故事獵人和獵狗的故事121

有一天，獵人帶者一只獵狗到森林中打獵。獵狗將一只兔子趕出了窩，追了很久也沒有追到。后來兔子一拐彎，不知道跑到哪兒去了。牧羊犬見了，譏笑獵狗說：“你真沒用．竟跑不過一只小小的兔子?！鲍C狗解釋說：“你有所不知，不是我無能，只因?yàn)槲覀儍蓚€(gè)跑的目的完全不同，我僅僅是為了一頓飯而跑、而它卻是為了性命啊?！边@話傳到了獵人的耳朵里。獵人想，獵狗說得對(duì)呀，我要想得到更多的兔子，就得想個(gè)辦法，消滅“大鍋飯”，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。獵人思前想后，決定對(duì)獵狗實(shí)行論功行賞。有一天，獵人帶者一只獵狗到森林中打獵。獵狗將一只122

于是獵人召開獵狗大會(huì)，宣布：在打獵中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨頭的獎(jiǎng)勵(lì)，抓不到兔子的就沒有。這一招果然有用，獵狗們抓兔子的積極性大大提高了，每天捉到兔子的數(shù)量大大增加．因?yàn)檎l也不愿看著別人吃骨頭，自己干看著?？墒牵欢螘r(shí)間過后，一個(gè)新的問題出現(xiàn)了：獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們雖然每天都能捉到很多兔子，但兔子的個(gè)頭卻越來越小。獵人疑惑不解，于是，他便去問獵狗：“最近你們抓的兔子怎么越來越小了？”于是獵人召開獵狗大會(huì)，宣布：在打獵中每抓到一只兔子123

獵狗們說：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓多了。反正，按您的規(guī)定，大的小的獎(jiǎng)勵(lì)都一樣，我們又何必費(fèi)那么大的力氣去抓大兔子呢？”獵人明白了，原來是獎(jiǎng)勵(lì)的辦法不科學(xué)啊。于是，他宣布。從此以后，獎(jiǎng)勵(lì)骨頭的多少不再與捉到兔子的只數(shù)掛鉤，而是與捉到兔子的重量掛鉤。此招一出，獵狗們的積極性再一次高漲，提到兔子的數(shù)量和重量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往，獵人很開心。

獵狗們說：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢，所以小124

遺憾的是，好景不長。一段時(shí)間過后，新的問題又出現(xiàn)了。獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的積極性在逐漸下降，而且越是有經(jīng)驗(yàn)的獵狗下降得越厲害。這又是咋回事呢？于是獵人又去問獵狗。獵狗們對(duì)獵人說：“主人啊，我們把最寶貴的青春都奉獻(xiàn)給您了，等以后我們老了，抓不到兔子了。您還會(huì)紿我們骨頭吃嗎？”遺憾的是，好景不長。一段時(shí)間過后，新的問題又出現(xiàn)了。獵125

獵人一聽，明白了，原來獵狗們需要養(yǎng)老保險(xiǎn)，于是，他進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制，規(guī)定，每只獵狗每月捉到的兔子達(dá)到一個(gè)規(guī)定的量以后，剩余部分可以轉(zhuǎn)化為骨頭的貯存，將來老了，捉不到兔子了，就可以享用這些貯存。這個(gè)決定宣布之后。獵狗們?nèi)呵榧ぐ?，抓兔子的積極性空前高漲。獵人也無比欣慰，覺得從此可以萬事無憂了。就這樣，過了一段時(shí)間之后，一件意想不到的事情發(fā)生了：一些優(yōu)秀的獵狗開始離開獵人，自己捉兔子去了。獵人一聽，明白了，原來獵狗們需要養(yǎng)老保險(xiǎn)，于是，他進(jìn)一126

