MS管理模式及項目管理知識體系

宋延慶

JULY232005北京大學房地產(chǎn)MBA課程班

項目管理規(guī)劃與體系設計（PMS管理模式）

蘭德咨詢（中國）有限公司專業(yè)之道惟精惟一

內(nèi)容概要

一、房地產(chǎn)開發(fā)模式二、多項目開發(fā)的基本情況三、產(chǎn)品模式研究四、快速發(fā)展中存在的問題五、項目管理規(guī)劃六、項目管理體系設計七、項目管理體系管理（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（二）項目管理模式的選擇（三）以項目制為核心的公司組織機構(gòu)設計（四）項目組織管理（五）項目目標管理（六）項目計劃管理（七）項目財務管理（八）項目開發(fā)流程管理（九）薪酬及考核管理（十）其它1、投資決策管理2、規(guī)劃設計管理3、供方與采購管理4、工程管理5、銷售管理6、客戶關系管理7、驗收與交付管理

第一部分房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化1、市場政策的變化必將導致房地產(chǎn)投資模式的變化2、新投資模式必將導致開發(fā)模式的變化3、新開發(fā)模式又導致投資模式的變化——新開發(fā)模式需要持續(xù)的資金流——要有持續(xù)的資金流必須實行多項目開發(fā)快速增長的路徑——強化內(nèi)部管理，健全管理制度，降低項目成本和企業(yè)運營費用進行項目不可行性研究，降低項目投資風險進行產(chǎn)品創(chuàng)新，提高項目的附加值、利潤率確立產(chǎn)品模式進行連鎖開發(fā)1億10億100億3年4年5年第二部分多項目開發(fā)的基本情況2002年12月，我公司市場研究室對300家三級以上資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目開發(fā)的情況進行了抽樣調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示：有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著兩個以上的項目，有4%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著四個以上的項目，8.67%的房地產(chǎn)企業(yè)有異地開發(fā)項目。多項目開發(fā)基本情況調(diào)查

對于多項目開發(fā)的目的，有94%的企業(yè)選擇了“實現(xiàn)資本、規(guī)模的快速擴張”，87%的企業(yè)選擇了“整合資源，充分利用既有資源”，83%的企業(yè)選擇了“創(chuàng)建知名品牌，提升品牌附加值”。

調(diào)查同時顯示——附：部分企業(yè)情況萬科產(chǎn)品理念：“旨在推銷一種新的生活方式。萬科開發(fā)房地產(chǎn)，不以贏利為唯一目標，也不只是單純?yōu)榭蛻籼峁┚铀?，而是從滿足現(xiàn)代人追求舒適、便利、完美的生活方式出發(fā)，自始至終為客戶的各種合理需求而提供盡善盡美的服務,即便暫時犧牲部分經(jīng)營利潤也在所不惜……要有創(chuàng)造城市文化的責任感，對城市負責，對后代負責。”開發(fā)理念：造就·生活·夢想進入城市：共17個城市（鞍山、沈陽、長春、大連、北京、成都、東莞、廣州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、無錫、武漢、中山）正在銷售的項目數(shù)量：29個正在運作的項目：70個萬科（續(xù)）項目系列

城市花園系列（城市中心區(qū)外圍住宅）四季花城系列（城郊結(jié)合部）金色家園系列（城市中心區(qū)住宅重建）自然人文系列（尊重自然，尊重文脈）銷售額

2004年：91.6億2005年：120億10年內(nèi)：1000億元（占3％份額，正在做第二個20年規(guī)劃，10年內(nèi)計劃進入100個城市，同時運作300個項目）金地地開發(fā)理念：創(chuàng)創(chuàng)造生活新空空間科學筑家已進入城市：：深圳、上海、、北京、武漢漢、珠海、東東莞莞、廣廣州計劃進入的城城市：天津、沈陽、、成都、重慶慶項目數(shù)量：9個在售項目目銷售額：28.4億元。。綠城開發(fā)理念：“以人為本””的開發(fā)理念念其最重要的的內(nèi)涵就是強強調(diào)人與自然然、人與人、、人與自我精精神世界的和和諧統(tǒng)一。企業(yè)理理念：：真誠誠、善善意、、精致致、完完美已進入入城市市：12個個城市市（上海海、南南昌、、西安安、杭杭州等等）正在開開發(fā)的的項目目：20多多個復地地價值觀觀：品牌價價值內(nèi)內(nèi)涵和和企業(yè)業(yè)文化化的核核心價價值觀觀是"責任任、創(chuàng)創(chuàng)新、、關懷懷、共共贏"，我我們致致力于于以理理想的的工作作品質(zhì)質(zhì)來提提高我我們的的產(chǎn)品品價值值、員員工價價值和和企業(yè)業(yè)價值值，力力爭成成為全全社會會最受受尊敬敬的房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)之一一。