質(zhì)量管理第一章質(zhì)量管理的主要理論

質(zhì)量管理學(xué)

黃蘭萍質(zhì)量管理學(xué)第一章質(zhì)量管理理論第二章質(zhì)量管理方法第三章統(tǒng)計過程控制第四章質(zhì)量管理的新方法第五章質(zhì)量經(jīng)濟(jì)分析第六章宏觀質(zhì)量管理第一章質(zhì)量管理的主要理論第一節(jié)朱蘭質(zhì)量管理學(xué)說第二節(jié)戴明質(zhì)量管理學(xué)說第三節(jié)克勞士比質(zhì)量學(xué)說第四節(jié)費根堡姆質(zhì)量管理學(xué)說第五節(jié)休哈特、石川馨的質(zhì)量管理學(xué)說第一節(jié)朱蘭質(zhì)量管理學(xué)說

一、朱蘭其人約瑟·朱蘭（JosephM.Juran)博士是質(zhì)量管理界最負(fù)盛名的專家之一。他對質(zhì)量界的影響力滲透了20世紀(jì)的后半個世紀(jì)，被稱為“質(zhì)量之父”。

約瑟·朱蘭1904年12月24日出生于羅馬尼亞布勒伊拉市。1912年，朱蘭全家遷往美國明尼蘇達(dá)州。1920年，朱蘭考入明尼蘇達(dá)大學(xué)。1924年，朱蘭完成大學(xué)學(xué)業(yè)并獲得電器工程方面的學(xué)士學(xué)位。

在朱蘭的職業(yè)生涯中，他做過工程師、企業(yè)主管、政府官員、大學(xué)教授、勞工調(diào)解人、公司董事、管理顧問等。1954年，應(yīng)日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟的邀請，朱蘭到日本開辦了一系列的講座，以后朱蘭又多次前往日本講學(xué)和指導(dǎo)。如戴明一樣，朱蘭對于日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興和質(zhì)量革命的影響受到了高度的評價。1979年，朱蘭創(chuàng)辦了“朱蘭學(xué)院”，從事質(zhì)量管理的培訓(xùn)、咨詢和出版活動。二、朱蘭對質(zhì)量的貢獻(xiàn)

時間事件

1937年朱蘭從質(zhì)量管理的角度重新闡述了帕累托原理，此后這一原理成為千百萬管理人員區(qū)分“關(guān)鍵的少數(shù)”和“有用的多數(shù)”的依據(jù)。

1951年朱蘭出版了《質(zhì)量控制手冊》，該書一面世即成為質(zhì)量控制方面的標(biāo)準(zhǔn)參考書，隨后成為質(zhì)量經(jīng)典之著，目前該書已是第五版。

1954年朱蘭為日本的經(jīng)理們舉辦了一系列講座，幫助他們走上質(zhì)量之路，對日本的質(zhì)量革命功不可沒。1964年朱蘭的經(jīng)典之著《管理突破》問世，闡述了更為普及的質(zhì)量管理理論，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。

時間事件1979年朱蘭成立了朱蘭研究院，該院不斷創(chuàng)造新的工具和技術(shù)來傳播質(zhì)量知識，其第一個產(chǎn)品是以錄像形式制作的‘‘朱蘭論質(zhì)量改進(jìn)”。1986年朱蘭提出了“質(zhì)量三部曲”，這三部曲被質(zhì)量界人士奉為經(jīng)典，并稱之為“朱蘭三部曲”，以紀(jì)念朱蘭的貢獻(xiàn)。1995年朱蘭提出了“21世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì)”的科學(xué)論斷三、朱蘭的“適用性”質(zhì)量觀念

20世紀(jì)60年代朱蘭對質(zhì)量提出一個新的基本定義，即“質(zhì)量就是適用性”。他認(rèn)為應(yīng)該更多地站在用戶立場上思考問題。這個定義的提出，既是對標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)中“符合性”質(zhì)量定義的突破，也是對小農(nóng)經(jīng)濟(jì)社會中“適用性”質(zhì)量定義的創(chuàng)新，它打破了“符合性”定義中一切以生產(chǎn)者為中心的慣例，也使小農(nóng)經(jīng)濟(jì)社會中的“適用性”由“自我適用”向“社會化適用”演進(jìn)。四、朱蘭質(zhì)量螺旋曲線