面對(duì)這一情況，一開始獵人以為是思想政治工作沒做好，便連續(xù)舉辦了一系列“狗力資源與風(fēng)險(xiǎn)高層獵狗研修班”，培訓(xùn)主題為：缺乏統(tǒng)一指揮所造成的狗力資源浪費(fèi)，強(qiáng)調(diào)獵人的規(guī)劃對(duì)獵狗捕獵的重要性，并有意夸大了缺乏統(tǒng)一指揮的負(fù)面影響．這一招對(duì)穩(wěn)定獵狗隊(duì)伍起到了一定的積極作用，但優(yōu)秀措狗流失的狀況并未得到有效控制。獵人有些著急了。他想，難道是獎(jiǎng)勵(lì)的力度不夠？于是，他將優(yōu)秀獵狗的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提高了一倍。這一招收到了比較明顯的效果，優(yōu)秀獵狗流失的問題得到了暫時(shí)緩解，但卻沒有從根本上得到遏制。一段時(shí)間之后，離開獵人自己去捉兔子的獵狗又開始逐漸多了起來，而且基木上都是最優(yōu)秀的。面對(duì)這一情況，一開始獵人以為是思想政治工作沒做好127

聰明的獵人這下可犯愁了，他百思不得其解。萬般無奈之下，他決定直接去向離開的獵狗們咨詢。他用10根骨頭的代價(jià)把5只獵狗請(qǐng)到一起，他十分動(dòng)情地對(duì)它們說：“獵狗兄弟們，我實(shí)在不知道我做了什么對(duì)不起你們的事，你們?yōu)槭裁匆欢ㄒx開我呢？”獵狗們對(duì)獵人說：“主人啊，您是天下最好的主人，我們有任何愿望，您都盡力給予滿足，沒有任何對(duì)不起我們的地方。我們離開您，自己去捉兔于，也不僅僅是為了多得幾根骨頭，更重要的是我們有一個(gè)夢(mèng)想，我們希望有一天我們也能像您一樣，成為老板。”獵人聽后，恍然大悟，原來他們是想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值!

怎么解決這一問題呢？聰明的獵人這下可犯愁了，他百思不得其解。萬般無奈之128

聰明的獵人經(jīng)過較長一段時(shí)間的潛心研究，終于找到了解決方法。于是，他成立了一個(gè)獵狗股份有限公司，出臺(tái)了3條新政策：第一條，實(shí)行優(yōu)者有股。優(yōu)秀的獵狗可以將貯存的骨頭轉(zhuǎn)化為公司的股份，并根據(jù)貢獻(xiàn)率每年獎(jiǎng)勵(lì)一定數(shù)量的股份期權(quán)，使優(yōu)秀的獵狗有機(jī)會(huì)在公司發(fā)財(cái)；第二條，實(shí)行賢者終身。連續(xù)3年或累計(jì)5年被評(píng)為優(yōu)秀獵狗者，可成為終身獵狗，享受一系列誘人的優(yōu)厚待遇；第三條，實(shí)行強(qiáng)者孵化。優(yōu)秀的獵狗可以隨著業(yè)績(jī)的增長，逐步成為團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長，實(shí)現(xiàn)做老板的夢(mèng)想。聰明的獵人經(jīng)過較長一段時(shí)間的潛心研究，終于找到了129

這一招十分靈驗(yàn)。此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對(duì)獵人忠心耿耿，而且其他地方的優(yōu)秀獵狗也紛紛慕名加盟。獵人的公司越辦越火，長盛不衰。這一招十分靈驗(yàn)。此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對(duì)獵人忠130

這個(gè)故事說明了哪幾個(gè)重要道理？

這個(gè)故事說明了哪幾個(gè)重要道理？131

第一、一個(gè)企業(yè)，員工的問題往往根源在機(jī)制，責(zé)任在老板。因此，我們要多研究機(jī)制，少責(zé)備員工。這樣，管理才會(huì)不斷完善，勞資關(guān)系也才會(huì)更加融洽與和諧。