經(jīng)營理理念：：共創(chuàng)創(chuàng)理想想空間間已進入入城市市：北京、、武漢漢、南南京、、無錫錫等項目情情況：：已建18個個、在在建10個個、預預建13個個(截止止03.11月月)發(fā)展目目標：：繼續(xù)專專注于于開發(fā)發(fā)優(yōu)質(zhì)質(zhì)住宅宅，為為客戶戶提供供理想想生活活空間間。保保持持持續(xù)穩(wěn)穩(wěn)健的的企業(yè)業(yè)發(fā)展展之路路，努努力成成為中中國最最優(yōu)秀秀的房房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)業(yè)之一一。發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略：面向中中國經(jīng)經(jīng)濟快快速增增長的的中心心城市市，面面向迅迅速成成長的的城市市新興興白領領階層層，以以專業(yè)業(yè)的開開發(fā)理理念、、全國國品牌牌連鎖鎖的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，，定位位在城城市高高級白白領階階層，，為中中國的的青年年白領領打造造“城城市新新興白白領公公寓””―――全國國現(xiàn)代代時尚尚住宅宅的經(jīng)經(jīng)典品品牌，，開辟辟一條條高度度專業(yè)業(yè)發(fā)展展道路路。進入城城市：共10個：：北京京、天天津、、重慶慶、濟濟南、、長沙沙、沈沈陽、、武漢漢、南南寧、、柳州州、桂桂林陽光100企業(yè)精精神：：誠信、、務實實、專專業(yè)、、團隊隊、積積極、、創(chuàng)新新企業(yè)宗宗旨：：提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)創(chuàng)創(chuàng)新的的樓宇宇產(chǎn)品品和服服務使使人們們的生生活更更加美美好。。開發(fā)過過的項項目數(shù)數(shù)量：：50多多個已進入入的城城市：：北京、、重慶慶、成成都、、合肥肥正售項項目：：9個個華潤置置地其他他上海綠地2004年銷售額110億，其中房地產(chǎn)業(yè)務80億元。已進入16個城市富力集團03年40億，04年60億（北京29.61,廣州31），計劃05年80億，06年100億。11個項目順馳120億，其中融創(chuàng)30億14個城市34個項目中海地產(chǎn)04年銷售額60億合生集團04年突破100億，達到103億（廣40京30滬17津16）5個城市19個項目世茂集團上海、哈爾濱、綏芬河、武漢、福州、南京

大華集團12個項目6個省市深入認認識四四種關關系市場空空間＆企業(yè)發(fā)發(fā)展空空間機遇＆挑戰(zhàn)快速增增長＆持續(xù)發(fā)發(fā)展經(jīng)營＆管理第三部部分：：產(chǎn)品品模式式研究究萬科城市花花園系系列（（城市市中心心區(qū)外外圍住住宅））四四季季花城城系列列（城城郊結(jié)結(jié)合部部）金色家家園系系列（（城市市中心心區(qū)住住宅重重建））自自然然人文文系列列（自自然、、文脈脈）金地格林小小鎮(zhèn)/格林林春天天/格格林春春曉世茂濱江系系列陽光100陽光100國際際新城城萬達萬達商商業(yè)廣廣場SOHO中中國SOHO現(xiàn)現(xiàn)代城城/建建外SOHO/SOHO尚都都順馳水水景景系列列藍海/籃調(diào)調(diào)/籃籃灣奧林匹匹克奧林匹匹克花花園/中奧奧廣場場瑞安集集團新天地地系列列產(chǎn)品定定型的的基礎礎1、研研究確確立企企業(yè)的的發(fā)展展戰(zhàn)略略和經(jīng)經(jīng)營模模式；；2、研研究確確定企企業(yè)的的開發(fā)發(fā)理念念、經(jīng)經(jīng)驗、、優(yōu)勢勢；3、研研究已已開發(fā)發(fā)或正正在開開發(fā)的的項目目的風風格，，調(diào)查查項目目的社社會品品牌（（知名名度、、滿意意度））產(chǎn)品定定型的的八大大要素素1、城城市選選擇（（選擇擇擬進進入的的城市市）2、區(qū)區(qū)位選選擇（（選擇擇項目目在城城市的的中觀觀區(qū)位位）3、確確定項項目規(guī)規(guī)模（（占地地面積積，建建筑面面積））4、目目標客客戶選選擇（（研究究并鎖鎖定核核心消消費者者）5、確確定項項目風風格（（獨特特的、、便于于識別別的““符號號”））6、設設計定定型7、賣賣場設設計、、廣告告風格格定型型8、統(tǒng)統(tǒng)一的的VIS產(chǎn)品模模式研研究的的方式式企業(yè)組組織，，專業(yè)業(yè)機構(gòu)構(gòu)領銜銜，戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作伙伙伴配配合。。