企業(yè)兼并重組企業(yè)供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)

企業(yè)兼并重組企業(yè)供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)中國(guó)采購(gòu)供應(yīng)鏈工作坊領(lǐng)銜主教練專屬領(lǐng)域：采購(gòu)與供應(yīng)鏈豐富的理論基礎(chǔ)：上海交通大學(xué)自動(dòng)化學(xué)士、吉林大學(xué)國(guó)際貿(mào)易專業(yè)進(jìn)修天津財(cái)經(jīng)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)研究生中國(guó)人民大學(xué)MBA個(gè)人簡(jiǎn)介實(shí)戰(zhàn)的企業(yè)經(jīng)歷：20年的跨國(guó)際工作經(jīng)歷--曾就職于大型國(guó)有公司、外國(guó)合資公司、外商獨(dú)資公司、大型民營(yíng)公司、上市公司；訪問(wèn)過(guò)20幾個(gè)國(guó)家，對(duì)不同地區(qū)采購(gòu)文化和采購(gòu)管理有深刻的理解5年的500強(qiáng)采購(gòu)經(jīng)歷--先后在DELPHI、VOLVO、Daewoo、HALDEX等歐洲、美國(guó)、亞洲等多個(gè)世界500強(qiáng)公司，任采購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)總經(jīng)理、全球采購(gòu)經(jīng)理、采購(gòu)總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)、總經(jīng)理；個(gè)人經(jīng)歷真實(shí)的榮譽(yù)稱號(hào)：中國(guó)物流采購(gòu)聯(lián)合會(huì)專家、中國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)物流分會(huì)理事、美國(guó)職業(yè)采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)證CPM、CPSM指定授權(quán)培訓(xùn)師、上海管理科學(xué)學(xué)會(huì)精益六西格瑪委員會(huì)專家、美國(guó)CPM/CPSM采購(gòu)經(jīng)理人認(rèn)證指定授權(quán)培訓(xùn)師、德國(guó)萊茵公司高級(jí)咨詢顧問(wèn)、在世界500強(qiáng)企業(yè)DELPHI由于推行MCIP采購(gòu)成本管理模式的、卓越工作，獲得美國(guó)總部全球總裁特別獎(jiǎng)個(gè)人榮譽(yù)課程背景一個(gè)公司采購(gòu)額往往占到銷售額50-80%，所以當(dāng)今很多企業(yè)都把采購(gòu)提到戰(zhàn)略高度，通過(guò)引入戰(zhàn)略采購(gòu)方法，通過(guò)集中與分散有效分權(quán)，通過(guò)卓越采購(gòu)管理和降低成本技巧，提高采購(gòu)的效率、降低采購(gòu)成本。在那些成績(jī)斐然的公司，無(wú)一例外，都把采購(gòu)當(dāng)做最有效的競(jìng)爭(zhēng)武器之一。但采購(gòu)面臨的壓力空前巨大，采購(gòu)在企業(yè)內(nèi)部地位不高，不被理解、不被支持，采購(gòu)不夠?qū)I(yè)化、供應(yīng)商很難管理、找不到降低成本機(jī)會(huì)、部門溝通不順暢、無(wú)法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，嚴(yán)重影響采購(gòu)決策效率。企業(yè)剛剛進(jìn)行兼并重組，如何整合采購(gòu)資源、如何構(gòu)筑采購(gòu)平臺(tái)、如何通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略，這些是采購(gòu)人面臨的巨大挑戰(zhàn)。講師20幾年國(guó)企/外企/民企，以及多個(gè)世界500強(qiáng)的美國(guó)、歐洲、日韓跨國(guó)公司采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)歷，以及對(duì)采購(gòu)案例的深入研究和豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，使得培訓(xùn)課程有很強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)踐指導(dǎo)性。01020304我們戰(zhàn)略采購(gòu)了嗎？——戰(zhàn)略采購(gòu)理論與實(shí)踐如何實(shí)現(xiàn)常規(guī)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)型（組織保證/人員保證/流程保證）如何保證采購(gòu)戰(zhàn)略有效執(zhí)行（具體操作方法）研發(fā)采購(gòu)如何與研發(fā)先期采購(gòu)策略融合（針對(duì)研發(fā)過(guò)程）目錄/contents我們戰(zhàn)略采購(gòu)了嗎？——戰(zhàn)略采購(gòu)理論與實(shí)踐戰(zhàn)略采購(gòu)是故弄玄虛嗎？——公司高度看——競(jìng)爭(zhēng)策略看——不僅僅成本——面向長(zhǎng)期未來(lái)——供應(yīng)商都是伙伴嗎我們戰(zhàn)略采購(gòu)了嗎？——戰(zhàn)略采購(gòu)理論與實(shí)踐為何要戰(zhàn)略采購(gòu)三個(gè)數(shù)據(jù)提升戰(zhàn)略采購(gòu)的地位如何把企業(yè)戰(zhàn)略展開采購(gòu)戰(zhàn)略兼并重組企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略采購(gòu)方法基于供應(yīng)鏈管理的八種戰(zhàn)略采購(gòu)策略外包管理的兩個(gè)核心是什么我們戰(zhàn)略采購(gòu)了嗎？——戰(zhàn)略采購(gòu)理論與實(shí)踐購(gòu)買租賃決策與成本控制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)三角形與戰(zhàn)略采購(gòu)采購(gòu)的四個(gè)階段，戰(zhàn)略是高級(jí)階段案例:-吉利是如何生存的-利浦怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)管理如何實(shí)現(xiàn)常規(guī)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)型常規(guī)采購(gòu)關(guān)注的重點(diǎn)是什么戰(zhàn)略采購(gòu)關(guān)注的重點(diǎn)是什么戰(zhàn)略采購(gòu)組織與分工戰(zhàn)略采購(gòu)人員的時(shí)間分配戰(zhàn)略采購(gòu)人員的能力VOLVO公司采購(gòu)的戰(zhàn)略地位如何實(shí)現(xiàn)常規(guī)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)型為什么在HALDEX公司認(rèn)為采購(gòu)是最高級(jí)的工作三個(gè)提升采購(gòu)戰(zhàn)略地位的方法三個(gè)same解決集團(tuán)采購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)問(wèn)題案例:-VOLVO公司是如何導(dǎo)入戰(zhàn)略采購(gòu)的如何保證采購(gòu)戰(zhàn)略有效執(zhí)行（具體操作方法）跨國(guó)公司是如何實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的7個(gè)步驟品類細(xì)分原則ABC分類法供應(yīng)市場(chǎng)分析買方地位分析如何保證采購(gòu)戰(zhàn)略有效執(zhí)行（具體操作方法）賣方地位分析五力模型原材料的采購(gòu)策略套期保值采購(gòu)策略

零部件的采購(gòu)策略

設(shè)備及備件的采購(gòu)策略如何保證采購(gòu)戰(zhàn)略有效執(zhí)行（具體操作方法）MRO物料的采購(gòu)策略服務(wù)項(xiàng)目的采購(gòu)策略就可案例:-DELPHI公司MRO采購(gòu)案例-DELPHI公司如何降低采購(gòu)成本研發(fā)采購(gòu)如何與研發(fā)先期采購(gòu)策略融合如何處理產(chǎn)品開發(fā)階段的采購(gòu)VA/VE與成本控制ESI供應(yīng)商早期參與采購(gòu)技巧如何與供應(yīng)商建立協(xié)同工作模式采購(gòu)如何與開發(fā)協(xié)同采購(gòu)如何與銷售協(xié)同研發(fā)采購(gòu)如何與研發(fā)先期采購(gòu)策略融合如