第二、有無激勵(lì)大不一樣，激勵(lì)科學(xué)與不科學(xué)大不一樣。

第三、員工的需求是不斷增長的，企業(yè)必須滿足員工不斷增長的物質(zhì)文化需要，才能有效地激勵(lì)人才和長久地留住人才。第一、一個(gè)企業(yè)，員工的問題往往根源在機(jī)制，責(zé)任在老132激勵(lì)MOTIVATING激勵(lì)MOTIVATING133

你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。

——弗朗西斯（C.Francis）

我能令你做任何事情的惟—途徑是：把你想要的東西提供給你。

——戴爾·卡耐基

你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位134企業(yè)最大的財(cái)富是員工，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r取決于對(duì)這一財(cái)富的關(guān)注程度?！?科林老板所犯的最糟錯(cuò)誤就是不說干得好。企業(yè)最大的財(cái)富是員工，企業(yè)的135企業(yè)最大的財(cái)富是員工，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r取決于對(duì)這一財(cái)富的關(guān)注程度?！?科林我們所處的時(shí)代是一個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化的程度。在這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，許多有頭腦的企業(yè)家愈來愈重視利用自己這筆最大的財(cái)富——員工。他們清醒地意識(shí)到企業(yè)的生存和發(fā)展依靠的就是員工的智慧。如何最大限度地開發(fā)企業(yè)的人力資源，挖掘每位員工的最大潛力，已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。企業(yè)最大的財(cái)富是員工，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r取決于對(duì)這一財(cái)富的關(guān)注136激勵(lì)是企業(yè)管理的重點(diǎn)，它對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的潛力，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有十分重要的作用。同樣一名員工，為何有時(shí)積極努力、干勁沖天；有時(shí)又心灰意冷、消極怠工？如果從激勵(lì)的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段解決這類問題。激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的工作。激勵(lì),尤其是對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)一直是世界性的難題，以往的激勵(lì)理論和實(shí)踐中所存在的種種問題就是最好的說明。對(duì)于激勵(lì)僅能進(jìn)行理論推導(dǎo)而不能直接觀察。個(gè)體需要的動(dòng)力來源不同。對(duì)于不同的個(gè)體，激勵(lì)具有相當(dāng)大的差異。激勵(lì)是企業(yè)管理的重點(diǎn)，它對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的潛力，努力實(shí)現(xiàn)組織目137激勵(lì)是神奇的一滴蜜

----含義與作用一個(gè)古老而又年輕的課題----理論與啟示第三只眼看激勵(lì)----思考與應(yīng)用激勵(lì)問題網(wǎng)絡(luò)圖激勵(lì)是神奇的一滴蜜激勵(lì)問題網(wǎng)絡(luò)圖138

一、何謂激勵(lì)

激勵(lì)，就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思。激勵(lì)既包括正面的誘導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)之意，也包括反面的約束、懲戒之意。所謂激勵(lì)，

指通過一定的手段使員工的

需要和動(dòng)機(jī)得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使他們積極主動(dòng)地發(fā)揮個(gè)人潛能從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。任務(wù)一

激勵(lì)理論模式一、何謂激勵(lì)任務(wù)一激勵(lì)理論模式139需要是人的行為動(dòng)力的源泉，人沒有需要，就沒有動(dòng)力。需要是指人對(duì)某種目標(biāo)的渴求和欲望，它是人的心理上的主觀感受。動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)的直接原因，它是人的行為內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力。行為是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)某種目標(biāo)所采取的直接行動(dòng)。需要是動(dòng)機(jī)的源泉、基礎(chǔ)和始發(fā)點(diǎn)。動(dòng)機(jī)是驅(qū)動(dòng)人的行動(dòng)的直接動(dòng)力。當(dāng)需要具有明確和特定的目標(biāo)時(shí)，才能轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。需要、動(dòng)機(jī)與行為需要是人的行為動(dòng)力的源泉，人沒有需要，就沒有動(dòng)力。需要是指140