快速發(fā)發(fā)展中中的問問題第四部部分多項目目開發(fā)發(fā)存在在的“成長長的煩煩惱””接口關系不明確、爭權(quán)普遍內(nèi)部制度不健全資金鏈出現(xiàn)問題公司指令執(zhí)行變異與合作單位關系緊張對品牌貢獻率不大與預期利潤率偏差率較大在快速速擴張張下，，企業(yè)業(yè)的資資金、、人員員、資資源等等已明明顯出出現(xiàn)極極限狀狀態(tài)下下的不不適應應綜合合癥??！速度風風險險：快快速發(fā)發(fā)展綜綜合癥癥原因因分分析析支持匱匱乏戰(zhàn)略匱匱乏管理匱匱乏資金匱匱乏資源匱匱乏意識匱匱乏第五部部分：：項目目管理理規(guī)劃劃項目管管理規(guī)規(guī)劃≠≠項目目管理理項目管管理規(guī)規(guī)劃是是一個個新課課題，，在房房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)更更有待待研究究。項目管管理體體系設設計第六六部部分分項目管管理體體系所所涉及及的內(nèi)內(nèi)容（一））以項項目制制為核核心的的公司司發(fā)展展戰(zhàn)略略規(guī)劃劃（二））項目目管理理模式式的選選擇（三））以項項目制制為核核心的的公司司組織織機構(gòu)構(gòu)設計計（四））項目目組織織管理理（五））項目目目標標管理理（六））項目目計劃劃管理理（七））項目目財務務管理理（八））項目目開發(fā)發(fā)流程程管理理（九））薪酬酬及考考核管管理（十））其它它（一））以項目目制為為核心心的公公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃競爭的的四個個階段段成本/價格格競爭爭性價價比比競競爭爭模式式競競爭爭品牌牌、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略競競爭爭———有規(guī)規(guī)劃劃總總比比沒沒有有規(guī)規(guī)劃劃強強，，早早規(guī)規(guī)劃劃總總比比晚晚規(guī)規(guī)劃劃好好企業(yè)戰(zhàn)略研究究的內(nèi)容1、戰(zhàn)略環(huán)境境分析（宏觀經(jīng)濟、、產(chǎn)業(yè)政策、、競爭態(tài)勢等等）2、競爭對手手分析（國內(nèi)、區(qū)域域、自我）3、企業(yè)特點點分析（發(fā)展歷程、、經(jīng)驗教訓、、行業(yè)地位、、優(yōu)勢劣勢勢）4、戰(zhàn)略資源源分析（現(xiàn)有資源及及可整合的資資源）5、戰(zhàn)略選擇擇6、戰(zhàn)略規(guī)劃劃7、戰(zhàn)略執(zhí)行行建議———盡快調(diào)整原來來的發(fā)展規(guī)劃劃時間不宜太長長，內(nèi)容不要要太虛企業(yè)應盡快由由市場政治家家轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略略管理者，由由公司發(fā)展中中的關系導向向、機會導向向、銀行導向向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略略導向。（二）項目管管理模式1、項目類別別按地域劃分：：有本地項目目和異地項目目按股權(quán)劃分：：有獨資、控控股項目和參參股合作項目目按級別劃分：：可劃分為一一級、二級、、三級項目2、項目模式式本地直屬項目目部異地項目公司司控股項目公司司參股項目公司司示例：某集團團公司項目等等級項目等級級標準特級項目：規(guī)規(guī)劃總建筑面面積50萬平方米（含含）以上；一級項目：規(guī)規(guī)劃總建筑面面積30萬（含）至50萬平方米；二級項目：規(guī)規(guī)劃總建筑面面積20萬（含）至30萬平方米；三級項目：規(guī)規(guī)劃總建筑面面積10萬（含）至20萬平方米；四級項目：規(guī)規(guī)劃總建筑面面積10萬平方米以下下。以下情況可以以對項目等級級進行調(diào)整：：★以高檔商品品房和公共建建筑為主的開開發(fā)項目，在在確定項目等等級時，同等等規(guī)?？缮细「∫患墸弧飳儆谖７扛母脑靺^(qū)域內(nèi)的的開發(fā)項目，，在確定項目目等級時，同同等規(guī)模可上上浮一級。3、職能定位位集團（總）公公司的定位決策中心支持中心管理中心項目部/項目目公司的定位位執(zhí)行中心利潤中心——必須高度度體現(xiàn)責、權(quán)權(quán)對等！——項目制下下部門職權(quán)將將發(fā)生轉(zhuǎn)變，，部門被“邊邊緣化”成為為必然。股東大會董事會總裁副總裁總監(jiān)部門（中心）部門（中心）部門（中心）……A模式B模式C模式最高權(quán)利中心心決策中心執(zhí)行中心最高管理者監(jiān)管中心職能定位4、管理機制制直線職能制項目經(jīng)理制項目管理模式式的選擇1、單項目管理理單項目管理比比較簡單，從從總經(jīng)理到副副總經(jīng)理、職職能部門經(jīng)理理、主管、辦辦事員，幾乎乎都是采用扁扁平化的垂直直管理模式。。