中國電信全面預(yù)算管理操作實施手冊

中國電信全面預(yù)算管理操作實施手冊（討論稿）二○○三年目錄TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc128281213"第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系5HYPERLINK\l"_Toc128281214"第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖5HYPERLINK\l"_Toc128281215"第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的及作用7HYPERLINK\l"_Toc128281216"1.全面預(yù)算的概念7HYPERLINK\l"_Toc128281217"2.全面預(yù)算的目的及作用7HYPERLINK\l"_Toc128281218"第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分9HYPERLINK\l"_Toc128281219"第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工10HYPERLINK\l"_Toc128281220"第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位10HYPERLINK\l"_Toc128281221"第二節(jié)決策機(jī)構(gòu)10HYPERLINK\l"_Toc128281222"第二節(jié)決策機(jī)構(gòu)11HYPERLINK\l"_Toc128281223"1.組成部門11HYPERLINK\l"_Toc128281224"2.組成人員11HYPERLINK\l"_Toc128281225"3.預(yù)算管理主要職責(zé)11HYPERLINK\l"_Toc128281226"4.流入/流出表單或信息12HYPERLINK\l"_Toc128281227"第三節(jié)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)14HYPERLINK\l"_Toc128281228"1.組成部門14HYPERLINK\l"_Toc128281229"2.預(yù)算管理主要職責(zé)14HYPERLINK\l"_Toc128281230"3.流入/流出表單或信息15HYPERLINK\l"_Toc128281231"第四節(jié)執(zhí)行機(jī)構(gòu)17HYPERLINK\l"_Toc128281232"1.組成部門17HYPERLINK\l"_Toc128281233"2.銷售部門17HYPERLINK\l"_Toc128281234"3.營銷部門19HYPERLINK\l"_Toc128281235"4.固定資產(chǎn)投資部門21HYPERLINK\l"_Toc128281236"5.運行維護(hù)部門23HYPERLINK\l"_Toc128281237"6.戰(zhàn)略規(guī)劃部門25HYPERLINK\l"_Toc128281238"7.人力資源部門26HYPERLINK\l"_Toc128281239"8.行政部門28HYPERLINK\l"_Toc128281240"第三章全面預(yù)算管理流程操作說明31HYPERLINK\l"_Toc128281241"第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定31HYPERLINK\l"_Toc128281242"1.范圍31HYPERLINK\l"_Toc128281243"2.控制目標(biāo)31HYPERLINK\l"_Toc128281244"3.主要控制點31HYPERLINK\l"_Toc128281245"4.特定政策31HYPERLINK\l"_Toc128281246"5.涉及部門31HYPERLINK\l"_Toc128281247"6.流程說明32HYPERLINK\l"_Toc128281248"第四章公司與部門運作計劃34HYPERLINK\l"_Toc128281249"第一節(jié)運作計劃的概念34HYPERLINK\l"_Toc128281250"第二節(jié)公司年度運作計劃36HYPERLINK\l"_Toc128281251"第三節(jié)部門年度運作計劃40HYPERLINK\l"_Toc128281252"第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系42HYPERLINK\l"_Toc128281253"第一節(jié)建立全面預(yù)算評估管理體系的意義42HYPERLINK\l"_Toc128281254"第二節(jié)預(yù)算管理考核方法建議43HYPERLINK\l"_Toc128281255"第三節(jié)公司全面經(jīng)營分析51HYPERLINK\l"_Toc128281256"附錄：公司經(jīng)營分析報告的主要結(jié)構(gòu)55HYPERLINK\l"_Toc128281257"第六章全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系60HYPERLINK\l"_Toc128281258"第一節(jié)預(yù)算調(diào)整概述60HYPERLINK\l"_Toc128281259"第二節(jié)預(yù)算管理月度調(diào)整體系內(nèi)容62HYPERLINK\l"_Toc128281260"第七章全面預(yù)算管理溝通計劃66HYPERLINK\l"_Toc128281261"第一節(jié)溝通計劃概述66HYPERLINK\l"_Toc128281262"第二節(jié)預(yù)算管理溝通計劃內(nèi)容68附件(1)：全面預(yù)算管理流程圖附件(2)：預(yù)算表格填表說明第一章 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型主要由以下幾個部分組成：企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)；根據(jù)年度運作計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財務(wù)總部在匯總各部門運作計劃和預(yù)算后，形成公司損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與評估結(jié)果；在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是公司整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高運作計劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，就能使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高企業(yè)的核心競爭力。第二節(jié) 全面預(yù)算的概念、目的及作用全面預(yù)算的概念全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括運作計劃（如公司與部門的年度運作計劃等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等）。全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。全面預(yù)算的目的及作用全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：預(yù)算與戰(zhàn)略管理：全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運作計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運作計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進(jìn)相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。預(yù)算與績效考核：全面預(yù)算是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。預(yù)算與資源分配：全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。預(yù)算與風(fēng)險控制：全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。預(yù)算與收入提升及成本節(jié)約：通過全面預(yù)算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)預(yù)算報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。第三節(jié) 全面預(yù)算的組成部分全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，還應(yīng)包含公司與部門的年度運作計劃。因此，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預(yù)算的組成部分具體講，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算主要包括運作計劃和預(yù)算兩大部分。其中，運作計劃包括公司與部門的年度運作計劃。而公司各部門則根據(jù)既定的年度運作計劃編制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費用預(yù)算，財務(wù)部門匯總編制公司年度損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了公司的全面預(yù)算。第二章 全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工第一節(jié) 組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位第二節(jié) 