人力資源管理沙盤課件

人力資源管理沙盤主講人：宋聯(lián)可博士選、用、育、激、留受訓(xùn)單位：延長石油(集團(tuán))人力資源干部人力資源管理沙盤主講人：宋聯(lián)可博士選、用、育、激、留#人力資源概念“人力資源”一詞是當(dāng)代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實(shí)踐》一書提出的。美國學(xué)者伊萬·伯格（）認(rèn)為，人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的技能和知識。鄭紹濂（1995）認(rèn)為，人力資源是能夠推動整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。#人力資源概念“人力資源”一詞是當(dāng)代著名管理大師彼得德魯克于#人力資源管理美國著名人力資源管理專家雷蒙德A諾伊（A.）在《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》中認(rèn)為，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及的各種政策、管理實(shí)踐以及制度。加里·德斯勒（）在《人力資源管理》中認(rèn)為，人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握各種概念和技術(shù)。國內(nèi)著名人力資源專家趙曙明認(rèn)為，人力資源管理是對人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。#人力資源管理美國著名人力資源管理專家雷蒙德A諾伊（A#人力資源管理新趨勢員工是部門客戶動態(tài)目標(biāo)管理盛行契約更加重要外包服務(wù)持續(xù)升溫戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移#人力資源管理新趨勢員工是部門客戶經(jīng)理的新定位提供服務(wù)溝通信息協(xié)調(diào)關(guān)系培育文化戰(zhàn)略決策經(jīng)理的新定位提供服務(wù)前階段階段2

動蕩階段3

穩(wěn)定階段4

高效5階段

轉(zhuǎn)變階段1

成立團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程前階段階段2

動蕩階段3

穩(wěn)定階段4

高效5階段

轉(zhuǎn)變階段1成立動蕩穩(wěn)定高效轉(zhuǎn)變順從階段B階段C階段A成功/

復(fù)雜性時(shí)間/努力團(tuán)隊(duì)發(fā)展調(diào)整圖成立動蕩穩(wěn)定高效轉(zhuǎn)變順從階段B階段C階段A成功/

復(fù)雜性時(shí)間成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階選如何選、用、育、激、留人？選如何選、用、育、激、留人？#招聘基本概念4人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位的空缺而進(jìn)行的一系列人力資源管理活動的總稱。人員配置是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實(shí)現(xiàn)人力資源與其他物力、財(cái)力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動的總稱。廣義上講，人員招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評估三個(gè)階段。狹義上講，招聘即指招聘的實(shí)施階段，其中主要包括招募、篩選、錄用三個(gè)具體步驟。#招聘基本概念4人員招聘是企業(yè)為了彌補(bǔ)崗位的空缺而進(jìn)行的一系#招聘的基本程序41、準(zhǔn)備階段 進(jìn)行人員招聘的需求分析，明確哪些崗位需要補(bǔ)充人員。明確掌握需要補(bǔ)充人員的工作崗位的性質(zhì)、特征和要求。制訂各類人員的招聘計(jì)劃，提出切實(shí)可行的人員招聘策略。2、實(shí)施階段招募階段。根據(jù)招聘計(jì)劃確定的策略和用人條件與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策，采用適宜的招聘渠道和相應(yīng)的招聘方法，吸引合格的應(yīng)聘者，以達(dá)到適當(dāng)?shù)男Ч?。篩選階段。在吸引到眾多符合標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者之后，還必須善于使用恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ暨x出最合適的人員。錄用階段。在這個(gè)階段，招聘者和求職者都要做出自己的決策，以便達(dá)成個(gè)人和工作的最終匹配。3、評估階段進(jìn)行招聘評估，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時(shí)調(diào)整有關(guān)計(jì)劃并為下次招聘提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。#招聘的基本程序41、準(zhǔn)備階段 #招聘廣告的設(shè)計(jì)原則4引起讀者的注意激發(fā)讀者的興趣創(chuàng)造求職的愿望促使求職的行動：#招聘廣告的設(shè)計(jì)原則4引起讀者的注意#招聘信息發(fā)布渠道4選用什么媒體發(fā)布招聘廣告，關(guān)鍵取決于用人單位要為哪些工作崗位尋找候選人，想要吸引、獲取何種人才。報(bào)紙雜志廣播電視網(wǎng)上招聘其他印刷品，如海報(bào)、公告、招貼、傳單、宣傳旗幟、小冊子、直接郵寄等#招聘信息發(fā)布渠道4選用什么媒體發(fā)布招聘廣告，關(guān)鍵取決于用人#內(nèi)部招募的主要方法3推薦法最常見的方法是主管推薦。優(yōu)點(diǎn)：比較了解被推薦人情況，人選具一定可靠性，滿意度較高；劣勢：比較主觀，容易受個(gè)人因素影響。法優(yōu)點(diǎn)：透明、公平、廣泛性，特別適合于普通職員的招聘：劣勢：花費(fèi)時(shí)間較長，可能導(dǎo)致崗位較長時(shí)期的空缺，影響企業(yè)的正常運(yùn)營。而員工也可能由于盲目的變換工作而喪失原有的優(yōu)勢。檔案法利用檔案了解員工基本情況，對員工晉升、培訓(xùn)、發(fā)展有著重要的作用。#內(nèi)部招募的主要方法3推薦法外部招募的主要方法3發(fā)布廣告優(yōu)點(diǎn)：信息傳播范圍廣、速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富，單位的選擇余地大。借助中介人才交流中心：針對性強(qiáng)、費(fèi)用低，但對如計(jì)算機(jī)、通訊等專業(yè)的熱門人才或高級人才的招聘效果不太理想；招聘洽談會：選擇余地大，但找到合適的高級人才難；獵頭公司：費(fèi)用高(被招人年薪的25％～35％)，但推薦的人才素質(zhì)高。校園招聘大學(xué)生招聘(招聘張貼、招聘講座、畢業(yè)分配辦公室推薦)。網(wǎng)絡(luò)招聘優(yōu)點(diǎn)：成本低，方便快捷；選擇余地大，范圍廣；不受地點(diǎn)和時(shí)間的限制；資料處理便捷和規(guī)范化。熟人推薦優(yōu)點(diǎn)：情況了解、成本低、信度高缺點(diǎn)：可能在組織中形成裙帶關(guān)系，不利于公司各種方針、政策和管理制度的落實(shí)。外部招募的主要方法3發(fā)布廣告#勝任力勝任力是指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人的潛在特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、知識、技能——任何可以被可靠測量的或計(jì)數(shù)的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般的績效的個(gè)體特征（，.和，.，1993）。勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人能力特征結(jié)構(gòu)。#勝任力勝任力是指將某一工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開#選拔的步驟與方法4人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出企業(yè)所需要的人員的過程。從企業(yè)選拔應(yīng)聘人員的全過程來看，人員選拔可分為：第一階段的初步挑選，即粗選；第二階段的深度篩選，即細(xì)選；第三階段的最終甄別，即精選。從人員選拔的具體內(nèi)容和方法上看，其主要步驟包括：1、材料篩選（簡歷篩選、招聘申請表篩選等）2、筆試；3、面試；4、情境模擬測試；5、心理測試；6、背景調(diào)查7、體檢。#選拔的步驟與方法4人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出企業(yè)所需要的人1、材料篩選法4申請表、履歷分析、證明材料、推薦信、背景調(diào)查等都是材料篩選法的具體形式。個(gè)人簡歷分析可以用于初審個(gè)人經(jīng)歷，迅速排除明顯不合格的人員；可以根據(jù)其各項(xiàng)內(nèi)容與工作要求相關(guān)性的高低，事先確定簡歷中各項(xiàng)內(nèi)容的權(quán)重，然后把申請人各項(xiàng)得分相加，得出總分，最后根據(jù)總分確定選擇決策。招聘申請表確定求職者是否符合工作所需要的最低資格要求，以便確定最少的候選人；申請表可以幫助招聘者判斷求職者具有或不具有某些與工作相關(guān)的屬性；申請表中所包含的資料可以提示招聘人員在下一階段提出與求職者有關(guān)的潛在問題。應(yīng)聘者的推薦材料可以用于證明應(yīng)聘者在求職申請表中所提供信息的真實(shí)性；可以說明其過去的經(jīng)歷，以及目前的現(xiàn)狀，乃至未來發(fā)展的可能性。1、材料篩選法4申請表、履歷分析、證明材料、推薦信、背景調(diào)查2、筆試3是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度評定成績的一種選擇方法。2、筆試3是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據(jù)應(yīng)聘者解3、面試2面試的準(zhǔn)備階段制定面試指南準(zhǔn)備面試問題評估方式確定培訓(xùn)面試考官面試的實(shí)施階段關(guān)系建立階段導(dǎo)入階段核心階段確定階段結(jié)束階段面試的總結(jié)階段綜合面試結(jié)果面試結(jié)果的反饋面試結(jié)果的存檔面試的評價(jià)階段3、面試2面試的準(zhǔn)備階段面試提問的類型3面試提問的類型開放式提問封閉式提問清單式提問假設(shè)式提問重復(fù)式提問確認(rèn)式提問式提問面試提問的類型3面試提問的類型面試的實(shí)施技巧2充分準(zhǔn)備靈活提問多聽少說善于提取要點(diǎn)進(jìn)行階段性總結(jié)排除各種干擾不要帶有個(gè)人偏見在傾聽時(shí)注意思考注意肢體語言溝通面試的實(shí)施技巧2充分準(zhǔn)備4、情境模擬測試工作樣本技術(shù)：要求求職者實(shí)際完成一些與空缺工作有關(guān)的活動。4、情境模擬測試工作樣本技術(shù)：要求求職者實(shí)際完成一些與空缺工5、心理測試3應(yīng)用心理測試法的基本要求：要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)要有嚴(yán)格的程序結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)心理測驗(yàn)的分類：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法人格測試包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機(jī)、價(jià)值觀與社會態(tài)度等。