人力資源管理風(fēng)正集團(tuán)績效考核實(shí)戰(zhàn)方案

推行技巧績效管理實(shí)用理論

課程內(nèi)容績效管理推進(jìn)的前提條件；績效指標(biāo)體系的建設(shè)績效輔導(dǎo)與績效跟蹤績效考核的工具和技術(shù)績效面談的步驟和技巧績效考核績果應(yīng)用的法那么前言第0章0.1請看一組數(shù)字，大家有什么感受世界500強(qiáng)的平均壽命42歲中國的企業(yè)平均壽命3.5歲其中:集團(tuán)企業(yè)平均壽命7.2歲中小企業(yè)平均壽命2.9歲0.2問題思考1、為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？2、為什么有的企業(yè)持續(xù)開展，而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)？3、為什么中國優(yōu)秀的企業(yè)中短命的多、長命的少？4、怎樣做才能成為市場競爭中的“常勝將軍〞？中國企業(yè)曇花一現(xiàn)的原因文化機(jī)制人才鼓勵(lì)機(jī)制2023/1/120.3問題分析1、世界500強(qiáng)企業(yè)都是績效管理的典范2、中國企業(yè)87%實(shí)行了績效管理，但不滿意的占81%。2023/1/12請看下面數(shù)字346901578267860483473798327973279353沒有考核，就沒有管理員工永遠(yuǎn)不會做你所希望的，只會做你考核的——彼得.德魯克HEWITT2021統(tǒng)計(jì)有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%0.4企業(yè)的本質(zhì)企業(yè)=產(chǎn)品+效勞企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理2023/1/12曾子大學(xué)物有本末來有終始知所先后那么近道矣績效密碼120.5績效密碼考核導(dǎo)向的平衡考核指標(biāo)的平衡考核結(jié)果的平衡考核應(yīng)用的平衡2023/1/12績效管理推進(jìn)的前提條件第一章1.1案例:李總經(jīng)理的困惑A公司是一家民營新能源公司，由于存在生產(chǎn)線經(jīng)驗(yàn)缺乏、產(chǎn)品合格率低、生產(chǎn)本錢居高不下等問題，所以，公司李總經(jīng)理決定開始實(shí)施績效管理，并將績效管理方案的設(shè)計(jì)、實(shí)施等全過程交由人力資源部負(fù)責(zé)。人力資源部就開始定指標(biāo),作考核,考核結(jié)果與工資掛鉤.沒有完成指標(biāo)就扣工資。業(yè)務(wù)部門經(jīng)理認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情,與自己沒有關(guān)系,員工怨聲載道,出現(xiàn)了很多意想不到的問題，如員工積極性下降、企業(yè)文化混亂、上下級產(chǎn)生沖突等。李總經(jīng)理感到很困惑，為什么在公司實(shí)施了績效管理，投入了人力和物力，卻沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。請思考：A公司推行的績效管理效果不好？要想讓績效管理發(fā)揮作用，我們應(yīng)該怎樣改進(jìn)？1.2問題分析：績效管理常見誤區(qū)把績效管理與績效考核混為一團(tuán)認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情把績效管理當(dāng)成處分員工或降低本錢的工具績效管理只看重結(jié)果不注重改進(jìn)2023/1/121.3績效管理的本質(zhì)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)過程績效管理要平衡參與方利益點(diǎn)績效管理是鼓勵(lì)員工而不是處分員工績效管理是為了達(dá)成目標(biāo)而不是控制本錢2023/1/121.4解決方案做足四個(gè)環(huán)節(jié)平衡三方利益明確職責(zé)分工2023/1/12績效管理的PDCA循環(huán)績效計(jì)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