決策機(jī)構(gòu)組成部門總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）組成人員總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）是一個非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括公司總經(jīng)理、各分管副總、財務(wù)部門經(jīng)理及其他業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理，由公司總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會主任，副總（分管財務(wù)）擔(dān)任委員會常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算管理委員會秘書，由財務(wù)部門預(yù)算具體編制與操作人員擔(dān)任預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動每年9月定期召開預(yù)算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運作計劃、年度經(jīng)營目標(biāo)（2）預(yù)算平衡會議每年12月定期召開跨部門的預(yù)算平衡會議，確定對各部門預(yù)算及部門運作計劃的修改意見（3）預(yù)算正式下達(dá)下年度年初公司收到香港公司正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算的調(diào)整意見（4）超預(yù)算審批對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項目進(jìn)行可研會審和設(shè)計會審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整每年7月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申請審批于每年3、9月由財務(wù)部門提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議（6）其他預(yù)算管理職責(zé)制定和下達(dá)公司日常預(yù)算管理制度批準(zhǔn)下發(fā)公司年度運作計劃、臨時預(yù)算方案、各次預(yù)算管理會議決議等正式管理文件對公司內(nèi)部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項或預(yù)算沖突進(jìn)行仲裁與決議流入/流出表單或信息流入表單或信息香港集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件（年度公司預(yù)算指標(biāo)）北京集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件各部門及匯總預(yù)測報告各部門送審運作計劃公司及各部門預(yù)算初稿預(yù)測說明報告年初預(yù)算調(diào)整建議超預(yù)算申請工程項目可研報告工程項目設(shè)計報告匯總后預(yù)算年中調(diào)整建議公司上半年預(yù)算執(zhí)行分析報告匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書流出表單或信息公司年度運作計劃各部門分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營要求各部門年度運作計劃和預(yù)算初稿修改意見公司上報香港公司的年度預(yù)算方案公司臨時預(yù)算方案公司年初預(yù)算調(diào)整決議超預(yù)算申請審批意見工程項目可研批復(fù)工程項目設(shè)計批復(fù)公司年中預(yù)算調(diào)整決議預(yù)算管理體系調(diào)整建議審批意見第三節(jié) 常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成部門財務(wù)部門預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動負(fù)責(zé)收集和匯總各各部門提交的的下年度初步步預(yù)測報告與與相關(guān)資料，對對公司年度財財務(wù)預(yù)測進(jìn)行行財務(wù)數(shù)據(jù)分分析和和建議議，提交總經(jīng)經(jīng)理辦公會商商議以確定公公司年度戰(zhàn)略略目標(biāo)與方案案在各部門組建預(yù)算算小組后，進(jìn)進(jìn)行年度預(yù)算算編制工作的的培訓(xùn)，并下下發(fā)全套預(yù)算算表格和編制制說明（2）預(yù)算編制、修改改和匯總每年11月前，完成并提交交本部門下年年度人力資源源需求、部門門內(nèi)部一次性性固定資產(chǎn)購購置需求每年11月15日前對各部門遞交交的預(yù)算表格格進(jìn)行初步審審核和溝通調(diào)調(diào)整編制本部門負(fù)責(zé)的的資產(chǎn)、負(fù)債債、收支類預(yù)預(yù)算表格，以以及三大主要要財務(wù)報表預(yù)預(yù)算提交年度匯總預(yù)算算初稿和特殊殊預(yù)算事項說說明根據(jù)公司預(yù)算預(yù)審審批會議決議議修改本部門門年度運作計計劃與相關(guān)預(yù)預(yù)算，并再次次收集各部門門的修改稿加加以匯總上報報（3）預(yù)算預(yù)下達(dá)和正正式下達(dá)每年12月度將總經(jīng)理及各各分管副總會會簽完畢的下下年度臨時預(yù)預(yù)算方案正式式下發(fā)編制公司年度預(yù)算算方案和上報報香港口徑年年度預(yù)算下年度2月依據(jù)香香港公司下達(dá)達(dá)的年度預(yù)算算指標(biāo)，提出出對公司原預(yù)預(yù)算方案的調(diào)調(diào)整建議按年初預(yù)算調(diào)整會會議決議，修修改本部門預(yù)預(yù)算方案，并并收集各部門門的修改稿加加以匯總上報報（4）超預(yù)算審批對在其審批權(quán)限范范圍內(nèi)的一般般支出類超預(yù)預(yù)算申請進(jìn)行行審批，必要要時對原預(yù)算算進(jìn)行相應(yīng)的的調(diào)整對在其審批權(quán)限范范圍內(nèi)的工程程項目，參與與可研會審、設(shè)設(shè)計會審和合合同會審，必必要時對原年年度投資安排排和投資預(yù)算算進(jìn)行相應(yīng)的的調(diào)整（5）預(yù)算執(zhí)行分析與與預(yù)算調(diào)整對預(yù)算實際執(zhí)行情情況進(jìn)行評估估時，提供各各部門與預(yù)算算相關(guān)的實際際發(fā)生數(shù)、業(yè)業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)，并對各部部門填制返回回的預(yù)算執(zhí)行行分析表進(jìn)行行匯總和進(jìn)一一步分析定期對本部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況進(jìn)行分析和和總結(jié)，并編編制部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報告，尋尋找產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行差異異的原因，提提出改進(jìn)建議議每年6月上旬參考上半年年部門實際運運作及公司、部部門計劃變動動情況，提交交下半年度本本部門預(yù)算調(diào)調(diào)整申請與建建議匯總和初步平衡各各部門的年中中預(yù)算調(diào)整建建議根據(jù)年中預(yù)算管理理委員會的預(yù)預(yù)算調(diào)整決議議，制定公司司預(yù)算調(diào)整計計劃并調(diào)整預(yù)預(yù)算每年二次收集和匯匯總各部門對對預(yù)算管理體體系的調(diào)整建建議，在報批批預(yù)算管理委委員會審批通通過后正式更更新有關(guān)制度度和表格（6）其他預(yù)算職責(zé)在相關(guān)預(yù)算管理會會議后，將會會議決議內(nèi)容容整理成文，并并及時送交有有關(guān)部門流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門初步預(yù)測報報告年度公司運作計劃劃各部門編制完成的的各項預(yù)算表表格各部門隨預(yù)算表格格遞交的預(yù)算算編制說明報報告香港公司下達(dá)的年年度預(yù)算指標(biāo)標(biāo)文件超預(yù)算申請審批意意見各部門預(yù)算執(zhí)行分分析表各部門年中預(yù)算調(diào)調(diào)整申請表各部門對預(yù)算管理理體系的調(diào)整整建議流出表單或信息各部門匯總預(yù)測報報告預(yù)算啟動會議紀(jì)要要年度預(yù)算編制工作作培訓(xùn)材料年度本部門及公司司預(yù)算編制工工作說明全套空白預(yù)算表格格本部門年度運作計計劃資產(chǎn)類預(yù)算負(fù)債類預(yù)算收支類預(yù)算利潤及利潤分配表表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算年初臨時預(yù)算調(diào)整整建議正式年度預(yù)算（報報公司領(lǐng)導(dǎo)會會簽）超預(yù)算申請審批意意見各部門預(yù)算執(zhí)行實實際數(shù)據(jù)各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行分分析表本部門業(yè)務(wù)分析報報告公司預(yù)算執(zhí)行分析析材料財務(wù)分析報告年中預(yù)算調(diào)整建議議各部門對預(yù)算管理理體系調(diào)整建建議的匯總文文件第四節(jié) 執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)組成部門銷售部門營銷部門固定資產(chǎn)投資部門門運維部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門人力資源部門行政部門銷售部門預(yù)算管理主要職責(zé)責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動動前，對下一一年度銷售收收入和成本情情況進(jìn)行初步步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改改每年10月初根據(jù)公司年度度運作計劃、內(nèi)內(nèi)外部統(tǒng)計分分析數(shù)據(jù)和市市場營銷規(guī)劃劃編制本部門門年度運作計計劃根據(jù)部門運作計劃劃和市場情況況，進(jìn)行明細(xì)細(xì)的用戶數(shù)預(yù)預(yù)測分析依據(jù)用戶數(shù)預(yù)測情情況、預(yù)算模模型計算方法法及其他相關(guān)關(guān)資料，編制制明細(xì)的本部部門收入、費費用預(yù)算以及及必要的匯總總預(yù)算，并按按管理流程中中的時限要求求將相關(guān)預(yù)算算資料送交相相關(guān)部門每年10月上旬，提交銷售售項目需求（營營業(yè)廳建設(shè)、OA系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)等）每年11月前，完成并提交交本部門下年年度人力資源源需求、部門門一次性固定定資產(chǎn)購置需需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦辦公會（預(yù)算算管理委員會會）預(yù)審批與與預(yù)下達(dá)、預(yù)預(yù)算正式下達(dá)達(dá)等會議決議議，修改部門門年度運作計計劃和預(yù)算方方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要要求，對本部部門內(nèi)部的預(yù)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算算外申請事項項進(jìn)行部門審審批對在其審批權(quán)限范范圍內(nèi)、并與與銷售相關(guān)的的工程項目，參參與可研會審審、設(shè)計會審審和合同會審審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況進(jìn)行分析和和總結(jié)，并編編制部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報告，尋尋找產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行差異異的原因，提提出改進(jìn)建議議每年6月上旬參考上半年年部門實際運運作及公司、部部門計劃變動動情況，提交交下半年度本本部門預(yù)算調(diào)調(diào)整申請與建建議每年定期二次參考考實際運作變變動情況，提提出對相關(guān)預(yù)預(yù)算編制方法法和預(yù)算表格格或預(yù)算管理理流程的調(diào)整整需求與建議議流入/流出表單或信息流入表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析行業(yè)內(nèi)競爭者分析析宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)公司年度運作計劃劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