興趣測試類型：現(xiàn)實(shí)型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術(shù)型。能力測試：語言表達(dá)能力測試：側(cè)重于考察語言表達(dá)能力，如演講、介紹、說服、溝通。組織能力測試：側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)組建。事務(wù)處理能力測試：側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理。情景模擬測試的方法：公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演。5、心理測試3應(yīng)用心理測試法的基本要求：人格測試：5D性格“5D模型”是“五類性格模型”（）的簡稱。“5D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個(gè)維度劃分出五種性格類型。兩個(gè)維度：感性——理性；內(nèi)傾——外傾五類性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統(tǒng)五行，但又基于五行的核心特性。測試結(jié)果與五行無關(guān)，但性格定位與五行的基本屬性密切相關(guān)。人格測試：5D性格“5D模型”是“五類性格模型”（）的簡每題都有5組描述性的詞語，請從中選出最接近您的答案。如果發(fā)現(xiàn)難以選擇時(shí)，只需憑直覺回答即可。回答完畢后，請統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量。人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格回答完畢后，請統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量到下表：更多測試與解析見博客：人格測試：5D性格人格測試：5D性格火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性人格測試：5D性格火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性6、背景調(diào)查4背景調(diào)查的原則只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據(jù)的。重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實(shí)，忽略應(yīng)聘者的性格等方面的主觀評價(jià)內(nèi)容。慎重選擇“第三者”。要求對方盡可能使用公開記錄來評價(jià)員工的工作情況，避免偏見的影響。估計(jì)調(diào)查材料的可靠程度。利用結(jié)構(gòu)化的表格，確保不會遺漏重要問題。背景調(diào)查內(nèi)容：學(xué)歷調(diào)查。個(gè)人資質(zhì)調(diào)查。個(gè)人資信調(diào)查。員工忠誠度調(diào)查。背景調(diào)查的方法：學(xué)校學(xué)籍管理部門。曾經(jīng)就職過的公司。檔案管理部門。國有單位的人事部門和人才交流中心。打電話、訪談、要求提供推薦信等。背景調(diào)查核實(shí)也可以聘請調(diào)查代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行，與求職者過去的雇主、鄰居、親戚和證明人進(jìn)行書面或口頭溝通來收集資料。6、背景調(diào)查4背景調(diào)查的原則7、體檢4不同于一般的身體健康檢查，它包括健康檢查、身體運(yùn)動能力測試。一般來說，體檢通常放在所有篩選方法使用之后進(jìn)行。一般單位會指定一個(gè)有信譽(yù)的或長期往來的醫(yī)療機(jī)構(gòu)；在大單位中，體檢通常在招聘單位的醫(yī)療部門中進(jìn)行。7、體檢4不同于一般的身體健康檢查，它包括健康檢查、身體運(yùn)動#人員錄用的原則和注意人員錄用的原則4因事?lián)袢嗽瓌t任人唯原則用人不疑原則嚴(yán)愛相濟(jì)原則最終錄用決策應(yīng)注意3盡量使用全面衡量的方法減少作出錄用決策的人員不能求全責(zé)備#人員錄用的原則和注意人員錄用的原則4#簽訂合同4員工安排與試用員工的崗位均是按照招聘的要求和應(yīng)聘者的應(yīng)聘意愿來安排的。正式錄用員工的正式錄用即我們通常所稱的“轉(zhuǎn)正”，是指試用期滿，且試用合格的員工正式成為該單位成員的過程，員工能否被正式錄用關(guān)鍵在于試用部門對其考核的結(jié)果如何。正式錄用過程中用人部門與人力資源部門應(yīng)完成以下主要工作：員工試用期的考核鑒定；根據(jù)考核情況進(jìn)行正式錄用決策；與員工簽訂正式的雇用合同；給員工提供相應(yīng)的待遇；制定員工發(fā)展計(jì)劃；為員工提供必要的幫助與咨詢服務(wù)等。#簽訂合同4員工安排與試用第一期決策第一期決策成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段成立期的行為特征·對公司未來的發(fā)展具有很高的期望。·每一位成員在新的團(tuán)隊(duì)都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入。·團(tuán)隊(duì)成員之間表現(xiàn)得彼此彬彬有禮、很親切?！け憩F(xiàn)出對管理者權(quán)力的依賴。·表現(xiàn)出較低的工作能力。團(tuán)隊(duì)剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓(xùn)，他們的工作能力很低。團(tuán)隊(duì)第一階段：成立期成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階團(tuán)隊(duì)中的角色團(tuán)隊(duì)中的角色用如何選、用、育、激、留人？用如何選、用、育、激、留人？#人力資源規(guī)劃定義4廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計(jì)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，即具體的實(shí)施計(jì)劃的統(tǒng)一。狹義的人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。#人力資源規(guī)劃定義4廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計(jì)劃＃制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序2核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項(xiàng)工作。基本程序：調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。＃制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序2核心部分包括：人力資源需求＃人力資源需求預(yù)測概念與內(nèi)容2人力資源需求預(yù)測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提。人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：企業(yè)人力資源需求預(yù)測：是指從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測。企業(yè)人力資源存量：主要是指企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變動）。企業(yè)人力資源增量：主要是指隨著生產(chǎn)規(guī)劃擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展帶來的人力資源上的新的需求。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測特種人力資源預(yù)測：是指企業(yè)需要的特殊人才資源。＃人力資源需求預(yù)測概念與內(nèi)容2人力資源需求預(yù)測：就是估算組織人力資源需求預(yù)測定性方法21、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：是指利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司的人員需求加以預(yù)測。2、描述法：是指人力資源計(jì)劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。3、德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估。人力資源需求預(yù)測定性方法21、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：是指利用現(xiàn)有的情報(bào)人力資源需求預(yù)測的定量方法21、轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測的方法。2、人員比率法采用人員比率法時(shí)，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。3、趨勢外推法又稱為時(shí)間序列法，其實(shí)質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時(shí)間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達(dá)到對人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的。4、回歸分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。人力資源需求預(yù)測的定量方法21、轉(zhuǎn)換比率法人力資源需求預(yù)測的定量方法25、經(jīng)濟(jì)計(jì)劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工的需求。6、灰色預(yù)測模型法本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。7、生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出=勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差8、馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。人力資源需求預(yù)測的定量方法25、經(jīng)濟(jì)計(jì)劃模型法人力資源需求預(yù)測的定量方法29、定員定額分析法工作定額分析法：*(1)崗位定員法公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時(shí)間總和/崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備看管定額定員法公式：設(shè)備看管定額=崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/看管單臺設(shè)備班平均耗費(fèi)的體力勞動時(shí)間定員人數(shù)=計(jì)劃需要同時(shí)開動的設(shè)備臺數(shù)/設(shè)備看管定額勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務(wù)總量*崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力勞動時(shí)間總和定員人數(shù)=計(jì)劃期班平均工作任務(wù)總量/勞動定額比例定員法公式：定員比例=標(biāo)志物數(shù)量*崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)/班平均體力過去時(shí)間總和10、計(jì)算機(jī)模擬法是人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。