直線職能制制的垂直管理理模式是單項項目管理的最最實用、最有有效的管理模模式?？偨?jīng)理管理者代表決策委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購部造價部銷售部客服部辦公室財務部項目組織機構(gòu)示意圖：2、多項目管理理多項目同時運運作開發(fā)的特特點多項目同時運運作開發(fā)，各各項目在地點點、物業(yè)類型型、產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)、客戶定位位、價格、營營銷策略等方方面均有不同同性，所以在在投資管理上上、人力資源源管理上、產(chǎn)產(chǎn)品設計上、、銷售上都會會有所不同。。而公司希望望能通過項目目的開發(fā)銷售售實現(xiàn)公司資資本/規(guī)模的快速擴擴張，從而符符合公司的品品牌發(fā)展戰(zhàn)略略。垂直管理幾個項目的工工作均統(tǒng)一在在公司的一個個部門操作，，各部門同時時負責所有項項目該階段的的工作。優(yōu)點：A、有利于節(jié)省省人力；B、有利于充分分利用公司已已有的公共關關系資源，降降低重新公關關的費用；C、有利于有有效控制，便便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)，共同行動動。垂直管理的缺缺點A、職能部門權(quán)權(quán)利集中，易易產(chǎn)生權(quán)力““尋租”；B、職能人員責責任大，對人人員的素質(zhì)要要求非常高，，一旦離職會會造成工作嚴嚴重脫節(jié)；C、職能人員多多頭管理、工工作繁忙，易易顧此失彼、、親疏有別D、項目目總經(jīng)經(jīng)理權(quán)權(quán)利過過小，，受多多頭管管理，，積極極性不不高；；E、實際際工作作中定定是：：問題題集中中于總總經(jīng)理理，使使總經(jīng)經(jīng)理成成為不不斷開開會和和協(xié)調(diào)調(diào)的機機器。?！刹捎脝螁雾椖磕康拇勾怪惫芄芾砟ＤＪ斤@顯然是是不行行的。。獨立項項目公公司優(yōu)點A、分工明明確，，責任任明確確，目目標明明確，，項目目公司司內(nèi)部部人員員對項項目會會有很很深的的認識識；B、項目公公司經(jīng)經(jīng)理權(quán)權(quán)利集集中，，便于于指揮揮和決決策；；C、易實現(xiàn)現(xiàn)本土土化經(jīng)經(jīng)營。。獨立項項目公公司缺點A、機構(gòu)龐龐大，，管理理的等等級太太多，，管理理成本本太高高；B、項目總總經(jīng)理理權(quán)利利集中中，一一旦離離職或或工作作失誤誤，會會給項項目造造成重重大的的影響響和損損失；；C、不利于于公司司現(xiàn)有有內(nèi)部部資源源和公公共關關系資資源的的利用用，易易造成成重復復浪費費；D、項目之之間各各自為為戰(zhàn)，，領導導風格格會決決定項項目風風格；；E、項目之之間溝溝通減減少，，不便便于統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)協(xié)調(diào)，，共同同行動動，公公司品品牌的的統(tǒng)一一性會會受一一定影影響。?！晖耆刹捎庙楉椖抗局浦频墓芄芾砟ＤＪ斤@顯然也也是不不行的的。公司希希望（（挑戰(zhàn)戰(zhàn)點））——公公司能能對各各項目目實現(xiàn)現(xiàn)及時時、有有效的的服務務和監(jiān)監(jiān)控；；——充充分利利用公公司既既有的的公共共關系系資源源；——充充分利利用、、整合合和配配置公公司內(nèi)內(nèi)部的的資金金、人人力等等資源源；——充充分調(diào)調(diào)動項項目部部的主主動性性、積積極性性和創(chuàng)創(chuàng)新能能力，，決策策迅速速、正正確；；——實實現(xiàn)公公司規(guī)規(guī)模的的快速速擴張張；——建建立連連鎖運運營、、持續(xù)續(xù)發(fā)展展的公公司品品牌………——因此，，建立立垂直直管理理與獨獨立項項目公公司管管理相相結(jié)合合的、、與公公司實實際和和項目目實際際相適適宜的的（弱弱勢））項目目經(jīng)理理制是是項目目制初初期最最合理理、最最理想想的管管理模模式。?！徊煌牡捻椖磕磕Ｊ绞讲捎糜貌煌墓芄芾砟ＤＪ?。。