要要市場營銷規(guī)劃工程投資預(yù)算工程進(jìn)度預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料料流出表單或信息銷售收入和成本預(yù)預(yù)測報告部門年度運作計劃劃用戶數(shù)預(yù)測表各項業(yè)務(wù)收入明細(xì)細(xì)預(yù)算其他主營業(yè)務(wù)收入入預(yù)算其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算算主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總總表品牌業(yè)務(wù)收入?yún)R總總表用戶通話費收入?yún)R匯總表銷售項目需求各項業(yè)務(wù)費用明細(xì)細(xì)預(yù)算部門費用預(yù)算匯總總表部門預(yù)算編制說明明報告部門一次性固定資資產(chǎn)購置需求求部門人力資源需求求超預(yù)算申請審批表表部門預(yù)算執(zhí)行分析析表部門業(yè)務(wù)分析報告告本部門預(yù)算調(diào)整建建議預(yù)算管理體系調(diào)整整建議營銷部門預(yù)算管理主要職責(zé)責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動動前，對下一一年度營銷費費用情況進(jìn)行行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改改每年10月上旬前制定市場場營銷規(guī)劃，描描述公司下年年度在市場定定位、價格、促促銷、產(chǎn)品和和渠道等方面面的主要規(guī)劃劃每年10月下旬依據(jù)公司運運作計劃、市市場營銷規(guī)劃劃及銷售部門門運作計劃、用用戶數(shù)及業(yè)務(wù)務(wù)收入預(yù)測資資料，制定本本部門下年度度運作計劃依據(jù)本部門運作計計劃、預(yù)算模模型計算方法法及銷售部門門提供的相關(guān)關(guān)計劃和預(yù)測測資料，編制制明細(xì)的本部部門費用預(yù)算算（廣告、業(yè)業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)預(yù)算）每年11月前，完成并提交交本部門下年年度人力資源源需求、部門門一次性固定定資產(chǎn)購置需需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦辦公會（預(yù)算算管理委員會會）預(yù)審批與與預(yù)下達(dá)、正正式下達(dá)等會會議決議，修修改部門年度度運作計劃和和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要要求，對本部部門內(nèi)部的預(yù)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算算外申請事項項進(jìn)行部門審審批對在其審批權(quán)限范范圍內(nèi)、并與與營銷相關(guān)的的工程項目，參參與可研會審審、設(shè)計會審審和合同會審審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況進(jìn)行分析和和總結(jié)，并編編制部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報告，尋尋找產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行差異異的原因，提提出改進(jìn)建議議每年6月上旬參考上半年年部門實際運運作及公司、部部門計劃變動動情況，提交交下半年度本本部門預(yù)算調(diào)調(diào)整申請與建建議每年定期二次參考考實際運作變變動情況，提提出對相關(guān)預(yù)預(yù)算編制方法法和預(yù)算表格格或預(yù)算管理理流程的調(diào)整整需求與建議議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度運作計劃劃銷售收入和成本預(yù)預(yù)測報告投資預(yù)測報告預(yù)算啟動會議紀(jì)要要銷售部門年度運作作計劃銷售部門明細(xì)用戶戶數(shù)預(yù)測銷售部門業(yè)務(wù)收入入明細(xì)預(yù)算銷售部門業(yè)務(wù)收入入?yún)R總預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料料流出表單或信息營銷費用預(yù)測報告告市場營銷規(guī)劃部門年度運作計劃劃廣告、業(yè)務(wù)宣傳費費預(yù)算預(yù)算編制說明報告告部門一次性固定資資產(chǎn)購置需求求部門人力資源需求求超預(yù)算申請審批表表部門預(yù)算執(zhí)行分析析表部門業(yè)務(wù)分析報告告本部門預(yù)算調(diào)整建建議預(yù)算管理體系調(diào)整整建議固定資產(chǎn)投資部門門預(yù)算管理主要職責(zé)責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動動前，對下一一年度公司資資本性投資支支出情況進(jìn)行行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改改每年10月初根據(jù)公司年度度運作計劃、各各部門各類固固定資產(chǎn)需求求信息編制和和調(diào)整本部門門年度運作計計劃和投資安安排依據(jù)本部門及其他他相關(guān)部門運運作計劃、公公司投資安排排、預(yù)算模型型計算方法等等資料，編制制明細(xì)的工程程及投資類預(yù)預(yù)算表格，以以及部門其他他運營支出預(yù)預(yù)算表每年11月前，完成并提交交本部門下年年度人力資源源需求和部門門一次性固定定資產(chǎn)購置需需求每年11月上旬，將工程安安排和工程預(yù)預(yù)算分別交行行政部門、銷銷售部門和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)部門，提提供編制設(shè)備備維修預(yù)算和和與項目相關(guān)關(guān)的低值易耗耗品預(yù)算的支支持信息根據(jù)公司總經(jīng)理辦辦公會（預(yù)算算管理委員會會）預(yù)審批與與預(yù)下達(dá)、正正式下達(dá)等會會議決議，修修改部門年度度運作計劃和和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要要求，對本部部門內(nèi)部的預(yù)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算算外申請事項項進(jìn)行部門審審批對在其審批權(quán)限范范圍內(nèi)的工程程項目，組織織并參與可研研會審、設(shè)計計會審和合同同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況進(jìn)行分析和和總結(jié)，并編編制部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報告，尋尋找產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行差異異的原因，提提出改進(jìn)建議議每年6月上旬參考上半年年部門實際運運作及公司、部部門計劃變動動情況，提交交下半年度本本部門預(yù)算調(diào)調(diào)整申請與建建議每年定期二次參考考實際運作變變動情況，提提出對相關(guān)預(yù)預(yù)算編制方法法和預(yù)算表格格或預(yù)算管理理流程的調(diào)整整需求與建議議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入和成本預(yù)預(yù)測報告投資預(yù)測報告公司年度運作計劃劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要要銷售部門運作計劃劃、營銷規(guī)劃劃、銷售項目目需求網(wǎng)絡(luò)項目需求單銷售部門與運維部部門的一次性性固定資產(chǎn)購購置需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料料流出表單或信息投資預(yù)測報告部門年度運作計劃劃（初步）投資安排排部門一次性固定資資產(chǎn)購置需求求部門人力資源需求求計劃一次性固定資產(chǎn)購購置預(yù)算表（匯匯總銷售部門門、運維部門門和行政部門門的一次性固固定資產(chǎn)購置置需求）工程投資預(yù)算表工程進(jìn)度預(yù)算表預(yù)算編制說明報告告超預(yù)算申請審批表表部門預(yù)算執(zhí)行分析析表部門業(yè)務(wù)分析報告告本部門預(yù)算調(diào)整建建議預(yù)算管理體系調(diào)整整建議運行維護(hù)部門預(yù)算管理主要職責(zé)責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動動前，對下一一年度公司營營運資產(chǎn)的維維護(hù)情況進(jìn)行行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改改每年10月初根據(jù)公司年度度運作計劃、預(yù)預(yù)算啟動會議議紀(jì)要，編制制本部門年度度運作計劃每年10月下旬，根據(jù)銷售售部門提供的的各品牌和業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況況，從專業(yè)角角度提出公司司網(wǎng)絡(luò)項目需需求依據(jù)部門運作計劃劃、預(yù)算模型型計算方法及及其他相關(guān)資資料，編制公公司營運性資資產(chǎn)的維護(hù)費費用預(yù)算及部部門其他運營營支出預(yù)算表表每年11月前，完成并提交交本部門下年年度人力資源源需求、部門門一次性固定定資產(chǎn)購置需需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦辦公會（預(yù)算算管理委員會會）預(yù)審批與與預(yù)下達(dá)、正正式下達(dá)等會會議決議，修修改部門年度度運作計劃和和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要要求，對本部部門內(nèi)部的預(yù)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算算外申請事項項進(jìn)行部門審審批對在其審批權(quán)限范范圍內(nèi)的工程程項目，參與與可研會審、設(shè)設(shè)計會審和合合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況進(jìn)行分析和和總結(jié)，并編編制部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報告，尋尋找產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行差異異的原因，提提出改進(jìn)建議議每年6月上旬參考上半年年部門實際運運作及公司、部部門計劃變動動情況，提交交下半年度本本部門預(yù)算調(diào)調(diào)整申請與建建議每年定期二次參考考實際運作變變動情況，提提出對相關(guān)預(yù)預(yù)算編制方法法和預(yù)算表格格或預(yù)算管理理流程的調(diào)整整需求與建議議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運作計劃劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要要銷售收入和成本預(yù)預(yù)測報告投資預(yù)測報告銷售部門收入預(yù)算算和預(yù)算編制制說明部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