運(yùn)用這種方法是在計(jì)算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。人力資源需求預(yù)測的定量方法29、定員定額分析法＃人力資源供給預(yù)測概念與內(nèi)容2人力資源供給預(yù)測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測。人力資源的需求預(yù)測只是對企業(yè)組織內(nèi)部對人力資源的需求，而人力資源供給預(yù)測則需要研究組織內(nèi)部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個(gè)方面因素。內(nèi)部供給預(yù)測企業(yè)未來內(nèi)部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)外）。企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源供給。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮下述因素：企業(yè)內(nèi)部的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘）等。外部供給預(yù)測影響企業(yè)外部勞動供給的因素：地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生；復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員。＃人力資源供給預(yù)測概念與內(nèi)容2人力資源供給預(yù)測：是指企業(yè)根據(jù)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法21、人力資源信息庫人力資源信息庫是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個(gè)員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。2、管理人員接替模型對于管理人員供給的預(yù)測，最簡單而又有效的方法就是設(shè)計(jì)管理人員的接替模型。3、馬爾可夫模型通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率，如果轉(zhuǎn)移概率是固定的、確定性的，則運(yùn)用模型預(yù)測較為簡單。人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的方法21、人力資源信息庫＃人力資源供給與需求平衡21、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。＃人力資源供給與需求平衡21、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求人力資源供給與需求平衡22、企業(yè)人力資源供大于求永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工；合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)；鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計(jì)算養(yǎng)老保險(xiǎn)工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎(jiǎng)金（或補(bǔ)助），鼓勵(lì)提前退休；加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本；加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)；減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩的有效方式；采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資的辦法。人力資源供給與需求平衡22、企業(yè)人力資源供大于求＃人力資源管理制度規(guī)劃3人力資源管理制度規(guī)劃的原則：共同發(fā)展；適合企業(yè)特點(diǎn)；學(xué)習(xí)創(chuàng)新并重；符合法律規(guī)定；與集體合同協(xié)調(diào)一致；保持動態(tài)性制定具體人力資源管理制度的程序：概括說明建立制度原因、地位和作用，即在企業(yè)單位中加強(qiáng)人力資源管理的重要性和必要性；對負(fù)責(zé)本項(xiàng)人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定；明確規(guī)定管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及基本原則；說明設(shè)計(jì)依據(jù)和基本原理，采用數(shù)據(jù)使用形式和方法，以及指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等的解釋和說明；詳細(xì)規(guī)定活動的類別、層次和期限；對使用的報(bào)表格式、量表、統(tǒng)計(jì)口徑等提出具體的要求；對活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及配套的規(guī)章制度的貫徹實(shí)施作出明確規(guī)定；對各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定；對活動中員工的權(quán)利與義務(wù)、具體程序和管理辦法作出規(guī)定；對管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說明。＃人力資源管理制度規(guī)劃3人力資源管理制度規(guī)劃的原則：＃崗位相關(guān)概念4任務(wù)()：為達(dá)到一定的工作目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)勞動活動。如，工人將若干物料運(yùn)送到某一工作地點(diǎn)。職務(wù)()：職務(wù)即崗位名稱，對某一工作崗位(職位)特定的指稱。如局長、處長。職責(zé)()：職責(zé)即職責(zé)范圍，是崗位的職務(wù)、任務(wù)與責(zé)任的簡稱。如，某企業(yè)的勞資管理員有10項(xiàng)工作職責(zé)，其職責(zé)之一是“定期進(jìn)行工資調(diào)查”，這一職責(zé)由具體任務(wù)組成（如設(shè)計(jì)工資調(diào)查表；發(fā)給被調(diào)查單位……）。職權(quán)(0f)：職權(quán)是指職務(wù)范圍以內(nèi)所應(yīng)具有的權(quán)力。依法賦予員工的完成工作任務(wù)所需要的各種權(quán)力。職位()：職位亦即崗位，特指國家行政機(jī)關(guān)中的工作崗位。崗位()：指在特定的組織中，在一定時(shí)間、空間范圍內(nèi)，由員工所要完成的工作任務(wù)，以及與之對應(yīng)的責(zé)任、權(quán)限和職務(wù)組成的統(tǒng)一體。工作()：由一組相近相似的任務(wù)所組成的勞動活動，是構(gòu)成崗位的前提和基礎(chǔ)。工作族()：是兩個(gè)或兩個(gè)以上工作的集合。一個(gè)工作族是由性質(zhì)相同的若干項(xiàng)工作組成。如，施工工藝、材料檢驗(yàn)。職業(yè)()：是指人們在社會中所從事的作為主要生活來源的某種工作。如教師、律師。＃崗位相關(guān)概念4任務(wù)()：為達(dá)到一定的工作目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)勞＃工作崗位調(diào)查的概念和內(nèi)容4工作崗位調(diào)查是以工作崗位為對象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集各種與崗位相關(guān)的信息和資料的過程。工作崗位調(diào)查的內(nèi)容：本崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容和程序，完成各項(xiàng)任務(wù)所需要的時(shí)間及其占工作日制度時(shí)間的百分比。本崗位的名稱、工作地點(diǎn)，擔(dān)任本崗位員工的職稱、職務(wù)、年齡、工齡、技術(shù)等級、工資等級等。本崗位的責(zé)任。承擔(dān)本崗位的資格、條件。擔(dān)任本崗位工作所需要的體力。本崗位的工作危險(xiǎn)性。本崗位的勞動強(qiáng)度、勞動的姿勢、空間、操作的自由度等。本崗位使用的設(shè)備和工具的復(fù)雜程度。工作條件和勞動環(huán)境，如空氣流速、溫度濕度、噪聲、工作地照明、粉塵、有毒有害氣體、霧滴、振動、熱輻射等。其他需要補(bǔ)充說明的事項(xiàng)。＃工作崗位調(diào)查的概念和內(nèi)容4工作崗位調(diào)查是以工作崗位為對象，常用方法一：觀察法在工作現(xiàn)場觀察員工的工作行為、內(nèi)容、工具并記錄進(jìn)行分析和歸納總結(jié)的過程定義觀察內(nèi)容工作過程工作流程工作環(huán)境效率保障被觀察者信息：姓名，職位名稱，工作時(shí)間內(nèi)容具體內(nèi)容;1、什么時(shí)間開始工作?工作多長時(shí)間？什么時(shí)候休息？2、各個(gè)階段完成工作量是多少？次品率是多少？3、工作中是否何時(shí)需要請示上級？是什么內(nèi)容？4、工作中的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？工作流程是什么？5、工作中使用的工具和設(shè)備有哪些？如何標(biāo)準(zhǔn)使用？6、工作中環(huán)境屬于室內(nèi)室外還是其他？7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作方法上面的差別是什么？常用方法一：觀察法在工作現(xiàn)場觀察員工的工作行為、內(nèi)容、工具并常用方法二：訪談法工作分析者對某個(gè)職務(wù)任職者面對面詢問工作標(biāo)準(zhǔn)，工作態(tài)度和工作動機(jī)等深層次問題，并進(jìn)行相互比較分析歸納得出有關(guān)高績效工作信息的過程定義訪談內(nèi)容職務(wù)信息任職條件與工作關(guān)系工作職責(zé)與工作任務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)與工作流程被觀察者信息：姓名，職位名稱，工作時(shí)間內(nèi)容具體內(nèi)容：1、職務(wù)的基本信息2、職務(wù)設(shè)置的目的和意義3、工作職責(zé)和工作任務(wù)是什么？4、工作過程中工作標(biāo)準(zhǔn)（工作流程和規(guī)范是什么？）5、工作職責(zé)或者工作任務(wù)結(jié)果以及評估指標(biāo)是什么？6、工作職責(zé)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和管理權(quán)限規(guī)范是什么？7、工作任職條件是什么？（技能條件。專業(yè)知識條件）8、該職務(wù)在組織中處于什么位置？工作關(guān)系如何？E：面談提綱常用方法二：訪談法工作分析者對某個(gè)職務(wù)任職者面對面詢問工作標(biāo)常用方法三：調(diào)查問卷法工作分析者精心設(shè)計(jì)問卷獲取某崗位工作內(nèi)容，工作特征，人員信息的過程（標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)）定義問卷設(shè)計(jì)內(nèi)容職務(wù)信息任職條件與工作關(guān)系工作職責(zé)與工作任務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)與工作流程被觀察者信息：姓名，職位名稱，工作時(shí)間內(nèi)容具體內(nèi)容：1、職務(wù)的基本信息2、職務(wù)設(shè)置的目的和意義3、工作職責(zé)和工作任務(wù)是什么？