總經(jīng)理常犯的七大錯(cuò)誤050322

為什么執(zhí)行難？——總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯(cuò)誤什么是執(zhí)行？執(zhí)行就是在認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況下的求勝行動(dòng)。大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能以正確的思維方式面對(duì)現(xiàn)實(shí)。如果總經(jīng)理是執(zhí)行問題的一部分，那就要從解決總經(jīng)理的執(zhí)行錯(cuò)誤開始2

總經(jīng)理執(zhí)行第一大錯(cuò)：追求完美

“我曾經(jīng)為得不到１００而放棄，結(jié)果卻是０。若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：０﹒１＞０！”

案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。3

為什么執(zhí)行難：總經(jīng)理常犯的九大執(zhí)行錯(cuò)誤施樂的邏輯消費(fèi)者喜歡功能強(qiáng)大的復(fù)印機(jī)，并為功能多付錢案例：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。佳能的邏輯消費(fèi)者不喜歡功能強(qiáng)大的復(fù)印機(jī)，也不會(huì)為功能多付錢4微軟的邏輯消費(fèi)者喜歡功能強(qiáng)大的操作系統(tǒng)，并為功能多付錢微軟的邏輯消費(fèi)者不喜歡功能強(qiáng)大的操作系統(tǒng)，屆不會(huì)為功能多付錢傍大款I(lǐng)BM，以很低的價(jià)格讓IBM計(jì)算機(jī)使用ＤＯＳ系統(tǒng)通過IBM獲得大量客戶，使客戶習(xí)慣使用DOS系統(tǒng)（DOS系統(tǒng)并不可靠,但給IBM的價(jià)很低，ＩＢＭ愿用）將DOS系統(tǒng)升級(jí)到Windows系統(tǒng)（Windows系統(tǒng)也不可靠，但I(xiàn)BM不得不用）將Office系統(tǒng)引入windows系統(tǒng)，并免費(fèi)捆綁IE瀏覽器將網(wǎng)景逼死逼使客戶一步一步使用的微軟操作辦公系統(tǒng)，而大量性價(jià)比更好的系統(tǒng)因?yàn)橄M(fèi)者的習(xí)慣難以改變而無法成氣候，消費(fèi)者終于是在為自己的習(xí)慣和集體轉(zhuǎn)移成本多付錢給微軟，多付的那部分錢與功能無關(guān)．同樣是追求功能，微軟為什么強(qiáng)大？5可口可樂的邏輯消費(fèi)者喜歡品牌強(qiáng)大的消費(fèi)品，并為品牌多付錢可口可樂的邏輯消費(fèi)者不喜歡品牌強(qiáng)大的消費(fèi)品，也不會(huì)為品牌多付錢可口可樂讓美國大兵在二戰(zhàn)期間習(xí)慣可口可樂，將灌裝廠建立在美國兵到達(dá)的每個(gè)地方可口可樂控制灌裝廠，使生產(chǎn)非可樂的對(duì)手規(guī)模不經(jīng)濟(jì)可口可樂通過贊助體育運(yùn)動(dòng)增加客戶的情感價(jià)值可口可樂通過大瓶增加消費(fèi)者價(jià)值可口可樂通過茶飲料,通過自動(dòng)售貨機(jī)提供便利購買可口可樂通過培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣,增加情感價(jià)值同樣不追求功能，可口可樂為什么強(qiáng)大？6可口可樂總裁羅伯特·伍德魯夫應(yīng)艾森豪維爾將軍的要求做出了一個(gè)決定：“要讓每個(gè)穿軍裝的人都能以5美分的價(jià)格得到一瓶可樂，無論在什么地方，也無論成本如何。”戰(zhàn)爭(zhēng)期間,可口可樂公司一共建立了64個(gè)灌裝廠。“我不得不寫信告訴你，今天是我們的特別節(jié)日，因?yàn)槊總€(gè)人都領(lǐng)到了可口可樂。在海外呆了20個(gè)月的戰(zhàn)士，雙手捧著可口可樂的瓶子貼在臉頰，像瞻仰圣靈一樣望著這暗褐色的可愛的精靈，沒有人開始暢飲，因?yàn)楹韧炅司涂床坏搅??！?--1944年,士兵大衛(wèi)·愛德華從意大利寫給弟弟的家書如果消費(fèi)者不在意可口可樂的品牌,可口可樂怎么辦？7總經(jīng)理執(zhí)行第一法則:不追求完美病人比健康人懂得什么是健康,承認(rèn)世間一切的不完美,才能懂得什么是正常的運(yùn)轉(zhuǎn)世界沒有什么是完美的,人生充滿遺憾8