)明確2、制定部門工作目標(biāo)3、制定個(gè)人工作目標(biāo)績效考核1、年度績效考核2、指導(dǎo)與反饋3、考核結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)績效反饋1、確定部門工作目標(biāo)2、確定個(gè)人工作目標(biāo)3、明確改進(jìn)方向績效實(shí)施1、觀察、記錄與總結(jié)2、持續(xù)溝通3、指導(dǎo)與反饋績效管理績效管理的功能績效管理給企業(yè)帶來什么企業(yè)開展的儀表盤員工方向的指揮棒戰(zhàn)略分解的鐵鋃頭企業(yè)文化的風(fēng)向標(biāo)2023/1/12討論:績效管理給部門經(jīng)理帶來哪些好處?2023/1/12績效管理給部門經(jīng)理帶來哪些好處改進(jìn)部門的整體績效提高部門管理的有效性不斷提高上下溝通的有效性2023/1/12績效管理給員工帶來哪些好處明確員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)提供參與目標(biāo)設(shè)定的時(shí)機(jī)能夠給員工一個(gè)公正的說法給員工一種成就感幫助員工提高技能幫助員工形成自身的職業(yè)開展2023/1/12請思考:分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)是什么?2023/1/12分管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé)分管領(lǐng)導(dǎo)人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理總體指導(dǎo)和協(xié)調(diào)分管部門的績效管理工作作好分管部門經(jīng)理的績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效面談受理分管部門基層員工的績效考核申訴參與公司績效體系的制定與修改·建立績效管理系統(tǒng)·為參與績效管理者進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)·監(jiān)督和平衡績效管理的實(shí)施·參與員工職業(yè)生涯規(guī)劃·設(shè)定目標(biāo)、分解目標(biāo)·為員工提供績效反響·面談與評估·參與規(guī)劃員工職業(yè)開展·向人力資源反響改變意見績效指標(biāo)體系的建設(shè)第二章2.1案例討論某家電公司的銷售副總近來很不開心。他花了很大力氣才說服了幾個(gè)大客戶和經(jīng)銷商從本公司大批量購置新型空調(diào)。但是新的生產(chǎn)線仍處于調(diào)試階段，如果不能在5月底前發(fā)貨，客戶就有權(quán)取消訂單。如果真這樣，不僅公司的銷售業(yè)績會大幅下降，而且新生產(chǎn)線的投資也會遭受很大損失。目前是4月，他已被告知第一批新產(chǎn)品無法按時(shí)發(fā)貨。此時(shí)，生產(chǎn)副總卻相當(dāng)快樂，到目前為止，他的三項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)〔質(zhì)量、生產(chǎn)本錢和生產(chǎn)率〕都完成的不錯(cuò)。新產(chǎn)品的生產(chǎn)達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力又效率很低的過程，會影響到部門績效指標(biāo)完成，因此他下令減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線的投入，銷售不是他應(yīng)考慮的問題。財(cái)務(wù)副總的日子也不錯(cuò)。他的關(guān)鍵指標(biāo)之一是縮短應(yīng)收帳款的周期、降低公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用。他采取的措施是縮短客戶的付款期限，另外他還發(fā)出通知，對違反新定期限的客戶取消任何放款條件。其實(shí)，他也知道這樣對銷售不利，但銷售不是他要考慮的問題。請討論:為什么部門業(yè)績突出,公司戰(zhàn)略沒有實(shí)現(xiàn),造成這一現(xiàn)象的根本原因是什么?