4、工作過程中工作標(biāo)準(zhǔn)（工作流程和規(guī)范是什么？）5、工作職責(zé)或者工作任務(wù)結(jié)果以及評估指標(biāo)是什么？6、工作職責(zé)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和管理權(quán)限規(guī)范是什么？7、工作任職條件是什么？（技能條件。專業(yè)知識條件）8、該職務(wù)在組織中處于什么位置？工作關(guān)系如何？E：工作分析問卷常用方法三：調(diào)查問卷法工作分析者精心設(shè)計(jì)問卷獲取某崗位工作內(nèi)其它工作崗位調(diào)查方法44、技術(shù)會議法5、日志法6、關(guān)鍵事件法7、設(shè)計(jì)信息法8、活動記錄法9、檔案資料法其它工作崗位調(diào)查方法44、技術(shù)會議法＃工作崗位分析4工作崗位分析是對企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)該職務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。＃工作崗位分析4工作崗位分析是對企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)＃工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則3明確任務(wù)目標(biāo)合理分工協(xié)作責(zé)權(quán)利相對應(yīng)“因設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。＃工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則3明確任務(wù)目標(biāo)＃工作崗位分類的內(nèi)涵2工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機(jī)關(guān)行政人事管理中，被稱為職位分類。職系和職組是按照崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)對崗位所進(jìn)行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責(zé)任大小、技能要求、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對崗位所進(jìn)行的縱向分級。＃工作崗位分類的內(nèi)涵2工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級＃工作崗位分類的基本概念2職系：是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。一個(gè)職系就相當(dāng)于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的細(xì)類。職組：是由崗位特征相似相近的若干職系所構(gòu)成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。崗級：是崗位分類中最重要的概念。同在一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡易難程度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合。崗等：是將工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易、責(zé)任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個(gè)職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。崗等與崗級的區(qū)別在于，它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級比較和平衡。＃工作崗位分類的基本概念2職系：是由工作性質(zhì)和基本特征相似相＃工作說明書工作說明書，是表明企業(yè)期望員工做些什么、應(yīng)該怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé)的總匯。撰寫工作說明書應(yīng)注意：根據(jù)公司的具體情況制定文字簡單明了內(nèi)容越具體越好避免形式化不斷修正和補(bǔ)充＃工作說明書工作說明書，是表明企業(yè)期望員工做些什么、應(yīng)該怎么＃工作崗位評價(jià)4工作崗位評價(jià)是在崗位分析的基出上，對工作崗位的難易程度、責(zé)任大小、能力要求、勞動強(qiáng)度和工作環(huán)境等相對價(jià)值進(jìn)行衡量評比的過程。＃工作崗位評價(jià)4工作崗位評價(jià)是在崗位分析的基出上，對工作崗位＃工作崗位評價(jià)的原則3對不對人參與評價(jià)結(jié)果公開＃工作崗位評價(jià)的原則3對不對人＃不同崗位評價(jià)方法41、排序法2、崗位歸類法3、要素比較法4、要素計(jì)點(diǎn)法＃不同崗位評價(jià)方法41、排序法1、排序法根據(jù)總體性要素對每個(gè)職位的相對價(jià)值進(jìn)行排序（最簡單的方法）。步驟：由有關(guān)人員組成評定小組（最好有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主管部門領(lǐng)導(dǎo)和勞動人事干部參加），并做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。了解情況，收集有關(guān)崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。評定人員事先確定評判標(biāo)準(zhǔn)，對本企業(yè)同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。將經(jīng)過所有評定人員評定的每個(gè)崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價(jià)值的次序。1、排序法根據(jù)總體性要素對每個(gè)職位的相對價(jià)值進(jìn)行排序（最簡單2、崗位歸類法將所有職位分成幾個(gè)職位組（簡單易行、廣泛使用的方法）。崗級（）：職位組中的職位大致相似。崗等（）：職位組中除了復(fù)雜程度相似，其它都不同。步驟：組成評定小組，收集各種有關(guān)的資料。按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個(gè)大的系統(tǒng)將各個(gè)系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5~6檔，最多的可分為15-20檔。明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限。明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價(jià)值和關(guān)系。2、崗位歸類法將所有職位分成幾個(gè)職位組（簡單易行、廣泛使用的3、要素比較法先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低（是排序法的精細(xì)化過程）。步驟：從全部崗位中選出15-20個(gè)主要崗位，其所得到的勞動報(bào)酬（工資總額）應(yīng)是公平合理的（必須是大多數(shù)人公認(rèn)的）。選定各崗位共有的影響因素，作為評價(jià)的基礎(chǔ)。一般包括以下五項(xiàng)：智力條件、技能、責(zé)任、身體條件、工作環(huán)境和勞動條件。將每一個(gè)主要崗位的每個(gè)影響因素分別加以比較，按程度的高低進(jìn)行排序。評定小組對每一崗位的工資總額經(jīng)過認(rèn)真協(xié)調(diào)，按上述五種影響因素分解，找出對應(yīng)的工資份額。尚未進(jìn)行評定的其他各崗位與現(xiàn)有的已評定完畢的重要崗位對比，就按相近條件的崗位工資分配計(jì)算工資。3、要素比較法先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解4、要素計(jì)點(diǎn)法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。步驟：確定崗位評價(jià)的主要因素。四個(gè)方面：崗位的復(fù)雜難易程度、崗位的責(zé)任、勞動強(qiáng)度與環(huán)境條件；崗位作業(yè)緊張、困難程度。根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價(jià)的具體項(xiàng)目。對各評價(jià)因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)（分值）。將全部評價(jià)項(xiàng)目合并成一個(gè)總體，根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征來加以確定。然后計(jì)算出各崗位的總點(diǎn)數(shù)。為了將企業(yè)相同性質(zhì)的崗位歸入一定等級，可將崗位評價(jià)的總點(diǎn)數(shù)分為若干級別。4、要素計(jì)點(diǎn)法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（＃工作崗位評價(jià)要素與指標(biāo)3工作崗位評價(jià)要素的分類：主要因素；一般因素；次要因素；極次要因素。工作崗位評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成：勞動責(zé)任要素；勞動技能要素；勞動強(qiáng)度要素；勞動環(huán)境要素；社會心理要素。 工作崗位評價(jià)要素和指標(biāo)的基本原則：少而精的原則；界限清晰便于測量的原則；綜合性原則；可比性原則。＃工作崗位評價(jià)要素與指標(biāo)3工作崗位評價(jià)要素的分類：主要因素；評價(jià)指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)的制定3是指各類權(quán)重系數(shù)的設(shè)計(jì)。權(quán)重系數(shù)通常是預(yù)先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結(jié)合起來，使用概率加權(quán)法。評價(jià)指標(biāo)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)的制定3是指各類權(quán)重系數(shù)的設(shè)計(jì)。第二期決策第二期決策成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段動蕩期的行為特征·團(tuán)隊(duì)成員感覺到了自己原有的期望與現(xiàn)實(shí)的差距·對眼前的現(xiàn)實(shí)感到不滿·團(tuán)隊(duì)成員之間開始爭奪職位和權(quán)力·領(lǐng)導(dǎo)者的威信開始下降·團(tuán)隊(duì)成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝·團(tuán)隊(duì)成員開始流失·團(tuán)隊(duì)中有“小團(tuán)隊(duì)”出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實(shí)之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時(shí)他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。