總經(jīng)理執(zhí)行第二大錯(cuò)：考核張三,獎(jiǎng)勵(lì)李四“我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人”

案例：IBM為什么在９０年代初連續(xù)虧損三年？

9案例：IBM為什么在９０年代初連續(xù)虧損三年？

IBM在1991~1993年連續(xù)3年虧損，其中１９９２年的虧損達(dá)到49.7億美元。人們不相信這個(gè)巨人還能站起，并不是由于它的巨額虧損，而是人們相信IBM的那套邏輯已經(jīng)過時(shí)了。10案例：IBM為什么在９０年代初連續(xù)虧損三年？“IBM之道”的邏輯

尊重個(gè)人 公司最重要的資產(chǎn)是員工。IBM實(shí)施終生雇傭制%高品質(zhì)的客戶服務(wù)每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工，有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。精益求精

IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)看是否滿足對(duì)品質(zhì)的要求，使員工有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。11案例：IBM為什么在９０年代初連續(xù)虧損三年？

“對(duì)人的尊重”：再往前一步就是封閉與保守“對(duì)人過分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場(chǎng)，即使某個(gè)人做的很差，人們出于尊重仍然會(huì)說，‘非常感謝，我們知道你盡力了?！遍L此以往，對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致，對(duì)人尊重在IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)：不解雇政策，這是沃森家族在過去幾十年對(duì)員工的承諾之一。比如IBM當(dāng)年為制造360系統(tǒng)電腦，建了5家工廠，但這個(gè)任務(wù)當(dāng)時(shí)對(duì)IBM來說太復(fù)雜了，結(jié)果就只好通過增加大量雇員來解決混亂。從60年代初到1986的20年間，員工人數(shù)緩慢而穩(wěn)步地從不到１０萬人上升到40.7萬人。12案例：IBM為什么在９０年代初連續(xù)虧損三年？

高品質(zhì)的服務(wù)：再跨一步就是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足當(dāng)ＩＢＭ具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了ＩＢＭ單邊關(guān)系，整個(gè)商業(yè)游戲變成了IBM的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳的話是，要使IBM的員工有所行動(dòng)，就像在沼澤地跋涉一樣艱難。曾經(jīng)在某個(gè)時(shí)期，IBM開發(fā)出了CMOS(互補(bǔ)金屬氧化物半導(dǎo)體complementarymetal-oxidesemiconductors)，這種低成本的微型芯片可以取代傳統(tǒng)的大型機(jī)處理器。但是IBM的管理層否定了CMOS技術(shù)，他們充滿自信，以為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)采納這一技術(shù)。在另一個(gè)階段，IBM發(fā)明了RISC(精簡指令集計(jì)算reducedinstruction-setcomputing)微處理器，IBM比任何公司都清楚，新技術(shù)將意味著簡化和更快速的計(jì)算，會(huì)更適應(yīng)于新出現(xiàn)的微型機(jī)。但考慮到大型機(jī)目前的主導(dǎo)地位，結(jié)果RISC技術(shù)在IBM公司內(nèi)缺乏支持者。13案例：IBM為什么在９０年代初連續(xù)虧損三年？

“精益求精”：再往前一步就成自我為中心既然我過去的成功都是在這種思維下取得的，你有什么理由要我不這么做？1981年，ＩＢＭ的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，要到1990年把收入從400億美元擴(kuò)大到1000億美元。2002這一目標(biāo)到今天也沒有實(shí)現(xiàn)，但二十多年前的IBM卻沉浸在大型機(jī)成功的夢(mèng)幻中。曾擔(dān)任過IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展的資深副總裁的吉姆·卡納維諾，在離開IBM后有過一番感嘆：“誰能否認(rèn)360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹，你就會(huì)越來越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)镮BM那時(shí)已覺得自己戰(zhàn)無不勝了?！?4為什么考核張三,卻會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)李四：“我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人”我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效尊重個(gè)人＝公司最重要的資產(chǎn)高品質(zhì)的服務(wù)＝客戶滿意精益求精＝行業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧的人“對(duì)人的尊重”＝封閉與保守“高品質(zhì)的服務(wù)”＝對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足“精益求精”＝自我為中心郭士納“我認(rèn)為最根本的問題在于實(shí)施。戰(zhàn)略就意味著實(shí)施”。15郭士納所謂的“實(shí)施”是什么？1993年夏季，郭士納上任不到半年，他給IBM實(shí)行了七十年之久的不解雇政策畫上了句號(hào)，他一共解雇了3.5萬人。“關(guān)注客戶而不是關(guān)注公司內(nèi)部程序和爭(zhēng)吵，尤其是要更快地讓我們的產(chǎn)品上市?！?/p>