2.2問題分析部門指標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)指標(biāo)橫向不協(xié)同部門指標(biāo)沒有抓住關(guān)鍵2023/1/1207年1月，索尼前董事天外伺朗對外宣稱：

“績效主義毀了索尼〞31在GE，績效考核、強(qiáng)制末位淘汰制度是成功的2.3KPI的本質(zhì)平衡落地牽引戰(zhàn)略關(guān)鍵要素2023/1/12KPI制定的原那么SMART法那么S——具體的〔Specific〕M——可衡量的〔Measurable〕A——可到達(dá)的〔Attainable〕R——相關(guān)的〔Relevant〕T——基于時(shí)間的〔Time-based〕目標(biāo)的量化與質(zhì)化量化業(yè)績完成額資金金周轉(zhuǎn)天數(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)本錢控制百分比消耗資源度量管理投入資金產(chǎn)出投入比例質(zhì)化被決策層批準(zhǔn)接受被部門采納執(zhí)行被市場\客戶接受按時(shí)得到反響能夠觀察的結(jié)果無形資產(chǎn)價(jià)值342.4解決方法：KPI的三字經(jīng)平：在哪兒去找KPI準(zhǔn)：怎么提取KPI精：提取多少KPI2023/1/122.4.1平:在哪兒去找KPI戰(zhàn)略解碼法QQTC法組織協(xié)同法2023/1/12案例某公司車隊(duì)隊(duì)長非常郁悶。因?yàn)樽詮墓緦?shí)行績效考核以后，司機(jī)都不愿意出車。一有出車任務(wù)，司機(jī)不是說車況不好，就是身體不行。經(jīng)了解，車隊(duì)對司機(jī)的考核指標(biāo)是：1、出勤率。2、違章記錄。請討論：為什么司機(jī)不愿意出車？案例：某車隊(duì)的績效考核Q--數(shù)量：工作量Q--質(zhì)量：工作質(zhì)量T--時(shí)間：工作效率C--本錢：本錢節(jié)省2、價(jià)值平衡法：QQTC練習(xí):應(yīng)用QQTC法提取操作崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI).2023/1/123、橫向協(xié)同法部門1部門2…………部門1部門2…………將縱欄中部門對橫欄中部門的需求與期望填入對應(yīng)的表格分析部門需求與期望的合理性，推導(dǎo)指標(biāo)并納入部門指標(biāo)體系練習(xí):應(yīng)用橫向協(xié)同法提取相關(guān)部門的協(xié)同指標(biāo).2023/1/122.4.2準(zhǔn):如何去找KPI產(chǎn)出倒推法羅列篩選法缺陷分析法2023/1/121、產(chǎn)出倒推法例如:某海運(yùn)公司銷售員考核銷售收入=貨量╳運(yùn)價(jià)╳應(yīng)收賬款回收率注意點(diǎn)：使用產(chǎn)品倒推法需要考慮全面因素，不能有所遺漏人工本錢率人均工資增長率公司業(yè)績提升員工能力提升凝聚力員工關(guān)系招聘及時(shí)性人員流失率步驟一：羅列考核指標(biāo)1、公司業(yè)績提升2、員工能力提升3、員工凝聚力4、招聘及時(shí)性5、人工本錢率6、員工關(guān)系7、人員流失率8、人均工資增長率步驟二：按重要性排序某機(jī)械制造公司人力資源總監(jiān)考核指標(biāo)

招聘效益分析A-正確接收的人數(shù)B-錯(cuò)誤接收的人數(shù)C-錯(cuò)誤拒絕的人數(shù)D-正確拒絕的人數(shù)招聘效益:M=A+D/A+B+C+D錯(cuò)誤招聘一名員工的損失是其年薪的5倍錯(cuò)誤招聘一名高管的損失是其年薪的10倍BADC現(xiàn)場演練:請用產(chǎn)出倒推法提取信息部的關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI).2023/1/122、羅列篩選法現(xiàn)場演練:請用羅列篩選法提取人力資源部的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)?3、缺陷分析法練習(xí):請用缺陷分析法完善本部門的關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI).2023/1/122.3精:選多少KPI重點(diǎn)突出原那么80/20原那么抓大放小原那么2023/1/12考核標(biāo)準(zhǔn)參考依據(jù)：參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)參考?xì)v史數(shù)據(jù)考量公司戰(zhàn)略依照市場規(guī)律〔小故事：銷售部和人力資源部的斗智斗勇〕淡季與旺季指標(biāo)確實(shí)定當(dāng)期指標(biāo)與累計(jì)指標(biāo)相結(jié)合月度考核與年度考核相結(jié)合2.4考核標(biāo)準(zhǔn)的平衡調(diào)整考核臨界點(diǎn)根本指標(biāo)：通過努力能夠達(dá)成的指標(biāo)達(dá)成根本指標(biāo)：不扣工資挑戰(zhàn)指標(biāo)：挑戰(zhàn)極限可能達(dá)成的指標(biāo)超過根本指標(biāo)：遞進(jìn)式獎(jiǎng)勵(lì)績效輔導(dǎo)與績效跟蹤第三章3.1案例討論：小張的辭職信蔡總，