團(tuán)隊(duì)第二階段：動蕩期成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階他不喜歡我——團(tuán)隊(duì)不合作的根源不喜歡的動機(jī)根源（1）替罪羊理論（2）社會同一性理論不喜歡的認(rèn)識根源（1）類別化（2）獨(dú)特性（3）歸因他不喜歡我——團(tuán)隊(duì)不合作的根源不喜歡的動機(jī)根源沖突處理策略競爭有原則不合作遷就合作.妥協(xié)肯合作無原則沖突處理策略競爭有原則不合作遷就合作.育如何選、用、育、激、留人？育如何選、用、育、激、留人？＃培訓(xùn)基本概念4員工培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，滿足培養(yǎng)人才、提升員工職業(yè)素質(zhì)的需要，采用各種方法對員工進(jìn)行有計(jì)劃的教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練的活動過程。＃培訓(xùn)基本概念4員工培訓(xùn)是指組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，滿足＃培訓(xùn)子系統(tǒng)的基本功能4培訓(xùn)需求分析明確培訓(xùn)對象，即確認(rèn)有哪些員工需要進(jìn)行培訓(xùn)。制定培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，即確定員工需要或不需要培訓(xùn)的具體標(biāo)準(zhǔn)，或員工培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)到什么程度的標(biāo)準(zhǔn)。培訓(xùn)規(guī)劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，制定出一套完整的培訓(xùn)計(jì)劃，即首先要確認(rèn)培訓(xùn)內(nèi)容，再根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，選擇培訓(xùn)的方式方法，進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，確定培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)教師；最后，編制出培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)組織實(shí)施首先根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃組織師資，確定培訓(xùn)資料、培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員；接著實(shí)施培訓(xùn)，并為整個(gè)培訓(xùn)過程提供后勤保障；最后實(shí)行培訓(xùn)考核。培訓(xùn)效果評估收集與培訓(xùn)相關(guān)的各種信息，包括組織評估和教學(xué)評估所需要的各種數(shù)據(jù)資料；對培訓(xùn)實(shí)施情況進(jìn)行反饋和總結(jié)；對培訓(xùn)總體系統(tǒng)及其所取得的成果進(jìn)行多級評估，培訓(xùn)效果的評估是在所收集的評估資料的基礎(chǔ)上，尋找確定培訓(xùn)中的不足，對培訓(xùn)進(jìn)行深入分析與不斷改進(jìn)的過程，以逐步提高企業(yè)員工培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，促進(jìn)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。＃培訓(xùn)子系統(tǒng)的基本功能4培訓(xùn)需求分析＃培訓(xùn)分類41、崗前培訓(xùn)所謂崗前培訓(xùn)亦稱新員工導(dǎo)向培訓(xùn)或職前培訓(xùn)，指員工在進(jìn)入組織之前，組織為新員工提供的有關(guān)組織背景、基本情況、操作程序和規(guī)范的活動。主要采取課堂教學(xué)、開辦講座等方法。2、在崗培訓(xùn)在崗培訓(xùn)也稱在職培訓(xùn)、不脫產(chǎn)培訓(xùn)，是指企業(yè)為了使員工具備有效完成工作所需要的知識、技能和態(tài)度，在不離開工作崗位的情況下對員工進(jìn)行的培訓(xùn)。較為常用的方法有工作指導(dǎo)法、工作輪換法、計(jì)劃的提升、設(shè)立“助理”職位、建立“委員會”或“下級委員會”、特殊任務(wù)的委派等。3、脫產(chǎn)培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)是指離開工作或工作現(xiàn)場進(jìn)行的培訓(xùn)。有的培訓(xùn)是在本單位內(nèi)進(jìn)行，有的則送到國內(nèi)外有關(guān)的教育部門或?qū)I(yè)培訓(xùn)單位進(jìn)行，如參加研討會、去國外優(yōu)秀企業(yè)短期考察、到高等院校進(jìn)修和出國進(jìn)修等。方法很多，如電視錄像、分組討論、角色扮演、案例研究等。＃培訓(xùn)分類41、崗前培訓(xùn)1、崗前培訓(xùn)的內(nèi)容4崗前培訓(xùn)的常規(guī)內(nèi)容主要有規(guī)章制度、企業(yè)概況、產(chǎn)品知識、行為規(guī)范和共同價(jià)值觀，其中行為規(guī)范和共同價(jià)值觀同屬于企業(yè)文化。崗前培訓(xùn)的專業(yè)內(nèi)容業(yè)務(wù)知識。業(yè)務(wù)知識是指除專業(yè)知識外，從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的知識。技能。技能是指從事某項(xiàng)工作應(yīng)具備的特殊技能。管理實(shí)務(wù)。管理實(shí)務(wù)是指某項(xiàng)管理工作的程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等。1、崗前培訓(xùn)的內(nèi)容4崗前培訓(xùn)的常規(guī)內(nèi)容２、在崗培訓(xùn)的類別41、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)是指對已批準(zhǔn)轉(zhuǎn)換崗位的員工進(jìn)行的，旨在使其達(dá)到新崗位要求的培訓(xùn)。轉(zhuǎn)崗的原因主要有：組織原因；個(gè)人原因。2、晉升培訓(xùn)晉升培訓(xùn)是指對擬晉升人員或后備人才進(jìn)行的，旨在使其達(dá)到更高一級崗位要求的培訓(xùn)。3、以改善績效為目的的培訓(xùn)以改善績效為目的的培訓(xùn)是指在績效未達(dá)到要求、績效下降或績效雖達(dá)到要求但員工希望改進(jìn)其績效的情況下所進(jìn)行的在崗培訓(xùn)。4、崗位資格培訓(xùn)許多崗位需要通過考試取得相應(yīng)資格證才能上崗，而且資格證一般幾年內(nèi)有效。資格證到期時(shí)，員工需接受培訓(xùn)并再參加資格考試。要求上崗者須具備資格證的崗位包括國家有關(guān)部門規(guī)定的崗位、企業(yè)規(guī)定的崗位。２、在崗培訓(xùn)的類別41、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)3、脫產(chǎn)培訓(xùn)的類型4從實(shí)踐上看，脫產(chǎn)培訓(xùn)可分為短期脫產(chǎn)培訓(xùn)和長期脫產(chǎn)培訓(xùn)，前者是指離開工作或工作現(xiàn)場幾天至三個(gè)月的培訓(xùn)：后者是指離開工作或工作現(xiàn)場三個(gè)月以上時(shí)間的培訓(xùn)。從安排培訓(xùn)的主體看，脫產(chǎn)培訓(xùn)可分為組織安排的培訓(xùn)和個(gè)人選擇的培訓(xùn)，前者是組織根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃選擇有培養(yǎng)前途的工作者或業(yè)務(wù)骨干外出參加培訓(xùn)；后者是指員工個(gè)人根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃或自身工作需要，選擇適合自己的培訓(xùn)。從培訓(xùn)的內(nèi)容看，脫產(chǎn)培訓(xùn)可分為學(xué)歷培訓(xùn)和更新技能培訓(xùn)，前者以取得學(xué)歷證、資格證為目的：后者以補(bǔ)充或更新知識、掌握新的技能為目的。從受訓(xùn)階層看，脫產(chǎn)培訓(xùn)可分為分階層脫產(chǎn)培訓(xùn)和分專業(yè)脫產(chǎn)培訓(xùn)，前者是指對不同階層的員工進(jìn)行脫產(chǎn)教育培訓(xùn)；后者是指按不同專業(yè)對各類員工進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)。3、脫產(chǎn)培訓(xùn)的類型4從實(shí)踐上看，脫產(chǎn)培訓(xùn)可分為短期脫產(chǎn)培訓(xùn)和＃常見培訓(xùn)形式1、課堂培訓(xùn)2、培訓(xùn)3、自學(xué)＃常見培訓(xùn)形式1、課堂培訓(xùn)1、課堂培訓(xùn)方法41.1講授法1.2研討法1.3案例分析法1.4專題講座法1、課堂培訓(xùn)方法41.1講授法2、現(xiàn)場培訓(xùn)方法4現(xiàn)場培訓(xùn)方法又稱實(shí)踐法，是指受訓(xùn)者在工作場所邊干邊學(xué)的培訓(xùn)方法。具體形式：工作指導(dǎo)法工作輪換法特別任務(wù)法個(gè)別指導(dǎo)法2、現(xiàn)場培訓(xùn)方法4現(xiàn)場培訓(xùn)方法又稱實(shí)踐法，是指受訓(xùn)者在工作場3、自學(xué)的方式41、指定學(xué)習(xí)資料選定學(xué)習(xí)資料。規(guī)定學(xué)習(xí)的完成時(shí)間和具體要求。員工自學(xué)。反饋學(xué)習(xí)結(jié)果。2、網(wǎng)上學(xué)習(xí)建立網(wǎng)頁。員工擁有個(gè)人電腦。開設(shè)網(wǎng)上課程。配備自學(xué)輔導(dǎo)員。3、電視教育企業(yè)創(chuàng)建自己的閉路電視教育系統(tǒng)課程是分類設(shè)置的，每次課一般會在不同時(shí)間段多次播放，學(xué)員可以選擇合適的時(shí)間學(xué)習(xí)。3、自學(xué)的方式41、指定學(xué)習(xí)資料#培訓(xùn)效果的四級評估#培訓(xùn)效果的四級評估培訓(xùn)效果評估的方法21、問卷調(diào)查法2、訪談法3、觀察法4、座談法5、內(nèi)省法6、筆試法7、操作性測驗(yàn)8、行為觀察法培訓(xùn)效果評估的方法21、問卷調(diào)查法成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段穩(wěn)定期的行為特征·團(tuán)隊(duì)成員基本穩(wěn)定·團(tuán)隊(duì)的沖突和派系開始出現(xiàn)·團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)中的派系表現(xiàn)出傾向性·團(tuán)隊(duì)成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了·團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)把主要精力從關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移到督促團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了·團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)自身的缺點(diǎn)開始暴露出來了人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。團(tuán)隊(duì)第三階段：穩(wěn)定期成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階說服心理術(shù)主場優(yōu)勢修飾儀表“”的氛圍共情思維有力證據(jù)具體事例求同存異剛?cè)嵯酀?jì)勇于放棄說服心理術(shù)主場優(yōu)勢說服句型說服句型用建議代替直言提問題代替批評說服句型說服句型激如何選、用、育、激、留人？