5、本本地項項目部部（1））工程程部下下的項項目（（工程程）部部（2））項目目制下下的項項目部部———以工工程管管理為為主的的弱勢勢項目目部——沒沒有人人事權(quán)權(quán)——有有一定定的財財務權(quán)權(quán)——辦辦理施施工許許可證證和水水、電電等手手續(xù)——一一定額額度下下的招招標、、簽證證、結(jié)結(jié)算終終審6、異異地項項目公公司是具有有法人人資格格的獨獨資項項目部部可根據(jù)據(jù)項目目級別別決定定是否否設立立部門門——具具有一一定的的人事事權(quán)——授授權(quán)額額度下下的財財務權(quán)權(quán)——辦辦理除除了土土地手手續(xù)以以外的的其他他手續(xù)續(xù)——組組織招招標（（公司司參與與、監(jiān)監(jiān)督））——一一定額額度下下的變變更簽簽證、、預結(jié)結(jié)算終終審7、控控股、、合作作項目目公司司具有獨獨立法法人資資格依據(jù)《《公司司章程程》和和合作作協(xié)議議進行行監(jiān)督督管理理。完善公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)是是關鍵鍵。8、多多重機機制的的復合合（1））資源源共享享機制制供方客戶媒體金融機構(gòu)資源平臺政府投資者（2））信息息共享享機制制信息平臺行業(yè)信息市場信息資源信息公司重大事項公司經(jīng)營信息項目開發(fā)信息（3））權(quán)力力制衡衡機制制項目部部內(nèi)部兩兩級監(jiān)監(jiān)督三級決決策管管理項目日日常管管理公司經(jīng)經(jīng)營管管理重大事事項決決策四重項項目監(jiān)監(jiān)管董事會會審計監(jiān)監(jiān)察工作流程控控制財務監(jiān)監(jiān)管項目人人員監(jiān)督（4））快速速反應應機制制應急及及突發(fā)發(fā)事件件必須盡盡快決決策的的事項項一般事事務性性、流流程性性工作作注意要要點1、““精兵兵簡政政”2、同同類同同級項項目政政策一一致3、前前期集集權(quán)，，逐步步放權(quán)權(quán)；項項目部部先弱弱后強強4、防防止部部門與與項目目部爭爭權(quán)（三））以項目目制為為核心心的公公司組組織機機構(gòu)設設計1、什什么是是組織織？其一是是有一定定目的的、結(jié)結(jié)構(gòu)，，互相相協(xié)作作并與與外界界相聯(lián)聯(lián)系的的人群群集體體。組織的的第二二個含含義是是組織織工作作。管理模式式、管理理機制決決定組織織機構(gòu)設設計2、組織織機構(gòu)設設計的內(nèi)內(nèi)容（1）基基于新開開發(fā)模式式的工作作流程識識別與設設計（2）明明確工作作任務（3）職職責分配配（4）工工作接口口關系（5）定定崗定員員研究發(fā)展部是本程序的主控部門，負責：1．負責項目的資源調(diào)查和有關數(shù)據(jù)資料的匯總。2．負責項目的論證。3．負責編制、報送項目的可行性報告。銷售部1．負責項目的市場調(diào)查；2、負責市場售價、銷售收入、租金收入、銷售費用等的測算。計劃成本部1．負責項目成本的測算；2．組織編制項目總進度計劃。財務部負責項目財務費用的測算，參與評估分析。副總經(jīng)理指導、協(xié)助分管部門的工作?；蛘哓撠熃M織進行主管項目的可行性研究工作?？偨?jīng)理1．提出可行性研究的指導意見和改進意見。2．提請董事會討論、批準項目投資事宜。董事會戰(zhàn)略與投資委員會按照職責權(quán)限、決策程序、議事規(guī)則進行投資決策。可行性研研究工作作流程示例：示例：設計方案案評審工工作流程程研究發(fā)展部1．組織各階段設計評審；2．整理《評審報告》；3．與設計單位溝通，提出設計改進建議書，并督促設計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設計改進；4．參與項目公司組織的圖紙會審，提出設計改進建議。項目公司1．參與研究發(fā)展部組織的設計評審，提出設計改進建議；2．組織圖紙會審，并邀請有關部門參加；3．整理《圖紙會審記錄》，督促設計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設計改進?？偣こ處煿こ碳夹g部參與設計評審和圖紙會審，重點在“工程技術方面”提出設計改進建議。銷售部參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力方面”提出設計改進建議。計劃成本部參與設計評審，重點在“工程造價、工程造價與投資預算的偏差率等方面”提出設計改進建議。特邀的市場、技術、經(jīng)濟方面專家參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力、可行性、經(jīng)濟性方面”提出設計改進建議?？偨?jīng)理1．參與研究發(fā)展部組織的設計評審，提出設計改進建議；2．確認設計方案。