料料流出表單或信息運維預(yù)測報告部門年度運作計劃劃網(wǎng)絡(luò)項目需求部門人力資源需求求計劃部門一次性固定資資產(chǎn)購置需求求網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費用預(yù)算算電路租費預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修修預(yù)算低值易耗品預(yù)算頻譜費預(yù)算運營租賃費用預(yù)算算其他運營支出預(yù)算算預(yù)算編制說明報告告超預(yù)算申請審批表表部門預(yù)算執(zhí)行分析析表部門業(yè)務(wù)分析報告告本部門預(yù)算調(diào)整建建議預(yù)算管理體系調(diào)整整建議戰(zhàn)略規(guī)劃部門預(yù)算管理主要職責(zé)責(zé)（1）預(yù)算啟動每年7月初開始通過市場場調(diào)研和信息息搜集原始資資料，出具關(guān)關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)和分析、競競爭者分析、宏宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)等分析性報報告負(fù)責(zé)收集和匯總各各部門提交的的下年度初步步預(yù)測報告與與相關(guān)資料，對對公司戰(zhàn)略落落實、年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)方案案進(jìn)行分析，提提交總經(jīng)理辦辦公會商議以以確定公司年年度戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與方案負(fù)責(zé)將每年9月召召開的公司預(yù)預(yù)算啟動會議議中關(guān)于公司司運作計劃的的決議內(nèi)容整整理成文，并并在總經(jīng)理簽簽字批準(zhǔn)后隨隨空白的部門門運作計劃樣樣張正式下發(fā)發(fā)各部門（2）預(yù)算編制和修改改每年10月初根據(jù)公司年度度運作計劃，編編制本部門年年度運作計劃劃依據(jù)本部門運作計計劃、預(yù)算模模型計算方法法及其他相關(guān)關(guān)資料，編制制明細(xì)的本部部門費用每年11月前，完成并提交交本部門下年年度人力資源源需求、部門門一次性固定定資產(chǎn)購置需需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦辦公會（預(yù)算算管理委員會會）預(yù)審批與與預(yù)下達(dá)、正正式下達(dá)等會會議決議，修改部部門年度運作作計劃和預(yù)算算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要要求，對本部部門內(nèi)部的預(yù)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算算外申請事項項進(jìn)行部門審審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況進(jìn)行分析和和總結(jié)，并編編制部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報告，尋尋找產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行差異異的原因，提提出改進(jìn)建議議每月定期編制市場場競爭者分析析報告，作為為公司經(jīng)營分分析報告的附附件每年6月上旬參考上半年年部門實際運運作及公司、部部門計劃變動動情況，提交交下半年度本本部門預(yù)算調(diào)調(diào)整申請與建建議每年定期二次參考考實際運作變變動情況，提提出對相關(guān)預(yù)預(yù)算編制方法法和預(yù)算表格格或預(yù)算管理理流程的調(diào)整整需求與建議議流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門下年度初步步預(yù)測報告公司年度運作計劃劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要要部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料料流出表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析競爭者分析宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)各部門匯總預(yù)測報報告公司年度運作計劃劃部門運作計劃（空空白樣張）市場與競爭者者分分析報告部門其他運營支出出預(yù)算表預(yù)算編制說明報告告部門一次性固定資資產(chǎn)購置需求求部門人力資源需求求超預(yù)算申請審批表表部門預(yù)算執(zhí)行分析析表部門業(yè)務(wù)分析報告告本部門預(yù)算調(diào)整建建議預(yù)算管理體系調(diào)整整建議人力資源部門預(yù)算管理主要職責(zé)責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動動前，對下一一年度人力資資源情況進(jìn)行行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改改依據(jù)公司年度運作作計劃和預(yù)算算啟動會議決決議內(nèi)容，對對各部門（包包括本部門）報報送的部門人人力資源需求求計劃，進(jìn)行行必要的部門門間溝通和平平衡，再據(jù)此此編制本部門門年度運作計計劃依據(jù)本部門年度運運作計劃、預(yù)預(yù)算模型計算算方法及其他他相關(guān)資料，編編制明細(xì)的本本部門成本費費用類預(yù)算（人人工成本費用用）和其他運運營支出預(yù)算算，并在管理理流程規(guī)定的的時限內(nèi)將相相關(guān)預(yù)算資料料送交相關(guān)部部門每年11月初根據(jù)部門（初初步）運作計計劃，編制部部門一次性固固定資產(chǎn)購置置需求，經(jīng)主主管副總同意意后送交行政政部門根據(jù)公司總經(jīng)理辦辦公會（預(yù)算算管理委員會會）預(yù)審批與與預(yù)下達(dá)、正正式下達(dá)等會會議決議，修修改部門年度度運作計劃和和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要要求，對本部部門內(nèi)部的預(yù)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算算外申請事項項進(jìn)行部門審審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況進(jìn)行分析和和總結(jié)，并編編制部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報告，尋尋找產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行差異異的原因，提提出改進(jìn)建議議每月定期整理公司司及各部門考考核指標(biāo)完成成情況，作為為公司經(jīng)營分分析報告的附附件每年6月上旬參考上半年年部門實際運運作及公司、部部門計劃變動動情況，提交交下半年度本本部門預(yù)算調(diào)調(diào)整申請與建建議每年定期二次參考考實際運作變變動情況，提提出對相關(guān)預(yù)預(yù)算編制方法法和預(yù)算表格格或預(yù)算管理理流程的調(diào)整整需求與建議議（5）預(yù)算執(zhí)行情況的的考核流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運作計劃劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要要銷售部門銷售活動動預(yù)測報告固定資產(chǎn)投資部門門投資預(yù)測報報告各部門人力資源需需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料料流出表單或信息人力資源預(yù)測報告告本部門人力資源需需求人力資源部門年度度運作計劃部門一次性固定資資產(chǎn)購置需求求人工成本費用預(yù)算算部門其他運營支出出預(yù)算表預(yù)算編制說明報告告公司及各部門每月月績效指標(biāo)完完成情況超預(yù)算申請審批表表部門預(yù)算執(zhí)行分析析表部門業(yè)務(wù)分析報告告本部門預(yù)算調(diào)整建建議預(yù)算管理體系調(diào)整整建議行政部門預(yù)算管理主要職責(zé)責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動動前，對下一一年度公司行行政費用支出出情況進(jìn)行初初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改改每年10月下旬根據(jù)公司年年度運作計劃劃、預(yù)算啟動動會議紀(jì)要、固固定資產(chǎn)投資資部門投資安安排及公司相相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計計數(shù)據(jù)編制本本部門年度運運作計劃依據(jù)本部門年度運運作計劃、預(yù)預(yù)算模型計算算方法及其他他相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)統(tǒng)計資料，編編制明細(xì)的本本部門行政管管理類費用預(yù)預(yù)算及其他運運營支出預(yù)算算，并在管理理流程規(guī)定的的時限內(nèi)將相相關(guān)預(yù)算資料料送交相關(guān)部部門每年11月前，完成并提交交本部門下年年度人力資源源需求每年11月初將匯總公司各各部門需求的的一次性固定定資產(chǎn)購置預(yù)預(yù)算表（除銷銷售部門和運運維部門的需需求）送交固固定資產(chǎn)投資資部門根據(jù)公司總經(jīng)理辦辦公會（預(yù)算算管理委員會會）預(yù)審批與與預(yù)下達(dá)、正正式下達(dá)等會會議決議，修修改部門年度度運作計劃和和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要要求，對本部部門內(nèi)部的預(yù)預(yù)算內(nèi)、預(yù)算算外申請事項項進(jìn)行部門審審批對在其審批權(quán)限范范圍內(nèi)的工程程項目，參與與可研會審、設(shè)設(shè)計會審和合合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行情況況進(jìn)行分析和和總結(jié)，并編編制部門業(yè)務(wù)務(wù)分析報告，尋尋找產(chǎn)生預(yù)算算與執(zhí)行差異異的原因，提提出改進(jìn)建議議每年6月上旬參考上半年年部門實際運運作及公司、部部門計劃變動動情況，提交交下半年度本本部門預(yù)算調(diào)調(diào)整申請與建建議每年定期二次參考考實際運作變變動情況，提提出對相關(guān)預(yù)預(yù)算編制方法法和預(yù)算表格格或預(yù)算管理理流程的調(diào)整整需求與建議議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運作計劃劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要要各部門一次性固定定資產(chǎn)購置需需求（除銷售售部門和運維維部門）固定資產(chǎn)投資部門門投資安排公司經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料料流出表單或信息行政費用支出預(yù)測測報告部門年度運作計劃劃行政管理費用預(yù)算算水電費預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修修費用預(yù)算經(jīng)營租賃費用預(yù)算算低值易耗品預(yù)算其他運營支出預(yù)算算表預(yù)算編制說明報告告部門人力資源需求求計劃匯總后一次性固定定資產(chǎn)購置預(yù)預(yù)算表（除銷銷售部門和運運維部門的固固定資產(chǎn)購置置）超預(yù)算申請審批表表部門預(yù)算執(zhí)行分析析表部門業(yè)務(wù)分析報告告本部門預(yù)算調(diào)整建建議預(yù)算管理體系調(diào)整整建議第三章 