激如何選、用、育、激、留人？?？冃Ч芾砘靖拍羁冃Ч芾硎侵笧閷?shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個(gè)人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵(lì)員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程。（C）績效考核（考評）僅僅是績效管理活動中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。?？冃Ч芾砘靖拍羁冃Ч芾硎侵笧閷?shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設(shè)計(jì)的四階段法1、定義績效定義績效即界定績效的具體維度及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明確自己努力的目標(biāo)。2、績效考評制定出一個(gè)健全合理的考評方案并實(shí)施績效考評。考評方案主要包括考評的內(nèi)容、考評的方法、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理等。3、績效反饋?zhàn)寙T工正確地認(rèn)識自我、評估自我。說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，不足之處經(jīng)過分析成為有針對性的培訓(xùn)需求。使上級更了解下屬，給予適當(dāng)、明確的指導(dǎo)。4、績效改善績效管理的目標(biāo)和目的是十分明確的，即不僅要提高各級員工的素質(zhì)，更重要的是要通過員工素質(zhì)的提高，促進(jìn)和帶動組織整體素質(zhì)和工作績效的提升和發(fā)展。?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設(shè)計(jì)的四階段法1、定義績效考核權(quán)限考核權(quán)限＃選擇績效指標(biāo)的原則針對性原則性原則明確性原則＃選擇績效指標(biāo)的原則針對性原則?？冃Э己酥笜?biāo)劃分按不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評指標(biāo)品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體的考評指標(biāo)。行為過程型的績效考評指標(biāo)行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)。工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)無論組織或員工個(gè)人，工作績效總是表現(xiàn)為某種實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實(shí)物產(chǎn)品，還是精神性的非實(shí)物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)，進(jìn)行衡量和評定的。＃績效考核指標(biāo)劃分按不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評指標(biāo)?？冃е笜?biāo)權(quán)重績效指標(biāo)的權(quán)重是對于各項(xiàng)指標(biāo)重要程度的權(quán)衡和評價(jià)，權(quán)重的大小反映了企業(yè)各項(xiàng)工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上的差別。某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評價(jià)中的相對重要程度。＃績效指標(biāo)權(quán)重績效指標(biāo)的權(quán)重是對于各項(xiàng)指標(biāo)重要程度的權(quán)衡和評績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)量控制在4~8個(gè)之間（過多容易分散注意力，重點(diǎn)不突出，容易重疊）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30％（過高的權(quán)重會使員工的考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的績效回報(bào)受很大影響）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5％（過低容易被忽略）權(quán)重的百分值一般取5的整數(shù)倍（簡化計(jì)算的難度）考核計(jì)分一般利用線性變化計(jì)算比例（簡化計(jì)算的難度）績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)量控制在4~8個(gè)之間（過多容易分散設(shè)定考核指標(biāo)權(quán)重的方法1、專家直觀判斷法（主觀經(jīng)驗(yàn)法）2、權(quán)值因子法3、層次分析法設(shè)定考核指標(biāo)權(quán)重的方法1、專家直觀判斷法（主觀經(jīng)驗(yàn)法）1、專家直觀判斷法（主觀經(jīng)驗(yàn)法）決策者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，或從引導(dǎo)意圖出發(fā)對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配，也可以是集體討論的結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：決策效率高、成本低、易接受缺點(diǎn)：對決策者要求高、受主觀影響1、專家直觀判斷法（主觀經(jīng)驗(yàn)法）決策者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)2、權(quán)值因子法制作與填寫評價(jià)權(quán)值因素評價(jià)表。將行因子與列因子進(jìn)行比較。例：如果采用四分值，非常重要的指標(biāo)為4分，比較重要的指標(biāo)為3分，同樣重要的指標(biāo)為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。對每位人員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。2、權(quán)值因子法制作與填寫評價(jià)權(quán)值因素評價(jià)表。3、層次分析法將績效指標(biāo)分解成多個(gè)層次，通過兩兩比較下層元素對于上層元素的相對重要性，將人為的主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和處理以求得績效指標(biāo)的權(quán)重。優(yōu)點(diǎn)：定量與定性結(jié)合、精度高缺點(diǎn)：操作復(fù)雜3、層次分析法將績效指標(biāo)分解成多個(gè)層次，通過兩兩比較下層元素＃績效考核方法績效考核方法分為四類：1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法2、行為導(dǎo)向型考核方法3、特質(zhì)導(dǎo)向型考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型考核方法＃績效考核方法績效考核方法分為四類：1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1比較法1.2強(qiáng)制分布法1.3量表評定法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1比較績效考核方法1.1.1簡單排序法1.1.2交錯(cuò)排序法1.1.3成對比較法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1比較績效考核方法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.1簡單排序法考核者根據(jù)員工的工作表現(xiàn)以及工作成果，以其自身的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識和主觀判斷來對相同職務(wù)的人員進(jìn)行比較排隊(duì)。操作流程：（1）確定考核要素，但并不需要確定達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)考核要素，對相同職務(wù)的員工進(jìn)行排序，在該要素下表現(xiàn)好則排名前，表現(xiàn)不好則排名相對落后；（3）將員工在所有要素考核下的排名進(jìn)行加總，總數(shù)最小者排名最前，以此類推。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.1簡單排序法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.2交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡單排序法的原理基本類似。企業(yè)內(nèi)員工較多時(shí)，簡單排序法就很難進(jìn)行下去。而人們對簡單排序法的另一個(gè)批評就是它過于粗糙，很難得到一個(gè)比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯(cuò)排序法來克服簡單排序法的缺點(diǎn)。操作流程：（1）列出所有要進(jìn)行考核的員工名單；（2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進(jìn)行挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.2交錯(cuò)排序法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.3配對比較法配對比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就是將所有要進(jìn)行評價(jià)的員工列在一起，兩兩配對比較，其表現(xiàn)較好者可得１分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)行排列，即可得到員工排名。操作流程：（1）將每一位雇員按照所有的評價(jià)要素與所有其他雇員進(jìn)行比較。在運(yùn)用配對比較法時(shí)首先要列出一個(gè)表格，其中要標(biāo)明所有需要被評價(jià)的雇員姓名及需要評價(jià)的所有工作要素。（2）將所有雇員依據(jù)某一類要素進(jìn)行配對比較，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，來標(biāo)記誰好一些、誰差一些。（3）將每一位雇員得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根據(jù)每個(gè)人最終得到的“+”或分值，進(jìn)行最終排序。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.1.3配對比較法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.2強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法，也稱為“強(qiáng)制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價(jià)等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。操作流程：（1）由部門的員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。