產(chǎn)品質(zhì)量有一個產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的過程。朱蘭于２０世紀(jì)６０年代用一條螺旋曲線來表示質(zhì)量的形成過程，稱為朱蘭質(zhì)量螺旋曲線。朱蘭質(zhì)量螺旋曲線闡述了５個重要的理念：１、產(chǎn)品質(zhì)量的形成由市場研究、開發(fā)(研制)、設(shè)計、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購、儀器儀表以及設(shè)備裝置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務(wù)13個環(huán)節(jié)組成。

２、產(chǎn)品質(zhì)量形成的13個環(huán)節(jié)一環(huán)扣一環(huán)，周而復(fù)始，但不是簡單的重復(fù)，而是不斷上升、不斷提高的過程。３、產(chǎn)品質(zhì)量形成是全過程的，對質(zhì)量要進(jìn)行全過程的管理。４、產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程中供方、銷售商和顧客的影響，即涉及組織之外的因素。所以，質(zhì)量管理是一個社會系統(tǒng)工程。５、所有的活動都由人來完成，質(zhì)量管理應(yīng)該以人為主體。五、、朱朱蘭蘭的的質(zhì)質(zhì)量量管管理理三三步步曲曲１、、質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的三三步步曲曲朱蘭蘭認(rèn)認(rèn)為為，，質(zhì)質(zhì)量量管管理理是是由由質(zhì)質(zhì)量量策策劃劃、、質(zhì)質(zhì)量量控控制制和和質(zhì)質(zhì)量量改改進(jìn)進(jìn)這這三三個個互互相相聯(lián)聯(lián)系系的的階階段段所所構(gòu)構(gòu)成成的的一一個個邏邏輯輯的的過過程程，，每每個個階階段段都都有有其其關(guān)關(guān)注注的的目目標(biāo)標(biāo)和和實實現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)的的相相應(yīng)應(yīng)手手段段。。質(zhì)量量策策劃劃：：明明確確企企業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)所所要要達(dá)達(dá)到到的的質(zhì)質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)，，并并為為實實現(xiàn)現(xiàn)這這些些目目標(biāo)標(biāo)所所必必需需的的各各種種活活動動進(jìn)進(jìn)行行規(guī)規(guī)劃劃和和部部署署的的過過程程。。通過過質(zhì)質(zhì)量量策策劃劃，，企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)明明確確誰是是自自己己的的顧顧客客顧客客的的需需要要是是什什么么產(chǎn)品品必必須須具具備備哪哪些些特特性性才才能能滿滿足足顧顧客客的的需需要要在此此基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上設(shè)定定符符合合顧顧客和和供供應(yīng)應(yīng)商商雙雙方方要要求求的的質(zhì)質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)開發(fā)發(fā)實實現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)所所必必需需的的過過程程和和工工藝藝確保保過過程程在在給給定定的的作作業(yè)業(yè)條條件件下下具具有有達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)的的能能力力質(zhì)量量控控制制：：就就是是為為實實現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)，，采采取取措措施施滿滿足足質(zhì)質(zhì)量量要要求求的的過過程程。?？刂疲褐钢钢贫乜刂茦?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、衡量量實績找找出偏差差并采取取措施糾糾正偏差差的過程程。