工作任務務≠職責責職責具體工作作具體工作作具體工作作具體工作作具體工作作具體工作作職責分配配股東大會會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理理、總監(jiān)監(jiān)部門項目部工作接口口關系公司各部部門（中中心）與與各項目目的橫向向工作接接口關系系工作接口口關系部門名稱部門（中心）項目部通用職責12…總裁辦公室12…人力資源部部財務管理部財務部資金管理中心項目管理中心設計管理部工程管理部銷售管理部部門N金地集團團組織機機構(gòu)圖華潤置地地組織機機構(gòu)計劃部公關部檔案室行政部總經(jīng)辦財務部資金管理中心研發(fā)部經(jīng)營部設計管理部網(wǎng)絡部人力資源部法律部工程管理部招標采購中心合同預算部客服中心董事長總經(jīng)理技術發(fā)展委員會公司投資地產(chǎn)項目，以項目經(jīng)理制執(zhí)行華潤特點：1、公司所有項目營銷由華潤置地經(jīng)濟公司承擔，專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運作2、實行項目經(jīng)理制、總工負責制、建筑師責任制3、市場反應較慢、管理隊伍年輕化4、華遠分流人才、內(nèi)傷較大5、資金、品牌、規(guī)劃有優(yōu)勢6、逐漸形成自己開發(fā)模式。例如鳳凰城項目與翡翠城項目信息化平臺建立維護合同起草、審核、執(zhí)行、監(jiān)約、做工程預算總工負責制鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城成都翡翠城華潤俱樂部市場研究、土地談判、前期策劃規(guī)劃局、立項、證照辦理總建筑師負責，每個項目實行責任建筑師制萬科周刊秘書處檔案室行政部總經(jīng)辦董事長總經(jīng)理萬科集團組織機構(gòu)監(jiān)事長財務管理部資金結(jié)算中心建筑研究中心工程管理部企劃部管理總部物業(yè)管理部人力資源部審計法務部投資決策中心區(qū)域項目利潤中心大連萬科天津萬科北京萬科深圳萬科武漢萬科南京萬科沈陽萬科財務部營銷部工程管理部綜合部分管財務、成本、預算分管營銷分管工程、規(guī)劃設計、工程、采購、預算人力資源、行政、信息等功能集合成本費用中心萬科特點：1、最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導職業(yè)化管理2、管理比較規(guī)范3、集團本部為投資決策中心，從事戰(zhàn)略高度事宜4、各地區(qū)為法人治理機制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)控制5、分公司授權(quán)較大，機構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)約功能6、人力資源管理非常重視，強調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好7、薪酬較低，強調(diào)職業(yè)生涯，人才流動大股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術部總經(jīng)濟師計劃成本部行政管理部人力資源部證券部財務部財務總監(jiān)銷售部客戶服務中心總工程師董事會秘書項目公司項目公司項目公司項目公司總經(jīng)理助理審計部天鴻寶業(yè)業(yè)組織機機構(gòu)圖組織機構(gòu)構(gòu)設計文件成果組織機構(gòu)構(gòu)圖職責分配配專業(yè)委員員會工作作規(guī)程工作接口口關系表表定崗定員員標準（四）項項目組織織管理項目公司司組織機機構(gòu)設計計、崗位位設置項目公司司經(jīng)理工工作條例例項目部的的組建、、解散及及勞動關關系管理理1、項目目部機構(gòu)構(gòu)設計、、崗位設設置合作項目目公司、、一級異異地項目目公司設設立部門門，但不不宜超過過五個。。異地二級級項目可可只設崗崗位，也也可設立立部門，，但不宜宜超過四四個。本地項目目、三級級項目不不應設立立部門。。部門設立立項目經(jīng)理理項目副經(jīng)經(jīng)理經(jīng)理助理理綜合管理理部（辦公室室）財務部（兼合同同預算））工程部（兼采購購）營銷部（策劃、、銷售））成本部（采購、、造價））崗位設置置項目經(jīng)理理項目副經(jīng)經(jīng)理經(jīng)理助理理行政主管管工程主管管銷售公司司代理公司司工程造價價主管技術主管管2、項目目經(jīng)理任職條件件聘任方式式職責權(quán)限限薪酬考核核解聘項目副經(jīng)經(jīng)理項目開發(fā)發(fā)經(jīng)營責責任書——形成成《項目經(jīng)理理工作條例例》3、項目目部組建建、解散散及勞動動關系管管理組建項目人員員異動解散項目人員員勞動關關系示例房地產(chǎn)開開發(fā)項目目各階段段崗位設設置一覽覽表（五）項目目目標管管理1、目標標體系利潤指標標（是正向向指標中中的重要要指標））進度指標標銷售指標標成本控制制指標（否定指指標）質(zhì)量指標標（否定指指標）（注：主主指標所所占比重重和否定定指標扣扣減標準準根據(jù)項項目情況況由公司司確定，，并在《《項目開開發(fā)經(jīng)營營責任書書》中明明確））2、目標標管理目標制定目標………目標控制控制措施跟蹤實施原因分析預警糾偏調(diào)整目標目標控制制措施項目目標標控制方方法是以各種種文件、、報表、、圖表等等為主要要工具，，以定期期或不定定期地召召開各類類有關人人員參加加的會議議為主要要方法，，再加上上溝通各各方面信信息的通通訊聯(lián)系系制度。。