您好！我不得不非常遺憾地對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實(shí)在太快了，這也是在同行業(yè)中公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個(gè)周末沒有休息，多少個(gè)晚上沒有睡覺啊？

雖然您交給我的任務(wù)我并不是總能完成得那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難??！事實(shí)上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點(diǎn)知道解決的方法，而不是到最后才知道。說老實(shí)話，我很思念自己在原來公司的日子，那時(shí)雖然掙的工資沒有現(xiàn)在多，但老板總是不時(shí)的走到我們的座位上與我們聊天，出差在外的時(shí)候，還經(jīng)常打給我們，那種感覺特別好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板們開會，總共和我們講過幾句話我現(xiàn)在都記得。

我真的很盼望能多與您溝通。那天我發(fā)了一封e-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時(shí)間都沒有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。

很抱歉在公司這么忙的時(shí)候離開。請思考：小張離開的原因是什么？如果您是蔡總，在以后的績效管理工作中您打算如何改進(jìn)？3.2問題分析沒有輔導(dǎo)沒有跟蹤沒有溝通2023/1/123.3績效輔導(dǎo)的本質(zhì)過程決定結(jié)果管理就是溝通績效方案、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反響的四個(gè)環(huán)節(jié)中，績效輔導(dǎo)占90%以上的工作量。2023/1/123.4解決的方法建立溝通機(jī)制跟蹤關(guān)鍵環(huán)節(jié)輔導(dǎo)重要節(jié)點(diǎn)2023/1/12工作的進(jìn)展如何？工作狀態(tài)如何？工作中哪些方面進(jìn)展順利？為什么？工作中哪些方面遇到了困難或障礙？為什么？績效目標(biāo)和方案是否需要修正？如果需要，如何修正？需要哪些幫助和支持？管理者能夠提供哪些資源和信息、采取哪些行動來支持員工？績效溝通的內(nèi)容績效輔導(dǎo)的方法績效輔導(dǎo)輔導(dǎo)時(shí)機(jī)正在學(xué)習(xí)新技能時(shí)；正在從事一項(xiàng)新的任務(wù)時(shí)；被安排參與一項(xiàng)大的或重要工程時(shí)；面臨嶄新的職業(yè)開展時(shí)機(jī)時(shí)；未能按照標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)時(shí)；弄不清工作的重要性時(shí)；剛結(jié)束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)本卷須知對員工信任；對員工的輔導(dǎo)應(yīng)該是經(jīng)常性的，而不是出了問題才進(jìn)行輔導(dǎo)；當(dāng)員工績效表現(xiàn)出色時(shí)也應(yīng)輔導(dǎo)；將傳授和啟發(fā)相結(jié)合；給員工獨(dú)立工作的時(shí)機(jī)；注重提升員工的能力角色扮演小王是進(jìn)公司兩年的大學(xué)生，因工作表現(xiàn)優(yōu)秀，被破格提拔為市場部經(jīng)理。但他對業(yè)務(wù)并不熟悉，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，市場部員工都比他年齡大，上周股份公司選拔一批后備人才，小王也報(bào)名考試了。市場營銷一直沒有起色，你作為公司負(fù)責(zé)人，如何對小王進(jìn)行績效輔導(dǎo)。2023/1/12績效考核的工具和技術(shù)第四章飛陽，博士，在飛宴食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。她分工管理10家供給站，每站有一名主任。主任中資歷最老的是馬伯雄，他只上過一年大專。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿〞，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向競爭對手去訂貨的。不過正是由于應(yīng)酬多，不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，導(dǎo)致今年請了三個(gè)月的病假。老馬很愛表現(xiàn)自己，做了一點(diǎn)小事也要來向飛陽表功，飛陽覺得過去共過事的人沒一個(gè)這樣的。由于營業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給飛陽加一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，是干的不錯(cuò)的。飛宴的績效評估是10分制，分?jǐn)?shù)越高越優(yōu)秀。飛陽不知道該給老馬評幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)會大為發(fā)火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。跟飛陽談過幾次后，他知道飛陽討厭他事無巨細(xì)，老打表功，不過，他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)戰(zhàn)績。他也知道飛陽對他飲食無節(jié)制有看法。但也認(rèn)為飛陽跟他比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是多學(xué)點(diǎn)理論。他為自己的學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理是非他莫屬?？紤]再三，飛陽給他的績效評了個(gè)6分。她覺得這是有充分理由的：因?yàn)樗蛔⒁怙嬍常〖偃齻€(gè)月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬各項(xiàng)考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評結(jié)果。4.1案例