廣泛應(yīng)用用統(tǒng)計方方法來解解決質(zhì)量量問題是是質(zhì)量控控制的主主要特征征之一。質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)：指突突破原有有計劃從從而實現(xiàn)現(xiàn)前所未未有的質(zhì)質(zhì)量水平平的過程程。實現(xiàn)質(zhì)量量改進(jìn)的的途徑:（1）通通過排除除導(dǎo)致過過程偏離離標(biāo)準(zhǔn)的的偶發(fā)性性質(zhì)量故故障，使使過程恢恢復(fù)到初初始的控控制狀態(tài)態(tài)；（2）通通過排除除長期性性的質(zhì)量量故障使使當(dāng)前的的質(zhì)量提提高到一一個新的的水平；；（3）在在引入新新產(chǎn)品、、新工藝藝時從計計劃開始始就力求求消除可可能會導(dǎo)導(dǎo)致新的的慢性故故障和偶偶發(fā)性故故障的各各種可能能性。在質(zhì)量管管理的三三部曲中中：質(zhì)量策劃劃:明確質(zhì)量量管理所所要達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)以及實實現(xiàn)這些些目標(biāo)的的途徑，，是質(zhì)量量管理的的前提和和基礎(chǔ)；；質(zhì)量控制制:確保事物物按照計計劃的方方式進(jìn)行行，是實實現(xiàn)質(zhì)量量目標(biāo)的的保障；；質(zhì)量改進(jìn)進(jìn):意味著質(zhì)質(zhì)量水平平的飛躍躍，標(biāo)志志著質(zhì)量量活動是是以一種種螺旋式式上升的的方式在在不斷攀攀登和提提高。2、朱蘭蘭三步曲曲圖示3、長期期及偶發(fā)發(fā)隨著運作作的開展展，很快快會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)過程不不能始終終如一地地生產(chǎn)出合格格的產(chǎn)品品。圖中中顯示至至少20％的產(chǎn)產(chǎn)品因為為質(zhì)量問問題而必須須返工，，而這種種浪費是是長期的的。為什什么會產(chǎn)產(chǎn)生這種長期浪浪費?因因為運作作過程就就是那樣樣策劃的的。在傳統(tǒng)的的責(zé)任分分工狀態(tài)態(tài)下，運運作部門門不能消消除這種種由于策劃原原因造成成的長期期浪費，，他們所所能做的的就只有有進(jìn)行質(zhì)質(zhì)量控制，，以防止止情況變變得更糟糟。圖中中還顯示示了一個個偶發(fā)高高峰值，使使缺陷水水平一下下子提高高了至少少40％％。這個個高峰值值的產(chǎn)生是由由于某些些非策劃劃性的原原因造成成的，如如停電、、過程故故障、人為為差錯等等。

4、三部部曲圖示示與產(chǎn)品品缺陷三部曲圖圖示還可可用于表表現(xiàn)產(chǎn)品品缺陷。?？v坐標(biāo)標(biāo)的單位可用用于測量量劣質(zhì)成成本、差錯率、、不合格格品率、報修修次數(shù)等等。在這這條坐標(biāo)標(biāo)上，原原點“O”代表了無缺陷陷，距離離原點越越往上，，缺陷越越嚴(yán)重。。缺陷減少了，，會降低低劣質(zhì)成成本，提提高按時時交貨率率，減少顧客的的不滿，，等等。。5、三部部曲圖示示與產(chǎn)品品特性如果用三三部曲圖圖示來表表現(xiàn)產(chǎn)品品的特性，縱坐坐標(biāo)的含含義就變變了。這這時坐標(biāo)標(biāo)上可能出現(xiàn)不不同的測測量單位位，如每每秒鐘幾幾百萬次指令、、平均故故障間隔隔時間、、按時交交貨率等。在圖中，，數(shù)字距距離原點點越往上上越好。。這個縱坐坐標(biāo)可以以用“產(chǎn)產(chǎn)品的可可銷售性性”來表表示，既合合乎邏輯輯又有一一定的代代表性。。6、三部部曲的時時間分配配策劃改進(jìn)控制高層管理理中層管理理基層管理理上圖中的的橫坐標(biāo)標(biāo)可用來來表示任任何個人人或組織織的時間間分配比率率，跨度度是0—100；縱坐標(biāo)標(biāo)代表組組織的層層次。從從圖中可以以看出上上層管理理者把大大部分時時間花在在策劃和和改進(jìn)上，花在控制制上的時間很很少，而且控控制相對集中中在幾個主要目標(biāo)。隨著管理層次次越來越低，，管理人員花花在戰(zhàn)略策劃劃上的時間越來越越少，而花在在控制和維修修工作的時間間迅速增加。