項目控制制文件（包括合合同、管管理制度度、工作作規(guī)程、、計劃文文件）項目控制制會議績效管理理原因分析析糾偏3、項目目終止終止的情情形（1）項項目目標標已經(jīng)實實現(xiàn)；（2）項項目的目目標已無無望實現(xiàn)現(xiàn)，工作作開始放放慢或已已經(jīng)停止止，但不不能繼續(xù)續(xù)延長項項目時間間；（3）項項目組織織或環(huán)境境發(fā)生重重大變化化，使項項目無法法繼續(xù)開開展；（4）項項目目標標已經(jīng)實實現(xiàn)，約約定工期期截止時時間已到到，房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)事業(yè)部部和項目目部應共共同及時時把項目目推向結(jié)結(jié)束階段段，及時時確定結(jié)結(jié)算時間間，避免免因遲緩緩的項目目結(jié)尾，，導致管管理松懈懈和增加加無端的的費用，，以及項項目拖延延帶來的的負面效效應。終止處理理4、項目目后評價價評價主體體：公司考核核委員會會或后評評價小組組；或由管理咨詢詢公司和和專家進進行獨立立項目后后評價。。評價內(nèi)容容項目目標標完成情情況評價價經(jīng)驗教訓訓總結(jié)綜合評價價和結(jié)論論（包括完完全成功功、很成成功、基基本成功功、有限限成功、、不成功功）建議和措措施（項目的的補救和和延續(xù)措措施，項項目的可可持續(xù)發(fā)發(fā)展措施施，項目目可改進進措施，，項目的的不可控控因素處處理措施施等）《項目后后評價報報告》（六）項項目計劃劃管理1、項目目總進度度計劃——控制制關鍵時時間節(jié)點點，縮短短項目開開發(fā)周期期——項目目總進度度計劃是是項目的的“計劃劃目標””。項目評估決策辦理報批報建手續(xù)招標開工準備工程管理驗收、交付產(chǎn)品策劃營銷策劃市場推廣銷售物業(yè)前期介入客戶服務物業(yè)管理2、分計計劃項目質(zhì)量量計劃項目資金金計劃項目銷售售計劃年度計劃劃季度計劃劃月度計劃劃沒有變化化就沒有有計劃??！計劃管理理就是管管“變化化”?。ㄆ撸╉楉椖控攧談展芾肀镜刂睂賹夙椖坎坎浚航y(tǒng)一管理理本地項目目公司：：會計集中中辦公，，現(xiàn)場可可設出納納異地項目目公司：：委派會計計資金管理理：統(tǒng)一調(diào)調(diào)度，集集中管理理資金專用用帳戶：：除備用用金外的的所有收收支均在在相應的的指定帳帳戶，由由公司統(tǒng)統(tǒng)一管理理。項目目公司不不得坐支支。備用金帳帳戶帳戶戶：用于于日常管管理費用用支出臨時專項項撥款：：《臨時時專項撥撥款申請請》1、項目目資金預預算管理理預算管理理的組織織董事會———公司司預算管管理委員員會———財務部部——項項目部預算編制制（彈性性預算編編制法））年度———季度———月度度預算內(nèi)資資金管理理預算外資資金管理理執(zhí)行與反反饋2、項目目成本核核算管理理計劃成本本編制成本核算算成本（動動態(tài)）分分析成本分析析的方法法可采用用對比分析析法和因素分析析法；特殊的工工程成本本，可采采用專家評價價法。成本管理理責任制制及考核核（八）開開發(fā)流程程管理1、投資資決策管管理2、規(guī)劃劃設計管管理3、供方方與采購購管理4、工程程管理（（進度、、造價、、質(zhì)量））5、銷售售管理6、客戶戶關系管管理7、驗收收與交付付管理1、投資資決策管管理土地投標標與土地地儲備項目可行行性研究究項目不可可行性研研究評估決策策2、規(guī)劃劃設計管管理（1）報報批報建建管理———越不不可控越越可控☆明確確每一項項證照手手續(xù)每一一個環(huán)節(jié)節(jié)的主辦辦、協(xié)辦辦、辦理理時間等等☆考勤勤、保密密管理，，品牌維維護（2）設計管理理——重中中之重設計管理理標準化化流程設設計設計管理理的內(nèi)容容（1）項項目設計計策劃（2）設設計設計計單位選選擇（3）設設計委托托書的編編制（4）設設計過程程控制（5）設設計評審審（規(guī)劃設設計方案案評審、、建筑單單體評審審、施工工圖會審審）（6）設設計變更更管理（7）設設計改進進3、供方方與采購購管理供方管理理采購管理理合同管理理計劃管理理價格管理理質(zhì)量管理理4、工程程管理進度控制制造價控制制☆工程程預算編編制☆工程程變更洽洽商☆工程程結(jié)算審審核質(zhì)量控制制質(zhì)量控制制措施（1）嚴嚴格執(zhí)行行ISO9001：2000體系文文件的規(guī)規(guī)定；（2）所所選擇的的供方應應通過ISO9001：2000標標準認證證，并繳繳納質(zhì)量量保證金金；（3）嚴嚴格審核核并監(jiān)督督項目質(zhì)量量計劃的執(zhí)行情情況；（4）審審圖管理理：重點點審查日日后易發(fā)發(fā)生質(zhì)量量問題的的關鍵部部位和工工程做法法；（5）施施工組織織設計審審查管理理；（6）工工程樣板板管理；；（7）施施工期間間的質(zhì)量量檢查；；（8）公公司代表表建設單單位進行行工程竣竣工驗收收。