全面預(yù)算算管理流程操操作說明第一節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確定范圍適用于每年7月初初公司基于各各部門下年度度業(yè)務(wù)預(yù)測，對對年度戰(zhàn)略目目標(biāo)、備選方方案進(jìn)行分析析、明晰、判判斷和決策的的工作過程控制目標(biāo)確保預(yù)算啟動之前前各部門能充充分理解公司司當(dāng)年的戰(zhàn)略略目標(biāo)，并達(dá)達(dá)成共識確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的確定能夠夠基于客觀的的預(yù)測信息，使使所確定的目目標(biāo)具有可實實現(xiàn)性，避免免過高或過低低的定位導(dǎo)致致無法切實發(fā)發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的控制和導(dǎo)導(dǎo)向性作用主要控制點每年7月初總經(jīng)理辦公會會召集分管副副總和部門經(jīng)經(jīng)理召開戰(zhàn)略略溝通會，溝溝通本年度公公司戰(zhàn)略，并并組織業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)測在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部部門與財務(wù)部部門遞交的公公司本年度匯匯總預(yù)算報告告資料后,由總經(jīng)理辦辦公會召集各各分管副總再再次召開戰(zhàn)略略溝通會,就本年度公公司戰(zhàn)略經(jīng)營營目標(biāo)達(dá)成共共識特定政策戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財財務(wù)部門在對對本年度公司司戰(zhàn)略目標(biāo)與與方案進(jìn)行決決策準(zhǔn)備的過過程中，將對對公司本年度度在新業(yè)務(wù)研研發(fā)、品牌、營營銷網(wǎng)絡(luò)、服服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建設(shè)等方面面的目標(biāo)與備備選方案進(jìn)行行的分析工作作，過程中將將涉及用戶與與市場、價格格、新業(yè)務(wù)比比例、營業(yè)收收入、運營成成本、資本成成本、服務(wù)成成本、管理成成本、EBITDDA、資產(chǎn)報酬酬、財務(wù)杠桿桿、現(xiàn)金流量量分布等資料料信息公司各主管副總及及部門經(jīng)理須須準(zhǔn)時參加公公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確定的工作作會議，不得得缺席公司年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)確定會議時時間逢周末，順順延至下周一一涉及部門總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務(wù)部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門門營銷部門運維部門人力資源部門行政部門流程說明戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程程C-01-01步驟涉及部門步驟說明1總經(jīng)理辦公會每年7月初，召集公司分分管副總和各各部門經(jīng)理召召開戰(zhàn)略溝通通會，主要議議題包括溝通通本年度公司司戰(zhàn)略，以及及布置本年度度業(yè)務(wù)收入、資資本性投資以以及重大費用用支出項目初初步預(yù)測的工工作內(nèi)容和時時間要求，并并指定部門經(jīng)經(jīng)理為預(yù)測工工作的負(fù)責(zé)人人2戰(zhàn)略規(guī)劃部門研究分析人員通過過市場調(diào)研等等方法，對公公司內(nèi)外部市市場經(jīng)營信息息進(jìn)行收集和和分析，并出出具分析報告告，重點關(guān)注注于行業(yè)數(shù)據(jù)據(jù)和分析、競競爭者分析、宏宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)等方面，對對銷售部門進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)收入入預(yù)測提供依依據(jù)3銷售部門部門經(jīng)理組織本部部門預(yù)算編制制人員根據(jù)往往年經(jīng)營統(tǒng)計計數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部門門轉(zhuǎn)交的行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)分析、競競爭者分析以以及宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)等資料料，對本年度度公司的業(yè)務(wù)務(wù)收入及與收收入相應(yīng)的成成本費用狀況況進(jìn)行預(yù)測，并并完成銷售收收入和成本預(yù)預(yù)測報告，送送交戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門和財務(wù)務(wù)部門進(jìn)行匯匯總處理，預(yù)預(yù)測報告的主主要內(nèi)容包括括預(yù)測依據(jù)、預(yù)預(yù)測值與歷史史值的比較、差差異分析和本本年度初步工工作計劃等內(nèi)內(nèi)容4固定資產(chǎn)投資部門門部門經(jīng)理組織預(yù)算算編制人員依依據(jù)各部門提提出的固定資資產(chǎn)投資需求求表（內(nèi)容包包括投資目的的及用途、投投資項目內(nèi)容容及投資時間間要求等），對對公司本年度度的資本性支支出數(shù)據(jù)進(jìn)行行預(yù)測，并完完成投資預(yù)測測報告，送交交戰(zhàn)略規(guī)劃部部門和財務(wù)部部門進(jìn)行匯總總處理，預(yù)測測報告的主要要內(nèi)容包括預(yù)預(yù)測依據(jù)、預(yù)預(yù)測值與歷史史值的比較、差差異分析和本本年度初步工工作計劃等內(nèi)內(nèi)容5其他費用部門部門預(yù)算編制人員員根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以以及銷售部門門提供的業(yè)務(wù)務(wù)收入預(yù)測、固固定資產(chǎn)投資資部門提供的的投資預(yù)測等等資料，對公公司本年度各各項費用支出出進(jìn)行預(yù)測，完完成運維預(yù)測測報告、行政政費用預(yù)測報報告、人力資資源預(yù)測報告告、營銷費用用預(yù)測報告等等費用預(yù)測報報告，并分別別送交戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門和財財務(wù)部門進(jìn)行行匯總處理，預(yù)預(yù)測報告的主主要內(nèi)容包括括預(yù)測依據(jù)、預(yù)預(yù)測值與歷史史值的比較、差差異分析和本本年度初步工工作計劃等內(nèi)內(nèi)容6財務(wù)部門/戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部門分別匯總各部門提提交的預(yù)測報報告資料，并并就財務(wù)預(yù)測測分析報告和和公司年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行行分析。戰(zhàn)略略規(guī)劃部門著著重關(guān)注公司司戰(zhàn)略實現(xiàn)以以及目標(biāo)、運運作計劃建議議，財務(wù)部門門則側(cè)重于匯匯總和出具財財務(wù)數(shù)據(jù)及合合理性建議。在在相互溝通的的基礎(chǔ)上，確確定是否需要要對匯總的分分析資料做進(jìn)進(jìn)一步修改，如如需要，轉(zhuǎn)接接步驟3；如不需要要，則匯總預(yù)預(yù)測分析材料料提交總經(jīng)理理辦公會討論論決策7總經(jīng)理辦公會收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部部門和財務(wù)部部門遞交的公公司本年度匯匯總預(yù)測報告告及其他預(yù)測測材料后，由由總經(jīng)理召集集各分管副總總召開溝通會會，基于預(yù)測測報告，就公公司本年度公公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)、運作計劃劃在公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員層面先先期達(dá)成共識識，下接“預(yù)算啟動流流程”（C-02--01）第四章 公司與部部門運作計劃劃第一節(jié) 運作計劃劃的概念運作計劃是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與公司及及部門預(yù)算間間的橋梁，具具有承上啟下下的作用。通通過運作計劃劃的制定，可可以明確地在在公司和部門門層面反映年年度的工作目目標(biāo)、工作步步驟以及相應(yīng)應(yīng)資源配置。通過制定運作計劃劃，公司及部部門的運作計計劃和年度預(yù)預(yù)算方案能夠夠同公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密密聯(lián)系，確保保了戰(zhàn)略和執(zhí)執(zhí)行的一致性性。同時也為為此后對部門門的考核提供供了一定的依依據(jù)。全面預(yù)算管理過程程中的運作計計劃分為公司司運作計劃和和部門運作計計劃。前者是是對公司戰(zhàn)略略行動計劃進(jìn)進(jìn)行的細(xì)化和和分解，而后后者則是公司司各部門根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)略行行動計劃和公公司運作計劃劃制定的本部部門年度工作作計劃。在公司與部門運作作計劃之間存存在著橫向的的邏輯關(guān)系，而而在此兩者內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)中亦亦都存在著類類似的縱向邏邏輯關(guān)系，如如后圖所示——橫向關(guān)系：從“公公司戰(zhàn)略行動動計劃”到“公司對各部部門戰(zhàn)略要求求”從“公司年度主主要工作”到“各部門年度度主要工作”縱向關(guān)系：從“公公司戰(zhàn)略行動動計劃”到“公司年度主主要工作”從“公司對各部部門戰(zhàn)略要求求”到“各部門年度度主要工作”各部門提出的與部部門年度工作作目標(biāo)相適應(yīng)應(yīng)的部門資源源投入需求內(nèi)內(nèi)容，最終將將會影響和體體現(xiàn)在公司和和部門的年度度預(yù)算方案中中。第二節(jié) 公司年度度運作計劃公司年度運作計劃劃應(yīng)由公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃部門門依據(jù)公司年年度戰(zhàn)略溝通通會議內(nèi)容和和日常戰(zhàn)略分分析工作資料料進(jìn)行填寫，并并經(jīng)總經(jīng)理辦辦公會審批通通過。