縱向一體化與多角化戰(zhàn)略管理

縱向一體化與多角化戰(zhàn)略管理本章內(nèi)容第一節(jié)縱向一體化第二節(jié)資源外取第三節(jié)多角化戰(zhàn)略第四節(jié)企業(yè)并購與重組第一節(jié)縱向一體化

企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項(xiàng)活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。本節(jié)將討論：縱向一體化的含義與形式交易成本理論簡介縱向一體化的收益與風(fēng)險成功的縱向一體化案例：日本與瑞士的手表業(yè)瑞士手表在起步階段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠著一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔(dān)。日本的手表制造業(yè)（以精工集團(tuán)為代表）在戰(zhàn)后得到恢復(fù)時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。什么原因使兩者在產(chǎn)品開發(fā)速度上出現(xiàn)差距？瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。一、縱向一體化的含義與形式概念：處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中；這些環(huán)節(jié)本身也可以由其他企業(yè)經(jīng)營。組織形式：1.某個部門2.分公司3.控股子公司產(chǎn)權(quán)形式：完全一體化。全資或控股。準(zhǔn)一體化。參股。二、交易成本理論交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產(chǎn)成本(productcost)，而這之外所隱含成本－統(tǒng)治成本(governancecost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，包括一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。經(jīng)濟(jì)體制之發(fā)展，在於使交易成本經(jīng)濟(jì)化。交易成本的類型事前(ex-ante)成本，舉例如下:1.起草契約成本。2.協(xié)議成本。3.保證、保險成本。4.訂約成本。5.防范投機(jī)行為之篩選成本。6.尋求資訊成本。7.將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本(如工程招標(biāo))。8.確認(rèn)或確保財產(chǎn)權(quán)之成本。事後(ex-post)成本，舉例如下:1.調(diào)整成本。2.討價還價成本。3.統(tǒng)制結(jié)構(gòu)之設(shè)立與維持成本(與爭議處置有關(guān))。4.擔(dān)保成本(用於擔(dān)保承諾之履行)。5.因投機(jī)行為所造成之道德風(fēng)險成本。6.量測與監(jiān)督成本。7.補(bǔ)貼中介人、仲裁者成本、或訴訟成本。8.爭議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本。9.認(rèn)證成本。10.獎勵成本。11.終止契約或?qū)Ψ降归]後，另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因Williamson認(rèn)為交易成本之存在，依賴於有限理性、投機(jī)主義、與資產(chǎn)特定性等三項(xiàng)因素，如果此三項(xiàng)因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本。有限理性--人非全知全能者投機(jī)主義--見利而違約資產(chǎn)特定性--資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)在貿(mào)易環(huán)境發(fā)生一些不可預(yù)見的變化時，這些因素將會引起大量高風(fēng)險、高費(fèi)用的爭價行為。交易的形態(tài)（Macneil的劃分）古典契約法--強(qiáng)調(diào)法規(guī)和正式文件。新古典契約法--著重統(tǒng)制機(jī)制設(shè)計(jì)與爭議處置效益，如中介人、仲裁者。因?yàn)閷堕L期性且不確定性高之交易，無法完整預(yù)知各項(xiàng)情境，明訂於契約，因之必需引用統(tǒng)制機(jī)制，設(shè)計(jì)於契約中，以便順應(yīng)日後各項(xiàng)情境發(fā)生之處理依據(jù)，甚或引起交易爭議時，能順利解決紛爭。（統(tǒng)制機(jī)制：市場規(guī)制）關(guān)系式契約:屬於期限既長且復(fù)雜之交易。其重點(diǎn)是長期性隨時間與情境變異而有不同之交易基準(zhǔn)，此種契約方式需能調(diào)適此項(xiàng)變異，以維系最初交易初衷，或順應(yīng)調(diào)整交易條件。（例如：技術(shù)引進(jìn)）三、縱向一體化的

戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險甘肅涼州皇臺集團(tuán)公司：皇臺人在兼并了武威市飲料廠皇臺人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺集團(tuán)公司?；逝_人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地600多畝的葡萄園和1370多畝的經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內(nèi)建設(shè)萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起。戰(zhàn)略收益-避免交易成本避免“縱向市場失效”縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴(kuò)散的外溢效果。防衛(wèi)或獲取市場支配能力——爭價力問題。進(jìn)入新領(lǐng)域當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機(jī)遇而企業(yè)又有能力把握這項(xiàng)機(jī)遇時，縱向擴(kuò)張就成為企業(yè)成長的一種方式。戰(zhàn)略風(fēng)險效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率?！按蠖蓖蝗纭靶《鴮！薄ｋy于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題。機(jī)動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力。