“我決定將公司的危機(jī)極端化和中心化！（《誰說大象不能跳舞》中信出版社，p227）”“也許郭士納帶來的最大財(cái)富之一，就是他意識(shí)到了IBM多年的經(jīng)驗(yàn)在提供解決方案中的重要性?！保A爾街的金融分析家勞拉·康尼里亞羅，“他是個(gè)精明的人，甚至是個(gè)天才。他精力充沛，善于宏觀調(diào)控公司文化?！保?993年4月19日《財(cái)富》

16IBM優(yōu)秀員工應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面衡量：第一是WIN，力爭(zhēng)致勝。勝利是第一位的，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行力。不要追求完美，快速而有效的做事是所有的成功的前提。第三是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM，必須學(xué)會(huì)以一個(gè)完整的IBM而不是一個(gè)人或一個(gè)部門在行動(dòng)，必須在全公司范圍內(nèi)合作。郭士納的新ＩＢＭ之道PBC考核系統(tǒng)（“PersonalBusinessCommittees”）17郭士納：又一個(gè)美國企業(yè)家的神話考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四2002年11月20日，IBM宣布今后三年的研發(fā)計(jì)劃，總投資規(guī)模為170億美元。考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)張三1998年,IBM的收入就首次超過8００億美元，公司利潤達(dá)到歷史性的63億美元。18總經(jīng)理執(zhí)行第二法則:不相信承諾承認(rèn)世上沒有世上沒有不散的宴席，才能懂得組織靠什么凝聚世上沒有不散的宴席19“如果你眼里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發(fā)揮所長”案例：惠普原李漢生空降方正后為什么失??？

總經(jīng)理執(zhí)行第三大錯(cuò)：眼晴里只有明星員工20真的是薪水問題嗎？記者：沒有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？王選全力支持你，會(huì)不會(huì)有個(gè)人目的？你如何評(píng)價(jià)王選？李漢生：王選的支持，對(duì)我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對(duì)的作用。有一個(gè)記者讓我給到國企的外企經(jīng)理人一個(gè)勸告，我說：要有高層管理者的全力支持。記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？李：有啊，初入方正時(shí)我進(jìn)行的調(diào)整規(guī)模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發(fā)展不能僅靠情感來維系。事實(shí)上，方正的領(lǐng)導(dǎo)們正是看到了那些盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系無法憑借內(nèi)部人來清理，才下了決心進(jìn)行業(yè)務(wù)削減，重建架構(gòu)的舉措。那時(shí)我的工作作風(fēng)難免被人們誤認(rèn)為集權(quán)、獨(dú)裁，從這個(gè)角度來說，我覺得有一點(diǎn)點(diǎn)遺憾。－－－2001年10月17日《英才》雜志李漢生在裁人降職的時(shí)候，自己拿著幾百萬的年薪，別的副總裁拿的只是他的零頭，變革的阻力由此醞釀－－－2002-08-22關(guān)鑒/(財(cái)經(jīng))

212002-08-22新聞：方正數(shù)碼高層震蕩:李漢生出局記者昨天證實(shí)，“方正數(shù)碼”高層變動(dòng)。總裁、“惠普空降兵”李漢生離職，取而代之的是曾任方正電腦總經(jīng)理的時(shí)西忠。李漢生的離去似乎太過突然。因?yàn)椴痪们八麆倓倕⒓舆^電視臺(tái)的訪談節(jié)目。當(dāng)時(shí)，“老板”張旋龍與他一道出席，并一直對(duì)李漢生很贊賞，很認(rèn)同。那么，深究此番他離職的原因，業(yè)內(nèi)有分析認(rèn)為，李漢生來到方正后進(jìn)行大刀闊斧的改革，在壓縮成本方面，對(duì)公司副總等其他人的收入影響很多，但自己的薪水還是很高，引出了別人的不滿，且公司一直虧損。22當(dāng)在惠普２００１年股價(jià)大跌時(shí)并沒有讓她下課。同樣，在與康柏合并案中，當(dāng)董事會(huì)中的家族股東反對(duì)并購時(shí)，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其它股東獲得支持。ＨＰ業(yè)績下滑的時(shí)候?yàn)槭裁礇]讓CEO卡莉·菲奧莉下課以前我們要作到九十五分才推出，現(xiàn)在應(yīng)該是，作到八十分就該推出，再求慢慢改進(jìn)。你要滑水沖浪，要保持一個(gè)速度才站得起來，過程中你也無法精確抓住行經(jīng)的路線。不能為了要抓住路線而將速度放慢，網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代，要抓住速度，才能進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的門檻