——飛陽與老馬的績效管理分歧請思考飛陽對老馬的績效管理中存在哪些問題？

4.2問題分析：績效考核考什么沒有考核指標(biāo)，把個(gè)人行為習(xí)慣作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)沒有考核工具，憑個(gè)的好惡任意評分沒有考核應(yīng)用規(guī)那么，為了不提升而壓低分?jǐn)?shù)2023/1/124.3考核的本質(zhì)考核的目的是檢查績效方案的完成情況考核的依據(jù)就是考核指標(biāo)，而不是小節(jié)考核結(jié)果優(yōu)秀，并不是一定要提升2023/1/124.4解決方案確定公司的考核體系培訓(xùn)管理干部的考核業(yè)務(wù)平衡考核中的技術(shù)偏差防止考核工作的人為偏差2023/1/12一評二審制考核體系一評二審一評：直接主管考評二審：員工上級主管審核人力資源部門審核如何保證績效管理的公平申訴機(jī)制人力資源部我我的上級我的上上級績效委員會…

…績效考核方法1.相對標(biāo)準(zhǔn)法2.絕對標(biāo)準(zhǔn)法3.全方位評估法1、相對標(biāo)準(zhǔn)法排序法間隔排序法配比照較法強(qiáng)制分布法2、絕對標(biāo)準(zhǔn)法先制定標(biāo)準(zhǔn)，再檢查是否到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)方法目標(biāo)管理法2023/1/123.全方位評估法

360度評估打分者包括：上級、同級、下級、外部顧客等。平衡結(jié)果的技術(shù)偏差強(qiáng)制分布法離散度分析法2023/1/12離散度分析法94.891.2組二組三組一王文分述陶方畢雪蘭劉一江分述張強(qiáng)隋之友呂偉分述李雪959594.494.287.393.190.390.692.15各組平均分：不同主考核主體的考核結(jié)果兩個(gè)問題：1、每個(gè)人心目中的打分基準(zhǔn)線不一致；2、每個(gè)人的打分分差不一致不同評分主體考核結(jié)果的校正某部門姓名原始得分平均分離差離差和標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)分校正后得分排序組一王文9594.80.040.240.2830.70793.2243陶方950.040.70793.224畢雪蘭94.40.16-1.41491.1027組二劉一江94.290.612.9623.942.8251.27493.7911張強(qiáng)90.30.09-0.10692.4104隋之友87.310.89-1.16891.3486組三呂偉93.192.150.90251.8050.9501.00093.5172李雪91.20.9025-1.00091.5175在同一平臺上的比較結(jié)果防止績效考核中的人為偏差刻板印象〔簡單歸類、貼標(biāo)簽〕“和我相似〞效應(yīng)

比照錯(cuò)誤居中傾向過寬或過嚴(yán)傾向暈輪效應(yīng)