計劃主主要內(nèi)容與結(jié)結(jié)構(gòu)圖示如下下：（一）公司戰(zhàn)略目目標(biāo)與行動計計劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動計劃主要工作方面具體任務(wù)起止時間負(fù)責(zé)部門（二）公司年度工工作目標(biāo)（三）公司年度主主要工作年度主要工作任務(wù)務(wù)起止時間負(fù)責(zé)部門公司年度運作計劃劃內(nèi)容說明(一)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行行動計劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是指指一套系統(tǒng)化化和全面化的的經(jīng)營規(guī)劃方方向，精心規(guī)規(guī)劃的戰(zhàn)略目目標(biāo)決定了企企業(yè)如何運用用其資源和能能力以建立和和維護(hù)其競爭爭優(yōu)勢從而有有效地影響客客戶。公司在內(nèi)部與外部部分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上確定企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略定位位，并根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略定位確定定市場、投資資、運維、研研發(fā)、財務(wù)、人人力資源等方方面的特定的的功能戰(zhàn)略，如如：某電信服服務(wù)運營商在在公司戰(zhàn)略目目標(biāo)中提出“優(yōu)化服務(wù)品品種組合”、“建立健全市市場銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)并加強市場場滲透”、“降低營運成成本與費用”、“建立客戶關(guān)關(guān)系管理體系系”等定位方向向。戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃是用用來使一項公公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)逐步具體化化，使之能夠夠付諸實施的的有序的一系系列行動方案案。制定戰(zhàn)略略行動計劃的的目的是：保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)有步驟、有有計劃、有層層次的得以實實施使企業(yè)各級成員明明確所在部門門在戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實施中擔(dān)任任的角色，使使組織中各級級成員的日常常工作能夠圍圍繞同一個目目標(biāo)進(jìn)行幫助企業(yè)根據(jù)內(nèi)外外部經(jīng)營環(huán)境境的變化，及及時調(diào)整戰(zhàn)略略目標(biāo)的實施施過程使戰(zhàn)略目標(biāo)實施落落實到具體部部門和人員，為為戰(zhàn)略目標(biāo)實實施提供監(jiān)督督和考評的基基礎(chǔ)戰(zhàn)略行動方案的具具體內(nèi)容包括括：分項的主主要工作和具具體任務(wù)、起起止時間和負(fù)負(fù)責(zé)部門。如如：針對“建立健全市市場銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)并加強市場場滲透”的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，某電信服服務(wù)運營商提提出如下戰(zhàn)略略行動計劃內(nèi)內(nèi)容：（一）公司戰(zhàn)略目目標(biāo)與行動計計劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動計劃主要工作具體任務(wù)起止時間負(fù)責(zé)部門建立健全市場銷售售網(wǎng)絡(luò)并加強強市場滲透總體工作重組市場銷售組織織架構(gòu)，根據(jù)據(jù)個人消費者者與商用客戶戶需求，將不不同市場銷售售職能進(jìn)行分分拆2002年1月市場銷售部/人力力資源部建立獨立運作的銷銷售部門并確確定配套的銷銷售管理流程程和績效評估估機(jī)制2002年2月市場銷售部/人力力資源部銷售渠道建設(shè)加強媒體溝通，提提高公司與服服務(wù)品牌知名名度2002年3月市場銷售部加強代理商管理，并并對其進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)2002年3月市場銷售部在此基礎(chǔ)上，針對對每項主要工工作，提出具具體任務(wù)、任任務(wù)的起止時時間和負(fù)責(zé)部部門。(二)公司年度工作目標(biāo)標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略行動計劃劃的要求歸納納公司本年度度實施戰(zhàn)略目目標(biāo)所應(yīng)完成成的主要工作作目標(biāo)。(三）公司年度主要工作作年度主要工作的確確定需參考公公司年度工作作目標(biāo)，根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)略行行動計劃中所所列具體任務(wù)務(wù)中涉及本年年的任務(wù)進(jìn)行行歸納后填列列，包括任務(wù)務(wù)內(nèi)容、起止止時間和負(fù)責(zé)責(zé)部門。用以以指導(dǎo)公司整整年的工作開開展和部門運運作計劃的編編制，保證公公司本年的年年度工作目標(biāo)標(biāo)得以實現(xiàn)。第三節(jié) 部門年度度運作計劃部門年度運作計劃劃應(yīng)由各部門門經(jīng)理依據(jù)公公司年度戰(zhàn)略略溝通會議內(nèi)內(nèi)容和日常部部門工作分析析資料進(jìn)行填填寫，并先后后經(jīng)部門分管管副總及總經(jīng)經(jīng)理辦公會審審批通過。計計劃主要內(nèi)容容與結(jié)構(gòu)圖示示如下：(一)公司戰(zhàn)略要求主要工作具體任務(wù)起止時間(二)部門年度工作目標(biāo)標(biāo)(三)部門年度主要工作作年度主要任務(wù)資源投入起止時間部門年度運作計劃劃內(nèi)容說明(一)公司戰(zhàn)略要求根據(jù)公司戰(zhàn)略行動動計劃歸納本本部門負(fù)責(zé)的的主要工作及及具體任務(wù)。用用于指導(dǎo)本部部門運作計劃劃的編制，保保證運作計劃劃與公司戰(zhàn)略略的高度一致致。(二)部門年度工作目標(biāo)標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略行動計劃劃和公司年度度工作目標(biāo)的的要求，歸納納本部門本年年度為配合公公司實施戰(zhàn)略略和保證日常常業(yè)務(wù)開展所所應(yīng)完成的主主要工作目標(biāo)標(biāo)。(三)部門年度主要工作作根據(jù)公司年度主要要任務(wù)中所列列的涉及本部部門的任務(wù)進(jìn)進(jìn)行歸納后，細(xì)細(xì)化相應(yīng)任務(wù)務(wù)，同時結(jié)合合部門年度工工作目標(biāo)，提提出本年的主主要工作內(nèi)容容、步驟、實實施時間和具具體的資源配配置等內(nèi)容。資資源配置主要要包括：人力資源需求：如如年度員工增增減計劃、員員工培訓(xùn)計劃劃等，最后由由人力資源總總部進(jìn)行匯總總，編制全公公司的員工招招聘計劃、培培訓(xùn)計劃以及及工資和福利利調(diào)整方案資本性支出需求：：要求進(jìn)行新新增的、固定定資產(chǎn)需求，最最后由計劃建建設(shè)部固定資資產(chǎn)投資預(yù)算算編制其他資源需求：如如需要公司給給予配合提供供的各類技術(shù)術(shù)支持、內(nèi)外外部信息支持持等第五章 全面預(yù)算算編制與執(zhí)行行評估管理體體系第一節(jié) 建立全面面預(yù)算評估管管理體系的意意義全面預(yù)算管理過程程將公司戰(zhàn)略略、公司及部部門運作計劃劃和公司年度度預(yù)算方案等等諸多管理方方面緊密地聯(lián)聯(lián)系在了一起起，其管理過過程和結(jié)果體體現(xiàn)出了公司司管理人員對對企業(yè)內(nèi)外部部各項重大經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動事項項以及企業(yè)關(guān)關(guān)鍵性資源的的系統(tǒng)性、前前瞻性的規(guī)劃劃工作。為促使全面預(yù)算管管理制度在公公司內(nèi)部中能能得到合理地地實施和運用用，有必要在在組織內(nèi)部為為之建立起一一套有針對性性的評估管理理體系。預(yù)算算管理先進(jìn)的的國際標(biāo)竿公公司通常采用用進(jìn)行定期預(yù)預(yù)算績效考核核和定期公司司全面經(jīng)營分分析這兩種管管理工具來組組成全面預(yù)算算評估管理體體系。這套評估管理體系系將會從以下下兩方面發(fā)揮揮管理作用——（1）監(jiān)督：通通過提前影響響公司內(nèi)部的的組織行為來確保實現(xiàn)組組織目標(biāo)，這這將通過考核核各部門預(yù)算算的編制與執(zhí)執(zhí)行工作質(zhì)量量來體現(xiàn)；（2）引導(dǎo)：通過對對本期經(jīng)營活活動的分析，提提出各部門未未來的行為方方向和安排，以以使其不斷地地向組織整體目標(biāo)進(jìn)行回歸歸，這將通過過定期的公司司全面經(jīng)營分分析工作來實實現(xiàn)。全面預(yù)算評估管理理體系的最重重要任務(wù)就在在于將這兩種種管理作用有有效地整合和和發(fā)揮出來，在給組織內(nèi)部成員壓力的同時，又使員工看到努力的方向，并能從自身的努力和提升中獲得合理的回報。因此服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度的實施，就是建立評估管理體系的首要意義。第二節(jié) 預(yù)算管理理考核方法建建議（一）績效考核與與預(yù)算管理的的結(jié)合點實施績效管理體系系的目的在于于將部門運作作和公司戰(zhàn)略略有機(jī)地結(jié)合合在一起，向向公司管理層層提供及時、準(zhǔn)準(zhǔn)確的績效表表現(xiàn)信息，以以督促和確保保部門個別利利益與公司整整體戰(zhàn)略保持持高度一致，發(fā)發(fā)揮推動公司司發(fā)展的功用用。績效考核核與預(yù)算管理理這兩方面工工作間存在著著以下兩方面面聯(lián)系。預(yù)算為績效考核提提供了可衡量量的基礎(chǔ)預(yù)算目標(biāo)值可以成成為公司與部部門績效考核核指標(biāo)的比較較標(biāo)桿。預(yù)算算管理在為績績效考核提供供參照值的同同時，管理者者也可以在預(yù)預(yù)算的實際執(zhí)執(zhí)行過程中不不斷修正、優(yōu)優(yōu)化績效考核核體系，確保?？己私Y(jié)果更更加符合實際際，真正發(fā)揮揮評價與激勵勵的作用。利用全面預(yù)算為基基礎(chǔ)制定目標(biāo)標(biāo)值的優(yōu)點，還還在于根據(jù)公公司全面預(yù)算算制定績效指指標(biāo)的目標(biāo)值值，可以使目目標(biāo)值的制定定具有一定科科學(xué)依據(jù)，避避免了主觀性性與隨意性，保保證了績效評評價體系的順順利實施。另另外，基于全全面預(yù)算的目目標(biāo)值也充分分體現(xiàn)了各部部門的意見，從從而使目標(biāo)值值更切合實際際，有利于激激發(fā)各部門實實現(xiàn)目標(biāo)值的的積極性，并并達(dá)成目標(biāo)值值的推行。因此，全面預(yù)算是是計算財務(wù)類類績效指標(biāo)目目標(biāo)值的基礎(chǔ)礎(chǔ)。在制定公公司的關(guān)鍵績績效指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值時，需要要以根據(jù)公司司全面預(yù)算結(jié)結(jié)果計算出的的數(shù)據(jù)為主要要依據(jù)。而績績效指標(biāo)的目目標(biāo)值也應(yīng)隨隨預(yù)算調(diào)整而而調(diào)整。