（2）對稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。（3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績考核的平均分。（4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）1的員工應(yīng)得到中等的考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.2強(qiáng)制分布法1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.3量表評定法量表評定法是指將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表（即尺度），并依此對員工的績效進(jìn)行考核的方法。操作流程：（1）選定考核維度并賦予權(quán)重；（2）確定考核量表的尺度；（3）界定量表等級。1、結(jié)果導(dǎo)向型考核方法1.3量表評定法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.1關(guān)鍵事件法2.2行為錨定等級評價(jià)法2.3行為觀察量表法2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.1關(guān)鍵事件法上級主管觀察并書面紀(jì)錄員工平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件——特別有效或特別無效的行為。在預(yù)定的時(shí)間，主管利用積累的紀(jì)錄對員工的優(yōu)缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評論的基礎(chǔ)上得出考核結(jié)論，并提出改進(jìn)工作績效的意見。操作流程：（1）正確識別崗位的關(guān)鍵事件。（2）調(diào)查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內(nèi)容：導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關(guān)鍵事件中特別有效或多余的行為；關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果；員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力。（3）將所獲得的信息進(jìn)行整理并分門別類，歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.1關(guān)鍵事件法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.2行為錨定等級評價(jià)法又稱為期望評價(jià)量表法、行為錨定評分法、行為評等法等，主要是通過行為事實(shí)方面的依據(jù)來評估員工，這些行為事實(shí)是平時(shí)記錄下來的關(guān)鍵事件，并以此為依據(jù)來給員工日常的工作行為進(jìn)行測評打分。操作流程：（1）選擇合適的人來獲取關(guān)鍵事件；（2）界定合適的評估要素；（3）根據(jù)評估要素重新分配關(guān)鍵事件。先由對工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關(guān)鍵事件，再通過兩組人員所確定關(guān)鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的關(guān)鍵事件；（4）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。即檢查分配到各個(gè)要素各個(gè)等級上的關(guān)鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級；（5）建立最終的績效考核體系。2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.2行為錨定等級評價(jià)法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.3行為觀察量表法也稱行為評價(jià)法、行為觀察法、行為觀察量表評價(jià)法。該法主要通過描述與各個(gè)具體考核項(xiàng)目相對應(yīng)的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應(yīng)行為的頻率，來評價(jià)被考核者的工作績效。操作流程：（1）對相關(guān)人員節(jié)進(jìn)行職務(wù)分析，可通過記錄關(guān)鍵事件來實(shí)現(xiàn)；（2）將類似的行為項(xiàng)目歸類成行為觀察量表標(biāo)準(zhǔn)；（3）評估考評者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個(gè)人或另外一組是否會根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計(jì)出相同的行為考評標(biāo)準(zhǔn)；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表法各個(gè)考評標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。檢驗(yàn)內(nèi)容效度的方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標(biāo)的數(shù)目；（5）確定行為信度標(biāo)準(zhǔn)的相對重要程度。2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.3行為觀察量表法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法通過描述與各個(gè)績效考核項(xiàng)目相對應(yīng)的不同績效等級的績效表現(xiàn)，把各個(gè)描述混合起來并在考核表中進(jìn)行隨機(jī)排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項(xiàng)，從而對被考核者進(jìn)行績效考核。操作流程：（1）對相關(guān)績效維度進(jìn)行嚴(yán)格界定；（2）分別對每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明；（3）在實(shí)際評價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效的內(nèi)容加以闡釋；（4）在實(shí)際評價(jià)表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。2、行為導(dǎo)向型績效考核方法2.4混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法3、特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法3.1評語法評語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件，由此對員工進(jìn)行綜合考核。考評的內(nèi)容、格式、篇幅、重點(diǎn)等均不受拘束，完全由考評者自由掌握，不存在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。3、特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法3.1評語法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.1360度績效考核方法4.2平衡計(jì)分卡4.3關(guān)鍵績效考核方法4.4目標(biāo)管理法4.5標(biāo)桿超越法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.1360度績效考核方法又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達(dá)到提高的目的。操作流程：（1）準(zhǔn)備階段。使所有相關(guān)人員正確理解企業(yè)實(shí)施360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。（2）評估階段。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。（3）反饋和輔導(dǎo)階段。通過來自各方的反饋，讓受評者更加全面地了解自己，清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.1360度績效考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.2平衡計(jì)分卡（）平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。操作流程：（1）準(zhǔn)備。確定自己的企業(yè)是否適宜建立平衡計(jì)分卡。（2）進(jìn)行首輪討論會。業(yè)務(wù)單位的多名高級經(jīng)理以及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者討論設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。最終在確定了關(guān)鍵的成功因素后，制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括針對戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評估指標(biāo)。（3）第二輪討論會。推進(jìn)者對討論會得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級經(jīng)理再次舉行會談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡也進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。（4）最后一輪討論會。高級經(jīng)理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標(biāo)和評估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動方案。（5）實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃。（6）定期考察。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.2平衡計(jì)分卡（）4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.3關(guān)鍵績效考核方法關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。操作流程：（1）定義績效。（2）確定評估指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)類型，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.3關(guān)鍵績效考核方法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.4目標(biāo)管理又叫成果管理，是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。操作流程：（1）設(shè)定績效目標(biāo)。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級共同商討確定各層級績效目標(biāo)，并在確定后就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)成共識。