根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的。需要是指人對(duì)某種目標(biāo)的欲望，是產(chǎn)生行為的原動(dòng)力。當(dāng)人有某種需要而未得到滿足時(shí)，就產(chǎn)生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種緊張和不安就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，促使個(gè)體產(chǎn)生行動(dòng)的沖動(dòng)，這即是心理學(xué)上的動(dòng)機(jī)。

根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則141人有了動(dòng)機(jī)后就會(huì)產(chǎn)生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時(shí)人又會(huì)產(chǎn)生新的需要，循環(huán)往復(fù)，使人不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)，由此構(gòu)成了人的行為的基本心理過程。如下圖所示：人有了動(dòng)機(jī)后就會(huì)產(chǎn)生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理142需要?jiǎng)訖C(jī)行為需要滿足新的需要激勵(lì)激勵(lì)原理激勵(lì)過程的基本模式需要?jiǎng)訖C(jī)行為需要新的需要激勵(lì)激勵(lì)原理激勵(lì)過程的基本模式143二、激勵(lì)是神奇的一滴蜜★可以挖掘員工的內(nèi)在潛力；

美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工只要發(fā)揮20%—30%的能力就可以保牢飯碗，而如果受到充分激勵(lì)，員工則可以發(fā)揮其80%—90%的能力。其中50%—60%的差距是激勵(lì)的作用所致。這說明，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和生產(chǎn)過程的日趨復(fù)雜，單靠機(jī)器設(shè)備并不能增加生產(chǎn)，激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神顯得越來越重要了?！锟梢晕M織所需的人才，并保持組織人員的穩(wěn)定性；★可以鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；★可以使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。二、激勵(lì)是神奇的一滴蜜★可以挖掘員工的內(nèi)在潛力；144

一個(gè)古老而又年輕的課題

----理論與啟示

內(nèi)容型激勵(lì)理論

1、需要層次理論

2、雙因素理論

3、三種需要理論過程型激勵(lì)理論

1、期望理論

2、公平理論強(qiáng)化理論 一個(gè)古老而又年輕的課題

145

馬斯洛（AbrahamM.masilow，1908—1970）是著名的心理學(xué)家和行為科學(xué)家，于1943年、1954年和1962年先后發(fā)表了《人類動(dòng)機(jī)的理論》、《動(dòng)機(jī)和人格》和《存在心理學(xué)導(dǎo)言》三部著作，闡述了他的需要理論。任務(wù)二

需要層次理論馬斯洛（AbrahamM.masilow，1908—191461、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個(gè)層次，分別為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。主要內(nèi)容1、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個(gè)層次147生理需求安全需求社會(huì)需求

尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求馬斯洛的需求層次(1)生理需求安全需求社會(huì)需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求馬斯洛的需求148

生理需要是人類最基本的需要，主要是指人為了維持生命而產(chǎn)生對(duì)基本生活資料和性的欲求以及保健安全的需要。如：食物、水、空氣、性等。包括工資、工作環(huán)境、各種福利等。如果這些需要得不到滿足，也談不上其他需要。在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的社會(huì)，必須首先研究并滿足這方面的需要。

生理需要生理需要是人類最基本的需要，主要是指人為了維持生149

包括對(duì)人身安全、生活安全、免遭痛苦、威脅或疾病以及情感面授傷害等方面的需要。在現(xiàn)代企業(yè)中，安全需要表現(xiàn)為渴望一種安全而穩(wěn)定的職業(yè)：如職業(yè)保障，防止意外事故的發(fā)生，有醫(yī)療保險(xiǎn)、工作穩(wěn)定、避免失業(yè)，保證退休以后享受應(yīng)有的福利待遇等。分為兩類：現(xiàn)在的安全需要和未來的安全需要。

安全需要包括對(duì)人身安全、生活安全、免遭痛苦、威脅或疾病以150

馬斯洛認(rèn)為，人是一種社會(huì)動(dòng)物，人們的工作和生活都