預(yù)算算調(diào)整是全面面預(yù)算管理體體系的重要環(huán)環(huán)節(jié)。在預(yù)算算調(diào)整時往往往會對很多績績效指標(biāo)產(chǎn)生生影響，因此此在預(yù)算調(diào)整整時，應(yīng)當(dāng)對對有關(guān)的績效效指標(biāo)做相應(yīng)應(yīng)的變動。預(yù)算管理工作的績績效同時是公公司績效考核核需要重點關(guān)關(guān)注的方面之之一大多數(shù)在績效管理理領(lǐng)域中具有有領(lǐng)先地位的的國際企業(yè)，都都采納“平衡分?jǐn)?shù)卡”這一新型的的績效管理工工具來組織和和分配各項績績效指標(biāo)的體體系結(jié)構(gòu)。平平衡分?jǐn)?shù)卡方方法最重要的的原則是，要要求績效考核核工作要同時時從“財務(wù)、客戶戶、內(nèi)部管理理和員工發(fā)展展”這四個方面面著眼進(jìn)行全全面地考核和和管理，以求求公司獲得持持久、均衡地地發(fā)展。這種種績效考核過過程中關(guān)注點點的平衡關(guān)系系，是通過分分?jǐn)?shù)卡中各項項關(guān)鍵績效指指標(biāo)的計算方方法、考核頻頻度、目標(biāo)值值以及相互間間權(quán)重與系數(shù)數(shù)來實現(xiàn)的。在在以平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡為核心的的績效考核體體系中，賦予予關(guān)鍵績效指指標(biāo)不同的權(quán)權(quán)重就可以反反映出公司管管理中不同的的側(cè)重點。全面預(yù)算管理連接接著公司戰(zhàn)略略、運作計劃劃、運營與財財務(wù)控制、管管理評估等多多個重要管理理范疇，是公公司層面管理理子系統(tǒng)的一一個非常重要要的組成部分分。因此對預(yù)預(yù)算管理工作作績效的考核核，也將構(gòu)成成針對公司“內(nèi)部管理”工作考核的的一部分。專專門和側(cè)重于于各部門預(yù)算算編制、執(zhí)行行、分析和調(diào)調(diào)整等具體管管理工作內(nèi)容容的績效指標(biāo)標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含含在平衡分?jǐn)?shù)數(shù)卡指標(biāo)體系系中。（二）預(yù)算管理考考核方案建議議內(nèi)容預(yù)算績效考核中的的責(zé)任可控原原則在預(yù)算考核時應(yīng)考考慮以各部門門的職權(quán)范圍圍為限，可控控的預(yù)算責(zé)任任或差異才應(yīng)應(yīng)該由相應(yīng)的的預(yù)算主體負(fù)負(fù)責(zé)，利益分分配也應(yīng)以此此為前提。應(yīng)當(dāng)注意，所謂可可控是一個相相對的衡量，不不是絕對的。只只要預(yù)算責(zé)任任主體對某個個指標(biāo)項目可可有實施重大大影響和作用用力，或者沒沒有比其更具具控制力的責(zé)責(zé)任主體，則則也應(yīng)該認(rèn)為為該責(zé)任主體體對此項目可可控。天津移動預(yù)算關(guān)鍵鍵績效考核指指標(biāo)考核指標(biāo)（單單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整收入預(yù)算完成率（%）銷售部門收入預(yù)算完成率=實際收入/年初收收入預(yù)算*100%%按超出收入預(yù)算目目標(biāo)值的幅度度全額累進(jìn)加加分，按未完完成收入預(yù)算算目標(biāo)值的幅幅度累進(jìn)扣分分，目標(biāo)值正正負(fù)1%-2%均可視為完完成核心業(yè)務(wù)收入比重重保持率（%）銷售部門核心業(yè)務(wù)收入比重重保持率=核心業(yè)務(wù)收入比重重/年初預(yù)算中中核心業(yè)務(wù)收收入比例*100%%按核心業(yè)務(wù)收入的的實際比重低低于預(yù)算比重重的程度進(jìn)行行全額累進(jìn)扣扣分，目標(biāo)比比重正負(fù)1%-2%均可視為保保持部門綜合費用預(yù)算算節(jié)省率（%）*或部門綜合費用預(yù)預(yù)算執(zhí)行率(%)以反映工作作計劃完成情情況所有部門部門綜合費用預(yù)算算節(jié)省率=部門實際綜合費用用支出/年初部門綜綜合費用預(yù)算算*100%%按節(jié)約費用預(yù)算的的幅度累進(jìn)加加分，按超支支部門費用的的幅度全額累累進(jìn)扣分，目目標(biāo)值正負(fù)1%以內(nèi)可不加加分或扣分計劃資金使用誤差差年累計金額額天數(shù)（萬元元天）固定資產(chǎn)投資部門門將工程項目資金申申領(lǐng)與實際支支付日間的延延遲天數(shù)與單單項資金金額額相乘，并進(jìn)進(jìn)行年度累計計計算。由財務(wù)部門指定專專人進(jìn)行統(tǒng)計計后報預(yù)算管管理委員會確確定扣分具體體分值。如實實際資金使用用中存在的合合理事由解釋釋誤差事實，可可由固定資產(chǎn)產(chǎn)投資部門經(jīng)經(jīng)理向預(yù)算管管理委員會進(jìn)進(jìn)行申訴。對對累計誤差低低于10萬元天的情情況可不扣分分基建投資大類預(yù)算算符合率(%)固定資產(chǎn)投資部門門基建投資大類預(yù)算算符合率=基建投資大類實際際支出/年初預(yù)算中中基建投資大大類金額*100%%按基建投資大類項項目實際金額額與預(yù)算金額額的偏差幅度度決定全額累累進(jìn)扣分，目目標(biāo)值正負(fù)3%-5%的情況可不不扣分部門預(yù)算調(diào)整年度度累計次數(shù)（次次）或金額(元)所有部門針對各部門提出的的通過部門、財財務(wù)、預(yù)算管管理委員會各各級審批的預(yù)預(yù)算調(diào)整申請請次數(shù)進(jìn)行考考核。由財務(wù)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計，對單個個部門年度累累計調(diào)整超過過3次或一定金金額(元)以上，按多多出次數(shù)予以以扣分部門預(yù)算調(diào)整申請請失敗年度累累計次數(shù)（次次）所有部門針對各部門提出的的通過部門審審批，但未通通過財務(wù)或預(yù)預(yù)算管理委員員會審批的預(yù)預(yù)算調(diào)整申請請次數(shù)進(jìn)行考考核。由財務(wù)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計，按單個個部門年度累累計的失敗申申請次數(shù)予以以扣分部門間預(yù)算報表傳傳遞年度累計計延誤天數(shù)（天天）所有部門各項預(yù)算報表應(yīng)按按照管理流程程中規(guī)定的工工作時限向公公司內(nèi)部客戶戶傳送，按延延誤天數(shù)進(jìn)行行扣分，由預(yù)預(yù)算管理委員員會指定專人人負(fù)責(zé)統(tǒng)計預(yù)算報表數(shù)據(jù)錯誤誤數(shù)（個）或或加總金額(元)所有部門各項預(yù)算報表所含含數(shù)據(jù)應(yīng)由傳傳出部門員工工確保其準(zhǔn)確確性和合規(guī)性性，按數(shù)據(jù)錯錯誤個數(shù)或加加總金額進(jìn)行行扣分。對由由于上一部門門原因而造成成的本部門數(shù)數(shù)據(jù)差錯不予予連環(huán)扣分預(yù)算管理部門間合合作滿意度得得分（分）所有部門由預(yù)算管理委員會會組織進(jìn)行年年度預(yù)算管理理工作部門間間合作滿意度度調(diào)查，各部部門間相互進(jìn)進(jìn)行評分（如如內(nèi)部需求響響應(yīng)速度、工工作處理質(zhì)量量、合作態(tài)度度與關(guān)系等），委委員會指定專專人對調(diào)查結(jié)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計計和排名，對對平均分以下下的部門進(jìn)行行分檔扣分，對對平均分以上上的部門進(jìn)行行分檔加分預(yù)算管理委員會投投訴次數(shù)（次次）所有部門對于預(yù)算管理全過過程中發(fā)生的的部門間合作作投訴，預(yù)算算管理委員會會指定專人負(fù)負(fù)責(zé)統(tǒng)計，對對最終裁定的的責(zé)任部門根根據(jù)糾紛對預(yù)預(yù)算管理工作作造成的影響響程度進(jìn)行扣扣分，具體分分值由委員會會在責(zé)任部門門不列席的情情況下集體商商議決定說明事項：上述考核指標(biāo)主要要針對預(yù)算管管理工作的績績效評價，在在實際管理過過程中建議與與公司整體績績效考核體系系進(jìn)行集成，對對各考核指標(biāo)標(biāo)的詳細(xì)加、扣扣分規(guī)則應(yīng)由由預(yù)算管理委委員會會同績績效管理委員員會（或其他他績效管理決決策部門），根根據(jù)公司整體體績效管理方方案的結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)確定定根據(jù)不同考核期間間的具體情況況，需要對預(yù)預(yù)算考核指標(biāo)標(biāo)和其他績效效指標(biāo)進(jìn)行必必要的技術(shù)調(diào)調(diào)整（包括分分值分布、比比例系數(shù)、評評分規(guī)則等），以以確?？己梭w體系對公司實實際工作的指指導(dǎo)和督導(dǎo)的的作用上述考核指標(biāo)評分分過程中涉及及的一些具體體數(shù)據(jù)統(tǒng)計工工作可與公司司定期開展的的部門及公司司預(yù)算執(zhí)行分分析過程同時時進(jìn)行對在預(yù)算考核指標(biāo)標(biāo)考核過程中中出現(xiàn)的各類類績效評價糾糾紛情況，涉涉及部門有權(quán)權(quán)在合理時限限內(nèi)，向管理理委員會提出出專項說明或或處理申請，委委員會享有最最終裁定權(quán)各項指標(biāo)的考核數(shù)數(shù)據(jù)由財務(wù)部部門提供，并并由財務(wù)部門門負(fù)責(zé)確保考考核數(shù)據(jù)的完完整性和準(zhǔn)確確性各項指標(biāo)的考核結(jié)結(jié)果和評價意意見，在正式式公布或確定定前需由預(yù)算算管理委員會會與各部門就就重要事由及及預(yù)算責(zé)任的的可控性進(jìn)行行溝通與簽字字確認(rèn)（三）后續(xù)工作方方面績效管理體系的審審閱對績效管理體系的的審閱與調(diào)整整是整個績效效管理體系中中不可或缺的的一個重要環(huán)環(huán)節(jié)，通過定定期對績效管管理體系的審審閱和調(diào)整，依依據(jù)公司戰(zhàn)略略目標(biāo)、預(yù)算算管理體系、主主要流程、崗崗位職責(zé)等的的更改及時調(diào)調(diào)整、修改、更更新績效管理理體系結(jié)構(gòu)，以以保證整個體體系的有效性性和更緊密地地同公司的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略和考考核目的聯(lián)系系起來。通常情況下，對績績效管理體系系和考核指標(biāo)標(biāo)的審閱周期期一般為兩至至三年。如果果周期過短，審審閱和調(diào)整過過于頻繁，造造成的影響除除了公司的管管理費用支出出的增加外，同同時還會造成成公司制度的的不延續(xù)性，使使涉及績效管管理體系操作作的公司人員員對其無所適適從。相反如如果整個審閱閱的周期過長長，往往會導(dǎo)導(dǎo)致整個體系系的定位過于于陳舊，無法法適應(yīng)公司整整體運作的變變化。將公司、部門和個個人三個層面面的績效考核核體系系統(tǒng)化化個人績效評估是針針對員工個人人的綜合能力力和具體工作作成績的評價價體系，其主主要目的在于于將員工個人人的成長與公公司和部門的的發(fā)展結(jié)合起起來，促使員員工隨著公司司的發(fā)展而成成長，從而達(dá)達(dá)到吸引人才才、留住人才才、最終達(dá)成成企業(yè)發(fā)展的的目的。