（2）要確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績效目標(biāo)、績效指標(biāo)的重要程度。（3）對比實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)異常的績效水平要及時(shí)分析產(chǎn)生原因，并提出績效改進(jìn)措施，制定解決辦法和矯正方案，為目標(biāo)修正提供反饋信息。（4）設(shè)定新的績效目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及評估結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)，為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.4目標(biāo)管理4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.5超越法通過不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。操作流程：（1）了解企業(yè)存在的問題。（2）根據(jù)存在的問題確定標(biāo)桿企業(yè)。（3）與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。（4）實(shí)施所確定的方案。4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法4.5超越＃常見的考評錯(cuò)誤123 4 5刻板印象（簡單歸類、貼標(biāo)簽）“和我相似”效應(yīng)123 4 5＃常見的考評錯(cuò)誤12常見的考評錯(cuò)誤1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯(cuò)誤居中傾向常見的考評錯(cuò)誤1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯(cuò)誤居常見的考評錯(cuò)誤過寬或傾向123 45123 45常見的考評錯(cuò)誤過寬或傾向1＃考評數(shù)據(jù)的分析方法順序法：是將考評分?jǐn)?shù)按照其高低順序進(jìn)行排列，根據(jù)員工考評得到的分值所處的位置，說明員工在考評中的排序。順序法可依據(jù)總分進(jìn)行排序，也可依照要素得分或指標(biāo)得分進(jìn)行排序。能級分析法：指用一定的臨界點(diǎn)將考評得分劃分為若干等級，并對此進(jìn)行評價(jià)的方法。能級的劃分可以是總分，也可以是結(jié)構(gòu)分或要素分；能級分析法是將分?jǐn)?shù)劃區(qū)分，如：0～59分為差，60～69分為一般，70～79分為中，80～89分為良，90分及以上為優(yōu)。對比分析法：將兩個(gè)以上的考評結(jié)果進(jìn)行對比分析，比較其績效情況，對比時(shí)可以用數(shù)據(jù)的總分比較，也可以采用要素或結(jié)構(gòu)得分進(jìn)行比較。綜合分析法：運(yùn)用考評數(shù)據(jù)對員工進(jìn)行全面、細(xì)致、綜合的評價(jià)，這種評價(jià)只根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，不與別人的考評結(jié)果進(jìn)行對比。常模分析法：將某個(gè)員工的考評結(jié)果與某個(gè)固定的崗位模式要求進(jìn)行分析比較，看與這個(gè)模式相符的程度，從而對其績效進(jìn)行評價(jià)。?？荚u數(shù)據(jù)的分析方法順序法：是將考評分?jǐn)?shù)按照其高低順序進(jìn)行排法則#績效面談過程法則#績效面談過程如何進(jìn)行績效反饋面談建立并維持彼此信賴清楚地說明面談的目的在平等立場上進(jìn)行商討傾聽并鼓勵(lì)部屬講話不要與他人做比較重點(diǎn)在績效而非性格重點(diǎn)在未來而非過去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結(jié)束面談如何進(jìn)行績效反饋面談建立并維持彼此信賴5D贊美術(shù)火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性虛心求教以小見大旁敲側(cè)擊穿針引線推測聯(lián)系戴高帽子察言觀色求同存異5D贊美術(shù)火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性虛心求教以小見大穿針引線5D批評術(shù)火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性先揚(yáng)后抑潑水激將避重就輕避實(shí)就虛換位思考?xì)⒁毁影俣魍⑹┳晕医逃?D批評術(shù)火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性先揚(yáng)后抑避重就輕換位思考＃改進(jìn)員工績效的具體程序和方法31、分析工作績效的差距與原因。分析工作績效的差距，具體方法有目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法。查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進(jìn)行分析。2、制定改進(jìn)工作績效的策略。預(yù)防性策略與制止性策略。正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略。組織變革策略與人事調(diào)整策略。＃改進(jìn)員工績效的具體程序和方法31、分析工作績效的差距與原因＃對績效管理進(jìn)行定期總結(jié)重點(diǎn)1、為企業(yè)提供薪酬方面的相關(guān)信息。2、為員工的晉升、調(diào)動等人事計(jì)劃的制訂提供依據(jù)。3、對企業(yè)員工士氣和工作氛圍進(jìn)行評估，完善企業(yè)文化建設(shè)。4、對部門及員工的業(yè)績做出評估，提出改進(jìn)的方針和措施。5、不斷挖掘企業(yè)員工的潛力，探索實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的途徑和方法。6、分析員工總體素質(zhì)狀況，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，提出員工技能開發(fā)的改進(jìn)措施和計(jì)劃。＃對績效管理進(jìn)行定期總結(jié)重點(diǎn)1、為企業(yè)提供薪酬方面的相關(guān)信息＃5D激勵(lì)術(shù)火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性名權(quán)愛利＃5D激勵(lì)術(shù)火金水木土外傾內(nèi)傾感性理性名權(quán)愛利第三期決策第三期決策成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段高效期的行為特征·團(tuán)隊(duì)成員能夠勝任自己的工作·團(tuán)隊(duì)中的派系觀念淡化甚至基本消除，團(tuán)隊(duì)成員之間開始合作·團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的未來充滿了信心·團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)·團(tuán)隊(duì)成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)工作團(tuán)隊(duì)的士氣空前高昂，團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系和諧，團(tuán)隊(duì)成員的能力也達(dá)到期望。團(tuán)隊(duì)第四階段：高效期成立期動蕩期高效期轉(zhuǎn)變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階讓他喜歡我——團(tuán)隊(duì)合作的根源喜歡的原因（1）接近性（2）吸引力（3）相似性（4）喜歡那些喜歡我們的人（5）性讓他喜歡我——團(tuán)隊(duì)合作的根源喜歡的原因讓他從心喜歡我的技巧首因效應(yīng)：首次見面給人好感覺；誠信定律：熱情是焦點(diǎn)，真誠是最高點(diǎn)；贊美定律：善贊美能博得人心；面子定律：給人面子才善交際；謊言定律：善意謊言助交往；忍讓定律：忍讓能創(chuàng)和諧；異性效應(yīng)：男女具互相吸引力作用；定律：讓對方產(chǎn)生“負(fù)債感”。讓他從心喜歡我的技巧首因效應(yīng)：首次見面給人好感覺；留如何選、用、育、激、留人？留如何選、用、育、激、留人？＃薪酬概念4薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和，可以包括：工資、獎(jiǎng)金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬包括外部回報(bào)和內(nèi)部回報(bào)。外部回報(bào)指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報(bào)，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵(lì)薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險(xiǎn)、非工作日工資、額外的津貼和其他服務(wù)，比如單身公寓、免費(fèi)工作餐等。內(nèi)部回報(bào)指員工自身心理上感受到的回報(bào)措施，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報(bào)，一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權(quán)限、更大的責(zé)任、更有趣的工作、個(gè)人成長的機(jī)會和活動的多樣化等。＃薪酬概念4薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)＃薪酬管理原則4對外具有競爭性原則對內(nèi)具有公正性原則對員工具有激勵(lì)性原則對成本具有控制性原則＃薪酬管理原則4對外具有競爭性原則＃薪酬管理基本程序41、明確企業(yè)的薪酬政策與目標(biāo)2、工作崗位分析與評價(jià)3、不同地區(qū)、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調(diào)查4、企業(yè)工資制度結(jié)構(gòu)的確定5、設(shè)定工資等級與工資標(biāo)準(zhǔn)6、工資制度的貫徹實(shí)施＃薪酬管理基本程序41、明確企業(yè)的薪酬政策與目標(biāo)＃影響薪酬水平的主要因素3個(gè)人勞動績效、職務(wù)或崗位、綜合素質(zhì)與技能、工作條件、年齡與工齡企業(yè)生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、勞動力市場供求狀況、產(chǎn)品的需求彈性、工會的力量、企業(yè)的薪酬策略＃影響薪酬水平的主要因素3個(gè)人＃薪酬調(diào)查概念與種類2薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學(xué)的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進(jìn)行必要處理分析的過程。薪酬調(diào)查的種類從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查從主持薪酬調(diào)查的主體來看，薪酬調(diào)查又可以分為政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調(diào)查。從調(diào)查的組織者來看，正式調(diào)查又可分為：商業(yè)性薪酬調(diào)查；專業(yè)性薪酬調(diào)查；政府薪酬調(diào)查。從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象來