在企業(yè)的的基層，控制制和維修占了了主導(dǎo)地位，，但仍有少數(shù)時間花在在策劃和改進(jìn)進(jìn)上。第二節(jié)戴戴明質(zhì)量管管理學(xué)說一、戴明其人人戴明（W.EdwardsDeming，1900--1993)是20世世紀(jì)管理領(lǐng)域中最最具有影響的的人物之一，，他是一個全全球公認(rèn)的質(zhì)量管理專專家、統(tǒng)計學(xué)學(xué)家、管理顧顧問。他早年年曾到美國西方電器公公司的霍桑工工廠做過研究究。從1946年起，他他在紐約大學(xué)管管理學(xué)院擔(dān)任任教授長達(dá)46年之久。。1950年，，在日本科學(xué)學(xué)技術(shù)聯(lián)盟舉舉辦的講習(xí)班班上，戴明應(yīng)邀向日本工工商界人士講講授統(tǒng)計質(zhì)量量管理，對于于質(zhì)量管理在日本的普普及和深化發(fā)發(fā)揮了巨大的的作用。二、戴明的質(zhì)質(zhì)量管理觀點點戴明于1986年在其《《走出危機(jī)》》一書中提出出，為了向以以顧客滿意為為宗旨的質(zhì)量量型組織轉(zhuǎn)變變，組織的管管理者必須關(guān)關(guān)注14個要要點或必須承承擔(dān)14個方方面的義務(wù)。。戴明認(rèn)為，接接受這14點點并采取具體體的行動，是是管理者對于于組織的生存存及投資者和和雇員的利益益負(fù)責(zé)任的標(biāo)標(biāo)志。這14點可以看做做戴明管理理理念的最概括括的表述。戴明質(zhì)量管理理14個要點點:(1)樹立改改進(jìn)產(chǎn)品和服服務(wù)的長久使使命，以使企企業(yè)保持競爭爭力，確保企企業(yè)的生存和和發(fā)展并能夠夠向人們提供供工作機(jī)會。。(2)接受新新的理念。在在一個新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)時代，管管理者必須意意識到自己的的責(zé)任，直面面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革。(3)不要將將質(zhì)量依賴于于檢驗。要從從一開始就將將質(zhì)量滲透或或融入到產(chǎn)品品之中，從而而消除檢驗的的必要。(4)不要只只是根據(jù)價格格來做生意，，要著眼于總總成本最低。。要立足于長長期的忠誠和和信任，最終終做到一種物物品只同一個個供應(yīng)商打交交道。(5)通過持持續(xù)不斷地改改進(jìn)生產(chǎn)和服服務(wù)系統(tǒng)來實實現(xiàn)質(zhì)量、生生產(chǎn)率的改進(jìn)進(jìn)和成本的降降低。(6)做好培培訓(xùn)。由于缺缺乏充分的培培訓(xùn)，人們常常常因不懂得得如何工作而而不能把工作作做好。(7)進(jìn)行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意意味著幫助人人們把工作做做好，而非指指手畫腳或懲懲罰威嚇。(8)驅(qū)除恐恐懼以使每一一個人都能為為組織有效地地工作。許多多雇員害怕提提問或拿主意意，即使在他他們不清楚自自己的職責(zé)或或不明白對錯錯時。他們或或是繼續(xù)用錯錯誤的方式做做事，或者干干脆什么都不不做。由于恐恐懼而導(dǎo)致的的經(jīng)濟(jì)損失是是驚人的。要要確保質(zhì)量和和生產(chǎn)率，就就必須使每個個人都具有安安全感?！白钣薮赖奶崽釂栆矂儆诓徊惶釂枴薄?9)拆除部部門間的壁壘壘。不同部門門的成員應(yīng)當(dāng)當(dāng)以一種團(tuán)隊的方式工工作，以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和解決產(chǎn)品品和服務(wù)在生生產(chǎn)和使用中可能會遇遇到的問題。。(10)取消消面向一般員員工的口號、、標(biāo)語和數(shù)字字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率率低下的大部部分原因在于于系統(tǒng)，一般般員工不可能解決所有有這些問題。。(11)取消消定額或指標(biāo)標(biāo)。定額關(guān)心心的只是數(shù)量量而非質(zhì)量。。人們?yōu)榱俗纷非蠖~或目目標(biāo)，可能會會不惜任何代代價，包括犧犧牲組織的利利益在內(nèi)。(12)消除除影響工作完完美的障礙。。