個人人績效評估系系統(tǒng)承接著公公司績效評估估和部門績效效工作，共同同組成了一個個完整的公司司績效考核體體系。個人績效評估適用用于所有的正正式員工，評評估的結(jié)果作作為員工薪酬酬調(diào)整、獎金金發(fā)放以及職職位升遷的重重要依據(jù)。主主要評估方面面由以下兩方方面內(nèi)容組成成——A．個人工作任務(wù)：：將崗位工作作職責(zé)內(nèi)容和和個人預(yù)算業(yè)業(yè)績指標(biāo)這兩兩方面考評的的結(jié)果將按一一定的比例結(jié)結(jié)合起來。結(jié)結(jié)合的比例可可以根據(jù)具體體崗位在特定定時間段工作作任務(wù)和工作作性質(zhì)的不同同而有所不同同。B．崗位能力素質(zhì)模模型：由評估估者根據(jù)被評評估者適用的的具體技能項項目和等級，參參照個人能力力素質(zhì)模型對對各種能力掌掌握情況的行行為表現(xiàn)描述述，對被評估估者表現(xiàn)做出出評估。任何服務(wù)于公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)的重要績效效考核方面和和指標(biāo)，都應(yīng)應(yīng)通過合理的的方式將之貫貫穿于公司、部部門和員工個個人（部分）這這三層績效管管理體系中，以以達(dá)到充分落落實績效責(zé)任任的目的。對預(yù)算考核而言，建建議將部門考考核結(jié)果與部部門經(jīng)理及預(yù)預(yù)算主干員工工的個人績效效考核進(jìn)行聯(lián)聯(lián)系。由預(yù)算算管理委員會會協(xié)同績效管管理委員會確確定各部門預(yù)預(yù)算管理工作作績效在部門門內(nèi)部個人績績效考核方案案中所占的比比重，對部門門經(jīng)理主要考考察其對部門門預(yù)算管理工工作的總體組組織和安排情情況、部門間間合作的及時時性和高效性性，對部門內(nèi)內(nèi)部預(yù)算主干干人員主要考考察其負(fù)責(zé)的的預(yù)算報表處處理的準(zhǔn)確性性和遞交及時時性。將部門及員工個人人薪酬分配方方法與績效管管理結(jié)果掛鉤鉤將公司的業(yè)績與每每個部門和員員工的收益緊緊密聯(lián)系。作作為公司的組組織部分，其其收入與發(fā)展展是與整個公公司的業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展休戚相關(guān)關(guān)的。同時，也也體現(xiàn)公司、部部門對每位員員工的關(guān)心與與回報，加強強員工對團(tuán)隊隊的向心力和和凝聚力。對部門和員工個人人進(jìn)行激勵的的必要前提是是部門的各項項績效指標(biāo)均均能達(dá)到預(yù)算算的目標(biāo)值。激激勵機(jī)制可由由現(xiàn)金性獎勵勵和非現(xiàn)金性性獎勵兩大部部分構(gòu)成。非非現(xiàn)金獎勵是是指對員工精精神上的獎勵勵，如年度杰杰出員工稱號號、優(yōu)秀管理理者稱號和優(yōu)優(yōu)秀成果獎等等。而現(xiàn)金獎獎勵又可分為為直接現(xiàn)金獎獎勵和間接現(xiàn)現(xiàn)金獎勵。第三節(jié) 公司全面面經(jīng)營分析（一）公司全面經(jīng)經(jīng)營分析與預(yù)預(yù)算管理間的的關(guān)系公司全面經(jīng)營分析析工具作為整整個評估管理理體系中的另另一部分，與與公司預(yù)算管管理工作也同同樣存在著緊緊密的邏輯聯(lián)聯(lián)系。一方面，預(yù)算管理理工作的成果果為公司全面面經(jīng)營分析提提供了豐富的的公司運營與與財務(wù)數(shù)據(jù)，為為公司管理人人員對特定期期間內(nèi)的特定定或全面經(jīng)營營方面進(jìn)行深深入和快速的的分析，提供供了強有力的的技術(shù)支持和和衡量尺度。同時，全面預(yù)算管管理工作本身身所特有的嚴(yán)嚴(yán)密性和周全全性，將為公公司經(jīng)營分析析過程進(jìn)行了了高質(zhì)量的提提前思考準(zhǔn)備備，全面預(yù)算算過程將有利利于公司管理理層建立更有有效、更深入入的經(jīng)營分析析思維和方法法。另一方面，對特定定期間進(jìn)行的的公司全面經(jīng)經(jīng)營分析過程程，將是公司司管理人員對對自身運營和和管理情況的的一種自我衡衡量和反思。在在此過程中，任任何可能造成成偏離公司既既定戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的行動方案案、任何與公公司內(nèi)外部經(jīng)經(jīng)營環(huán)境變化化不適應(yīng)的原原有決策與方方案都將得到到及時的糾正正和調(diào)整。這種定期的“戰(zhàn)略略回歸”所需要引發(fā)發(fā)的公司運營營和管理調(diào)整整，將直接地地反映為公司司對其預(yù)算方方案的調(diào)整。經(jīng)經(jīng)營分析與預(yù)預(yù)算管理兩方方面間的這種種單向的連動動性，體現(xiàn)了了經(jīng)營分析工工具作為整個個評估管理體體系的另一部部分，對預(yù)算算管理工作所所起到的引導(dǎo)導(dǎo)意義。（二）公司經(jīng)營分分析報告體系系內(nèi)容公司經(jīng)營分析體系系內(nèi)容關(guān)系圖圖上圖表示了公司經(jīng)經(jīng)營分析報告告體系中各部部分內(nèi)容間的的邏輯關(guān)系，各各部門間存在在著不同的信信息處理和流流轉(zhuǎn)情況。在在下文主要針針對這些體系系內(nèi)容關(guān)系的的闡述中，流流入的信息以以藍(lán)色文字表示示，流出信息息的流向以紅紅色文字表示示。有關(guān)報告告正文與附件件的具體結(jié)構(gòu)構(gòu)和填寫方法法請參見本節(jié)節(jié)附錄。公司關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)由經(jīng)營分析職能部部門填寫該部部分根據(jù)附件中的“公公司及部門績績效考核指標(biāo)標(biāo)”確定正文中“公司關(guān)鍵績績效指標(biāo)”表格。該部部分內(nèi)容強調(diào)調(diào)實際值與目目標(biāo)值的比較較。其中“累計發(fā)生值”信息，對于于時段性指標(biāo)標(biāo)而言表示該該指標(biāo)從當(dāng)年年1月至上月的的累計發(fā)生值值；對于時點點性指標(biāo)而言言則表示當(dāng)年年1月至上月的的平均值針對產(chǎn)生重大執(zhí)行行偏差的指標(biāo)標(biāo)，應(yīng)結(jié)合附附件中“財務(wù)報表”、“業(yè)務(wù)分析”、“預(yù)算執(zhí)行分分析”報告中的支持持?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行分分析，尋找公公司內(nèi)部管理理運作上的原原因，提出改改進(jìn)措施和涉涉及部門的方方向性建議，連連同對考核結(jié)結(jié)果或?qū)е驴伎己私Y(jié)果發(fā)生生重大偏差的的說明一起，反反映在“說明與分析”中，此部分分可在編制“下月重點工工作”時作為整合合和細(xì)化公司司和各部門下下月工作的參參考另外，“說明與分分析”中還可反映映出公司需要要保持的方面面或認(rèn)為在經(jīng)經(jīng)營分析會上上需要強調(diào)的的其他信息市場與競爭者分析析由經(jīng)營分析職能部部門填寫該部部分根據(jù)附件中的“市市場與競爭者者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中對于公司司外部環(huán)境的的分析，總結(jié)結(jié)對公司外部部環(huán)境的描述述和分析若市場環(huán)境或競爭爭者行為產(chǎn)生生重大變化時時，需參考附附件“市場與競爭爭者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中的應(yīng)對行行動建議，提提出應(yīng)對措施施和涉及部門門的方向性建建議，此部分分可在編制“下月重點工工作”時作為整合合和細(xì)化各部部門下月工作作的參考戰(zhàn)略行動由經(jīng)營分析職能部部門填寫該部部分根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃和年初確定定的公司年度度運作計劃，用“行動計劃描描述”的方式體現(xiàn)現(xiàn)上月展開行行動的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計劃劃的名稱以及及詳細(xì)內(nèi)容，具具體包括：戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動內(nèi)容起始與結(jié)束時間關(guān)鍵里程碑關(guān)鍵績效指標(biāo)等根據(jù)附件中的“公公司及部門績績效考核指標(biāo)標(biāo)”、“業(yè)務(wù)分析”和“預(yù)算執(zhí)行分分析”，選取與該該戰(zhàn)略行動執(zhí)執(zhí)行情況有關(guān)關(guān)的信息，反反映在“實際執(zhí)行情情況”中，具體內(nèi)內(nèi)容可包括：：戰(zhàn)略行動實際開始始時間，是否否能夠按計劃劃完成、若不不能則估計預(yù)預(yù)計完成的時時間；實際進(jìn)進(jìn)行到哪個階階段、完成哪哪些關(guān)鍵里程程碑；支出的的實際發(fā)生情情況使用即定關(guān)鍵績效效指標(biāo)評估的的完成質(zhì)量如如何；實施過過程中遇到哪哪些阻礙、需需要哪些部門門及其他資源源的支持等將原定行動計劃與與實際執(zhí)行情情況進(jìn)行比較較，并結(jié)合“市場與競爭爭者分析”中對公司外外部環(huán)境的分分析結(jié)果，從從公司戰(zhàn)略出出發(fā)提出對下下階段特別是是下月公司運運作計劃及主主要涉及部門門運作計劃的的方向性調(diào)整整建議，反映映在“對下階段行行動計劃的調(diào)調(diào)整建議”中，此部分分將在編制“下月重點工工作”時作為整合合和細(xì)化部門門下月工作的的參考下月重點工作由經(jīng)營分析職能部部門填寫該部部分參考“公司關(guān)鍵績績效指標(biāo)”、“市場與競爭爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)內(nèi)部運營情況況和公司外部部環(huán)境的分析析結(jié)果，并由由此提出的方方向性改進(jìn)/應(yīng)對/調(diào)整建議，整整合、調(diào)整和和細(xì)化下月公公司運作計劃劃，并將有關(guān)關(guān)計劃的調(diào)整整分解到主要要責(zé)任部門的的運作計劃調(diào)調(diào)整中去，此此部分將作為為“主要討論議議題”之一，經(jīng)營營分析會將就就該部分進(jìn)行行詳細(xì)的討論論表格的具體填寫方方法請參照本本手冊第四章章《公司與部部門運作計劃劃》中的有關(guān)關(guān)說明。其中中在“性質(zhì)”欄中需表明明填寫該項工工作任務(wù)“屬原運作計計劃”、“部分修改運運作計劃”或“原運作計劃劃外工作”，以明確公公司及部門運運作計劃已經(jīng)經(jīng)按經(jīng)營分析析會的討論結(jié)結(jié)果進(jìn)行了修修正主要討論議題由經(jīng)營分析職能部部門填寫該部部分，經(jīng)總經(jīng)經(jīng)理修改、確確定后將在經(jīng)經(jīng)營分析會上上逐項討論根據(jù)“公司關(guān)鍵績績效指標(biāo)”、“市場與競爭爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)內(nèi)部運營情況況和公司外部部環(huán)境的分析析結(jié)果，將在在此過程中發(fā)發(fā)現(xiàn)的市場環(huán)環(huán)境的重大變變化或競爭者者的市場行為為、發(fā)生重大大預(yù)算執(zhí)行偏偏差的事件、上上月工作的弱弱點或難點及及“下月重點工工作”作為經(jīng)營分分析