請思考：在進(jìn)行績效考評過程中，你對下屬的考評都是采用的什么方法？請討論：針對自身工作特點(diǎn)對前面運(yùn)用平衡計(jì)分卡制定的KPI指標(biāo)采用哪種考核方法比較適用?思考及討論績效輔導(dǎo)與績效跟蹤第五章5.1案例：績效面談怎么談又到月底考核了，前兩天客服部經(jīng)理華利把績效考核表發(fā)給部內(nèi)的下屬并要求兩天內(nèi)填好交給她。同時(shí)，她還告訴下屬，公司將在今年開始實(shí)行考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)金及末位淘汰制相掛鉤。過去，考核結(jié)果沒有與收入直接掛鉤，大家也不太在意，績效面談也一直流于形式，甚至干脆省掉了。但這一次，因?yàn)橹橹榈拿嬲劊屓A利差點(diǎn)下不了臺。珠珠是主動要求面談的，他的情況，華利是清楚的，入職4個(gè)月的珠珠績效評分在最近三個(gè)月都不太理想，這個(gè)月華利給了他個(gè)最低分。珠珠非常坦誠地對華利說，這個(gè)月他的KPI完成確實(shí)實(shí)不理想，他很難過，但他想知道如何才能防止這種情況？面對尋求幫助的珠珠，缺乏面談準(zhǔn)備的華利有點(diǎn)手足無措。她只是簡單地?fù)嵛恐橹?，說她會考慮下個(gè)月調(diào)低對他的考核指標(biāo)，幫助他把工作做得更好。至于如何調(diào)整指標(biāo)、提供什么樣的幫助，華利表示自己正在考慮中。珠珠對華利沒有價(jià)值的答復(fù)感到不滿，他認(rèn)為，這樣下去，自己肯定是第一個(gè)被淘汰的員工。感到異常無助的珠珠把績效面談的情況及結(jié)果以郵件方式告訴了人力資源部經(jīng)理，他對公司績效考核的目的及直接上司的績效面談方式均提出了質(zhì)疑。華利對珠珠的投訴非常反感，認(rèn)為自己已經(jīng)做出了多個(gè)承諾，會幫他在未來的時(shí)間做好工作，珠珠實(shí)在犯不著告到人力資源部。后來二人的關(guān)系一直處得不甚愉快，珠珠的工作績效也沒有起色。討論：華利的錯(cuò)誤在哪里？5.2問題分析績效面談前沒有準(zhǔn)備績效面談沒有注意技巧績效面談沒有誠意2023/1/125.3績效面談的本質(zhì)讓下屬知道自己績效結(jié)果，優(yōu)點(diǎn)和缺乏讓下屬知道自己的努力方向重新制定下一階段的績效方案2023/1/125.4解決方案系統(tǒng)培訓(xùn)管理者的績效面談的方法和技巧主管和員工事先都要有準(zhǔn)備把握績效面談的步驟到達(dá)事先預(yù)定的結(jié)果2023/1/12績效面談中主管的準(zhǔn)備主管應(yīng)做的準(zhǔn)備工作回顧員工前階段的工作情況初步給員工進(jìn)行評估注意員工可能在哪方面有分歧考慮員工的職業(yè)發(fā)展績效面談中員工的準(zhǔn)備員工應(yīng)做的準(zhǔn)備工作對照年初的目標(biāo)，進(jìn)行工作總結(jié)檢查自己的缺乏提出下一階段工作方案績效面談的步驟陳述面談的目的下屬進(jìn)行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進(