生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產(chǎn)品。占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大。管理復(fù)雜：需要的管理知識增加。為什么縱向一體化會損害靈活性acbABC企業(yè)當(dāng)企業(yè)收購了b企業(yè)以后，就會對B市場形成依賴。縱向一體化的成功條件具有足夠的規(guī)模。資源集中。內(nèi)部效率高，適度引入市場化機(jī)制。關(guān)鍵的價值活動（核心能力）一般應(yīng)當(dāng)全部一體化。在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品不能是構(gòu)成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵價值活動。第二節(jié)資源外取

資源外?。∣utsourcing），有時也譯為業(yè)務(wù)外包。美國的資源外取學(xué)會的定義是“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（3rdPartyProvider）來圍繞核心能力進(jìn)行的企業(yè)重新設(shè)計(jì)”。（第三方供應(yīng)商是對資源提供者的另一種叫法，之所以這樣稱呼是因?yàn)樗窃谫Y源外取方企業(yè)（第一方）與其顧客（第二方）的關(guān)系之外的第三方。）準(zhǔn)一體化與準(zhǔn)交易盡管資源外取可以作為一體化的反向運(yùn)作，但兩者之間存在著相同的內(nèi)容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)合作。資源外取的主要動因技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。專業(yè)化分工的結(jié)果。（廣告商）市場需求日益變化莫測。社會變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件。（信息網(wǎng)）資源外取的戰(zhàn)略性收益降低成本——交易成本低于組織成本——供應(yīng)商提供了物美價廉的產(chǎn)品——內(nèi)部資源集中而產(chǎn)生的效益靈活性，降低風(fēng)險——更好地培養(yǎng)核心能力——更好地應(yīng)對市場波動資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)經(jīng)營環(huán)境供應(yīng)商成本技術(shù)資源外取決策J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個戰(zhàn)略性問題我們是否真想長期地在企業(yè)內(nèi)部制造某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進(jìn)行必要的投資以保持一種領(lǐng)先的地位？這對保護(hù)我們的核心能力是否致關(guān)重要？如果不是，——我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是，——我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里直接購買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是，——J.B.Quinn（1990）等人提出的

資源外取的七個戰(zhàn)略性問題我們能否與一個能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商建立一種合作開發(fā)項(xiàng)目？如果不能，——我們能否達(dá)成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是，——為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一流的供應(yīng)商？如果不能，——我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本嗎？第三節(jié)多角化戰(zhàn)略本節(jié)主要討論：多角化的含義，包括多角化與經(jīng)營收益的關(guān)系；多角化的動機(jī)（企業(yè)為何多角化）、收益與風(fēng)險多角化的方向多角化與協(xié)同多角化企業(yè)的管理。

一、多角化的含義「多角化」(diversification)一般指一家企業(yè)經(jīng)營兩種以上的行業(yè)，但學(xué)者對多角化的定義也不盡一致。Rumelt對多角化的分類十分流行：單一事業(yè)企業(yè)(SingleBusiness)－超過95%的收入來自單一產(chǎn)品線。重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)(DominantBusiness)－70-95%的每年?duì)I收來自某單一產(chǎn)品線或事業(yè)。重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)又可以細(xì)分為：（1）范圍有限的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)有直接的科技或市場關(guān)系。(2)相聯(lián)的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)未必有直接的科技或市場關(guān)系，但其它子事業(yè)間互相關(guān)聯(lián)。(3)垂直整合的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)有垂直整合的關(guān)系。(4)不相關(guān)的重點(diǎn)事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點(diǎn)事業(yè)沒有關(guān)系。非相關(guān)企業(yè)(UnrelatedBusiness)－70%以下的營收來自主要的經(jīng)營領(lǐng)域，但與其它事業(yè)活動沒有相關(guān)。包括(1)消極的不相關(guān)多角化企業(yè)(2)購并型的集團(tuán)企業(yè)：企業(yè)的成長主要以購并外部企業(yè)為主。