人們渴望把把工作做好，，但不得法的的管理者、不不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備備、有缺陷的的材料等會對對人們造成阻阻礙。這些因因素必須加以以消除。(13)開展展強(qiáng)有力的教教育和自我提提高活動。組組織的每一個個成員都應(yīng)不不斷發(fā)展自己己，以使自己己能夠適應(yīng)未未來的要求。。(14)使組組織中的每個個人都行動起起來去實現(xiàn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。14點所強(qiáng)調(diào)調(diào)的四個方面面：第一、為了組組織的生存和和發(fā)展，管理理當(dāng)局必須樹立明確的使使命或方向以以領(lǐng)導(dǎo)整個組組織進(jìn)行變革革，而顧客則是思思考一切問題題的立足點和和出發(fā)點。。第二、企業(yè)的管理應(yīng)應(yīng)當(dāng)以一個良良好的系統(tǒng)為為基礎(chǔ)。要通過持續(xù)不不斷地改進(jìn)系系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量、生產(chǎn)率率的改進(jìn)和成成本的降低，，這個系統(tǒng)是是超越企業(yè)的的邊界的，要要通過與供應(yīng)應(yīng)商和顧客的的合作來實現(xiàn)現(xiàn)系統(tǒng)的綜合合效應(yīng)。這便便是著名的“系統(tǒng)驅(qū)動行行為”的觀點。第三、重視企業(yè)文化化和領(lǐng)導(dǎo)的作作用。要營造一“場場”或一種氛氛圍來積極地地影響人們，，充分調(diào)動人人們的積極性性和創(chuàng)造性，，要使人們樹樹立起主人翁翁精神，實現(xiàn)現(xiàn)個人目標(biāo)與與組織目標(biāo)的的協(xié)調(diào)，使人人們發(fā)自內(nèi)心心地承擔(dān)起對對于組織成敗敗的責(zé)任和義義務(wù)。第四、重視每一個個個人的作用。。要通過教育和和培訓(xùn)來提升升每一個人的的能力，使人人們愿意并且且能夠為組織織的成敗做出出自己最大的的貢獻(xiàn)。第三節(jié)克克勞士比質(zhì)量量學(xué)說一、克勞士比比其人克勞士比(PhilipB．Crosby)被譽為當(dāng)代代“最偉大的質(zhì)量領(lǐng)袖袖”、“零缺缺陷之父”、、“世界質(zhì)量量先生”。他致力于“質(zhì)質(zhì)量管理”哲哲學(xué)的發(fā)展和和應(yīng)用，引發(fā)發(fā)了全球源于生生產(chǎn)制造業(yè)、、繼而擴(kuò)大到到工商業(yè)等所所有領(lǐng)域的質(zhì)量運動，，創(chuàng)造了其獨獨有的詞匯，，其中“零缺缺陷”，“符合要求””的質(zhì)量的定定義以及“不不符合要求的的代價”等均出自克勞勞士比的筆端端?？藙谑勘日f自自己成功的秘秘訣就是“有有用和可靠””(usefulandreliable)。做任何事情如果果沒有用，就就不去做；做做無用功就是是浪費；答應(yīng)過的事就就要去做，而而且絕不能打打折扣，就是是可靠的；對對人來講，是是可靠的人，，對企業(yè)來講講，是可靠的的組織。只有可靠的、、講信用的人人或組織，才才能贏得客戶戶、贏得市場場。因為，質(zhì)量就是說到到做到。做任何事的時時候，要把事事做對，不要要做錯，這樣樣才不會去修修修補(bǔ)補(bǔ)、浪浪費時間和錢錢財。因為第第一次就把事事情做對就是是最省錢的。。預(yù)防是第一位位的，而不是是事后檢驗。。名言：“通過預(yù)防缺缺陷可以使你你致富’’。作為一名質(zhì)量量管理專家，，克勞士比已已出版了14部著作，而且全部是暢暢銷書。他的的第一部著作作《質(zhì)量免費費》(QualityisFree)由于引引發(fā)一場美國國以及歐洲的的質(zhì)量革命而而備受稱贊。該書的銷銷售量(包括括簡裝和精裝裝本)已超過過250萬冊冊，被譯成16種文文字。他最新新的自傳體著著作《我與質(zhì)質(zhì)量》（QualityandMe)已于1999年3月出出版。1979年他他創(chuàng)立了PCA(PhilipCrosbyAssociatesInc.)及克勞士比比學(xué)院，在其其后的10年時時間里，把它它發(fā)展成為一一家在世界32個國家家用16種語語言授課、年年收入超過1億美元的國際際著名機(jī)構(gòu)。。