jìn)方案績效面談的技巧建立彼此信任的相互關(guān)系，形成有利的面談氣氛清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和開展員工自己鼓勵(lì)對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達(dá)自己的看法注意對方的感情，防止發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突集中績效本身而回避性格問題集中未來而不是追究既往優(yōu)缺點(diǎn)并重，突出優(yōu)點(diǎn)和對未來工作績效的期望以積極的方式結(jié)束面談，煥發(fā)出員工的激情與壯志等員工績效考核結(jié)果反饋技巧優(yōu)秀欣賞式探詢式：在過去的時(shí)間中你覺得什么事情做的最好？成功經(jīng)驗(yàn)是什么，在其中你呈現(xiàn)出了什么樣的特質(zhì)？這些可貴的經(jīng)驗(yàn)和特質(zhì)可以如何應(yīng)用到以后的工作中？你計(jì)劃怎樣實(shí)現(xiàn)它？一般三明治式：肯定成績；指出不足；征求意見；著眼未來很差你的工作不足、抱怨有你的道理；我們也試圖通過一些措施（調(diào)崗、培訓(xùn)等）來幫助改善你的工作情況；但從你***等方面（與同事的關(guān)系、在工作中的收獲、對公司的價(jià)值等），進(jìn)展都不明顯，看來你還是不適合公司的?？冃Х错懙募记砂咐懻?021年年底的一個(gè)周三下午，某造紙公司銷售部員工張三被其主管銷售部趙經(jīng)理請到了二樓會議室。張三進(jìn)門時(shí)，看見趙經(jīng)理正站在窗戶邊打，臉色不大好看。約五分鐘后，趙經(jīng)理匆匆掛了說：“剛接到公司一個(gè)客戶的……前天人力資源部長找我談了談，希望我們銷售部能帶頭實(shí)施面談。我本打算提前通知你，好讓你有個(gè)思想準(zhǔn)備。不過我這幾天事情比較多，而且我們平時(shí)也常溝通，所以就臨時(shí)決定今天下午和你聊聊。〞等張三坐下后，趙經(jīng)理接著說：“其實(shí)剛剛是蚌埠的李總打來，說我們的設(shè)備出問題了。他給你打過，是吧？〞張三一聽，頓時(shí)緊張起來：“經(jīng)理，我接到后認(rèn)為他們自己能夠解決這個(gè)問題的，就沒放在心上。〞張三心想：這李總肯定向趙經(jīng)理說我的壞話了！于是變得愈加緊張，臉色也變得很難看。“不解決客戶的問題怎么行呢？現(xiàn)在市場競爭這么劇烈，你可不能犯這種低級錯(cuò)誤呀！這件事等明天你把它處理好，現(xiàn)在先不談了。〞說著趙經(jīng)理拿出一張紙，上面有幾行手寫的字，張三坐在對面沒看清楚。趙經(jīng)理接著說：“這次的績效考評結(jié)果我想你也早就猜到了，根據(jù)你的銷售業(yè)績，你今年業(yè)績最差。小張呀，做市場是需要頭腦的，不是每天都出去跑就能跑到業(yè)務(wù)的。你看和你一起進(jìn)公司的珠珠，那小伙子多能干，你要向他多學(xué)著點(diǎn)兒！〞張三從趙經(jīng)理的目光中先是看到了批評與冷漠，接著又看到了他對珠珠的欣賞，張三心里感到了刺痛。