－－－卡莉·菲奧莉納“新一代的領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就是訂立一個(gè)框架讓員工自由發(fā)揮（settheframe,setthepeoplefree）。

－－惠普中國CEO孫振耀23總經(jīng)理執(zhí)行第三法則:不依靠明星承認(rèn)世界上沒有免費(fèi)的午餐，才能懂得你撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。世界上沒有免費(fèi)的午餐24

總經(jīng)理執(zhí)行第四大錯(cuò)：到處是重點(diǎn)

案例：朗訊的CEO如何挽救自己的公司?一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人說：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！北硎舅静贿M(jìn)入狀況----連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在

25朗訊的CEO如何挽救自己的公司?朗訊是電信泡沫最大的受害者，因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。朗訊CEO在逆境中提出的下一年度工作重點(diǎn)是：二00二年的主要目標(biāo)：力求生存，直到訂單回流為止。首要任務(wù)：就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。次要任務(wù)：全力維系客戶，使收入能保持一定水準(zhǔn)。26總經(jīng)理執(zhí)行第四法則:不四面出擊承認(rèn)有所得，必有所失，才能懂得什么叫做成功如果你什么都想要，那就什么也得不到27總經(jīng)理執(zhí)行第五大錯(cuò),樂觀速效那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對(duì)困難留有足夠余地的選手。案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？28

案例：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？洋基隊(duì)(Yankees)的經(jīng)理托瑞(JoeTorre)在職場(chǎng)生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職業(yè)棒球界偶像級(jí)的人物。甘地：因?yàn)榉艞壉┝Ψ纯钩蔀槭澜绮坏挚惯\(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人，世界和平運(yùn)動(dòng)的偉大領(lǐng)袖。越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？因?yàn)槲易龊昧吮厮赖拇蛩?，所以活出來了，那些活不出來的人，大多是因?yàn)閷?duì)前途太樂觀了，希望破滅之后，承受力隨之崩潰29總經(jīng)理執(zhí)行第五法則:不相信必然承認(rèn)必然性只是若干偶然性中的一種，才能懂得所有成功都包含著許多僥幸業(yè)績愈好的時(shí)候，往往就是失敗的種子攻得最快的時(shí)候30總經(jīng)理執(zhí)行第六大錯(cuò),不放棄任何機(jī)會(huì)：“如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件――柳傳志”案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。案例：海爾可以做電腦嗎？31可口可樂可以拍電影，造酒和養(yǎng)蝦養(yǎng)魚嗎？1982可口可樂以3.33億美元現(xiàn)金和6.92億美元股票價(jià)格收購哥倫比亞電影公司。曾買了哥倫比亞電影公司自己拍電影，結(jié)果以虧本結(jié)束，最后在1989將這個(gè)電影公司賣給索尼，在此之前可口可樂還收購過葡萄酒廠，還有一個(gè)面積龐大的種植園，同樣也是虧損；養(yǎng)蝦養(yǎng)魚的養(yǎng)殖場(chǎng)可口可樂也辦過，還是虧得一塌糊涂。有鑒與此，可口可樂干脆在十幾年前嚴(yán)格規(guī)定：除了飲料業(yè)以外，別的不能做，也不許做。案例：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。32你會(huì)買海爾的計(jì)算機(jī)嗎？案例：海爾可以做電腦嗎？33總經(jīng)理執(zhí)行第六法則:不輕易花心承認(rèn)多妻制是能力問題，才能懂得太太是自己的好，承認(rèn)多元化是能力問題，才能懂得上帝很公道。小孩是自己的好，太太也是自己的好34總經(jīng)理執(zhí)行第七大錯(cuò)：迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上