IBM是PCA的第一一個客戶。后來，克勞士士比成立PCAⅡ。PCAⅡ的主主要客戶包括：IBM、、通用電器、、通用汽車、、克萊斯勒、、摩托羅拉、、施樂、可口可可樂、西屋、、強(qiáng)生、大英英石油、許多多醫(yī)院等。PCAⅡ還幫助IBM、克萊萊斯勒、摩托托羅拉等建立立了企業(yè)自己的培培訓(xùn)學(xué)院。美國競爭力協(xié)協(xié)會（ASC）專門設(shè)立立了“克勞士士比獎?wù)隆保–rosbyMedals）），用于獎獎勵全球范范圍內(nèi)在質(zhì)質(zhì)量與競爭力方面面具有杰出出成就的企企業(yè)和個人人。IBM、通用電電器、可口可可樂等均獲獲得該獎?wù)抡?。二、克勞士士比的質(zhì)量量觀念（一）質(zhì)量量管理基本本原則之一一：質(zhì)量的定義義即符合要要求改進(jìn)質(zhì)量的的基礎(chǔ)，在于使每一一個人都第第一次就把把事情做對（doitrightthefirsttime，簡稱稱DIRFT）。而達(dá)到DIRFT的關(guān)鍵則在在于清楚地地了解要求求，然后消消除一切阻礙。質(zhì)量的定義義必須是““符合要求求”。這樣樣的定義可可以使企業(yè)的營運不不再只是依依賴意見或或經(jīng)驗。公公司中所有有的腦力、精力、、知識都將將集中于制制定這些要要求上，而而不再浪費于解決爭爭議上。（二）質(zhì)量量管理基本本原則之二二：質(zhì)量的的系統(tǒng)即預(yù)預(yù)防傳統(tǒng)的質(zhì)量量活動最明明顯的一項項花費便是是在鑒別方方面。鑒別別是一種既既昂貴又不不可靠的獲獲得質(zhì)量的的方法。檢檢查、分類類和評估都都只是事后后補(bǔ)救之舉舉。質(zhì)量所最需需要的應(yīng)該該是預(yù)防。。所謂預(yù)防，，是指我們們事先了解解工作過程程而知道如如何去做。。做好預(yù)防工工作的秘訣訣在于：檢檢查這個過過程，找出出每個可能能產(chǎn)生錯誤誤的機(jī)會。。在制造業(yè)的的工作程序序中，常使使用一套預(yù)預(yù)防技術(shù)，，即統(tǒng)計的的質(zhì)量控制制（SQC）。（三）質(zhì)量量管理基本本原則之三三：工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是“零零缺陷”1961年年提出“零零缺陷”的的觀念。指出“我們們必須將目目標(biāo)一清二二楚地陳述述出來。我我們不能使使用學(xué)校式式的分級，，我們也不不要統(tǒng)計表表上的‘質(zhì)質(zhì)量等級’’。”“我們要的的是第一次次就把事情情完全做對對。為了使使每個人都都相信我們們的確是當(dāng)當(dāng)真的，就就需要不斷斷地溝通。。幾年來，，我們在這這方面已有有進(jìn)步。不不幸的是，，‘零缺陷陷’卻被企企業(yè)界視為為一種“激激勵員工””(motivation)的課程。?！薄拔也粩嗟氐貜?qiáng)調(diào)，這這是一種管管理要求，，向員工揭揭示管理層層的期望———僅此而而已。但是是，質(zhì)量界界的思想領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人卻攻攻擊‘零缺缺陷’這個個構(gòu)想，認(rèn)認(rèn)為它不切切實際。因因此，美國國人便輕視視這個構(gòu)想想，將它棄棄之不用。?！薄跋喾吹?，，日本人視視若珍寶，，數(shù)年來認(rèn)認(rèn)真實行，，以此來揭揭示執(zhí)行官官層對員工工的要求。。同樣花了了時間，美美國人實在在該用來學(xué)學(xué)習(xí)如何做做事正確，，而不該鉆鉆研那套含含混的‘質(zhì)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)’(economicsofqualitv)。?！薄昂喲灾?，，人們抱有有雙重態(tài)度度。在某些些事情上，，人們視缺缺陷為理所所當(dāng)然，而而在另一些些事情上，，人們卻要要求完美無無缺?！薄搬劤慑e誤誤的因素有有兩種：缺缺乏知識和和漫不經(jīng)心心。知識是能衡衡量的，也也能經(jīng)由經(jīng)經(jīng)驗和學(xué)習(xí)習(xí)而充實改改進(jìn)。但是是，漫不經(jīng)經(jīng)心卻是一一個態(tài)度的的問題，唯唯有經(jīng)個人人徹底的反反省覺悟，，才有可能能改進(jìn)?！