“經(jīng)理，我今年的業(yè)績不佳，那是有客觀原因的。蚌埠、淮南等城市經(jīng)濟(jì)落后，產(chǎn)品市場還不成熟，跟江浙地區(qū)不能比。為了開拓市場，我可費(fèi)了很多心血才有這些成績的。再說了，珠珠業(yè)績好那是因?yàn)椤晱埲坪跤袧M肚子委屈，他還想往下講卻被趙經(jīng)理打斷了?！靶垼阏f的客觀原因我也能理解，可是我也無能為力，幫不了你??！再說，你來的比他們晚，他們在江浙那邊已經(jīng)打下了一片市場，有了良好的根底，我總不能把別人做的市場平白無故地交給你啊。你說呢？〞趙經(jīng)理無奈地看著張三說?！敖?jīng)理，這么說我今年的獎(jiǎng)金倒數(shù)了？〞張三變得沮喪起來。正在這時(shí)銷售部的小吳匆匆跑來，讓趙經(jīng)理去辦公室接一個(gè)。趙經(jīng)理匆匆離去，讓張三稍等片刻。于是，張三坐在會議室里，心情忐忑地回味著經(jīng)理剛剛講過的話。大約過了三分鐘，趙經(jīng)理匆匆回到了會議室坐下來?！拔覀儎倓傉劦侥膬毫?？〞趙經(jīng)理顯然把話頭丟了。張三只得提醒他說到自己今年的獎(jiǎng)金了?！靶垼酃庖砰L遠(yuǎn)，不能只盯著一時(shí)的利益得失。今年業(yè)績不好，以后會好起來的。你還年輕，很有潛力，好好干會干出成績來的。〞趙經(jīng)理試圖鼓勵(lì)張三?！拔以撛趺床拍馨唁N售業(yè)績做得更好呢？希望經(jīng)理你能多幫幫我呀！〞張三流露出懇切的眼神?！白鲣N售要對自己有信心，還要有耐心，慢慢來。想當(dāng)年我開辟南京市場時(shí)，也是花了近一年的時(shí)間才有了些成效。那個(gè)時(shí)候公司規(guī)模小，總經(jīng)理整天帶著我們跑市場?，F(xiàn)在我們已經(jīng)有了一定的市場占有率了，公司知名度也有所提高，應(yīng)該講現(xiàn)在比我們那時(shí)候打市場要容易些了。〞張三本正打算就幾個(gè)具體的問題請教趙經(jīng)理時(shí)，趙經(jīng)理的突然響了，他看了一眼號碼，匆忙對張三說：“我要下班接兒子去了，今天的面談就到這里吧，以后好好干！〞說罷匆匆地離開了會議室，身后留下了一臉困惑的張三……請思考趙總在與小張績效面談過程中有什么問題？角色扮演如果您是趙總，您會如何跟小張進(jìn)行績效反響面談呢？〔請利用所學(xué)知識進(jìn)行角色扮演〕考核結(jié)果的應(yīng)用第六章可以在以下兩方面應(yīng)用考核結(jié)果：應(yīng)用一：數(shù)據(jù)分析應(yīng)用二：獎(jiǎng)懲機(jī)制某公司年終考核結(jié)果分析基于人才開發(fā)坐標(biāo)系的應(yīng)用晉升獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)整反響工作業(yè)績工作能力問題一——績效管理的方式方法應(yīng)該如何選擇？行為還是事實(shí)？績效管理的各種方式方法的優(yōu)缺點(diǎn)；企業(yè)績效管理水平的幾個(gè)層次；不同管理層次與不能職能類型績效管理方式方法的綜合運(yùn)用；行為還是事實(shí)行為為核心的考核方案；事實(shí)為核心的考核方案；您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗(yàn)法——對事件的評價(jià)；工作事件檢查法——對事件的評價(jià)；強(qiáng)行排序法；360度評估法；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；企業(yè)績效管理的幾個(gè)層次憑感覺拍腦袋；實(shí)現(xiàn)沒有目標(biāo)指標(biāo)，按照工作職責(zé)拍腦袋；實(shí)現(xiàn)確定目標(biāo)指標(biāo)，打分，有完整的績效管理循環(huán)；按照公司的開展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)目標(biāo)指標(biāo)，打分，有完整的績效管理循環(huán)；不同層次員工長期、短期考核方法綜合運(yùn)用表年考季考月考高層KPI中層KPI、行為指標(biāo)考核、360度評估（排序）；KPI、工作計(jì)劃完成情況；KPI、工作計(jì)劃完成情況；基層行為考核、平時(shí)成績匯總（排序）；KPI、項(xiàng)目KPI；關(guān)鍵事件；問題二——績效管理的周期應(yīng)該如何選擇？長周期還是短周期？過程中變數(shù)大，周期的太短不容易操作，還是長周期好；長周期目標(biāo)不好訂，還是短周期好；長周期短周期一起用，會有什么問題？長周期指標(biāo)與短周期指標(biāo)；短期成績與長期成績；考核的周期問題——不同的職務(wù)層次年考季考月考高層以年考為主中層年考結(jié)合季考基層季考月考考核的周期問題——不同的職能內(nèi)容考核周期銷售類業(yè)務(wù)如果周轉(zhuǎn)周期短，按照短周期考核，年底加總計(jì)；如果周期長，結(jié)合項(xiàng)目周期進(jìn)行考核或者進(jìn)行長周期考核；生產(chǎn)類與輔助類型結(jié)合生產(chǎn)的周期、批次進(jìn)行考核，如果是快速周轉(zhuǎn)類可以按周、月進(jìn)行考核；研發(fā)類時(shí)間較長，按照項(xiàng)目周期進(jìn)行考核，如果時(shí)間太長，超