5、銷售售管理項目制下下的銷售售模式營銷部（（銷售部部）營銷中心心＋項目目部自銷銷過渡銷售管理理部銷售管理理部（公司控控股的二二級法人人的）銷售公司司（公司委委托的））銷售代理理公司營銷中心心營銷中心策劃部銷售部客戶服務部項目銷售部總經(jīng)理策劃總監(jiān)銷售總監(jiān)項目N銷售經(jīng)理項目N策劃經(jīng)理客服主管銷售主管客服總監(jiān)置業(yè)顧問平面設計文案二級法人人的銷售售公司銷售管理理的內(nèi)容容（1）銷銷售計劃劃管理（2）媒媒體管理理及廣告告管理（3）銷銷售價格格管理（（定價、、調(diào)價、、折扣））（4）銷銷售傭金金管理（5）銷銷售統(tǒng)計計（6）房房帳管理理注:銷售售現(xiàn)場管管理、銷銷售流程程管理屬屬單項目目管理范范疇；銷售供方方管理屬屬于“供供方管理理”的范范疇；銷售合同同管理屬屬于“合合同管理理”的范范疇；銷售檔案案屬于““單項目目/檔案案管理””的范疇疇。6、客戶戶關系管管理以“客戶戶服務中中心/部部”為主主導的客客戶服務務體系大客戶服服務體系系客戶服務中中心（部）銷售中心（部/管理理部）物業(yè)管理公公司（中心）客戶服務副副總客戶關系管管理的內(nèi)容容（1）客戶戶溝通（溝通渠道道有公司網(wǎng)網(wǎng)站、項目目網(wǎng)站/業(yè)業(yè)主論壇、、客戶通訊訊、客戶會會、聯(lián)誼活活動、電話話等）（2）客戶戶投訴處理理（3）客戶戶信息資料料管理（4）客戶戶滿意度調(diào)調(diào)查7、驗收與與交付管理理綜合驗收物業(yè)接管交付維保（九）薪酬酬及考核管管理（屬于公司司薪酬、考考核體系的的內(nèi)容）1、薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)★基本工工資★崗位工工資★績效工工資（年度績效效工資和項項目績效工工資）★超額利利潤分享★福利、、補貼★股權(quán)激勵薪酬總額的的測算方法法：定額人人日法2、考核管管理考核目標考核周期考核主體考核結(jié)果的的應用（十）其它它項目信息管管理；應急預案管管理；行政事務管管理等。例：中體奧林匹克花園集團管理體系設計圖第一層次文件：法人治理、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌文化第二層次文件第三層次文件第四層次文件：項目部內(nèi)部管理文件銷售與客戶關系管理手冊項目管理手冊公共關系管理手冊財務管理手冊人力資源管理手冊行政管理手冊C模式（示范型項目）B模式（加盟型項目）A2模式（控股型項目）A1模式（控股型項目）GMS管理模式PMS管理模式相關文件1.0項項目可行行性研究與與評估、決決策管理2.0項項目證照照手續(xù)辦理理管理辦法法3.0設設計管理理4.0招招投標與與合同管理理5.0項項目資金金管理6.0項項目進度度控制管理理辦法7.0項項目工程程預結(jié)算與與材料設備備定價管理理辦法8.0工工程質(zhì)量量管理辦法法9.0項項目銷售售管理辦法法10.0項項目客戶戶關系管理理辦法11.0行行政管理理與后勤保保障管理辦辦法12.0項項目檔案案管理辦法法13.0應應急事件件處理規(guī)程程第五部分項目管理體體系的持續(xù)續(xù)改進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)管理體系項目管理模式項目組織管理項目目標管理開發(fā)流程管理實施/執(zhí)行管理評審體系修改…………DoCheckActPlan

持續(xù)改進蘭德——中中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)管理咨咨詢的先驅(qū)驅(qū)與領導者者謝謝有問題嗎？？北京：010－88440816上海：021－64326048山東：0531－88929128手機：137053196309、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/202310:04:11PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。2023/1/42023/1/42023/1/4Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。2023/1/42023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/41/4/202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。04一一月20232023/1/42023/1