薄薄傲闳毕荨薄笔且环N管管理的執(zhí)行行標(biāo)準(zhǔn)。日本的能率率協(xié)會和NEC合作，在日日本建立了了這套觀念念。（四）質(zhì)量量管理基本本原則之四四：用“不不符合要求求的代價””衡量質(zhì)量量克勞士比認(rèn)認(rèn)為，質(zhì)量量成本可分分為兩個領(lǐng)領(lǐng)域：不符符合要求的的代價（thepriceofnonconformance,PONC））和符合要要求的代價價（thepriceofconformance,POC）。。PONC是是指所有做做錯事情的的花費，如如改正送出出的產(chǎn)品或或服務(wù)等。。這些費用用在制造業(yè)業(yè)約占總營營業(yè)額的２２０％以上上，服務(wù)業(yè)業(yè)高達(dá)３５５％POC是指指為了把事事情做對而而花費的金金錢，包括括預(yù)防措施施和質(zhì)量教教育等。在在營運良好好的公司，，這項花費費大約是營營業(yè)額的３３％或４％％。PONC數(shù)數(shù)字可用來來：追查公司是是否正在改改進(jìn)；找出何種改改正的機(jī)會會最能賺錢錢。簡言之，它它的規(guī)則就就是：檢查查任何事情情，只要是是因為第一一次沒把事事情做對而而產(chǎn)生的，，就將計入入“不符合合要求的代代價”中。。第四節(jié)費費根堡姆姆質(zhì)量管理理學(xué)說一、費根堡堡姆其人費根堡姆(ArmadV．．Feigenbaum)，他在聯(lián)聯(lián)合大學(xué)獲得學(xué)士學(xué)學(xué)位，在麻麻省理工學(xué)學(xué)院獲得碩碩士和博士士學(xué)位：曾擔(dān)任著名名的GE公公司的生產(chǎn)產(chǎn)和質(zhì)量管管理經(jīng)理。。1951年，他撰寫了《《全面質(zhì)量量管理》(TotalQualityControl)一書，被譯成成20多種種語言出版版。曾擔(dān)任任國際質(zhì)量量學(xué)會第一一任董事長、、美國質(zhì)量量管理協(xié)會會兩任主席席和一任董董事長、美國軍隊質(zhì)質(zhì)量保證工工作系統(tǒng)評評價兩任主主席，參加加MalcolmBaldrige國國家質(zhì)量獎獎勵基金的的第一屆監(jiān)監(jiān)督委員會會。他曾獲得國家工工程管理和和系統(tǒng)研究究院的杰出出貢獻(xiàn)獎、、美國質(zhì)量管理協(xié)會會授予的Edwards獎?wù)抡隆⒙?lián)合大大學(xué)的“奠奠基者”獎?wù)?、亞太太質(zhì)量組織織頒發(fā)的獎獎?wù)?，等等等。二、、費費根根堡堡姆姆的的質(zhì)質(zhì)量量觀觀念念（一一））質(zhì)質(zhì)量量的的內(nèi)內(nèi)涵涵質(zhì)量量是是由由顧顧客客來來判判斷斷的的，，而而不不是是由由工工程程師師、、營營銷銷部部門門或或是是最最高高管管理理部部門門來來確確定定的的。。要要盡盡可可能能明明確確地地認(rèn)認(rèn)識識到到所所有有顧顧客客的的各各種種不不同同要要求求是是進(jìn)進(jìn)行行有有效效質(zhì)質(zhì)量量管管理理的的基基本本出出發(fā)發(fā)點點。。（二二））全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理有競競爭爭力力的的企企業(yè)業(yè)在在產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量方方面面的的目目標(biāo)標(biāo)，，可可以以清清楚楚地地表表述述為為：：提提供供一一種種為為顧顧客客所所滿滿意意的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)，，并并在在最最經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的條條件件下下設(shè)設(shè)計計、、制制造造、、營營銷銷和和維維護(hù)護(hù)產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)的的質(zhì)質(zhì)量量。。