Rumelt的研究發(fā)現(xiàn)，高度多角化企業(yè)的績效不如多角化程度低之企業(yè)，且相關(guān)多角化企業(yè)的績效總是比不相關(guān)多角化企業(yè)好。多角化與收益水平收益率多角化程度許多學(xué)者的實(shí)證研究表明，相關(guān)多角化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。這就是所謂的倒U型曲線。二、多角化的收益、動機(jī)與風(fēng)險對一項(xiàng)戰(zhàn)略決策的評價通常要考慮潛在的收益與風(fēng)險；學(xué)者們還注意到，企業(yè)進(jìn)行多角化擴(kuò)張的動機(jī)有多種，有些屬于為了追求經(jīng)營效益，有些則是個人動機(jī)。多角化的收益⒈增強(qiáng)公司創(chuàng)造價值的能力（在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競爭優(yōu)勢）⑴范圍經(jīng)濟(jì)。通過資源共享、能力共享來提高企業(yè)的效率。范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同是同義詞，核心能力是范圍經(jīng)濟(jì)最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。⑵市場影響力。⑶財務(wù)收益。無關(guān)多角化企業(yè)也可以實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源的共享。多角化的動機(jī)與風(fēng)險

前述的戰(zhàn)略收益是企業(yè)追求多角化的理性動機(jī)，一些學(xué)者認(rèn)為，可能還存在著高層管理者的個人動機(jī)。包括：個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而上升。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個人的成就感。個人對企業(yè)的控制力。多角化的風(fēng)險過度多角化導(dǎo)致資源分散組織成本上升，管理難度加大，管理失控三、多角化的方向優(yōu)先優(yōu)先有選擇有選擇不考慮優(yōu)先不考慮不考慮有選擇行業(yè)吸引力大中小行業(yè)相關(guān)性高中低對相關(guān)性的判斷：資源--產(chǎn)品矩陣資源A資源B資源C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C判斷各產(chǎn)品（領(lǐng)域）之間的相關(guān)程度實(shí)際上很困難，上表只是概略的說明。資源與能力的共享電冰箱空調(diào)洗衣機(jī)計(jì)算機(jī)我們所說的共享，總是要通過不同經(jīng)營單位共同做某些事來實(shí)現(xiàn)。原料物流部件加工售后服務(wù)品牌建設(shè)經(jīng)營單位之間的聯(lián)系1）有形聯(lián)系概念；兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著相同的活動。三條寬廣的多角化道路——市場有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術(shù)有形聯(lián)系。2）無形聯(lián)系兩個經(jīng)營單位的價值鏈上存在著可以共享的經(jīng)驗(yàn)。3）競爭聯(lián)系多點(diǎn)競爭、單點(diǎn)競爭

ABCDabcd甲公司乙公司甲公司的ABC三個經(jīng)營單位之間存在多點(diǎn)競爭關(guān)系，與D單位則是單點(diǎn)競爭。有形相互聯(lián)系的潛在來源和可能的共用形式市場相互聯(lián)系與折中成本生產(chǎn)的相互聯(lián)系與折中成本五、多角化企業(yè)的管理多角化公司通常采用事業(yè)部制。各事業(yè)部負(fù)責(zé)在各自的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)確立優(yōu)勢，獲取收益；而公司總部負(fù)責(zé)管理各事業(yè)部。公司總部是一個創(chuàng)造價值的單位。至少有三種創(chuàng)造價值的途徑：——監(jiān)督管理，防止不良行為；——戰(zhàn)略性擴(kuò)張或重組；——實(shí)現(xiàn)協(xié)同。相關(guān)多角化公司的管理相關(guān)多角化的效益主要來自核心競爭力和資源共享。相關(guān)多角化的“內(nèi)部市場”—以比市場更優(yōu)惠的“價格”提供資源。公司的角色—組織關(guān)鍵性資源的開發(fā)、積累、運(yùn)用。無關(guān)多角化公司的管理效益來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。相應(yīng)的功能是戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理。無關(guān)多角化公司的好比一個內(nèi)部銀行，每個事業(yè)部相當(dāng)于一個貸款戶，如果這個銀行的收益率超過實(shí)際的銀行收益率，溢出部分就是公司總部創(chuàng)造的價值。內(nèi)部銀行的三個優(yōu)勢：對“貸款戶”可以進(jìn)行有效的監(jiān)管，對投資領(lǐng)域（增加新貸款戶）更熟悉，可以在貸款戶之間進(jìn)行資源配置。事實(shí)上的無關(guān)多角化對策：--發(fā)展相互聯(lián)系--投資管理第四節(jié)企業(yè)并購與重組并購與重組是最具誘惑力，最富戲劇性，也是風(fēng)險最大的戰(zhàn)略行為。一、企業(yè)并購的風(fēng)險和收益并購的收益1.增加市場實(shí)力；2.克服進(jìn)入障礙和進(jìn)入風(fēng)險；3.避免新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風(fēng)險，4.加快進(jìn)入市場的速度；5.提高多樣化；6.避免過度競爭。并購的風(fēng)險1.整合、協(xié)同困難，2.超常費(fèi)用；3.過度多樣化