費根根堡堡姆姆所所提提到到的的““全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理””(totalqualitymanagement,ＴＴＱＱM)就就是是為為實實現(xiàn)現(xiàn)該該目目標(biāo)標(biāo)而而建建立立的的內(nèi)內(nèi)容容廣廣泛泛的的整整個個企企業(yè)業(yè)范范圍圍的的體體系系。?；蛘哒甙寻阉ǘx義為為“全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理是是一一種種能能夠夠在在最最經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的水水平平上上并并考考慮慮到到使使顧顧客客充充分分滿滿意意的的條條件件下下，，進(jìn)進(jìn)行行市市場場研研究究、、設(shè)設(shè)計計、、制制造造和和售售后后服服務(wù)務(wù)，，把把企企業(yè)業(yè)各各部部門門的的質(zhì)質(zhì)量量策策劃劃、、質(zhì)質(zhì)量量保保證證和和質(zhì)質(zhì)量量提提高高的的活活動動構(gòu)構(gòu)成成一一體體的的有有效效體體系系。?！薄比尜|(zhì)量管理理的原則：沒有一成不變變的質(zhì)量水準(zhǔn)準(zhǔn)；成功的個人管管理；質(zhì)量是創(chuàng)新成成功的關(guān)鍵；；質(zhì)量和成本是是相互依存的的。管理者必必須使整個企企業(yè)都明確：：企業(yè)既追求求質(zhì)量又講求求成本。管理理者必須避免免“良好的質(zhì)質(zhì)量意味著高高昂的成本””這種觀念。。全面質(zhì)量的１１０個準(zhǔn)則：：１、質(zhì)量成為為全公司的過過程；２、質(zhì)量是由由用戶來評說說的；３、質(zhì)量與成成本是相符合合的、統(tǒng)一的的，而不是相相對的、矛盾盾的；４、質(zhì)量成功功要求人們熱熱情、承諾、、甚至是狂熱熱；５、質(zhì)量是一一種管理的方方法；６、質(zhì)量和革革新是相互依依靠的；７、質(zhì)量是一一種道德規(guī)范范；８、質(zhì)量要求求不斷地改進(jìn)進(jìn)；９、質(zhì)量是對對公司的生產(chǎn)產(chǎn)率最大的貢貢獻(xiàn)者，也是是公司要提高高生產(chǎn)率下一一步要做的事事；１０、質(zhì)量是是由聯(lián)系用戶戶和供應(yīng)商的的全面體系來來貫徹執(zhí)行的的。１０個準(zhǔn)則的的關(guān)鍵詞：程序顧顧客成成本團(tuán)隊協(xié)作管管理革革新道德規(guī)范生生產(chǎn)效率系系統(tǒng)第五節(jié)休哈哈特、石川馨馨的質(zhì)量管理理學(xué)說一、休哈特的的質(zhì)量觀點休哈特(w．．A．Shewhart，1891—1967)是一位位美國的統(tǒng)計計學(xué)家，也是是一位管理咨咨詢顧問。他他是現(xiàn)代質(zhì)量量管理的奠基基者，被人們們尊稱為“現(xiàn)現(xiàn)代質(zhì)量控制制之父”。20世紀(jì)20年代，休哈哈特在西方電電器公司工作作期間，成功功地將統(tǒng)計學(xué)學(xué)、工程學(xué)和和經(jīng)濟(jì)學(xué)結(jié)合合在一起，開創(chuàng)了統(tǒng)計質(zhì)質(zhì)量控制這一一新的領(lǐng)域。貝爾實驗室室仍然保存著著休哈特在1924年5月16日提提出的二份報報告，他在這這份報告中提提出了控制圖圖方法。休哈特于1936年發(fā)表表的《產(chǎn)品制制造質(zhì)量的經(jīng)經(jīng)濟(jì)控制》一一書全面闡述述了質(zhì)量控制制的基本原理理，是一部具具有里程碑意意義的著作，，為現(xiàn)代意義義上的質(zhì)量管管理奠定了堅堅實的理論基基礎(chǔ)，對以后后質(zhì)量管理的的研究和實踐踐產(chǎn)生了巨大大的影響。二、石川馨的的質(zhì)量觀點石川馨(IshikawaKaori，1915—1989)是日日本著名的質(zhì)質(zhì)量管理專家家，日本東京京大學(xué)教授，，后任日本武武藏工業(yè)大學(xué)學(xué)校長。從1947年年開始的40余年中，石石川馨一直從從事著質(zhì)量管管理的研究、、教育和推廣廣工作，為日日本的質(zhì)量管管理事業(yè)做出出了巨大的貢貢獻(xiàn)。石川馨注重企企業(yè)實踐，主主張質(zhì)量管理理的工具和手手段應(yīng)當(dāng)通俗俗易懂，以便便為廣大的企企業(yè)員工所接接受。他開發(fā)